Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

1 Zarządzanie strategiczne ANALIZYSTRATEGICZNEopracowała dr Aneta Nowakowska - Krystman.

Podobne prezentacje


Prezentacja na temat: "1 Zarządzanie strategiczne ANALIZYSTRATEGICZNEopracowała dr Aneta Nowakowska - Krystman."— Zapis prezentacji:

1 1 Zarządzanie strategiczne ANALIZYSTRATEGICZNEopracowała dr Aneta Nowakowska - Krystman

2 2 Johnson / Scholes : 1.Analiza strategiczna - oczekiwań, celów i misji organizacji - zasobów organizacji - otoczenia zewnętrznego organizacji 2.Wybór strategii - generowanie opcji strategicznych - ocena poszczególnych opcji - wybór wariantu strategii 3.Etap wdrożenia - planowanie zasobów dla wdrożenia strategii - określenie zmian struktur dla podjętej strategii - opracowanie systemów motywacyjnych i kontrolnych związanych z nową strategią rozwoju

3 3 Analiza strategiczna Zasoby firmyOtoczenie Wybór strategii Ocena wariantów Wybór wariantów Ludzie i systemy Struktura zarządzania Generowanie wariantów strategii Planowanie zasobów Wdrażanie strategii Oczekiwanie cele i misja

4 4 Misja i cele Analiza wewnętrzna Analiza zewnętrzna Wybór strategii Organizacja wdrożenia Inicjatywa oddolna Strategie zamierzone Strategie wyłaniające się

5 5 Zarządzanie strategiczne wg G. Gierszewskiej 1) Analiza strategiczna (metody stosowane w analizie strategicznej) 2) Projektowanie strategiczne (metody stosowane w planowaniu strategicznym) 3) Realizacja strategii (oraz powrót do pkt. 1.)

6 6 Fazy analizy Metody Analiza makro otoczenia 1. Prognozy / 2. PEST 3. Analiza luki strategicznej / 4. Metoda delficka – opinie ekspertów 5. Ekstrapolacja trendów / 6. Scenariusze otoczenia Analiza otoczenia bliższego - sektorowa 1. Sektoryzacja / 2. Analiza pięciu sił w sektorze 3. Profil ekonomiczny sektora / 4. Analiza atrakcyjności sektora 5. Analiza kluczowych czynników sukcesu sektora 6. Wiek sektora 7. Mapa grup strategicznych / 8. Krzywa doświadczeń Analiza potencjału firmy 1. Bilans strategiczny / 2. Analiza kluczowych czynników sukcesu 3. Analiza łańcucha wartości firmy / 4. Analiza cyklu życia 5. Analiza portfelowa: macierz BCG; macierz McKinseya/GE; macierz ADL; macierz Hoffera; macierz technologii;... / 6. Ten P Faktors 7. Analiza ekonomiczno - finansowa SUMARY - ocena pozycji strategicznej SWOT SPACE

7 7 CHARAKTERYSTYKA OTOCZENIA ORGANIZACJI

8 8 otoczenie a niepewność MAŁA NIEPEWNOŚĆ UMIARKOWANA NIEPEWNOŚĆ DUŻA NIEPEWNOŚĆ PROSTE STOPIEŃ JEDNO- RODNOŚCI OTOCZENIA ZLOŻONE STABILNEDYNAMICZNE STOPIEŃ ZMIENNOŚCI OTOCZENIA

9 9 Zmienność i złożoność otoczenia Otoczenie organizacji (wg James D. Thompson) można podzielić według 2 kryteriów: stopnia zmienności - zakres w jakim otoczenie jest względnie stabilne lub dynamiczne stopnia jednorodności - zakres, w jakim otoczenie jest względnie proste (niewiele elementów, małe rozczłonkowanie) lub względnie złożone (wiele elementów, znaczne rozczłonkowanie) Oba te wymiary nakładają się dając w rezultacie poziom niepewności Niepewność - jest siłą napędową wpływająca na wiele decyzji, wynikająca ze zmienności i złożoności otoczenia, która wpływa na wiele działań organizacji

10 10 Otoczenie Zewnętrzne uwarunkowania funkcjonowania organizacji OTOCZENIE OGÓLNE FIRMA OTOCZENIE CELOWE KONKURENCYJNE MAKROOTOCZENIE MIKO- OTOCZ ENIE BLIŻSZEBLIŻSZEBLIŻSZEBLIŻSZE DALSZEDALSZEDALSZEDALSZE

11 11 MAKROOTOCZENIE

12 12 Analiza makrootoczenia Należy pamiętać, że organizacja to pewna całość wyodrębniona z otoczenia jednakże bardzo od niego zależna. Godny podkreślenia jest fakt, że organizacja nie ma wpływu na czynniki makroekonomiczne. One zaś silnie określają szanse i zagrożenia dla funkcjonowania jednostki. Ponadto środowisko makroekonomiczne nie jest niejednakowe dla wszystkich. Nawet jeśli spojrzymy na firmy z tego samego sektora. Zależy ono bowiem od regionu, wielkości organizacji, jej misji w otoczeniu i innych czynników. Niemniej każdy musi uwzględnić ogólne krajowe jak i globalne tendencje zachodzące w gospodarce i w sektorze.

13 13 Analiza makrootoczenia w teorii i praktyce I.Koncepcja wielorakich możliwości (bezscenariuszowa): -ekstrapolacja trendów -analiza luki strategicznej -opinie ekspertów II. Koncepcja scenariuszowa II. Koncepcja scenariuszowa : -możliwych zdarzeń -symulacyjne -stanów otoczenia -procesów otoczenia -PEST

14 14 PEST PEST – przykład układu prognozy i analiza otoczenia Political Environment -analiza otoczenia prawnego / politycznego Economic Environment -analiza otoczenia ekonomicznego Sociocultural Environment -analiza otoczenia społeczno – demograficznego Technological Environment -analiza otoczenia technologicznego / technicznego

15 15 PEST polityczno/prawne -prawa monopolowe -prawa ekologiczne -podatki -handel zagraniczny -prawo pracy -stabilność rządów (makro) ekonomiczne -cykle koniunkturalne -trendy PKB -stopa % -podaż pieniądza -inflacja -stopa bezrobocia -dochody gospodarstw domowych społeczne -demografia -podział dochodów -mobilność społeczna -zmiany stylu życia -poziom edukacji -konsumeryzm technologiczne -wydatki rządowe na b + r -nowe odkrycia lub ich rozwój -poziom zacofania

16 16 PEST Makrootoczenie to warunki w jakich przyszło działać organizacji. Są to zatem układ polityczny, prawny, społeczny, ekonomiczny, techniczny. wymiar ekonomiczny - kondycja systemu gospodarczego, w którym działa firma (inflacja, stopy procentowe, bezrobocie, popyt) wymiar techniczny - metody przekształcające zasoby w produkty lub usługi (robotyzacja, komputeryzacja) wymiar socjokulturowy - zwyczaje, nawyki, wartości i demograficzne cechy społeczeństwa, w którym funkcjonuje firma wymiar prawno-polityczny - państwowa regulacja działalności gospodarczej i ogólne stosunki pomiędzy gospodarką i państwem;

17 17 PEST Otoczenie ekonomiczne wyznaczone jest przez kondycję gospodarki, tj. m.in.: stopę wzrostu gospodarczego, poziom bezrobocia, stopę inflacji, sposób funkcjonowania rynku, organizację rynku kapitałowego, strukturę gospodarki oraz lokalne i krajowe perspektywy gospodarcze. Otoczenie techniczne to analiza elementów z zakresu rozwoju technik informatycznych, telekomunikacyjnych, elektronicznych. W otoczeniu społecznym należy uwzględnić zaś m.in.: odchodzenie od państwa opiekuńczego, wzrost świadomości społecznej, w tym: wrażliwość na ochronę środowiska i modę na zdrowy tryb życia, kalifornizację potrzeb, poziom wykształcenia społeczeństwa, rolę mediów. W otoczeniu demograficznym, pokrewnym do wspomnianego społecznego, zwracamy uwagę na: zmiany w populacji społeczeństwa, mobilność ludności, zmieniający się status kobiet.

18 18 PEST Otoczenie polityczne i prawne określone jest przez: zmiany legislacyjne dotyczące przedsiębiorstw, gospodarstw domowych, instytucji finansowych, rolę państwa wobec procesów globalizacji, napływu kapitału obcego i innych czynników, pluralizm, ustawy budżetowe państwa i samorządów lokalnych. W otoczeniu międzynarodowym istotne są m.in. trendy rozwojowe w innych krajach, procesy globalne, m.in.: deregulacja, liberalizacja, globalizacja, proces integracyjny z Unią Europejską. Ponadto bardzo ważnym elementem warunkującym rozwój organizacji jest historia powstania i działania, która to określiła w znacznej mierze sposób teraźniejszego i przyszłego funkcjonowania.

19 19 Ekstrapolacja trendów -oparcie się na założeniu, iż -procesy przebiegają ewolucyjnie -nie uwzględnia się zmian czynników oddziałujących na przebieg wyznaczonych funkcji -modele te wymagają wyboru funkcji, która ma służyć do analitycznego wyrównania danego szeregu statystycznego

20 20 Luka strategiczna -dążenie do określenia poziomu i sposobów zniwelowania różnic między celami firmy a oczekiwaniami otoczenia Pytanie 1.Jak będzie się zmieniać i jaki stan w wyznaczonym momencie osiągnie istotny dla organizacji proces w otoczeniu 2.Jak będzie się zmieniać i w jaki stan w określonym momencie osiągnie działalność organizacji odpowiadająca danemu procesowi w otoczeniu - służy do oceny trendów: zasobów zmian asortymentowych (usługowych), zmian organizacyjnych, dostępności do środków finansowych, technologicznych...

21 21 Luka strategiczna trend czas Wzrost rynku Wzrost sprzedaży danej firmy Zgodność Trendów Luka Niedoboru Luka Nadmiaru

22 22 Luka strategiczna Przykład analizy luki strategicznej t Tempo wzrostu rynek firma Pole nadmiaru Pole niedoboru Zgodność trendów

23 23 Luka strategiczna Przykład analizy luki sprzedaży i zysku Zysk Wielkość sprzedaży t Docelowa wartość sprzedaży Docelowa wartość zysku Luka sprzedaży Luka zysku

24 24 Luka strategiczna luka Norma (wielkość zadana) Prognoza korelacyjna Poziom krytyczny Wartość zmiennej t

25 25 Metoda delficka Fazy organizacji badań eksperckich (metoda delficka) I.przygotowanie do ekspertyzy II. dobór ekspertów i ocena ich kompetencji III. organizacja i wybór metod pracy ekspertów IV. przeprowadzenie badań opinii ekspertów V. formalizacja wyników ekspertyzy

26 26 Metoda delficka Wymagania: -staranne przygotowanie pytań (w formie ankiet), -kilkukrotne powtarzanie celem uzyskania zgodności ocen -odpowiedzi ujęte w liczby Wykorzystywana: - do badań rynkowych i marketingowych - do selekcji zmiennych modelu ekonomicznego i jego postaci analitycznej - do prognoz politycznych i społecznych

27 27 Metody scenariuszowe I.Scenariusze możliwych zdarzeń II.Scenariusze symulacyjne III.Scenariusze stanów otoczenia IV.Scenariusze procesów otoczenia

28 28 Scenariusze możliwych zdarzeń -lista wydarzeń możliwych w przyszłości i ważnych dla firmy -umożliwia to stworzenie scenariusza rozwoju sytuacji w otoczeniu i zaprojektowanie odpowiedniej reakcji organizacji -jako instrument stopnia ryzyka, przewidywania podstawowych zmian i wyboru konkurencyjnych ze sobą celów strategicznych firmy Etapy budowania scenariusza: -ustalenie zakresu analizy, -wybór czynników wpływających (sił zewnętrznych) -określenie wariantów rozwoju sytuacji -skutki przewidywań -skutki przewidywanych decyzji Inny typ scenariusza to analiza tendencji i skutków.

29 29 Scenariusze symulacyjne dokonanie wyprzedzającej oceny wartości poszczególnych wyborów strategicznych organizacji w zależności od oddziaływania otoczenia Etapy analizy: -definicja problemów -lista istotnych czynników -deskryptory -p wystąpienia deskryptorów -macierze wzajemnych oddziaływań -przetestowanie zbudowanego modelu -wnioski -strategie

30 30 Scenariusze stanów otoczenia posiadają charakter jakościowy Rodzaje scenariuszy: -optymistyczny (pozytywny) -pesymistyczny (negatywny) -najbardziej prawdopodobny -niespodziankowy Etapy analizy: -identyfikacja makrootoczenia i otoczenia konkurencyjnego -wyodrębnienie czynników wpływających -określenie scenariuszy (siły wpływu) -uśrednienie

31 31 Scenariusze stanów otoczenia Elementy scenariusza (makroekonomicznego) I.Sfera ekonomiczna II.Sfera technologiczna III.Strefa społeczna IV.Sfera prawno – regulacyjna V.Sfera międzynarodowa

32 32 Scenariusze stanów otoczenia Elementy scenariuszaSiła wpływu optymistycznypesymistycznyNajbardziej prawdopodobny + - I. Sfera ekonomiczna Średnia siła wpływu II. Sfera technologiczna Średnia siła wpływu III. Sfera społeczna Średnia siła wpływu IV. Sfera prawno - regulacyjna Średnia siła wpływu V. Sfera międzynarodowa

33 33 Scenariusze procesów otoczenia Dają uogólniony obraz otoczenia określając wpływ poszczególnych procesów na organizację Pokazuje szanse i zagrożenia oraz ewentualne niespodzianki

34 34 MIKROOTOCZENIE

35 35 Analiza otoczenia bliższego Otoczenie konkurencyjne można scharakteryzować jako wszystkie podmioty gospodarcze, które mają powiązania z organizacją. Firma ma możliwość aktywnego reagowania i możliwość kształtowania otoczenia bliższego, w przeciwieństwie do elementów makroekonomicznych, które jest od nich niezależne. Siła wpływu zależeć będzie od zajmowanej pozycji konkurencyjnej, która to ujawnia przewagi konkurencyjne.

36 36 Analiza otoczenia bliższego Otoczenie celowe: 1.konkurencja w branży 2.klienci (nabywcy) 3.dostawcy 4.sojusznicy strategiczni 5.regulatorzy (agencje regulacyjne, grupy interesu np. związki zawodowe, liga wyborcza kobiet) 6.właściciele

37 37 Analiza otoczenia bliższego Cel analizy sektorowej Cel analizy sektorowej: -zakwalifikowanie firmy do określonego sektora -wyznaczenie atrakcyjności sektora w rozumieniu szans i zagrożeń -poszukiwanie efektu synergii z innym sektorem -odnalezienie wyróżników sektora -poszukiwanie nowych atrakcyjnych sektorów do działania

38 38 Analiza otoczenia bliższego Sektoryzacja - ustalenie produktowych i geograficznych granic sektora Sektor to część przemysłu grupująca przedsiębiorstwa produkujące wyroby lub usługi o podobnym przeznaczeniu i sprzedające je na tym samym geograficznie rynku. M. Porter: Strategie..., s. 23

39 39 Analiza otoczenia bliższego Wyodrębnienie produktowe -jakie produkty należą do tego sektora -jakie są substytutami lub należą do sektorów pokrewnych Cel: precyzyjne określenie wielkości, dynamiki, wieku sektora, przyszłej i obecnej rentowności, zidentyfikowanie uczestników sektora

40 40 Analiza otoczenia bliższego Wyodrębnienie geograficzne - teren sprzedaży produktów (dzielnica, miasto, region, kraj, Europa...) Cel analizy poszczególnych rynków

41 41 Analiza otoczenia bliższego Segment strategiczny - wyodrębnienie z działalności przedsiębiorstwa jednorodnych produktów i rynków, które: charakteryzują się taką samą kombinacją kluczowych czynników sukcesu, wymagają szczególnych umiejętności (kapitału ludzkiego), potrzebują określonych zasobów (surowców, półfabrykatów, maszyn...), wymagają podobnych procedur (organizacji pracy, marketingu, sprzedaży) Każdy segment strategiczny stanowi specyficzny obszar konkurencji, mający inny zestaw konkurentów, dostawców klientów.

42 42 Analiza otoczenia bliższego Inne kryteria odrębności branży (sektoryzacji): -odmienny typ klienta -różne kryteria zakupu -inna grupa konkurentów -odmienna technologia -inna sieć dystrybucji -struktura kosztów Produkty należą do tego samego segmentu strategicznego, gdy są wobec siebie substytucyjne i wymagają użycia tych samych zasobów. ( uproszczenie )

43 43 Analiza otoczenia bliższego Segmentacja strategiczna dla przedsiębiorstwa jednosektorowego (firma działa w jednym sektorze i jednym rynku geograficznym) nie musi być prowadzona przedsiębiorstwa zdywersyfikowanego, o szerokim geograficznie zasięgu działania jest konieczna do przeprowadzenia

44 44 Analiza otoczenia bliższego Mapa grup strategicznych Podejście tradycyjne -konkurencja toczy się o warunki i rozmiary sprzedaży -konkurencja na rynku polega na rywalizacji każdego z każdym w danym sektorze Koncepcja grup strategicznych -konkurencja toczy się między firmami wewnątrz danej grupy strategicznej -możliwe jest łączenie rywali z różnych grup

45 45 Analiza otoczenia bliższego Grup strategicznych Grup strategicznych jest bardzo dużo przy stosowaniu w branży strategii różnicowania. Warto wtedy dla każdej grupy zrobić odrębną analizę 5 sił. Bariery mobilności wewnątrz-sektorowej (badanie rozwoju sektora i zmiany w konkurencji) -symetryczne bariery mobilności -bariery asymetryczne

46 46 Analiza otoczenia bliższego Kryteria różnicowania strategii firm kryteriumcechy Jakość wyrobustandardowa, przeciętnawysoka, średnianajwyższy poziom Wykorzystanie technologiczne standardowenowoczesnewysoka technika Specjalizacja asortymentowa wąskaumiarkowanadywersyfikacja portfela produkcji Ceny produktuniskieśredni poziom, przystępnebardzo wysokie Koszty produkcjiniskie ze względu na wykorzystanie ekonomiki skali przeciętnewysokie Zakres obsługiwanego rynku małyśredniduży Rodzaj klientówubodzyzamożnibardzo bogaci Sieć dystrybucjibrak własnejogólna sieć dystrybucji, częściowo własne sklepy specjalistyczne, własne salony sprzedaży Integracja pionowaniskaprzeciętnawysoka Integracja poziomaniskaprzeciętnawysoka

47 47 Analiza otoczenia bliższego Czynności konstruowania map grup strategicznych Czynności konstruowania map grup strategicznych: 1.Określenie liczby i rodzaju konkurentów w sektorze oraz ich udział w rynku. 2.Identyfikujemy kryteria różnicujące firmę w sektorze kryteria wybrane do wykreślenia mapy nie powinny być silne skorelowane, 2.2. kryteria powinny być mierzalne. 3. Sporządzenie różnych wariantów map strategicznych z użyciem par z wybranej listy kryteriów charakteryzujących firmę. 4. Rysujemy osie współrzędnych z parą wybranych kryteriów. 5. Wyznaczamy miejsca każdej firmy w przestrzeni strategicznej. 6. Rysujemy koła wokół każdej grupy strategicznej, proporcjonalnego do wielkości grupy. 7. Określamy obszar korzyści strategicznych. 8. Oceniamy pozycję konkurencyjną każdej z grup strategicznych.

48 48 Analiza otoczenia bliższego Ocena atrakcyjności sektora Czynności dokonania oceny: 1.Określamy wagę wpływu wg kryterium oceny 2.Oceniamy, czy w analizowanym sektorze wartość danego kryterium jest korzystna czy niekorzystna dla sektora 3.Wyliczamy wartość ważonej oceny 4.Podsumowujemy

49 49 Analiza otoczenia bliższego CzynnikWaga wpływu w ogólnej sumie Ocena od 1 do 5 kryterium w sektorze Wartość (waga x ocena) Wielkość rynku Tempo rozwoju rynku Koszy wejścia na rynek Stopień konkurencji Rentowność Udział liderów w rynku Suma= 1-= ? Ocena atrakcyjności sektora

50 50 Analiza otoczenia bliższego Model 5 sił Model 5 sił: 1.Obecna konkurencja 2.Potencjalni konkurenci 3.Groźba pojawienia się substytutów 4.Siła przetargowa dostawców 5.Siła przetargowa odbiorców

51 51 Analiza otoczenia bliższego

52 52 Analiza otoczenia bliższego Konkurencja Konkurencja jest to jeden z najważniejszych elementów procesów rynkowych. Można ją scharakteryzować jako sposoby rywalizacji, dodając do tego cel. Sposoby rywalizacji dotyczyć mogą oferty cenowej, kompanii reklamowej, obsługi klientów itd., celem zdobycia lepszej pozycji konkurencyjnej.

53 53 Analiza otoczenia bliższego Charakterystyka sektora Obecna konkurencja zależy od: -liczby konkurentów w sektorze -sposobów rywalizacji -struktury udziałów w rynku -mapy grup strategicznych

54 54 Analiza otoczenia bliższego Elementy składowe analizy konkurenta Profil reagowania konkurentów Co wpływa na konkurenta Przyszłe cele Założenia Bieżąca strategia Sprzyjające okoliczności Co konkurent robi i co może robić

55 55 Analiza otoczenia bliższego Potencjalni konkurenci Groźba pojawienia się konkurentów zależy od: -wysokości barier wejścia i wyjścia -atrakcyjności sektora -wieku sektora

56 56 Analiza otoczenia bliższego NISKIESTAŁENISKIERYZYKOWNE WYSOKIESTAŁEWYSOKIERYZYKOWNE bariery wyjścia niskie wysokie barierybariery wejściawejścia niskieniskiewysokiewysokieniskieniskiewysokiewysokie Dochody w sektorze

57 57 Analiza otoczenia bliższego Na drodze domniemanych konkurentów istnieje sześć głównych przeszkód: korzyści skali, zróżnicowanie produktu, konieczność posiadania kapitału, koszty nabywców zmieniających dostawcę, brak kanałów dystrybucji oraz inne (m.in. renoma).

58 58 Analiza otoczenia bliższego Cykl życia sektora QdQd czas rozwój dojrzałość schyłek narodziny

59 59 Analiza otoczenia bliższego Fazy Kryteria NarodzinyRozwójDojrzałośćStarzenie Stopa wzrostuśredniadużasłaba i stabilna zerowa lub ujemna Możliwość wzrostuznaczna zerowaujemna Liczna konkurentówznaczna mała Struktura konkurencjizmiennastabilizująca się stali liderzyoligopole Technologieeksperyment alne rozwijające się dojrzałeschyłkowe Dostęp do sektorałatwymożliwybardzo trudny Brak zainte- resowania Strategor, Zarządzanie..., s. 52 Fazy życia sektora

60 60 Analiza otoczenia bliższego Substytuty Groźba wprowadzenia zamienników zależy od: -wysokości barier wejścia -atrakcyjności sektora -wieku sektora -szybkości zmian technologicznych

61 61 Analiza otoczenia bliższego Klienci Klienci podejmują współzawodnictwo w sektorze poprzez wywieranie nacisku na obniżenie istniejących cen / opłat, podwyższenie jakości produktów lub lepszej obsługi. nabywców Grupa nabywców jest silna jeśli spełnia następujące kryteria: koszt usług, produktów nabywanych stanowi istotną część nakładów ponoszonych przez tą grupę lub znaczny procent wielkości nabycia, jest zespolona lub korzysta ilościowo z dużej ilości usług, produktów w porównaniu z wielkością całkowitej sprzedaży (stopień koncentracji sektora odbiorcy), posiada dobrą informację o rynku, usługi, produkty są mało zróżnicowane / standardowe i nie mają wpływu na jakość wyrobów wytwarzanych przez nabywców (niepowtarzalność produktu), konkurencja w sektorze nabywców jest mała

62 62 Analiza otoczenia bliższego nabywców Siła przetargowa nabywców na koniec lat.... Klienci Czynniki I grupa klientów II grupa klientów III grupa klientów 1. Dobra informacja o rynku 2. Wielkość klienta (udział w łącznej sprzedaży) 3. Zróżnicowanie produktu 4. Zmiana klienta generująca koszty 5. Konkurencja w sektorze klienta suma Legenda: - brak wpływu, + mała siła wpływu, ++ duża siła wpływu

63 63 Analiza otoczenia bliższego Dostawcy Dostawcy mogą mieć silny wpływ na sektor jeśli: stopień koncentracji sektora dostawcy jest wysoki, ich produkt jest zróżnicowany (niepowtarzalność wyrobu dostawców), cena ma znaczny wpływ na wyniki operacyjne nabywcy, sektor dostawcy nie jest konkurencyjny, zmiana dostawcy generuje wysokie koszy, duża zależność jakości wyrobu finalnego od jakości dostaw

64 64 Analiza otoczenia bliższego dostawców Siła przetargowa dostawców na koniec lat... Dostawcy Czynniki I grupa dostawców II grupa dostawców III grupa dostawców 1. Jakość wyrobów dostawcy 2. Wielkość dostawcy 3. Zróżnicowanie produktu 4. Zmiana generująca koszty 5. Rodzaj rynku dostawcy Suma Legenda: - brak wpływu, + mała siła wpływu, ++ duża siła wpływu

65 65 Analiza otoczenia bliższego Charakterystyka sektora Charakterystyka sektora: Groźba pojawienia się nowych konkurentów mała średnia duża Groźba pojawienia się substytutów mała średnia duża Siła oddzia- ływania głównych dostawców = Siła oddzia- ływania głównych nabywców = Mapa pięciu sił

66 66 CHARAKTERYSTYKA ORGANIZACJI

67 67 Analiza potencjału firmy Otoczenie wewnętrzne – warunki i siły wewnątrz organizacji Podejście zasobowe – źródła sukcesu tkwią w przedsiębiorstwie (nie zaś jak w podejściu klasycznym w umiejętności dostosowywania się do warunków zewnętrznych)

68 68 Analiza potencjału firmy Podejścia do analizy strategicznej zasobów i umiejętności METODY PODSTAWOWE METODY PODSTAWOWE : 1)Bilans potencjału strategicznego 2)Analiza kluczowych czynników sukcesu 3)Analiza łańcucha wartości

69 69 Analiza potencjału firmy Metody wspierające Metody wspierające ww. metody: -cykl życia produktu i technologii -metody portfelowe -macierz Boston Consulting Group – BCG1 -zmodyfikowana macierz - BCG2 -macierz McKinseya - GE -macierz A.D. Littlea - ADL -macierz C.W. Hoffera

70 70 Analiza potencjału firmy Bilans potencjału strategicznego wielokryterialna, systematyczna analiza firmy we wszystkich jego obszarach (podsystemach i funkcjach)

71 71 Analiza potencjału firmy I. Podejście Rue i Holland Pięć obszarów funkcjonalnych: 1.Marketing 2.Produkcja 3.Finanse 4.Zasoby ludzkie 5.Technika 6.Technologia W których wymieniają 43 czynniki niezbędne do utrzymania dobrej firmy w otoczeniu.

72 72 Analiza potencjału firmy II. Podejście operacyjne Bienioka i Marka. Obszary strategiczne: 1.Ogólne relacje z otoczeniem 2.Technika, technologia i organizacja produkcji 3.Strategia rozwoju produktu 4.Strategia dystrybucji wyrobów 5.Strategia promocji i reklamy 6.Strategia cen 7.Planowanie 8.Gospodarka czynnikiem ludzkim 9.Gospodarka majątkiem trwałym 10.Gospodarka materiałowa 11.Endogeniczne wyznaczniki procesu zarządzania 12.Wyniki, koszty, finanse

73 73 Analiza potencjału firmy III. Uproszczony bilans potencjału strategicznego przedsiębiorstwa atrybutysłabeśredniesilnewiodące 1. marketing/sprzedaż/dystrybucja 2. produkcja/logistyka 3. badania i rozwój 4. finanse 5. kontrola zarządzania 6. zasoby ludzkie 6 grup, 71 problemów

74 74 Analiza potencjału firmy Analiza kluczowych czynników sukcesu określenie umiejętności strategicznych w danym sektorze i dbanie o ich stan w przedsiębiorstwie (metoda konkurencyjna do bilansu strategicznego) Ograniczenie kryteriów do tych które: -uważamy za najistotniejsze -decydują o pozycji konkurencyjnej firmy -decydują o możliwościach rozwojowych firmy

75 75 Analiza potencjału firmy Uproszczona geneza metody Kluczowych Czynników Reguła 80 / 20 20% zdarzeń decyduje o 80% efektów zatem należy wybrać ok. 20% czynników określających sukces Określenie kluczowych czynników: -w różnych branżach proporcja 80/20 może być różna -jeden z najtrudniejszych elementów analizy -tworzona przez specjalistów od analiz sektorowych (branżowych) -opiera się na szeregu różnych metod (tj. analiz finansowych, analiz cyklu życia produktów, analizy portfela) -oznacza pozycje strategiczną na tle konkurentów -zawiera kryteria najistotniejsze dla opracowania strategii sukcesu firmy

76 76 Analiza potencjału firmy Lista kryteriów oceny firmy Grupy: -udział w rynku -pozycja w dziedzinie kosztów -image firmy (znajomość wśród klientów) -umiejętności techniczne i poziom technologii (ocena jakości) -rentowność i potencjał finansowy (analiza cyklu życia każdego produktu firmy) -poziom organizacji i zarządzania (ocena kadry kierowniczej, pracowników, przystosowanie struktury organizacyjnej i procedur do celów, realizacja strategii, wydajność pracy)

77 77 Analiza potencjału firmy Tab. Kluczowe czynniki sukcesu w zależności od fazy życia sektora fazanarodzinyrozwójdojrzałośćschyłek kluczowy czynnik technologiazakorzenienie w rynku produktywnośćkoszty

78 78 Analiza potencjału firmy ocena pozycji konkurencyjnej Etapy analizy: -ułożenie kluczowych czynników sukcesu dla branży -określenie wag poszczególnych czynników -określenie czynnika w firmie za mocną lub słabą stronę -porównanie sumy ważonych ocen firmy do oceny maksymalnej Benchmarking – uczenie się od najlepszych Rodzaje: wewnętrzny; zorientowany na konkurencję; funkcjonalny

79 79 Analiza potencjału firmy Analiza łańcucha wartości firmy (M.E. Portera) służy do badania przewag konkurencyjnych firmy w poszczególnych jego funkcjach podstawowych i pomocniczych Założenia: -każdy sektor jest ogniwem w łańcucha wartości gospodarki -w sektorze każda firma jest łańcuchem, na który składają się: dostawcy, przedsiębiorstwo, odbiorcy -każda firma tworzy wewnętrzny łańcuch wartości

80 80 Analiza potencjału firmy Łańcuch – firma jako sekwencja następujących po sobie faz: Funkcje podstawowe (przekształcenie: surowców, materiałów, zakupionych technologii i usług na produkty finalne): -faza przedprodukcyjna -faza produkcji -faza sprzedaży Funkcje pomocnicze (działania zarządcze i doradcze, strategie funkcjonalne)

81 81 Analiza potencjału firmy Rysunek. Analiza łańcucha wartości Łańcuch wartości dostawcy Funkcje pomocnicze Funkcje podstawowe zyskzysk Łańcuch wartości odbiorcy

82 82 Analiza potencjału firmy Analiza cyklu życia produktu -bada zjawisko stopniowego nabywania i utraty zdolności produktu od zaspokojenia potrzeb klienta -analizuje proces ponoszenia kosztów związanych z innowacjami produktowymi -każdy produkt ma własną krzywą, która odzwierciedla długość poszczególnych faz życia i kreowany zysk -wprowadzenie wyrobu na rynek -wzrost sprzedaży produktu -dojrzałość i nasycenie rynku -spadek sprzedaży produktu i schodzenie z rynku

83 83 Analiza potencjału firmy - metody portfelowe Macierz BCG 1 gwiazda przebój dojna krowa żywiciel dylemat znak zapytania kula u nogi pies Wzrost rynkuWzrost rynku wysoki A niski Względny udział w rynku wysoki B niski 0 A, B – wielkości graniczne

84 84 Analiza potencjału firmy - metody portfelowe Rady dla przedsiębiorców płynące z BCG 1: -użyj nadwyżki z dojnych krów na doinwestowanie gwiazd lub podstawę rozwoju dla dylematów -wyeliminuj dylematy z najsłabszymi perspektywami -wycofaj psy lub nie inwestuj w nich -dbaj o dojne krowy

85 85 Analiza potencjału firmy - metody portfelowe Macierz BCG 2 gwiazdyznaki zapytania dojne krowypsy konie wojenneptaki Dodo niemowlęta względny udział w rynku wysoki niski Tempo wzrostuTempo wzrostu niskie wysokie niskie wysokie rynkurynku

86 86 Analiza potencjału firmy - metody portfelowe Macierz GE Wytyczne dla strategii firmy mocna przeciętna słaba Pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa Atrakcyjność Atrakcyjność przemysłuprzemysłu wysoka przeciętna niska Strategia schodzenia z rynku Strategia podtrzymywania Strategia wzrostu

87 87 Analiza potencjału firmy - metody portfelowe Macierz ADL Koncepcja macierzy jest oparta na zał. iż zdolność produktu do przynoszenia zysku dla organizacji wynika: -z pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa (5 możliwości) lub -stopnia konkurencyjności produktu -ze stopnia dojrzałości sektora (4 fazy) Macierz ADL pozwala na określenie trajektorii strategicznych

88 88 Analiza potencjału firmy - metody portfelowe Macierz Hoffera (podobnie jak macierz ADL) wyróżnia: -dojrzałość przemysłu (5 faz) i -pozycję konkurencyjną (3 możliwości)

89 89 Analiza potencjału firmy Ten P Faktors Ocena cech wewnętrznych (nie zaś osiągnięć finansowych), które są często mniej obiektywne i wymagają większej kreatywności i intuicji. kompleksowa ocena badania powinna być przeprowadzone w dziesięciu obszarach: 1. zysku - profit, 2. personelu - people, 3. osobowości - personality, 4. dystrybucji – physical distribution, 5. produktu - products, 6. portfela - portfolio, 7. przetwarzania - processes, 8. własności - property, 9. planowania - planning, 10. potencjału - potential.

90 90 Analiza potencjału firmy ZYSKIZYSKI Czynnik zysk interpretujemy w tej części jako jakość zysków. Aby ocenić jakość niezbędne jest wyjście poza sprawozdania finansowe. Musi być oceniona istota i źródło zysku. Jest bardzo ważne aby określić, czy warunki biznesu wpłynęły na przeszłe zyski. Czynniki, które są brane pod uwagę przy ocenie jakości zysku, obejmują między innymi źródła dochodu netto ze sprzedaży produktu podstawowego, znaczenie nie tradycyjnej działalności oraz koszty. ( Ważnym jest, aby zanalizować typ wydatków po to, by zidentyfikować te kategorie wydatków, które wzrastają znacznie szybciej lub wolniej niż inne. ) OSOBOWOŚĆOSOBOWOŚĆ Każda organizacja ma osobowość / kulturę, która zmienia się z upływem czasu. Osobowość organizacji ma silny wpływ na działania indywidualne w zakresie organizacji. Niektóre osobowości są jasne i oczywiste, podczas gdy inne są prawie nie do opisania. Czynnik Osobowość jest powiązany z Czynnikiem Ludzie, ale osobowość organizacji przeżywa personel i jest kontynuowana przez kolejne pokolenia. W konsekwencji może być niezwykle trudno zmienić osobowość organizacji lub łączyć ze sobą dwie różne. Im bardziej rozbieżne są osobowości organizacji kupującego i sprzedającego, tym większe ryzyko, że integracja po nabyciu będzie trudna.

91 91 LUDZIELUDZIE Pierwszym obszarem analizy jest struktura organizacyjna. Możemy wyróżnić sześć wspólnych cech organizacyjnych, które nabywca powinien zbadać dla potencjalnych problemów: 1. Brak dość dokładnego schematu organizacyjnego. 2. Niejasny podział władzy. 3. Wielokrotne relacjonowanie stosunków, tzn. kiedy podwładny ma kilku przełożonych. 4. Nadmierne obciążenie kontroli. Właściwa liczba podwładnych zależy od zróżnicowania i złożoności zadań wykonywanych. Zwykle jednak złożonych więcej niż 6 czy 7 sprawozdań na ręce jednego dyrektora jest liczbą zbyt dużą. 5. Niewłaściwe relacjonowanie stosunków, tzn. że personel podlega przełożonemu, który nie jest związany z pełnionymi funkcjami przez ten personel. 6. Niedopasowanie stanowisk i odpowiedzialności. Należy to rozumieć, jako występowanie braku związku między pozycją osoby i jej odpowiedzialnością. Następnym aspektem tego czynnika jest głębia zarządzania. Udana integracja firm wymaga fachowego, zmotywowanego personelu po obu stronach: kupującego i sprzedającego. Ważne jest bowiem ocenienie talentu kierownictwa przy zarządzaniu i to szczególnie w małych firmach. W tych jednostkach występuje mała liczba kluczowych osób i jeśli one odejdą, po przejęciu, może dojść do wystąpienia nieproporcjonalnego podziału źródeł zarządzania u nabywcy. Rzeczywisty poziom zatrudnienia. Zbyt duże zatrudnienie jest dla wielu firm problemem i może zmniejszać potencjalną wartość nabywanej firmy. Określenie, czy firma ma właściwą obsadę czy nie, wymaga analizy obciążenia każdego departamentu. Zarządzanie personelem. Z punktu widzenia potencjalnych korzyści lepiej jest wiedzieć o jakichkolwiek sprzecznościach między polityką administrowania personelem nabywającego i sprzedającego tak wcześnie, jak to jest możliwe.

92 92 DYSTRYBUCJADYSTRYBUCJA Czynnik Fizyczna Dystrybucja to całość działań podejmowanych przez organizację w celu, aby produkty były dostępne dla klienta. Rozważa ona wszystkie środki, przez które usługi/ produkty są dostarczane do klientów. Te składniki fizycznej dystrybucji zazwyczaj stanowią znaczącą inwestycję finansową i mogą tworzyć podstawę dla przyszłego wzrostu. Należy wyróżnić cztery kluczowe czynniki w systemie analizy fizycznej dystrybucji: położenie, koszty, technologia i okazje do współdziałania. Rozmieszczenie jest krytycznym czynnikiem dla oddziałów. Jeżeli są one dobrze rozlokowane to mogą dostarczać znaczących przewag konkurencyjnych. Czynniki wymagające rozpatrzenia obejmują: atrakcyjność obsługiwanego rynku, perspektywy wzrostu, pobliską konkurencję, cechy terenu, przepływ handlu, widoczność, dostępność i wystawienie. Koszty są kolejnym przedmiotem troski. Jeżeli bank ma dość dokładny system lokalizacji kosztów, to jest użytecznym opracować tabelę porównawczą dla oddziałów. Trzecim elementem jest technologia. Używana właściwie, technologia może prowadzić do niższych kosztów transakcji. Należy sobie zdawać sprawę z takiej sytuacji jak nad-technologia, gdzie inwestycja jest wytwarzana w narzędziach i oprogramowaniu, ale nie jest w pełni wykorzystywana z powodu braku szkoleń, oporu klienta, lub słabego wsparcia sprzedawcy. Czwartym punktem analizy są okazje do współdziałania w systemie fizycznej dystrybucji. Często, głównym celem nabycia jest rozszerzenie rynku w geograficznych i/lub rynkowych segmentach. System fizycznej dystrybucji, który uzupełnia własny system kupującego ma większą potencjalną wartość niż inny, który wpływa na kolidowanie rynków i posiada podwójne pokrycie.

93 93 PORTFELPORTFEL Najbardziej rozpowszechnione znaczenie terminu portfel w odniesieniu do działalności gospodarczej – to zbiór papierów wartościowych, które dana organizacja posiada. PRODUKTPRODUKT Czynnik Produkt, który zajmuje się tym, jakie produkty firma oferuje i jak są one dopasowane do konkurencyjnego otoczenia. Dla przykładu, zakres produktu może być zbyt ograniczony aby spełnić oczekiwania rynku, tym samym wymaga od kupującego znaczących inwestycji dla rozwoju i promocji nowych produktów. Odwrotnie, cel zakresu produktu może być adekwatny, ale niezgodny z zakresem kupującego, ze względów strategicznych i/lub operacyjnych. W trakcje analizowania produktu, istotnych jest pięć kryteriów odnośne: 1. Cech: właściwości produktu, które tworzą go odnoszącym sukcesy lub porażki, 2. Wsparcia: systemy wspierające na tyłach dla podtrzymania produktów, obejmujące narzędzia, oprogramowanie i personel, 3. Wyceny: struktura ceny, włączając w to zarówno ukryte jak i jawne, 4. Promocji: programy i dojścia używane do promocji produktu na rynku, 5. Konkurencji: w jaki sposób jakość, zakres i cena usług odnosi się do konkurencji.

94 94 PROCESPROCES Czynnik Procesy odnosi się do aspektów proceduralnych firmy, które mogą zawierać wszystkie funkcje, ale z reguły skupiają się na maksimum objętości, działaniach intensyfikujących pracę z powodu ograniczenia dostępu czasu podczas analizy nabycia. Celem analizy jest zrozumienie silnych i słabych stron operacyjnych firmy w największym możliwym obszarze. Należy zanalizować obszary funkcjonalne wysoko-priorytetowe. Rodzaje analiz przydatnych do podjęcia w każdym obszarze obejmują: rozpatrywanie personelu w stosunku do wymagań, wykorzystanie wyposażenia, między- i wewnątrz- departamentowy przepływ pracy, metody i procedury, oraz okazje do automatyzacji. Gruntowna analiza może zidentyfikować słabość bieżących procesów, potencjalne problemy integracji i okazje do poprawy zysku, oprócz dostarczenia lepszej bazy do oszacowania nabytej firmy. POTENCJAŁPOTENCJAŁ Czynnik Potencjał rozważa przyszłą możliwość dostępną dla firmy z poziomem zasobów koniecznych dla wykorzystania tych okazji. Do znacznego stopnia prawdziwa wartość firmy jest określona przez potencjał. Wartość jest obecną ceną netto przyszłych zysków z posiadania. Ponieważ przyszłość jest tak krytyczna dla wartości, niezbędnym jest aby starannie zanalizować potencjał rynku firmy. Potencjał może być mierzony licznymi sposobami. Dla społeczności zorientowanej na sprzedaż detaliczną lub dla firmy regionalnej, kluczowymi miarami mogą być przyszła populacja i wzrost dochodów, które mierzą przyszłe wkłady i potencjał pożyczkowy.

95 95 PLANOWANIEPLANOWANIE Czynnik Planowanie ocenia to, czy firma wyrobiła sobie mocną pozycję na rynku czy też błądzi bez celu, tzn. weryfikuje jakość przygotowania i wdrożenia planu strategicznego. Rezultaty wysiłków planowania firmy mają ważny wpływ na siłę wartości koncesji firmy. Jak dobrze ona zaplanowała (i w konsekwencji wykonywała plan) często jest decydującym elementem określania jej pozycji na rynku i przez to jego wartości koncesyjnej. Z praktyczny punktu widzenia bardzo mało firm robi analizę nabytków ze względu na strategiczne planowanie, uważając to za stratę czasu. Pojęcie koncesji bankowej odzwierciedla poprawne spostrzeżenie, że kupujący nabywa bieżącą i przyszłą pozycję na rynku, ja również fizyczne i finansowe pasywa. WŁASNOŚĆWŁASNOŚĆ Czynnik Własność obejmuje ustalone pasywa, posiadane i dzierżawione przez firmę podlegające ocenie oraz potencjalnym wkładem tych własności w przyszły sukces instytucji. Zaplecze powinno być analizowane pod kontem czterech zasadniczych perspektyw: fizycznej, funkcjonalnej, położenia, finansowej. Przegląd fizycznych aspektów zaplecza odkrywa odroczony serwis i potrzebę inwestowania w naprawy ażeby dopasować struktury do standardu. Kiedy firma ma być sprzedana, środki na utrzymanie i wydatki na naprawy mogą być odkładane, aby poprawić dochody. Względnie szybka analiza, wykonana przez doświadczonego architekta albo inżyniera, może odkryć potrzeby potencjalnych, ważnych, przyszłych wydatków. Cechy funkcjonalne zaplecza odnoszą się do odpowiedniości rozmiaru, układy i konfiguracji. Na przykład - wielkie, bogate oddziały mogą tworzyć większość w systemie oddziałów, ale mogą być funkcjonalnie niewydajne i/lub przestarzałe. W takim przypadku, szacowana wartości oddziałów może dla kupującego przerastać prawdziwą wartość sieci oddziałów. Odwrotnie, system skutecznych, funkcjonalnych oddziałów może mieć dla kupującego wartość znacznie większą niż szacowanej rzeczywistej wartości nieruchomości (tzn. ze względu na uwzględnienie dużej pozycji na rynku i przewagi, która wypływa z położenia.

96 96 WŁASNOŚĆWŁASNOŚĆ Aspekty zaplecza związane z położeniem również powinny być starannie zanalizowane. Jeśli budynki (szczególnie oddziały) są dobrze położone, mogą być bezcenne w utrzymywaniu i rozszerzaniu zasięgu przez firmę. Z drugiej strony, jeżeli zaplecze jest kiepsko zlokalizowane na marnych obszarach, może to negatywnie wpłynąć na wartość budynków, tzn. mogą one umniejszyć ogólną wartości banku. Analiza położenia wymaga wejścia profesjonalistów, którzy mają doświadczenie zarówno w analizie rynku i umiejscowienia zaplecza banku w oparciu o potencjał rynku. Ostatnim aspektem analizy własności jest sprawa finansowa. W tej analizie oceniane są koszty kierowania zapleczem, obejmujące użyteczność, utrzymanie, ubezpieczenie i podatki. Celem jest zarówno zorientowanie się w kosztach zaplecza, jak również zidentyfikowanie nieprawidłowych wydatków. W zależności od stopnia procesu nabycia pełna ocena nieruchomości może być lub nie być konieczna. Np. oszacowanie może wskazać na znaczące zyski możliwe od uzyskania ze sprzedaży zaplecza, co mogło by podnieść wartość inwestycji. Wyposażenie również powinno podlegać badaniu. Meble i inne rutynowe wyposażenie nie ma prawdopodobne znaczącego wpływu na wartości, jakkolwiek zdarzają się przykłady wartościowych przedmiotów i w takim przypadku, sprzedaż takich pozycji może stanowić nieoczekiwany zysk nie wynikający z przeglądu zeznań finansowych. Ponadto ważna jest też analiza sprzętu używanego, tzn. komputerów. Z punktu widzenia kupującego ważnym aspektem jest zgodność sprzętu, w przypadku braku kompatybilności, może to wpłynąć na sposób oceny– celu.

97 97 Analiza potencjału firmy cele i korzyści płynące z oceny cech wewnętrznych: Im głębsza informacja jest brana pod uwagę, tym dokładniejsze są założenia przyszłych osiągnięć. W konsekwencji główną korzyścią kompletnej oceny cech wewnętrznych jest lepsze oszacowanie wartości organizacji. Ocena cech wewnętrznych pomaga utrzymać bardziej kompletny i właściwy przegląd elementów instytucji. Ocena cech wewnętrznych pozwala na zidentyfikowanie potencjalnych problemów integracji z inną firmą. Często odkrywa słabości, którym należy się zająć, aby połączyć dwie jednostki. Umożliwia to poprawę zysku w wyniku podniesienia wpływów i / lub zmniejszenia wydatków.

98 98 Analiza potencjału firmy Analiza ekonomiczno – finansowa -mierniki kondycji ekonomicznej firmy Grupy: I. produkcja (wielkość produkcji, struktura produkcji, jakość produkcji, wskaźniki realizacji planów produkcji); II. sprzedaż; III. majątek trwały; IV. koszty; V. finanse (efektywność kapitału, dzwignia finansowa, płynność finansowa); VI. gospodarka materiałowa; VII. zatrudnienie -wskaźniki oceny kondycji finansowej firmy

99 99 PODSUMOWANIE

100 100 Ocena pozycji strategicznej firmy SWOT S – strengths – mocne strony W – weaknesses – słabości O – oportunities – szanse T – threates – zagrożenia

101 101 Ocena pozycji strategicznej firmy Recepta Recepta postępowania dla wszystkich firm (wynikająca z analizy SWOT): mieć na uwadze zagrożenia, wykorzystywać nadarzające się okazje bazując przy tym na mocnych stronach, a w między czasie eliminować słabości.

102 102 Ocena pozycji strategicznej firmy SPACE Kolejność czynności: 1.Dobór czynników opisujących dla czterech zmiennych (półosi macierzy) 2.Przyznanie ocen każdemu czynnikowi 3.Obliczenie średniej dla każdej zmiennej (sumę ocen czynników opisujących należy podzielić przez liczbę czynników opisujących każdą zmienną) 4.Sumując średnie oceny wymiarów IS i CA uzyskuje się wartość odkładaną na osi X, a sumując średnie oceny wymiarów FS i ES uzyskuje się parametry Y. Punkty X i Y opisuje pozycję konkurencyjną firmy 5.Prowadząc prostą wychodzącą z początku układu przez punkt o parametrach (X, Y) uzyskuje się wektor kierunkowy obrazujący charakter zalecanej strategii

103 103 SPACE SF CA ES IS Strategieagresywne Strategiekonkurencyjne Strategie zachowawcze zachowawcze Strategie defensywne defensywne X, Y

104 104 SPACE POZYCJA WEWNĘTRZNA POZYCJA ZEWNĘTRZNA FS SIŁA FINANSOWA FIRMY ES STABILNOŚĆ SEKTORA I OTOCZENIA 1.wskaźniki stopy zysku 2.koszty produkcji 3.rentowność inwestycji 4.płynność finansowa 5.zadłużenie 1.etap rozwoju sektora 2.innowacyjność sektora 3.uzależnienie branży od koniunktury 4.długość życia sektora 5.stabilność zysku w branży 6.konkurencyjność w sektorze CA ZDOLNOŚĆ KONKUROWANIA FIRMY PRZEWAGA RYNKOWA IS ATRAKCYJNOŚĆ SEKTORA SIŁA BRANŻY 1.rynek i jego zasięg 2.udział firmy w ujęciu dynamicznym 3.struktura asortymentowa produkcji 4.umiejętności marketingowe 5.struktura rynku (możliwość wpływu na cenę i koszty) 6.powiązania z odbiorcami 1.charakterystyka konkurencji 2.faza cyklu życia sektora 3.zależność tempa rozwoju sektora od koniunktury 4.społeczna atrakcyjność sektora 5.stabilność rynku

105 105 Literatura Bazowa G. Gierszewska, M. Romanowska: Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 2001 Uzupełniająca G. Gierszewska: Zarządzanie strategiczne. WSPiZ, Warszawa 2000 B. Karlof: Strategia biznesu. Koncepcje i modele – Przewodnik, Biblioteka Menedżera i Bankowca. Warszawa 1992 Zarządzanie Strategiczne. R. Krupskiego, Wrocław 2003 W. M. Miller: Commercial Bank Valuation, John Wiley & Sons, Inc. 1995


Pobierz ppt "1 Zarządzanie strategiczne ANALIZYSTRATEGICZNEopracowała dr Aneta Nowakowska - Krystman."

Podobne prezentacje


Reklamy Google