Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

Nowoczesne metody zarządzania i sterowania produkcją dr Marian Krupa

Podobne prezentacje


Prezentacja na temat: "Nowoczesne metody zarządzania i sterowania produkcją dr Marian Krupa"— Zapis prezentacji:

1

2 Nowoczesne metody zarządzania i sterowania produkcją dr Marian Krupa

3 AGENDA 1.Koncepcja kosztów łącznych a zarządzanie zintegrowane przedsiębiorstwem 2.Zarządzanie logistyczne w przedsiębiorstwie – logistyka produkcji 3.Metody i techniki zarządzania produkcją 4.Mass Customization - zindywidualizowana produkcja masowa 5.E-manufacturing – zarządzanie produkcją w czasie rzeczywistym 6.Informatyzacja zarządzania przedsiębiorstwem (MRP/ERP/SOA) dr Marian Krupa

4 Literatura dr Marian Krupa 1.Klemens J. Wróblewski, Podstawy sterowania przepływem produkcji, Wydawnictwa Naukowo-Techniczne, Warszawa Z. Martyniak (red.), Nowoczesne metody zarządzania produkcją, AGH, Kraków Piotr Blaik, Logistyka, PWE, Warszawa Hans-Christian Pfohl, Systemy logistyczne. Podstawy organizacji i zarządzania, Instytut Logistyki i Magazynowania, Z. Sarjusz-Wolski, Sterowanie zapasami w przedsiębiorstwie, PWE, W-wa Czesław Skowronek, Zdzisław Sarjusz-Wolski, Logistyka w przedsiębiorstwie, PWE, Warszawa Małgorzata Tyrańska, Zarządzanie zapasami produkcyjnymi, AE w Krakowie, M. Christopher, Strategia zarządzania dystrybucją, Placet, Warszawa M. Christopher, Logistyka i zarządzanie łańcuchem podaży, Kraków E. Gołembska (red), Kompendium wiedzy o logistyce, WN PWN, Warszawa- Poznań 2000.

5 1.Koncepcja kosztów łącznych w zarządzaniu przedsiębiorstwem

6 dr Marian Krupa [W. Szczepankiewicz, Logistyka marketingowa, AE w Krakowie, Kraków 1996, s. 12]. Optymalizacja kosztów zarządzania - struktura kosztów łącznych Koszty zamówień Koszty transportu Koszty losowe Koszty produkcji Koszty zapasów Koszty magazynowania Koszty obsługi

7 dr Marian Krupa [W. Szczepankiewicz, Logistyka marketingowa, AE w Krakowie, Kraków 1996, s. 10]. Optymalizacja kosztów zarządzania - struktura kosztów łącznych Transport Opakowanie Zamówienia Zakup Obsługa Zapasy Szkody transp. Transport Zapasy Liczba magazynów Org. produkcji KOSZTYŁĄCZNEKOSZTYŁĄCZNE Minimalizacja kosztów w obszarze: Powoduje wzrost kosztów w:

8 dr Marian Krupa [W. Szczepankiewicz, Logistyka marketingowa, AE w Krakowie, Kraków 1996, s. 14]. Optymalizacja kosztów logistycznych - koszty łączne parametrów A i B Koszty B Koszty A Koszty Łączne Poziom obsługi Koszty

9 dr Marian Krupa [W. Szczepankiewicz, Logistyka marketingowa, AE w Krakowie, Kraków 1996, s. 14]. Optymalizacja kosztów logistycznych - wybór środków transportu Koszty magazynowania Koszty transportu Koszty Łączne samolot Koszty Kolej Droga Rodzaj środku transportu

10 Mass Customization - geneza Koszty utraconej sprzedaży (braku satysfakcji) Koszty produkcji (jednostkowe) Koszty Łączne Koszty CUSTOMIZATION dr Marian Krupa [Opr. własne]. MASS PRODUCTION

11 Optymalizacja kosztów zarządzania - struktura kosztów łącznych Poszczególne obszary zadań logistycznych w procesach funkcjonowania przedsiębiorstwa tworzą zintegrowaną całość. Dla spełnienia podstawowego celu zarządzania przedsiębiorstwem jest: 1. zapewnienie odpowiedniej ilości dóbr (materiałów) we właściwym miejscu i czasie, 2. przy zaangażowaniu minimalnych kosztów łącznych. dr Marian Krupa [W. Szczepankiewicz, Logistyka marketingowa, AE w Krakowie, Kraków 1996, s. 10].

12 Zarządzanie Zintegrowane - zintegrowany proces zarządzania dr Marian Krupa CAŁOŚĆ Zintegrowany proces zarządzania (ZPZ) traktuje przedsiębiorstwo jako CAŁOŚĆ, a nie jako zbiór różnych funkcji ZPZ stanowi nowy sposób organizowania jego przyszłości przy użyciu pojęcia systemu oraz społecznych właściwości i relacji [1]. [1] [1] J. Penc, Strategie zarządzania, Placet, Warszawa 1995, s

13 Zarządzanie Zintegrowane - zintegrowany proces zarządzania dr Marian Krupa...procesy percepcji ulegają instytucjonalizacji, ponieważ wymagania organizacyjnych procedur kierują uwagę menedżera w określoną stronę. W ten sposób stopniowo nabywa on przekonania, że pewne rodzaje danych są znacznie ważniejsze niż inne. Każdorazowe zachwianie prawomocności tych organizacyjnych procedur (np. w toku restrukturyzacji przedsiębiorstwa) wywołuje syndrom wyuczonej nieudolności [1]. [1] [1] A. Marcinkowski, O diagnozowaniu kultury organizacyjnej: Praca zbiorowa pod redakcją T. Borkowskiego, A. Marcinkowskiego, A. Oherow-Urbaniec, W kręgu zarządzania, Instytut Zarządzania UJ i Księgarnia Akademicka, Kraków 2000, s. 134.

14 Zarządzanie Zintegrowane - zintegrowany proces zarządzania dr Marian Krupa Jakość zarządzania w poszczególnych obszarach funkcjonalnych przedsiębiorstwa (np. zarządzanie marketingowe, finansami, produkcją, zasobami ludzkimi itd.) jest ostatecznie zdeterminowana przez jakość wzajemnej integracji – zarządzania zintegrowanego.

15 dr Marian Krupa Modelowanie procesu produkcji - perspektywa procesowa w zarządzaniu logistycznym w przedsiębiorstwie

16 PYTANIA? dr Marian Krupa

17 2. Zarządzanie logistyczne w przedsiębiorstwie - Logistyka produkcji

18 Definicje ZARZĄDZANIE? Realizacja działań poprzez funkcje planowania, organizowania, motywowania i kontrolowania. Proces rozwiązywania problemów decyzyjnych w ramach realizacji zdefiniowanych zadań, np. projektu IT. Proces analizowania, diagnozowania i doskonalenia ludzkich działań o wielorakim charakterze. Proces definiowania strategii, projektowania i wdrażania modelu biznesowego, realizacji działań operacyjnych i ich oceny. Implementacja metod i technik zarządzania (w tym narzędzi IT).

19 W ramach zintegrowanego systemu zarządzania przedsiębiorstwem wyróżniamy modułowo zorganizowany zintegrowany system informatyczny (ZSI), obsługujący wszystkie sfery funkcjonalne jego działalności, począwszy: od marketingu i planowania oraz zaopatrzenia, poprzez techniczne przygotowanie produkcji i jej sterowanie, dystrybucję, sprzedaż, gospodarkę remontową, aż do prac finansowo – księgowych i gospodarki zasobami ludzkimi. Zarządzanie zintegrowane

20 LOGISTYKA LOGISTYKA produkcji: system przepływu środków materialnych i niematerialnych (informacji) mający na celu uzyskanie wysokiego stopnia spełnienia poszczególnych funkcji logistycznych w obszarze produkcji w ramach całego łańcucha dostaw (SCM, Porter) przy możliwie najmniejszym koszcie (analiza wartości systemu, koncepcja kosztów łącznych). dr Marian Krupa Zarządzanie logistyczne w przedsiębiorstwie

21 Obecnie w całym procesie zarządzania logistycznego możemy wyróżnić: dr Marian Krupa 1.logistykę zaopatrzenia (gospodarka magazynowa) 2.logistykę wewnątrzzakładową (zarządzanie produkcją) 3.logistykę zbytu – sprzedaż i dystrybucja (logistyka marketingową) Zarządzanie logistyczne w przedsiębiorstwie

22 dr Marian Krupa Logistyka wewnątrzzakładowa – zarządzanie produkcja (PP)

23 Kluczowe zagadnienia: dr Marian Krupa 1.Struktury organizacyjne. Podstawowe jednostki organizacyjne, jednostki organizacyjne wykorzystywane podczas planowania. 2.Dane podstawowe. Materiał, specyfikacja materiałowa (BOM), miejsca produkcji, maszruty technologiczne, dokumenty, zasoby/narzędzia produkcji (PRT), Plan i charakterystyka kontroli jakości (QM). 3.Planowanie wielkości sprzedaży i produkcji. Grupy produktów, prognozowanie, plan sprzedaży, ilości sprzedaży z poprzednich etapów planowania, plan produkcji. 4.Planowanie podstawowe – harmonogramy produkcyjne. Zarządzanie potrzebami, strategie planowania, planowanie i realizacja potrzeb, zarządzanie potrzebami niezależnymi, tworzenie głównego harmonogramu produkcji, wielozakładowe planowanie podstawowe, planowanie potrzeb dystrybucji. 5.Planowanie potrzeb materiałowych/surowcowych. Wyniki przebiegu MRP. procedury MRP, Wyliczanie wielkości partii, propozycje zleceń. Zarządzanie logistyczne w przedsiębiorstwie

24 Kluczowe zagadnienia c.d.: 6.Planowanie zdolności produkcyjnych. Dostępne zdolności produkcyjne, harmonogramowanie, zapotrzebowanie na zdolności produkcyjne, ocena wykorzystanie zdolności produkcyjnych, bilansowanie zdolności. 7.Sterowanie działalnością produkcyjną. Tworzenie zlecenia, przetwarzanie realizowanego zlecenia, potwierdzenie wykonania zlecenia. 8.Zarządzanie jakością (QM). Zaopatrzenie jako przykład łańcucha procesu, transakcje systemu QM, Ocena danych o jakości. 9.Controlling produkcyjny. Podsystem informacji warsztatowej, controlling zapasów.Kalkulacja kosztów. 10.Kalkulacja kosztów produktu. Funkcje dla specjalnych typów produkcji. Produkcja na zamówienie, produkcja powtarzalna i produkcja przetwórcza, produkcja procesowa. 11.Zintegrowane zarządzanie produkcją. Wymagania dotyczące oprogramowania dla producentów: cechy ogólne i dane podstawowe produkcji, rodzaje planowania, sterowanie produkcją, specjalne metody wytwarzania, komunikacja i integracja CIM (Computer Integrated Manufacturing), zarządzanie serwisem, system informacyjny logistyki. Zarządzanie logistyczne w przedsiębiorstwie

25 3. Metody i techniki zarządzania produkcją

26 METODA to: Świadomy i uporządkowany sposób stosowany dla osiągnięcia określonego celu [Encyklopedia Larousse][1].[1] Systematycznie i konsekwentnie stosowany sposób postępowania dla osiągnięcia określonego celu [Słownik języka polskiego][2].[2] Sposób naukowego badania rzeczy i zjawisk i przedstawiania wyników tych badań [Słownik języka polskiego][3].[3] [1][1] A. Chauvet, Metody zarządzania, Poltext, Warszawa [2][2] Z. Mikołajczyk, Techniki organizatorskie w rozwiązywaniu problemów zarządzania, PWN, Warszawa [3][3] Ibid.

27 METODA to: Systematyczny sposób postępowania, przy czym sposób oznacza umyślny tok jakiegoś działania, a więc skład i układ jego stadiów [T. Kotarbiński][4]. Powtarzalny sposób działania zwiększający jego sprawność, sposób, który jest wyznaczany za pomocą spójnego zbioru reguł (dyrektyw) [S. Kamiński][5]. Odpowiednią do stanu rzeczy najkrótszą drogę do celu działania, a dokładniej: świadomie i systematycznie stosowany, wzorcowy dobór i układ elementarnych czynności, który pozwala skuteczniej i ekonomiczniej (wydajniej i oszczędniej) uzyskać cel tego działania [T. Kotarbiński]. [4][4] Z. Matyniak, Metody organizowania procesów pracy, PWE, Warszawa [5][5] S. Kamiński, Nauka i metoda, KUL, Lublin 1998.

28 Technika to: Części składowe metody (parts within a method) [Encyclopedia od Management] Metodyka to: Poprawny metodologicznie zbiór dyrektyw, wskazujący sposoby działania, metody prowadzące do danego celu [T. Pszczołowski] Zasady (reguły) to: zawierają ogólne wskazówki, wytyczne działań organizatorskich. Np. Zasada podziału pracy głosi, że jeśli jakąś pracę podzielimy na cząstki, z których każdą powierzymy do wykonania odrębnemu stanowisku (pracownikowi, komórce, maszynie itd.), to wydajność pracy wrośnie.

29 Metody i techniki zarządzania - opis definicji Instrument – sposób, klasyfikacja, struktura danych, miernik, formuła opracowana na podstawie ogólnej zasady lub reguły. Narzędzie – implementacja instrumentu za pomocą środków materialnych.

30 Istota i treść analityczno- diagnostycznej metodyki badania i doskonalenia organizacji i procesów pracy Z. Matyniak, Metody organizowania procesów pracy, PWE, Warszawa 1996.

31 dr Marian Krupa Metoda Analizy Wartości - perspektywa systemowa w zarządzaniu logistycznym

32 Metoda Analizy Wartości perspektywa systemowa w zarządzaniu logistycznym 1. System jest to kompleks elementów wzajemnie powiązanych ze względu na spełniane funkcje. 2.Każdy system jest podsystemem jakiejś większej całości i zarazem stanowi nadsystem dla systemów niższego rzędu. Znajduje się więc w stałej interakcji z systemami równorzędnymi i nadrzędnymi, które stanowią jego środowisko zewnętrzne. 3.Każdy system jest tworzony w celu zaspokojenia określonych potrzeb środowiska zewnętrznego przez spełnianie funkcji wynikających z tych potrzeb

33 Metoda Analizy Wartości perspektywa systemowa w zarządzaniu logistycznym Źródło: G. Morgan, Obrazy organizacji, Warszawa 1997, s. 51.

34 Metoda Analizy Wartości perspektywa systemowa w zarządzaniu logistycznym Podstawową przesłanką (tezą) metody analizy wartości jest poszukiwanie produktu, usługi o najwyższej jakości spełnienia potrzeb (FUNKCJI) przy minimalnych kosztach

35 Metoda Analizy Wartości perspektywa systemowa w zarządzaniu logistycznym Wartość systemu (organizacji) wyznaczamy poprzez zestawienie stopnia spełnienia poszczególnych funkcji (dysharmonia organizacyjna) do kosztów całkowitych. Możemy tą zależność definicyjną przedstawić w sposób następujący: gdzie: Ws - wartość badanego systemu, f - stopień spełnienia funkcji (dysharmonia) k - koszt spełnienia funkcji Ws = f / k

36 Metoda Analizy Wartości perspektywa systemowa w zarządzaniu logistycznym Poprzez wyznaczenie oczekiwanych potrzeb środowiska zewnętrznego i wewnętrznego i porównanie ich ze spełnianymi lub nie przez daną firmę funkcjami, możemy określić stopień tzw. dysharmonii organizacyjnej, zarówno wewnętrznej jak i zewnętrznej.

37 Metoda Analizy Wartości perspektywa systemowa w zarządzaniu logistycznym CELEM analizy wartości jest likwidacja dostrzeżonejDYSHARMONII funkcji i potrzeb.

38 Metoda Analizy Wartości perspektywa systemowa w zarządzaniu logistycznym Koszt realizowanych funkcji określamy jako koszt łączny, kosztów wewnętrznych przedsiębiorstwa jak i kosztów zewnętrznych (społecznych) Ws = f / k

39 Metoda Analizy Wartości perspektywa systemowa w zarządzaniu logistycznym

40 1. Wykonaj schemat organizacyjny firmy 2.Sporządź drzewo funkcji realizowanych 3.(Funkcje główne, uzupełniające) 4.Sporządź drzewo funkcji wymaganych 5.(Funkcje główne, uzupełniające) 6.Dokonaj oceny dysharmonii funkcji 7.Dokonaj oceny stopnia spełnienia poszczególnych funkcji 8.Oblicz wartość systemu w oparciu o wzór: Ws=F/k 9.Przedstaw DIAGNOZĘ analizowanego systemu 10.Przedstaw PROJEKT zmian 11.Oblicz nową wartość systemu i porównaj ją do wartości obecnej 12.Przedstaw zrealizowane badania w formie RAPORTU. Metoda Analizy Wartości metodologia pracy diagnostyczno-projektowej

41 dr Marian Krupa Diagram ISHIKAWY – problem – przyczyny - relacje

42 Diagram ISHIKAWY Kaoru Ishikawa Kaoru Ishikawa (1915 – 1989) znany jest jako Ojciec Kół Jakości dzięki roli, jaką odegrał w japońskim ruchu poprawy jakości w latach 60. W serii artykułów napisanych w latach 60 dla znanego japońskiego czasopisma dowodził, że amerykański styl zarządzania, w którym kierownictwo kieruje, a ludzie pracują nie może zostać przeniesiony na grunt japoński. Proponował połączenie najlepszych wzorców amerykańskich, takich jak techniki produkcji taśmowej, z wzorcami japońskimi oraz europejską tradycją rzemieślniczą. Ishikawa wpadł też na pomysł, by za jakość odpowiedzialne były całe grupy, a nie poszczególni pracownicy.

43 Diagram ISHIKAWY Kluczowe przesłanki Diagram Ishikawy jest wykorzystywany w celu: Identyfikacji problemu Identyfikacji problemu Przyczyn wywołujących określony problem Charakterystyk jakościowych Analizy przyczyn i ich wzajemnych relacji Analizy przyczyn i ich wzajemnych relacji Powiązania Hierarchia Graficznej prezentacji prowadzonej analizy Graficznej prezentacji prowadzonej analizy

44 Diagram ISHIKAWY Kategorie przyczyn 5M Człowiek (Man) Metoda (Method) Maszyna (Machine) Materiał (Material) Zarządzanie (Menagement) 4P Miejsce (Place) Zasady (Procedure) Pracownicy (People) Polityka (Policy) 4S Otoczenie (Surroundings) Dostawcy ( Suppliers) System (System) Umiejętności (Skills) Przyczyna 1 Przyczyna 2 SKUTEK Przyczyna 3

45 Diagram ISHIKAWY Konstrukcja diagramu wg 5M SKUTEK CzłowiekMaszyna MetodaMateriałZarządzanie Struktura organizacyjna Logistyka Surowce substytuty Procedury Know-how Trwałość, nowoczesność Kwalifikacje, motywacja

46 Diagram ISHIKAWY Procedura tworzenia diagramu 1. Definiujemy problem, który zapisujemy na końcu osi 2. Określamy główne kategorie przyczyn Można skorzystać z 5M, 4P, 4S Co powoduje błąd/uszkodzenie? Opisać osie kategorii 3. Uszczegółowiamy każdą z zaproponowanych kategorii Dlaczego tak się dzieje? 4. Uszczegółowianie każdej z podkategorii Dlaczego tak się dzieje? Prowadzić identyfikację do chwili, gdy nie można już znaleźć użytecznych informacji 5. Weryfikacja i analiza diagramu – WNIOSKI!

47 Diagram ISHIKAWY Przykład

48 dr Marian Krupa Metoda KANBAN – minimalizacja zapasów produkcyjnych

49 KANBAN – minimalizacja zapasów japońska metoda zarządzania zapasami w produkcji System KANBAN jest narzędziem systemu "Just in Time", który zarządza dostawami w zależności kiedy i ile materiałów ma być dostarczone.

50 KANBAN – minimalizacja zapasów japońska metoda zarządzania zapasami w produkcji z jęz. japońskiego: KAN => karta BAN => sygnał metoda opracowana w 1947 r. w Japonii przez Toyotę decentralna koncepcja zarządzania produkcją system planowania i sterowania przepływem produkcji, wspomagający funkcjonowanie JIT odwrotny przepływ towarów i informacji produkcja na zlecenie

51 KANBAN – karta klasyczne karty KANBAN; krążące kontenery (pojemniki) z doczepionymi do nich kartami; etykietowane pojemniki: krążące kontenery i karty; trwałe karty utożsamiane z przymocowanymi na stałe etykietami; droga przepływu: nie stosujemy oznakowanych pojemników - zamiast tego precyzyjnie określona droga przepływu, bez konieczności stosowania kart; kolorowe piłki, żetony itp.: zużycie (zmniejszenie zapasu) przekraczające określony limit jest sygnalizowane za pomocą kolorowych wskazówek; elektroniczne lub ustne sygnały: zawiadomienie o zużyciu przekraczającym określony limit następuje przez system elektronicznej lub ustnej komunikacji; automatyczny regulator kolejek i czasu oczekiwania na obsługę: zawiadomienie o zużyciu (zmniejszeniu zapasu) przekraczającym wyznaczony limit następuje automatycznie (systemy klasy MRP/ERPII); sygnały świetlne lub dźwiękowe: ograniczenie czasu oczekiwania w miejsce ograniczenia ilości.

52 KANBAN – karta 1.numer i nazwa części, rysunek 2.rodzaj pojemnika 3.liczność partii 4.miejsce zaopatrzenia 5.miejsce dostawy

53 KANBAN – pojemniki

54 KANBAN – Idea techniki Kanban żadnych braków; żadnych opóźnień; żadnych zapasów; żadnych kolejek – gdziekolwiek i po cokolwiek; żadnych bezczynności; żadnych zbędnych operacji technologicznych i kontrolnych; żadnych przemieszczeń. 77 x żadnych

55 Karty KANBAN; krążące kontenery z doczepionymi do nich kartami: Stanowisko (gniazdo) ABC Strefa wydań Strefa przyjęć

56 Karty KANBAN; krążące kontenery z doczepionymi do nich kartami: Stanowisko (gniazdo) ABC Strefa wydań Strefa przyjęć

57 Karty KANBAN; krążące kontenery z doczepionymi do nich kartami: Stanowisko (gniazdo) ABC Strefa wydań Strefa przyjęć

58 Karty KANBAN; krążące kontenery z doczepionymi do nich kartami: Stanowisko (gniazdo) ABC Strefa wydań Strefa przyjęć

59 KANBAN – Podstawowe obliczenia N = N – liczba pojemników P – średnie zapotrzebowanie na dany produkt T – średni czas pełnego obiegu pojemnika r – ewentualny zapas bezpieczeństwa C – pojemność pojemnika P x T (1 + r) C

60 KANBAN – Wady i zalety Pierwotna wersja Kanban oparta jest o papierowe formularze Metoda zakłada produkcję w partiach o stałej wielkości Kanban nie zezwala na braki i wymaga pełnego zaangażowania wszystkich pracowników Wprowadzenie techniki w Toyocie doprowadziło do: –30% wzrostu produkcji –60% redukcji zapasów –90% redukcji braków –15% redukcji przestrzeni produkcyjnej –15% redukcji liczby operatorów i personelu administracyjno- technicznego + – J. WitkowskiLogistyka firm japońskich, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, 1998

61 4. Mass Customization - zindywidualizowana produkcja masowa

62 Mass Customization - geneza Koszty utraconej sprzedaży (braku satysfakcji) Koszty produkcji Koszty Łączne Koszty CUSTOMIZATION dr Marian Krupa [Opr. własne]. MASS PRODUCTION MASS CUSTOMIZATION

63 Czym jest Mass Customization? Zindywidualizowana produkcja masowa Produkcja dóbr lub świadczenie usług na masową skalę, przy uwzględnieniu zróżnicowanych potrzeb klienta indywidualnego (customizing); Przy czym, poziom kosztów jest zbliżony do kosztów produkcji tradycyjnej (mass production)

64 MPMC 0 : 10 MP vs. MC 0 : 10 Produkcja masowa Kastomizacja (?) Magazynowanie produktów finalnych Standaryzacja produkcji przy niskich kosztach – ekonomia skali Brak elastyczności produkcji – wysokie koszty Produkt uniwersalny Cel: zwiększenie udziału w rynku, sprzedaż dóbr i usług Bezpośrednia sprzedaż produktów finalnych Wysoka elastyczność produkcji przy stosunkowo niskich kosztach, Produkt wyjątkowy spersonalizowany Cel: stworzenie różnorodnej oferty produktowej Satysfakcja klienta Czym jest Mass Customization?

65 Zmiany konieczne do wprowadzenia MC Proces produkcji –Modułowość –Elastyczne systemy –Integracja (SCM) Relacje biznesowe –Z klientami –Z dostawcami Marketing –Bezpośredni –Identyfikacja potrzeb klienta (CRM) Organizacja pracy –Praca w zespołach –Delegowanie uprawnień/ władzy –Informatyzacja Czym jest Mass Customization?

66 Czynniki sprzyjające MC Integracja procesów biznesowych (informatyzacja): –przetwarzanie zamówień, wysyłka, fakturowanie (SD) –zarządzania łańcuchem dostaw (SCM), –kontrola procesu produkcji (MRP II), Negocjowanie kontraktów na wyłączność, Just in Time, z dostawcami Budowa systemów komunikacji w czasie rzeczywistym, z klientami i dostawcami – systemy ERP Redukcja lub całkowite wyeliminowanie pracy papierkowej – e-commerce Czym jest Mass Customization?

67 Punkt odłączenia zamówienia Dzieli on łańcuch dostaw na 2 procesy: 1)Standardowy (bez udziału klienta) 2)Zindywidualizowany (z udziałem klienta) B + RProdukcjaMontażDystrybucjaKlient Standardowe kierowanie łańcuchem dostaw Zindywidualizowane kierowanie łańcuchem dostaw x CUSTOMIZATION MASS PRODUCTION

68 Punkt odłączenia zamówienia B + RProdukcjaMontażDystrybucjaKlient Buy off the Shelf 1 4 Make to Order 3 Assemble to Order 2 Deliver to Order 5 Engineer to Order

69 Michael Dell jest dla MASS CUSTOMIZATION tym, kim Henry Ford był dla MASS PRODUCTION Compaq & Hewlett-Packard = –przychody 2.5 x Dell, –zyski = 40% Dell –Przestarzały system –Przegrywa konkurencję z Dell Geneza Mass Customization?

70 Produkcja modułowa – studium przypadku Mercedes klasy C 9 wariantów silnika 2 układy kierownicze 2 przekładnie 3 wersje rynkowe = 96 wariantów podstawowych 14 rodzajów lakieru 5 kolorów wyposażenia wnętrz 3 rodzaje tapicerki 80 rodzajów wyposażenia dodatkowego Przykład: Obicia drzwi 36 części z 1600 wariantów W sumie: wariantów

71 Bibliografia Mass Logistic Customization – przyszłość zarządzania łańcuchem dostaw ?, Logistyka 1/2005 R. J. Freud; Mass Customization across the value chain S. Włudyka, A. Wojciechowski; Conception network centric warfare of management on logistics M. Chanover; Mass Customizi – Who ? – What Dell, Nike & Others Have in Store for You Hess, Pautsch : Materiały dydaktyczne dotyczące logistyki odpadów - Georg-Simon-Ohm-Fachhochschule Nürnberg nr 1/2002 Ireneusz Fechner: Koncepcje i strategie logistyczne – logistyka na progu nowego tysiąclecia

72 5. E-MANUFACTURING

73 założenia E-manufacturing STRATEGIA E-MANUFACTURING polega na jednoczesnym obniżaniu stanu posiadania zapasów (JiT) i podwyższaniu poziomu obsługi klienta (Satysfkacja) – koncepcja kosztów łącznych. Celem usprawnienia procesów w ramach e-M jest reagowanie na zmiany popytu w czasie rzeczywistym. Elastyczność w planowaniu zleceń produkcyjnych i sposobu wytwarzania produktów – wirtualizacja procesów produkcyjnych (Mass Customization).

74 implementacja E-manufacturing PLANING AND SCHEDULING - planowanie i harmonogramowanie-procesy te zawierają prognozowanie, pozyskiwanie materiałów, celem zaspokojenia przewidywanego popytu oraz tzw. Capacity Management PRODUCT DESIGN - projektowanie produktów- obejmujące rozwój produktów oraz ich przeprojektowanie dostosowujące produkt do specyfiki danego łańcucha dostaw (np. presja na kompresje czasu, wymaga selekcji dostawców i zastąpienie komponentów charakteryzujących się długim lead time przez inne, o lepszych charakterystykach logistycznych)

75 Implementacja c.d. E-manufacturing NEW PRODUCT INTRODUCTION - wprowadzanie na rynek nowych produktów - BOM management; testowanie produktów. PRODUCT CONTENT MANAGEMENT - ta grupa procesów składa się min. z generowania zmian w produktach (change generation), ocenie wpływu zmian (change impact assessmen) oraz change cut-in/phase in. ORDER MANAGEMENT - zarządznie zamówieniami- od przyjmowania po order tracking oraz tzw exception management. SOURCING - pozyskiwanie dostawców- zarządzanie relacjami, strategiczne pozyskiwanie źródeł (strategic sourcing) oraz selekcja (supplier selection).

76 Wirtualizacja produkcji E-manufacturing WP polega na wykorzystaniu zewnętrznych zasobów przy produkcji wyrobów. Przy takim podejściu przedsiębiorstwo zatrzymuje funkcje projektowe i marketingowe, natomiast produkcja, częściowo lub w całości, jest powierzana firmie zewnętrznej (outsourcing). Wirtualny producent może szybko wchodzić i wychodzić z rynku, zmieniać profil produkcji itd., gdyż nie ograniczają go koszty budowy zakładu wytwórczego, jego utrzymania itd. Przy odpowiednio wysokim stopniu integracji aplikacji wirtualnego producenta i podwykonawcy, ten pierwszy może praktycznie nie odczuwać braku własnej bazy produktowej.

77 E-manufacturing

78 6. Informatyzacja zarządzania przedsiębiorstwem (MRP/ERP/SOA)

79 Ewolucja systemów informatycznych zarządzania INTEGRACJA TPS DW DSS EIS ES IMIS / DEM MRP / ERP FI / CO / AM CRM / SCM / HRS E-comerce DANE / Informacja / DECYZJE FINANSE LOGISTYKA E-BUSINESS SOA

80 MRP Material Requirements Planning

81 MRP I MRP MRP (Material Requirements Planning) - metoda planowania potrzeb materiałowych. MRP MRP Służy racjonalizacji planowania, poprzez wydawanie zleceń zakupu i produkcji dokładnie w takim momencie, aby żądany produkt pojawił się w potrzebnej chwili i wymaganej ilości.

82 Cele MRP I Redukcja zapasów materiałowych Dokładne określenie czasu dostaw Dokładne wyznaczenie kosztów produkcji Lepsze wykorzystanie posiadanej infrastruktury Szybsze reagowanie na zmiany zachodzące w otoczeniu Kontrola poszczególnych etapów produkcji

83 Zasada działania systemu MRP Harmonogram produkcji MRP Harmonogram Zapotrzebowania materiałowego Stan magazynu BOM BOM - zestawienie materiałowe dla wykonania określonego wyrobu ZLECENIE

84 MRP II

85 MRP II MRP II (Manufacturing Resource Planning) - metoda planowania zasobów produkcyjnych będąca rozwinięciem MRP I, poszerzona o bilansowanie zasobów produkcyjnych i dystrybucję.

86 MRP II dotyczy: Planowanie przedsięwzięć, Planowanie i kontrolę produkcji, Planowanie potrzeb materiałowych (MRP I), Planowanie zdolności produkcyjnych.

87 MRP II Standard System Amerykańskie Stowarzyszenie Sterowanie Produkcją i Zapasami – APICS (American Production and Inventory Control Society) opracowało tzw. Standard MRP II

88 MRP II Standard System - funkcje: SOP - (z ang. Sales and Operation Planning) - Planowanie sprzedaży i produkcji DEM - (z ang. Demanand Managment) - Zarządzanie popytem MSP - (z ang. Master Production Scheduling ) - Główne harmonogramowanie produkcji MRP - (z ang. Material Requirement Planning ) - Planowanie potrzeb materiałowych, BOM - (z ang. Bill of Material Subsystem ) - Zestawienia materiałowe, INV - (z ang. Inventory Transcation System) - Transakcje magazynowe,

89 SRS - (z ang. Scheduled Receipts Subsystem) - Sterowanie zleceniami, SFC - (z ang. Shop Floor Control) - Monitoring i sterowanie produkcją, CRP - (z ang. Capacity Requirement Planning ) - Planowanie zdolności produkcyjnych, I/OC - (z ang. Input/Output Control ) - Sterowanie stanowiskiem roboczym, PUR - (z ang. Purchasing) - Zakupy materiałowe i kooperacja biura, MRP II Standard System - funkcje:

90 DRP - (z ang. Distributed Resource Planning) - Zarządzanie zasobami rozproszonymi, TPC - (z ang. Tooling Planning and Control) - Narzędzia i pomoce warsztatowe, FPI - (z ang. Finnancial Planning Interface) - Interfejs modułu finansowego, S - (z ang. Simulations) - Symulacje, PM - (z ang. Performance Measurement) - Pomiar wyników. MRP II Standard System - funkcje:

91 Zasada działania systemu MRP II MPS Harmonogramowanie produkcji MRP II BOM Zarządzanie magazynami Kontrola zakupów SFC Kontrola produkcji CRP Planowanie zdolności produkcyjnych Marszruty produkcyjne Zlecenie produkcyjne Polecenie zaopatrzenia Główny harmonogram produkcji Zapotrzebowanie brutto na wyrób gotowy Zapotrzebowanie materiałowe Plan wykorzystania zdolności produkcyjnych Stany magazynowe ZLECENIE

92 ERP Enterprise Resource Plannig

93 ERP – (Enterprise Resource Plannig) Celem systemów klasy ERP jest integrowanie w możliwie najszerszym zakresie (wewnętrznie i zewnętrznie) wszystkich szczebli i obszarów zarządzania przedsiębiorstwem (korporacją).

94 ERP ERP (Enterprise Resource Planning), czasem określane jako MRP III - planowanie zasobów przedsiębiorstwa, rozwinięcie systemu MRP II o procedury finansowe, w tym księgowości zarządczej (Cash Flow, metoda Activity Based Costing). ERP – (Enterprise Resource Plannig)

95 W ramach ERP informacje są uaktualniane w czasie rzeczywistym i dostępne w momencie podejmowania decyzji. ERP – (Enterprise Resource Plannig)

96 ERP poza wszystkimi funkcjami MRP II obejmuje również np. : CRM - (z ang. Customer Relationship Management ) Obsługę klientów - baza danych o klientach, Obsługa zamówień, również specyficznych, tj. produktów na zamówienie SCM, EDI - (z ang. Electronic Document Interchange) - elektroniczny transfer dokumentów, Finanse - prowadzenie księgowości, kontrola przepływu dokumentów księgowych, raporty finansowe.

97 Zasada działania systemu ERP FIEDI SCM CRM E-com. Marketplace PortalsMobile MPS Harmonogramowan ie produkcji MRP II BOM Zarządzanie magazynam i Kontrola zakupów SFC Kontrola produkcji CRP Planowanie zdolności produkcyjnych Marszruty produkcyjne Zlecenie produkcyjne Polecenie zaopatrzenia Główny harmonogram produkcji Zapotrzebowanie brutto na wyrób gotowy Zapotrzebowanie materiałowe Plan wykorzystania zdolności produkcyjnych Stany magazynowe ZLECENIE

98 Generator raportów Generator raportów Konsolidacja koncernu Konsolidacja koncernu Środki trwałe Środki trwałe Księga należności Księga należności Księga zobowiązań Księga zobowiązań Księga główna Księga główna Reguły księgowe Reguły księgowe IFSFinanseIFSFinanse DokumentacjaDokumentacja Zamówienia klientów Zamówienia klientów Fakturowanie Zakupy Magazyn Reguły księgowe Reguły księgowe DokumentacjaDokumentacja IFSDystrybucjaIFSDystrybucja Raportowanie czasu pracy Raportowanie czasu pracy Wydajność urządzeń Wydajność urządzeń Monitorow. urządzeń Monitorow. urządzeń Ewidencja produkcji Ewidencja produkcji Kwalifikacje Interfejs syst. płac Interfejs syst. płac Zarządzanie czasem Zarządzanie czasem Reguły księgowe Reguły księgowe IFS zarządza- -nie zasobami IFS zarządza- -nie zasobami DokumentacjaDokumentacja Harmonogra- mowanie Harmonogra- mowanie Profilaktyka Zlecenia robocze Zlecenia robocze Wyposażenie Zakupy Magazyn Reguły księgowe Reguły księgowe IFSRemontyIFSRemonty DokumentacjaDokumentacja Ewidencja produkcji Ewidencja produkcji CRP-planow. zdolności prod CRP-planow. zdolności prod MPR-planow. potrzeb mater. MPR-planow. potrzeb mater. Zlecenie produkcyjne Zlecenie produkcyjne Plan główny Plan główny Reguły księgowe Reguły księgowe DokumentacjaDokumentacja IFSProdukcjaIFSProdukcja Harmonogra- mowanie prod. Harmonogra- mowanie prod. Koszty Konfiguracja projektu Konfiguracja projektu Konfiguracja produktu Konfiguracja produktu IFSProjektowanieIFSProjektowanie DokumentacjaDokumentacja platforma: IFS FOUNDATION Zintegrowane Systemy Informatyczne ZSI

99

100

101 SOA Service Oriented Architecture

102 SOA – charakterystyka Orientacja na kompleksowe rozwiązywanie potrzeb – klient kupuje skuteczne rozwiązania problemów Aplikacja aplikacji – integracja w ramach jednego narzędzia IT różnych usług Branżowe rozwiązania : SOA dostarcza repozytoria usług (standardów) wypracowane przez różne branże Redukcja kosztów – wdrażania standardowych rozwiązań obniża koszty i zmniejsza czas uruchomienia usługi Silna integracja i luźna architektura – zapewnienie spójności danych przy możliwości modyfikowania procesów biznesowych

103 KORZYŚCI Zintegrowane Systemy Informatyczne (ZSI) klasy MRP/ERP 1.Centralna baza danych wspólna dla wszystkich podsystemów. 2.Brak konieczności ponownego wprowadzania danych. 3.Dostępność danych między modułami. 4.Automatyczne przekazywanie informacji i dokumentów między modułami 5.Możliwość planowania finansowego we wszystkich możliwych przekrojach i analiza konsekwencji dla wszystkich aspektów działania przedsiębiorstwa, w tym zarządzania logistycznego. 6.Wszystkie dane o działalności przedsiębiorstwa są dostępne dla menedżerów w czasie rzeczywistym. 7.Wspomaganie podejmowania decyzji dla kierowników wszystkich szczebli.

104 SAP R/3 - studium przypadku

105 Architektura platformy – SAP R/3 Integracja funkcji logistycznych i finansowych

106

107 Planowanie produkcji – struktura organizacyjna zakładu

108

109 Planowanie produkcji – specyfikacja materiałowa

110 Planowanie produkcji – specyfikacja materiałowa – proces tworzenia pojedynczego wpisu

111 Planowanie produkcji – maszruta technologiczna

112 Planowanie produkcji – maszruta technologiczna cd.

113 Planowanie produkcji – operacje w maszrucie technologicznej

114 Planowanie produkcji – tworzenie zlecenia

115 Planowanie produkcji – plany produkcyjne

116 Planowanie produkcji – harmonogramy Gantta

117 Planowanie produkcji – ocena wykorzystania zdolności prod.

118 Planowanie produkcji – Zdolności produkcyjne dla wybranego stanowiska roboczego - zestawienie

119 Planowanie produkcji – Zdolności produkcyjne dla wybranego stanowiska roboczego - wykres

120 Planowanie produkcji – Kalkulacja wyrobu gotowego

121 Planowanie produkcji – raport: status zlecenia


Pobierz ppt "Nowoczesne metody zarządzania i sterowania produkcją dr Marian Krupa"

Podobne prezentacje


Reklamy Google