Dr inż. Seweryn TCHÓRZEWSKI ZARZĄDZANIE PPROJEKTEM INNOWACYJNYM

Prezentacja na temat: "Dr inż. Seweryn TCHÓRZEWSKI ZARZĄDZANIE PPROJEKTEM INNOWACYJNYM"— Zapis prezentacji:

1 Dr inż. Seweryn TCHÓRZEWSKI ZARZĄDZANIE PPROJEKTEM INNOWACYJNYM
Wykłady Zabrze, 2008 r.

2 6. Innowacje a przedsiębiorczość
7. Innowacyjne zarządzanie firmą 8. Bariery wprowadzania innowacji 9. Zarządzanie innowacjami

3 6. Innowacje a przedsiębiorczość

4 Zasady innowacji (wg P. Druckera):
1. Co należy robić. 2. Czego nie należy robić. 3. Trzy warunki dla innowacji. 4. Konserwatywny nowator. 5. Zarządzanie przedsiębiorcze. 6. Przedsiębiorstwo przedsiębiorcze. 7. Polityka przedsiębiorcza. 8. Praktyka przedsiębiorcza.

5 1. Co należy robić a. Celowa, systematyczna innowacja zaczyna się od analizy okazji – od przemyślenia tego, co nazywa się źródłami okazji do innowacji. Poszukiwania źródeł okazji do innowacji trzeba zorganizować i przeprowadzić w regularny, systematyczny sposób.

6 1. Co należy robić b. Innowacja ma charakter zarówno koncepcyjny, jak i percepcyjny. Co powinna odzwierciedlać dana innowacja, aby ludzie, którzy mają się nią posługiwać, chcieli się nią posługiwać, aby dostrzegli w niej okazję dla siebie.

7 1. Co należy robić c. Aby innowacja była skuteczna, musi być prosta i na coś ukierunkowana. Innowacja tworząca nowe zastosowania i nowe rynki powinna być skierowana na konkretną potrzebę, którą zaspokoi, lub na określony finalny skutek, który wywoła.

8 1. Co należy robić d. Skuteczne innowacje starają się załatwić jedną, konkretną sprawę. Rozpoczęcie innowacji powinno być możliwe od małych pieniędzy, niewielu ludzi i małego, ograniczonego rynku.

9 1. Co należy robić e. Skuteczna innowacja powinna zdążać do przywództwa – od małej niszy ekologicznej do zdominowania przemysłu lub rynku.

10 2. Czego nie należy robić a. Nie należy być zbyt sprytnym. Wszystko, co jest zbyt sprytne, czy to w projekcie, czy w realizacji, niemal zawsze musi zawieść. b. Nie należy się rozpraszać, tzn. nie należy robić zbyt wielu rzeczy naraz.

11 2. Czego nie należy robić c. Nie należy wprowadzać innowacji dla przyszłości. Innowacje należy wprowadzać dla teraźniejszości choć skutki mogą być długofalowe. Jeżeli innowacja nie ma natychmiastowego zastosowania w teraźniejszości, to pozostanie jedynie błyskotliwym pomysłem.

12 3. Trzy warunki dla innowacji
a. Innowacja jest pracą, która wymaga wiedzy, a często również ogromnej pomysłowości. b. Nowatorzy muszą umieć wykorzystywać swoje silne strony. c. Innowacja jest skutkiem wywołanym w gospodarce i w społeczeństwie przez zmianę zachowań klientów, albo zmianę w procesie, tzn. w sposobie, w jaki ludzie pracują i coś wytwarzają.

13 4. Konserwatywny nowator
Innowacja jest związana z ryzykiem. Skuteczni nowatorzy są konserwatywni. Nie są nastawieni na ryzyko lecz na okazję. Odnoszą powodzenie w takim stopniu, w jakim systematycznie analizują źródła okazji do innowacji, następnie precyzują okazję i wykorzystują ją.

14 5. Zarządzanie przedsiębiorcze
a. Dzisiejsze przedsiębiorstwa, zwłaszcza duże, nie mają szans na przeżycie w dobie gwałtownych zmian i innowacji, jeśli nie zdobędą kompetencji przedsiębiorczych. b. Istniejące przedsiębiorstwa będą musiały się zmienić i to znacznie.

15 5. Zarządzanie przedsiębiorcze
c. Dla zapewnienia stabilizacji i przywództwa w okresie zmian zachodzących w dużej skali, istniejące przedsiębiorstwa będą musiały nauczyć się, jak przeżyć i jak prosperować. Uda im się to tylko pod warunkiem, że nauczą się, jak być skutecznymi przedsiębiorcami.

16 Zarządzanie przedsiębiorcze wymaga polityki i praktyki w trzech głównych dziedzinach:
a. Trzeba doprowadzić organizację do tego, aby była chłonna na innowacje i aby była skłonna postrzegać zmianę raczej jako okazję, niż jako zagrożenie. b. Niezbędny jest systematyczny pomiar, a przynajmniej oszacowanie efektywności firmy jako przedsiębiorcy i nowatora.

17 Zarządzanie przedsiębiorcze wymaga polityki i praktyki w trzech głównych dziedzinach:
c. Zarządzanie przedsiębiorcze wymaga konkretnej praktyki dotyczącej struktury organizacyjnej, obsady stanowisk kierowania, systemu płac, zachęt i nagród.

18 6. Przedsiębiorstwo przedsiębiorcze
a. Nie jest prawdą, że: wielkie przedsiębiorstwa nie wprowadzają innowacji, wielkość jest przeszkodą w przedsiębiorczości i innowacji.

19 6. Przedsiębiorstwo przedsiębiorcze
b. W przedsiębiorstwie zawsze istnieje pokusa karmienia dnia wczorajszego i głodzenia jutra. Jest to pokusa zabójcza, gdyż przedsiębiorstwo nie wprowadzające innowacji nieuchronnie starzeje się i podupada.

20 6. Przedsiębiorstwo przedsiębiorcze
c. Błąd obiegowej wiedzy polega na tym, że zakłada naturalny, twórczy czy spontaniczny charakter przedsiębiorczości i innowacji. Przedsiębiorczość nie jest “naturalna”, nie jest “twórczością”. Jest pracą.

21 6. Przedsiębiorstwo przedsiębiorcze
d. Przedsiębiorstwa przedsiębiorcze traktują przedsiębiorczość jak obowiązek – pracują nad tym, praktykują to.

22 7. Polityka przedsiębiorcza
a. Musi się spowodować, aby innowacja, a nie trzymanie się tego co już istnieje, była atrakcyjna i korzystna dla kierowników.

23 7. Polityka przedsiębiorcza
b. Musi się zdefiniować i rozpropagować potrzeby innowacji oraz określić czas na jej realizowanie.

24 7. Polityka przedsiębiorcza
c. Potrzebny jest plan innowacyjny z wytyczonymi, konkretnymi celami.

25 8. Praktyka przedsiębiorcza
Przedsiębiorczość wymaga wprowadzenia odpowiedniej praktyki zarządzania w przedsiębiorstwie, przy przyjęciu następujących zasad:

26 8. Praktyka przedsiębiorcza
a. Skoncentrowanie uwagi kierownictwa na okazjach. W firmach, którymi zarządza się dla przedsiębiorczości, organizuje się dwa zebrania poświęcone wynikom operacyjnym: jedno poświęcone problemom wynikającym z działalności operacyjnej, a drugie okazjom.

27 8. Praktyka przedsiębiorcza
b. Organizowanie co sześć miesięcy dwudniowej narady na szczeblu kierowniczym poświęconej przedsiębiorczości i innowacjom w firmie.

28 8. Praktyka przedsiębiorcza
c. Organizowanie sesji członka naczelnego kierownictwa z młodymi ludźmi z pionu badawczego, technicznego, produkcyjnego, rynkowego, finansowego. Przedmiotem sesji powinna być dyskusja o okazjach i zagrożeniach dla firmy.

29 7. Innowacyjne zarządzanie firmą

30 Systematyczne innowacje wymagają gotowości poszukiwania zmian jako sposobności (okazji) działania.

31 Systematyczna innowacja zawiera się w przemyślanych, celowych, i zorganizowanych poszukiwaniach zmian oraz systematycznych analizach okazji, tak aby zmiany te mogły stanowić propozycję dla innowacji ekonomicznych i społecznych.

32 Aby zapewnić sobie systematyczne innowacje, kierownictwo firmy musi stosować innowacyjny system zarządzania – zarządzanie innowacyjne.

33 Zarządzanie innowacjami 
zinstytucjonalizowany mechanizm tworzenia, rozwijania i promowania nowych pomysłów i rozwiązań – zapewnia przedsiębiorstwu stałą, a nie okazjonalną działalność proinnowacyjną, ułatwiającą szybkie i elastyczne reagowanie na sygnały i wyzwania rynku, a zarazem realizację obranej strategii.

34 Zarządzanie innowacyjne wykształca w firmie tzw
Zarządzanie innowacyjne wykształca w firmie tzw. dynamizm innowacyjny, polegający na permanentnym poszukiwaniu doskonałych i oszczędniejszych rozwiązań w zakresie techniki i technologii, organizacji produkcji i zarządzania, konstrukcji nowych wyrobów i stosowania nowych form ich sprzedaży.

35 Zarządzanie innowacyjne sprzyja powstaniu w przedsiębiorstwie kultury innowacyjnej.

36 Kultura innowacyjna kreuje pewien styl kierowania, zwany kierowaniem twórczym, w którym ceni się i nagradza nowe idee i pomysły, zachęca pracowników do udziału w opracowywaniu nowych rozwiązań, do popierania zmian, do skupiania się na efektach, a nie na działaniu.

37 Stwarza ona zatem korzystny klimat dla innowacji, gdyż cały system wartości, struktura organizacyjna, instrumenty ekonomiczne i zachowania kadry kierowniczej są ukierunkowane na wspierane i rozwijanie nowości, czyli na innowacje.

38 8. Bariery wprowadzania innowacji

39 Każda innowacja: wprowadza określone zmiany w firmie, burzy dotychczasowy uznawany przez pracowników porządek i stan rzeczy, narusza spoistość organizacyjną.

40 Pojawiają się bariery wprowadzania innowacji:
biurokratyczne – wynikające ze skostnienia struktur organizacyjnych i ze stereotypów myślenia, ekonomiczne – wynikające z braku środków finansowych na wprowadzenie innowacji, psychologiczne – wynikające z zachowania pracowników.

41 Najważniejsze są bariery natury psychologicznej – psychospołecznej.

42 Główne postawy pracowników firmy wobec innowacji:
1. Akceptacja – wysoka motywacja, zaangażowanie w proces innowacyjny.

43 2. Obojętność – spadek motywacji, brak zaangażowania, niezadowolenie.

44 3. Bierny opór – utrata motywacji, rozdrażnienie, frustracja, zniechęcenie.

45 4. Czynny opór – wrogość i agresja, konfliktowość, chęć ucieczki z trudnej sytuacji.

46 Stosunek pracownika do innowacji zależy od:
subiektywnego widzenia przez niego swojej własnej sytuacji, posiadanej wiedzy, doświadczenia i wyobraźni, stopnia zgodności wcześniejszych oczekiwań z osiągnięciami.

47 Zachowania się ludzi wobec innowacji są nacechowane sprzecznościami
 z jednej strony dążenie do zmiany, jako źródła poprawy warunków pracy i płacy,  z drugiej strony oporami wobec jej wprowadzenia, jako źródła zagrożeń.

48 Opór wobec innowacji (zmian) stanowi przejaw zdrowej reakcji ludzi, wynikającej z przywiązywania dużego znaczenia dla stabilizacji sprawdzonych reguł działania.

49 Przyczyny oporów wobec zmian w przedsiębiorstwie

50 Przezwyciężanie oporu wobec innowacji:
1. Oporu wobec innowacji nie należy lekceważyć. 2. Nie należy go łamać uporem kierownictwa.

51 Innowacji nie należy wymuszać, lecz świadomie programować, traktując je jako naturalny proces przedsiębiorczego działania  trzeba wprowadzić zarządzanie innowacyjne.

52 9. Zarządzanie innowacjami

53 Zarządzanie innowacjami – dwa poglądy:
innowacje są możliwe do zaplanowania i mogą być w związku z tym zarządzane przez organizację dla osiągnięcia przewidywanych optymalnych rezultatów, innowacje zawierają w sobie niewspółmiernie wysokie ryzyko ze względu na trudne do przewidzenia zapotrzebowanie rynkowe, potrzeby konsumentów, reakcje potencjalnych konkurentów, a także ryzyko związane z realizacją przedsięwzięcia inwestycyjnego.

54 Obydwa poglądy są uzasadnione.

55 We wprowadzaniu innowacji w przedsiębiorstwie należy dostrzec kwestię “zarządzania” w sensie wykorzystania zasobów i ich optymalnej koordynacji z otoczeniem.

56 “Innowacja jest pracą zorganizowaną, systematyczną i racjonalną.”
P.F. Drucker

57 Dlatego należy wprowadzić zarządzanie innowacjami, w którym przypadkowość zastępuje się systematycznym poszukiwaniem i ciągłą realizacją szans innowacji.

58 Zarządzanie innowacjami sprawia, że organizacja staje się zdolna nie tylko do innowacji produktowych czy procesowych, ale i w sferze systemu zarządzania.

59 Warunki decydujące o efektywności zarządzania procesem innowacji:
1. Proinnowacyjny model gospodarki, uwzględniający innowacje jako ważny element rozwoju – finansowanie rozwoju innowacji oraz tworzenie innowacji w odpowiedzi na potrzeby rynku.

60 2. Wspomaganie regulacjami przez państwo popytu na innowacje.

61 3. Ścisłe powiązania różnych faz procesu rozwojowego.

62 4. Tworzenie regulacji prawnych i finansowych umożliwiających powstawanie i rozwój innowacyjnych przedsiębiorstw.

63 5. Selekcja i hierarchizacja celów w sferze badań i rozwoju.

64 W zarządzaniu innowacjami uczestniczą następujące podmioty:
1. Instytucje sfery badania i rozwoju (B+R) wyższe uczelnie, instytuty naukowe i badawcze.

65 2. Przedsiębiorstwa sfery przemysłu i usług
zajmują się wdrożeniami i komercjalizacją nowych rozwiązań.

66 3. Instytucje zajmujące się prowadzeniem polityki innowacyjnej i wpływem na przebieg procesów innowacyjnych – należą do nich instytucje rządowe i regionalne.

67 Zarządzanie innowacjami jest poszukiwaniem, opartym na posiadanych zasobach, takich rodzajów innowacji, które powodują, że proces innowacji staje się bardziej efektywny w konfrontacji z wyzwaniami konkurencyjnego rynku.

68 Zarządzanie innowacjami jest procesem ukierunkowanym na rozwój organizacji poprzez nowe produkty, procesy i usługi.

69 Zadaniem innowacji jest umożliwienie uzyskania przez organizację przewagi konkurencyjnej.

70 Informacja, wiedza i zasoby finansowe stanowią podstawowe czynniki przewagi konkurencyjnej.