Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

1 KATEDRA MARKETINGU USŁUG JAK ZDOBYĆ PRZEWAGĘ KONKURENCYJNĄ JUTRA ?

Podobne prezentacje


Prezentacja na temat: "1 KATEDRA MARKETINGU USŁUG JAK ZDOBYĆ PRZEWAGĘ KONKURENCYJNĄ JUTRA ?"— Zapis prezentacji:

1 1 KATEDRA MARKETINGU USŁUG JAK ZDOBYĆ PRZEWAGĘ KONKURENCYJNĄ JUTRA ?

2 2 Literatura G. Hamel C.K. Prahalad: Przewaga Konkurencyjna Jutra, Business Press Warszawa 1999 Z. Pierścionek: Strategie Rozwoju Firmy, PWN Warszawa 1997 M.E. Porter: Strategia Konkurencji, PWE Warszawa 1992

3 3 Plan wykładu 1. Przyszłość firmy 2. Poszukiwanie konkurencyjności 3. Przyszłość branży – konkurencja o jutro 4. Dźwignie rozwoju 5. Konkurowanie o szanse kształtowania przyszłości

4 4 Pytania do przeszłości firmy 1. Co w przyszłości zmieniło się na rynku (w branży) którą obsługujemy ? 2. Czy dobrze analizowaliśmy rynek? 3. Czy nasze zachowania wobec konkurentów były właściwe? 4. Czy nasz klient był zadowolony z naszych produktów (usług)? 5. Czy jesteśmy świadomi istnienia zagrożeń ze strony konkurencji ? 6. Czy zarząd jest świadomy tego, że trzeba przedefiniować strategie, zachowanie i działanie w naszej firmie ?

5 5 Pytania retoryczne Jak wyglądają poglądy zarządu firmy na temat przeszłości w porównaniu z poglądami konkurencji? Konwencjonalny i reaktywny Unikatowy i dalekowzroczny Jakie sprawy zaprzątają w większym stopniu uwagę zarządu ? Reengineering podstawowych procesów Reformowanie podstawowych strategii W samej branży, czy konkurenci postrzegają nasze przedsiębiorstwo jako firmę ustalając reguły gry, czy jako firmę skazaną n reguły stworzone przez innych ? Najczęściej ustalamy regułyNajczęściej jesteśmy skazani na przestrzeganie reguł innych Czy jesteśmy lepsi – w podnoszeniu operacyjnej efektywności czy tworzeniu całkiem nowych rodzajów działalności ? Operacja efektywności Tworzenie nowych rodzajów działalności

6 6 Przewaga konkurencyjna jutra

7 7 Poszukiwanie konkurencyjności W poszukiwaniu konkurencyjności Restrukturyzacja portfela i redukcja zatrudnienia Reengineering procesów i stałe ulepszenia Tworzenie nowej definicji branży i reformowanie strategii

8 8 Pytania na dziś i jutro Dzisiaj Jakich klientów obsługujemy dzisiaj ? Jakimi kanałami docieramy do klientów dzisiaj ? Kim są nasi aktualni konkurenci ? Na czym oparta jest nasza obecna przewaga konkurencyjna ? Na czym dzisiaj uzyskujemy najwyższą marżę ? Jakie umiejętności lub zdolności sprawiają, ze nasza firma jest dzisiaj unikatowa ? Na jakich rynkach produktów finalnych jesteśmy Dzisiaj obecni ? W przyszłości, za 5 do 10 lat Jakich klientów będziemy obsługiwać w przyszłości ? Jakimi kanałami będziemy docierali do klientów w przyszłości ? Kim będą nasi konkurenci w przyszłości ? Na czym będzie oparta nasza przewaga konkurencyjna w przyszłości ? Na czym będziemy uzyskiwać najwyższą marżę w przyszłości ? Jakie umiejętności lub zdolności sprawią, że nasza firma będzie unikatowa w przyszłości ? Na jakich rynkach produktów finalnych będziemy obecni w przyszłości ?

9 9 Nowy paradygmat strategii Nie tylkoAle również Wyzwanie konkurencyjne Reengineering procesów Transformacje w organizacji Konkurowanie o udział w rynku Strategie reformowania Transformacje w branży Konkurowanie o udział w szansach rynkowych Poszukiwanie przyszłości Strategia jako uczenie się Strategia jako pozycjonowanie Plany strategiczne Strategia jako zapomnienie Strategia jako przewidywanie Strategiczna architektura Mobilizowanie dla przyszłości Strategia jako ścisła korelacja Strategia jako alokacja zasobów Strategia jako wytężenie Strategia jako kumulacja zasobów i efekt dżwigni Dotarcie do przyszłości na pierwszym miejscu Konkurowanie w ramach istniejącej struktury branży. Konkurowanie o przywództwo w zakresie produktu. Konkurowanie jako pojedynczy podmiot. Maksymalizacja ilości hitów wśród nowych produktów. Minimalizacja czasu potrzebnego na wprowadzenie produktu na rynek. Konkurowanie w kształtowaniu przyszłej struktury branży. Konkurowanie o przywództwo w zakresie kluczowych cech konkurencyjności. Konkurowanie jako koalicja Maksymalizacja tempa uczenia się o nowym rynku Minimalizacja czasu potrzebnego na wyprzedzenie konkurencji na rynku globalnym

10 10 Trzy etapy konkurowania o przyszłość Przywództwo intelektualne Kształtowanie ścieżek migracji Konkurowanie o udział w rynku Wyrobienie sobie rozeznania na temat kierunków rozwoju branży poprzez pilne śledzenie czynników stanowiących jej siłę napędową Budowanie z wyprzedzeniem kluczowych cech konkurencyjności, analizowanie alternatywnych koncepcji produktu oraz modyfikowanie kontaktu z klientem. Budowanie światowej sieci dystrybucji. Opracowanie odpowiedniej strategii pozycjonowania rynkowego. Stworzenie twórczej perspektywy patrzenia na potencjalną ewolucję: Atrybuty funkcjonalne. Kluczowe cechy konkurencyjności Kontakt z klientem Zorganizowanie i kierowanie wymaganą koalicją uczestników branży. Wyprzedzenie konkurentów na kluczowych rynkach. Maksymalizacja efektywności i wydajności.. Podsumowanie tej perspektywy w strategicznej architekturze. Spychanie konkurentów na dłuższe i droższe ścieżki migracji. Kierowanie interakcjami konkurencyjnymi ?

11 11 Potrzeba przebudowy współczesnych firm Inwestycje w przyszłości to szansa na bezpieczeństwo ekonomiczne, Obsługiwany rynek i jego cechy mogą być motorem napędowym dla danej firmy, Nie należy w sposób jednostronny wykorzystywać tego motoru – gdyż może spowodować to niepowodzenie, W trakcie przebudowy strategii bacz na swoich konkurentów.

12 12 Jakie są granice i możliwości ekonomicznego motoru napędowego Koncepcja obsługiwanego rynku Struktura Przychodów i marzy Konfiguracja umiejętności i aktywów Elastyczność i adaptacja Jaka jest nasza podstawowa oferta wartości ? Na jakie segmenty podzieliliśmy rynek ? Jakich klientów obsługujemy ? Gdzie są nasi klienci ? Gdzie w systemie działalności gospodarczej generujemy zysk ? Skąd pochodzą nasze marże ? Co determinuje wielkość naszych marż ? Co stanowi główny czynnik napędzający koszty i ceny ? Co wydaje się nam, że wiemy jak robić dobrze? Jaka infrastruktura materialna wspiera naszą działalność ? Jakie rodzaje umiejętności dominują w naszej firmie ? Jaka jest trajektoria naszych wydatków na rozwój ? Jak bardzo wyczuleni jesteśmy na nowe modele dostarczania wartości ? Jak łatwo można przeorientować nasze programy inwestycyjne ? Jak łatwo można dokonać rekonfiguracji infrastruktury ? Którzy interesariusze będą najbardziej opierali się zmianom ?

13 13 Jakie są granice i możliwości ekonomicznego motoru napędowego Koncepcja obsługiwanego rynku Struktura Konfiguracja umiejętności i aktywów Elastyczność i adaptacja Jakich klientów i potrzeb nie obsługujemy ? Czy zyski można czerpać z innego miejsca w łańcuchu wartości ? Czy można lepiej zaspokoić potrzeby za sprawą alternatywnej konfiguracji umiejętności i aktywów ? W jakim stopniu nowe zagrożenia stanowią dla nas zagrożenie ?

14 14 Przyszłość branży – konkurencja o wyobrażenie jutra Jak rozpocząć poszukiwanie przyszłości branży ? Co jest fantazją, a co może się spełnić ? Jak weryfikować poprawność swojego myślenia, swoich kryteriów ? Jaka jest przydatność prognoz i scenariuszy rozwoju formy ? Co może być jutro, Co powinniśmy jutro zmienić ? Jak uniknąć krótkowzroczności obsługiwanego rynku ? Jak uniknąć krótkowzroczności związanej z koncepcją produktu. Dylematy

15 15 Jeśli nie staniecie się jak dzieci... Nowoczesność czasami pomaga Przykład córki dr E.Landa-czyli efekt zdjęcia można zobaczyć w tej chwili – Dziś-NIE, Jutro - POLAROID Najlepsze produkty są już TAM, są niewidzialne – czekają aby je odkryć N.Hayek – szwajcarski producent zegarków – Dlaczego nie możemy być lepsi od japończyków w produkcji zegarków elektronicznych Należy w firmie kształtować głęboką i bezgraniczną ciekawość Jutra

16 16 Diagram wykroczenia poza orientację klienta Dlaczego im tego nie uświadamiamy ? Nie zagospodarowane możliwości - z jakiej przyczyny ? Max możliwości ! ? Dlaczego ? Nie wyartykułowane Potrzeby Wyartykułowane ObsługiwaniNie obsługiwani Typy klientów

17 17 Wybrane przyczyny porażek dużych firm Bezprocesowe pasmo sukcesów Nagrodzenie bogatych zasobów Brak luki pomiędzy oczekiwaniami i efektami Przekonanie, że zasoby przyniosą zwycięstwo Zadowolenie z uzyskanych wyników Zasoby zastępują kreatywność Nieumiejętność porzucenia przeszłości ! Optymalny system ekonomiczny Sukces potwierdza właściwość strategii Głęboko zakorzenione recepty Rozpęd mylony jest z przywództwem Zagrożenie w przypadku pojawienia się nowych zasad Brak dziłań majacych na celu przeformułowanie przywództwa Nieumiejętność wynalezienia przyszłości !

18 18 Zmysł strategiczny Wytęż wszystkie siły i umysł – aby znaleźć : 1. poczucie bezpiecznego kierunku, 2. poczucie odkrywania (rynku, klientów, produktów), 3. Poczucie przeznaczenia ( miejsce dla każdego pracownika).

19 19 Wydajność w Japonii i Europie Wskaźnik: 1982 = 100

20 20 Udział wydatków na B+R w PKB

21 21 Badania i rozwój oraz patenty Simens10,0Hitachi6,7 ABB8,1Mitsubishi4,6 Thomson8,3Sharp6,5 Philips6,8Sony6,1 IBN7,9Matsushita5,6 NTT11,1NEC8,0 Bayer7,5Toray3,4 Kodak7,9Fuji6,6 Xerox5,4Canon5,2 Porównanie wykładów na badania i rozwój w kategoriach względnych (udział procentowy wydatków na badania i rozwój w sprzedaży, rok finansowy 1993 ). Źródło: R&D Scoreboard, Business Week International, 28 czerwca 1993 r.s oraz sprawozdawczość firm 1. Canon 2. Toshiba 3. Mitsubishi Firmy japońskie jako zdobywcy amerykańskich nagród patentowych Siódmy rok z rzędu (1992 ). Źródło: Urząd Patentowy USA

22 22 Kategorie dźwigni zasobów Koncentracja Ochrona Odzyskiwanie Akumulacja Uzupełnienie

23 23 Aspekty dźwigni zasobów KoncentracjaBudowanie konsensusu w zakresie celów strategicznych SkupianieOkreślenie konkretnych celów dotyczących usprawnień OrientacjaPołożenie nacisku na działania o wysokiej wartości Uczenie sięWykorzystanie w pełni potencjału intelektualnego każdego pracownika. PożyczanieUzyskanie dostępu do zasobów partnerów ŁączenieŁączenie umiejętności na nowe sposoby RównoważenieZabezpieczenie firmie kluczowych zasobów uzupełniających DokooptowanieZnalezienie wspólnego celu z innymi OchronaOchrona zasobów przed konkurencją PrzyśpieszanieMinimalizowanie okresu zwrotu z inwestowanych środków

24 24 Kierowanie ścieżkami migracyjnymi Tworzenie i kontrolowanie koalicji Uczenie się rynku i eksperymentowanie na nim Inwestowanie w kluczowe cechy konkurencyjności Określenie standardów i wpływ na przepisy Budowanie globalnych marek i dystrybucji

25 25 Konkurowanie o szansę kształtowania przyszłości 1. Dotrzeć do przyszłości ( rynku jutra) – jako pierwszy 2. Kierować ścieżkami migracyjnymi 3. Maksymalizować udział we wpływach (przychodach firmy ) a) poprzez zdobycie pozycji firmy wpływowej b) określanie ( dyktowanie ) standardów jakości

26 26 Kluczowe cechy konkurencyjności Canona ProduktMechanika precyzyjna Optyka precyzyjna MikroelektronikaElektroniczna obróbka obrazu Prosty aparat fotograficznyXX Kompaktowy aparat fotograficznyXX Elektroniczny aparat fotograficznyXX Aparat fotograficzny typu autofocusXXX Kamera wideoXXXX Drukarka laserowaXXXX Kolorowa drukarka wideoXXX Drukarka atramentowaXXX Prosty telefaksXXX Telefax laserowyXXX kalkulatorX KopiarkaXXXX Osobisty kieszonkowy organizatorXXXX Kopiarka laserowaXXXX Kolorowa kopiarka laserowaXXXX System stopklatki w kamerze lub magnetowidzieXXXX Laserowy mechanizm odwzorowującyXXX Analizator komórek (celi)XXXX Wyrównywacz maskiXXX Regulator przesuwu stopniowegoXXX Laserowy organizator ekscymerówXXXX

27 27 Program zdobywania kluczowych cech konkurencyjności Super plus 10 Jakie nowe kluczowe cechy konkurencyjności będziemy musieli zbudować, aby ochronić i rozszerzać nasz udział w obecnych rynkach ? Megamożliwości Jakie nowe kluczowe cechy konkurencyjności będziemy musieli zbudować, aby móc uczestniczyć w najatrakcyjniejszych rynkach jutra ? Wypełnianie luk Jakie są możliwości poprawy naszej propozycji na obecnych rynkach dzięki lepszemu wykorzystaniu naszych obecnych kluczowych cech konkurencyjności Białe plamy Jakie nowe produkty lub usługi możemy stworzyć aby w sposób twórczy ponownie wykorzystać lub zmodyfikować nasze obecne Konkurencyjności ? Nowe Obecne Kluczowe cechy konkurencyjności

28 28 Kluczowe cechy konkurencyjności (w usługach finansowych ) Wymiana walutowa Zarządzanie inwestycyjne Obsługa transakcji Inżynieria finansowa Usługi telemarketingowe Zarządzanie ryzykiem Zdobywanie informacji o klientach Zarządzanie kontaktami z klientem Umiejętności handlowe


Pobierz ppt "1 KATEDRA MARKETINGU USŁUG JAK ZDOBYĆ PRZEWAGĘ KONKURENCYJNĄ JUTRA ?"

Podobne prezentacje


Reklamy Google