Metody organizacji i zarządzania

Prezentacja na temat: "Metody organizacji i zarządzania"— Zapis prezentacji:

1 Metody organizacji i zarządzania
Marian Krupa University of Information Technology and Management in Rzeszow

2 agenda: Czym jest metoda a technika organizatorska? Przegląd klasycznych technik organizatorskich zarządzania Metody i techniki zarządzania zintegrowanego Przegląd technik organizatorskich w SAP R/3 Współczesne koncepcje zarządzania

3 1. Czym jest metoda a technika organizatorska?

4 technika organizatorska?

5 METODA to: Świadomy i uporządkowany sposób stosowany dla osiągnięcia określonego celu [Encyklopedia Larousse][1]. Systematycznie i konsekwentnie stosowany sposób postępowania dla osiągnięcia określonego celu [Słownik języka polskiego][2]. Sposób naukowego badania rzeczy i zjawisk i przedstawiania wyników tych badań [Słownik języka polskiego][3]. [1] A. Chauvet, Metody zarządzania, Poltext, Warszawa 1997. [2] Z. Mikołajczyk, Techniki organizatorskie w rozwiązywaniu problemów zarządzania, PWN, Warszawa 1995. [3] Ibid.

6 METODA to: Systematyczny sposób postępowania, przy czym sposób oznacza umyślny tok jakiegoś działania, a więc skład i układ jego stadiów [T. Kotarbiński][4]. Powtarzalny sposób działania zwiększający jego sprawność, sposób, który jest wyznaczany za pomocą spójnego zbioru reguł (dyrektyw) [S. Kamiński][5]. Odpowiednią do stanu rzeczy najkrótszą drogę do celu działania, a dokładniej: świadomie i systematycznie stosowany, wzorcowy dobór i układ elementarnych czynności, który pozwala skuteczniej i ekonomiczniej (wydajniej i oszczędniej) uzyskać cel tego działania [T. Kotarbiński]. [4] Z. Matyniak, Metody organizowania procesów pracy, PWE, Warszawa 1996. [5] S. Kamiński, Nauka i metoda, KUL, Lublin 1998.

7 Technika to: Metodyka to: Zasady (reguły) to:
Części składowe metody (parts within a method) [Encyclopedia od Management] Metodyka to: Poprawny metodologicznie zbiór dyrektyw, wskazujący sposoby działania, metody prowadzące do danego celu [T. Pszczołowski] Zasady (reguły) to: zawierają ogólne wskazówki, wytyczne działań organizatorskich. Np. Zasada podziału pracy głosi, że jeśli jakąś pracę podzielimy na cząstki, z których każdą powierzymy do wykonania odrębnemu stanowisku (pracownikowi, komórce, maszynie itd.), to wydajność pracy wrośnie.

8 Metoda a Technika: Instrument – sposób, klasyfikacja , struktura danych, miernik, formuła opracowana na podstawie ogólnej zasady lub reguły. Narzędzie – implementacja instrumentu za pomocą środków materialnych.

9 Wyróżniamy w naukach organizacji i zarządzania:
metody analityczne (jak jest?) metody diagnostyczne (jest dobrze czy źle?) metody projektowe / ulepszające / prognostyczne (co należy robić?)

10 Istota i treść analityczno-diagnostycznej metodyki badania
i doskonalenia organizacji i procesów pracy Z. Matyniak, Metody organizowania procesów pracy, PWE, Warszawa 1996.

11 2. Przegląd klasycznych technik organizatorskich zarządzania

12 Grupy (rodziny) metod szczegółowych
Z. Matyniak, Metody organizowania procesów pracy, PWE, Warszawa 1996.

13 Wybrane metody OiZ: Metody badania pracy Metody funkcjonalne
Metody zarządzania produkcją Japońskie metody zarządzania Współczesne metody zarządzania

14 Wybrane metody OiZ: Metody badania pracy Metody funkcjonalne
Metody zarządzania produkcją Japońskie metody zarządzania Współczesne metody zarządzania

15 Metody badania pracy Metody OiZ – przegląd:
Badanie metod pracy (jak najefektywniej realizować zadania?) Mierzenie pracy (jak normować wykonywanie określonych zadań?) Wartościowanie pracy (jak oceniać, wynagradzać wykonywaną pracę?)

16 Metody wartościowania pracy
Metody OiZ – przegląd: Metody wartościowania pracy CEL główny: opracowanie systemu wynagrodzeń (płace) Cele pomocnicze (D. Elizur): Dostarczanie podstawy dla obiektywnej, racjonalnej struktury płac, Korektę istniejących niesprawiedliwości przy ustalaniu indywidualnych poziomów płac, Stworzenie możliwości ustalenia kryteriów dla nowych lub zmieniających czynności – prac, Zredukowanie dotychczasowego niezadowolenia z istniejącego systemu płac dzięki wprowadzeniu procedur obiektywnego ich ustalania, Dostarczania informacji dla celów promocji pewnych rodzajów pracy lub grup zawodowych, Dostarczanie podstawowych informacji dla potrzeb ustalania i negocjacji w zakresie płac[1]. [1] Z. Mikołajczyk, Techniki organizatorskie w rozwiązywaniu problemów zarządzania, WN PWN, Warszawa 1995.

17 Metody wartościowania pracy
Metody OiZ – przegląd: Metody wartościowania pracy W ramach zarządzania zasobami ludzkimi wskazuje się na następujące funkcje wartościowania pracy (systemy wynagrodzeń): dochodową – źródło utrzymania pracownika i jego rodziny (inflacja), kosztową – wydatki na wynagrodzenia i inne świadczenia stanowią koszt dla firmy, motywacyjną – jest instrumentem kształtowania pożądanych postaw i zachowań, społeczną – czynnik determinujący kształtowanie się relacji interpersonalnych, organizacyjnych, grup nieformalnych itd.[1] [1] A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Antykwa, Kraków 1998.

18 Metody wartościowania pracy
Metody OiZ – przegląd: Metody wartościowania pracy Czyja praca ma większą wartość? Metoda sumaryczna: ocenia subiektywnie (ekspert, kierownik, przedsiębiorca) określone stanowisko pracy przy pomocy własnego doświadczenia i intuicji. Metoda analityczna: ocenia obiektywnie wartość wykonywanej pracy poprzez zapoznanie się i opisem warunków wykonywanej pracy, ich punktowym wartościowaniu ze względu na cały szereg wybranych kryteriów oceny. Metoda dynamiczna: Bierze pod uwagę nie tylko obiektywność wartość wykonywanej pracy na określonym stanowisku, ale również ocenia indywidualne predyspozycje, etos pracy, wykształcenie.

19 Metody wartościowania pracy
Metody OiZ – przegląd: Metody wartościowania pracy 1. Metody sumaryczne: 1.1. Metoda sumaryczno-porównawcza 1.2. Metoda porównywania parami 2. Metody analityczne: 2.1. System Bedaux 2.2. Metoda Stiegersa-Reeda 2.3. Metoda szacunku ekspertów 2.4. Metoda Hagnera i Wenga 2.5. Metoda „Umewap-85P” 3. Metody dynamiczne: 3.1. Koncepcja szwajcarska Gerwiga (1947) 3.2. Metody jugosłowiańskie (FOSOLD, PRADO)

20 Metoda Analityczna System BEDAUX (1916) Bedaux stał na stanowisku, że wynagrodzenie powinno zależeć wyłącznie od rodzaju pracy, a nie od wykształcenia czy innych osobistych walorów wykonawcy. Źródło: Z. Martyniak, Metodologia wartościowania pracy, Antykwa, Kraków 1998.

21 Metoda Analityczna System BEDAUX (1916)
Dla poszczególnych kryteriów syntetycznych Ch. Bedaux przyporządkował następujące oceny punktowe: Kwalifikacje i umiejętności zawodowe: 88 pkt Odpowiedzialność i wymagania intelektualne: 43 pkt Psychofizyczne warunki pracy: 28 pkt Ryzyko zawodowe: 22 pkt Źródło: Z. Martyniak, Metodologia wartościowania pracy, Antykwa, Kraków 1998.

22 Metoda Analityczna 10 grup zaszeregowań – System BEDAUX
(1916) W przedziale od 100 pkt do 271 pkt system składał się z: 10 grup zaszeregowań – czyli 17 pkt każda grupa Punktem odniesienia do prowadzonej oceny poszczególnej pracy Bedaux przyjął: 100 pkt – praca prosta o najniższym stopniu trudności Górna granica oceny wynosiła: 271 pkt – praca najbardziej złożona Źródło: Z. Martyniak, Metodologia wartościowania pracy, Antykwa, Kraków 1998.

23 Metoda Analityczna System BEDAUX (1916)
Źródło: Z. Martyniak, Metodologia wartościowania pracy, Antykwa, Kraków 1998.

24 Wybrane metody OiZ: Metody badania pracy Metody funkcjonalne
Metody zarządzania produkcją Japońskie metody zarządzania Współczesne metody zarządzania

25 Analiza wartości systemu Metoda ABC/XYZ
Metody OiZ – przegląd: Metody funkcjonalne Analiza wartości systemu Metoda ABC/XYZ

26 Metoda analizy wartości
Metody OiZ – przegląd: U podstaw analizy wartości leży pojęcie SYSTEMU! System jest to kompleks elementów wzajemnie powiązanych ze względu na spełniane funkcje. Każdy system jest podsystemem jakiejś większej całości i zarazem stanowi nadsystem dla systemów niższego rzędu. Znajduje się więc w stałej interakcji z systemami równorzędnymi i nadrzędnymi, które stanowią jego środowisko zewnętrzne. Każdy system jest tworzony w celu zaspokojenia określonych potrzeb środowiska zewnętrznego przez spełnianie funkcji wynikających z tych potrzeb Z. Martyniak, Organizacja i zarządzanie. 15 efektywnych metod, ANTYKWA, Kraków-Kluczbork 1997.

27 Metoda analizy wartości
Metody OiZ – przegląd: Podstawową przesłanką (tezą) metody analizy wartości jest poszukiwanie produktu, usługi o najwyższej jakości spełnienia potrzeb (FUNKCJI) przy minimalnych kosztach

28 Ws = f / k Metoda analizy wartości
Metody OiZ – przegląd: Wartość systemu (organizacji) wyznaczamy poprzez zestawienie stopnia spełnienia poszczególnych funkcji (dysharmonia organizacyjna) do kosztów całkowitych . Możemy tą zależność definicyjną przedstawić w sposób następujący: Ws = f / k gdzie: Ws - wartość badanego systemu, f stopień spełnienia funkcji (dysharmonia) k - koszt spełnienia funkcji

29 Metoda analizy wartości
Metody OiZ – przegląd: Poprzez wyznaczenie oczekiwanych potrzeb środowiska zewnętrznego i wewnętrznego i porównanie ich ze spełnianymi lub nie przez daną firmę funkcjami, możemy określić stopień tzw. dysharmonii organizacyjnej, zarówno wewnętrznej jak i zewnętrznej.

30 Metoda analizy wartości jest likwidacja dostrzeżonej
Metody OiZ – przegląd: CELEM analizy wartości jest likwidacja dostrzeżonej DYSHARMONII funkcji i potrzeb.

31 Metoda analizy wartości
Metody OiZ – przegląd: Koszt realizowanych funkcji określamy jako koszt łączny, kosztów wewnętrznych przedsiębiorstwa jak i kosztów zewnętrznych (społecznych) Ws = f / k

32 Ws = f / k Wartość wdrożenia systemu ERP jest równa:
Metoda analizy wartości Metody OiZ – przegląd: Ws = f / k Wartość wdrożenia systemu ERP jest równa: stopień spełnienia funkcji do kosztów wdrożenia i utrzymania

33 Analiza wartości Metodologia pracy

34 Metoda analizy wartości

35 Metodyka - analiza wartości
Wykonaj schemat organizacyjny firmy Sporządź drzewo funkcji realizowanych (Funkcje główne, uzupełniające) Sporządź drzewo funkcji wymaganych Dokonaj oceny dysharmonii funkcji Dokonaj oceny stopnia spełnienia poszczególnych funkcji Oblicz wartość systemu w oparciu o wzór: Ws=F/k Przedstaw DIAGNOZĘ analizowanego systemu Przedstaw PROJEKT zmian Oblicz nową wartość systemu i porównaj ją do wartości obecnej Przedstaw zrealizowane badania w formie RAPORTU.

36 Pytania?

37 ANALIZA WARTOŚCI praca projektowa

38 Analiza wartości systemu Metoda ABC/XYZ
Metody OiZ – przegląd: Metody funkcjonalne Analiza wartości systemu Metoda ABC/XYZ

39 20% populacji danego kraju dysponuje 80% jego dochodami.
Metody OiZ – przegląd: Metod ABC Genezę metody ABC możemy odnaleźć w badaniach statystycznych prowadzonych przez Vilfredo Pareto ( ), które dotyczyły zagadnienia osób posiadających dochody równe lub wyższe od przyjętych w szeregu wielkości. V. Pareto w oparciu o przeprowadzone badania przedstawił tezę, która wskazywała na następującą zależność: 20% populacji danego kraju dysponuje 80% jego dochodami.

40 Metod ABC Metody OiZ – przegląd:
20% produktów firmy daje jej 80% zysków 20% klientów przynosi 80% wartości sprzedaży 20% kryminalistów popełnia 80% przestępstw 20% kierowców powoduje 80% wypadków 20% powierzchni dywanu przypada na 80% jego zużycia 20% ubrań nosimy przez 80% czasu 20% naszej pracy daje 80% efektów 20% naszego życia daje nam 80% szczęścia R. Koch, Zasada 80/20, Medium, Warszawa 1998.

41 Metod ABC Metody OiZ – przegląd:
20% wyrobów danej produkcji przedsiębiorstwa tworzy 80% ogólnej jej wartości 20% maszyn i urządzeń stanowi 80% wartości majątku trwałego 20% operacji produkcyjnych warunkuje 80% kosztów wytwarzania w urzędzie administracji państwowej 20% formularzy stanowi 80% łącznego zużycia druków R. Koch, Zasada 80/20, Medium, Warszawa 1998.

42 Metod ABC Metody OiZ – przegląd:
Szukać dróg na skróty, zamiast przebiegać całą trasę. Możliwie najmniejszym wysiłkiem sprawować kontrolę nad całością. Zabiegać o doskonałość w nielicznych obszarach, zamiast o dobre wyniki w wielu. W codziennym życiu zlecać innym jak najwięcej zadań. Robić wyłącznie to, co robimy najlepiej i co sprawia nam największą radość. W odniesieniu do każdej ważnej sfery życia ustalać, które 20 procent wysiłków może doprowadzić do 80 procent efektów. Pracować mniej i nie podejmować próby wykorzystania każdej pojawiającej się szansy. R. Koch, Zasada 80/20, Medium, Warszawa 1998.

43 Metody OiZ – przegląd: Metod ABC Wyznaczanie stref ABC ?

44 metody analitycznej – zasada 20/80
Metody OiZ – przegląd: Metod ABC Strefy A, B i C możemy wyznaczyć za pomocą: metody analitycznej – zasada 20/80 graficznej – krzywa Paret, wykres słupkowy mieszanej

45 Metod ABC Metody OiZ – przegląd:
Zasadę 20/80 możemy zastosować w analizie struktury danej zbiorowości poprzez podział na 3 strefy strategiczne

46 Metod ABC Metody OiZ – przegląd: A B C
Analizując rozkład wartości skumulowanych zauważono zależność określaną prawem 20-80, zaś ich wykres przyjął postać krzywej Pareto. A B C

47 Metody OiZ – przegląd: Metod ABC A B C

48 Metod ABC Metody OiZ – przegląd: Strefa A Strefa B Strefa C
Znaczenie strategiczne poszczególnych stref możemy zinterpretować następująco: Strefa A Obszar o najbardziej strategicznym znaczeniu. Obejmuje on +/- 20% podmiotów całej zbiorowości, aczkolwiek generuje +/- 80% wszystkich efektów. Maksymalizuj swoje relacje z podmiotami ze strefy A! Niebezpieczeństwo promowania 20% liderów jest takie, że utrata kilku podmiotów (elementów) zmienia całkowitą strukturę całej zbiorowości. Strefa B Obszar o umiarkowanym znaczeniu strategicznym. Utrata kilku podmiotów nie generuje istotnych zmian w strukturze całej zbiorowości. Mogą jednak te firmy stanowić rdzeń prowadzonej działalności. Strefa C Obszar o znikomym strategicznym znaczeniu. Minimalizuj swoje relacje z podmiotami ze strefy C!

49 Metody OiZ – przegląd: SAP R/3
Metod ABC

50 Metody OiZ – przegląd: SAP R/3
Metod ABC

51 Wyznaczanie macierzy ABC/XYZ
Metody OiZ – przegląd: Metod ABC Wyznaczanie macierzy ABC/XYZ ?

52 Metoda ABC Metodologia pracy przykład

53 ABC: Metododologia Etap. I Porządkujemy np. dostawców od wartości największej do najmniejszej. Etap. II Obliczamy wartość kumulowaną dostaw. Etap. III Dla wartości kumulowanej dostaw obliczamy jej udział proc. względem wartości całkowitej dostaw. Etap. IV Kolejnym krokiem jest obliczanie kumulowanego proc. udziału dostawców.

54 ABC: Metododologia Etap. V Zestawiamy w jednej tabeli kumulowany proc. udział np. dostaw i kumulowany proc. udział dostawców. Etap. VI Przedstawiamy na rysunku (wykres słupkowy) miesięczną wartość dostawy oraz przedstawiamy uzyskane wyniki za pomocą krzywej Pareto. Etap. VII Dokonujemy podziały wartości dla całej zbiorowości według ogólnej zasady 20/80 – Strefa A; 50/10 Strefa B i 30/10 Strefa C. Zestawienie przedstawiamy w tabeli. Etap. VIII Na podstawie uzyskanych wyników przedstaw wnioski w formie raportu co do ewentualnych decyzji strategicznych mających na celu zwiększenie efektywności działu zakupów.

55 ABC:

56 Metod ABC Metody OiZ – przegląd:
Analiza XYZ jest uzupełnieniem metody ABC. Polega ona na dodaniu drugiego parametru klasyfikacyjnego. Po nałożeniu obszarów ABC oraz XYZ otrzymujemy ostatecznie macierz 9 pól. Kolor zielony oznacza obszar najbardziej strategiczny. Kolor żółty oznacza obszar o umiarkowanej wadze strategicznej. Kolor czerwony oznacza obszar o najmniejszej wartości strategicznej.

57 Pytania?

58 Wybrane metody OiZ: Metody badania pracy Metody funkcjonalne
Metody zarządzania produkcją Japońskie metody zarządzania Współczesne metody zarządzania

59 Metody zarządzania produkcją
Metody OiZ – przegląd: Metody zarządzania produkcją 1. Badanie metod pracy (analiza procesów pracy) 2. Techniki przestrzennego organizowania procesów pracy: - Metoda Gavetta i Plytera - Hilliera – Conorsa - MAT (Modular Allocarion Technique) - CORELAP (Computerized Relative Allocation of Facilities Technique) - CRAFT (Computerized Relative Allocation of Facilities Technique)

60 Metody zarządzania produkcją
Metody OiZ – przegląd: Metody zarządzania produkcją 3. Japońskie metody zarządzania produkcją (logistyką) -    SMED -    System SHIGEO SHINGO -    JIT (Just-In-Time) -    KANBAN 4. Metody sieciowe (optymalizacja projektowa, zadaniowa) -    CPM -    PERT - Harmonogramy Gantt’a (Gantt’s Charts) - Metoda LOB 5. Systemy informatyczne klasy MRP/ERPII -    SAP -    Oracle - JD Edwards

61 Metody zarządzania produkcją
Metody OiZ – przegląd: Metody zarządzania produkcją Harmonogramy (wykresy) Gantt’a są graficznym narzędziem planowania projektu (produkcji) łączącym poszczególne zadania w ramach jednego harmonogramu jego realizacji. Harmonogram Gannt’a: zawiera plan przebiegu czynności i ich podział na określone stanowiska pracy w danym przedziale czasowym. Wykres Gantt’a: wprowadzają do harmonogramów element kontroli – w efekcie możliwość korekty planu.

62 Metody zarządzania produkcją Harmonogramy (wykresy) Gantt’a
Metody OiZ – przegląd: Metody zarządzania produkcją Harmonogramy (wykresy) Gantt’a

63 Metody zarządzania produkcją
Metody OiZ – przegląd: Metody zarządzania produkcją Metoda LOB – narzędzie planowania oraz koordynacji działań operacyjnych na etapie kontroli, tj. ustalenie faktycznego zaawansowania działalności oraz przewidywanie dalszego jej przebiegu.

64 Wybrane metody OiZ: Metody badania pracy Metody funkcjonalne
Metody zarządzania produkcją Japońskie metody zarządzania Współczesne metody zarządzania

65 Metoda Wilsona – optymalizacja dostaw
dr Marian Krupa

66 Wielkość partii (dostawy) Okres realizacji zamówienia
Metoda Wilsona – optymalizacja dostaw Problem określenia właściwego poziomu zapasów jest zagadnieniem kluczowym z punktu widzenia zabezpieczenia ciągłości produkcji, czyli minimalnego kosztu magazynowania. Zapas początkowy Wielkość partii (dostawy) Wielkość partii (dostawy) Okres realizacji zamówienia Zapas zamawiania ZAPAS BEZPIECZEŃŚTWA Punkt zamawiania Termin dostawy Czas [System R/3. Gospodarka materiałowa, SAP Polska Sp. z o.o., Warszawa 1999].

67 Metoda Wilsona – optymalizacja dostaw
Możemy przyjąć trzy strategie: 1) utrzymywanie dużych stanów magazynowych, 2) rezygnacja z magazynowania zapasów na rzecz metody „Just-in-Time” (JIT), 3) rozwiązania optymalizujące poziom zapasów (rozwiązanie pośrednie) – tzw. zapasy buforowe. [Cz. Skowronek, Z. Sarjusz-Wolski, Logistyka w przedsiębiorstwie, PWE, W-wa 1995].

68 Metoda Wilsona – optymalizacja dostaw
Kluczowe czynniki analizy: przewidywalność sprzedaży (prognoza), częstotliwość i skala wahań sezonowych sprzedaży, wymagania odbiorców w zakresie poziomu obsługi dostaw (pakietu serwisowego), koszty zamawiania i realizacji dostaw (koszty stałe), wartość zapasów (koszt ubezpieczenia, kapitału obrotowego), sprawność dostaw (w tym ich szybkość i niezawodność), koszty utrzymania zapasów na magazynie (w tym koszty kredytu obrotowego). [K. Feret, Przykład optymalizacji zapasów – teoria i praktyka]

69 Metoda Wilsona – optymalizacja dostaw
Ustalenie właściwego poziomu zapasów : Poziom zapasów przeciętnych w przedsiębiorstwie ma zapewnić płynność sprzedaży (produkcji) w zakresie prognozowanego zapotrzebowania; Przy spełnieniu poprzedniego kryterium, suma kosztów zakupu i kosztów utrzymania zapasów ma być NAJNIŻSZA! [K. Feret, Przykład optymalizacji zapasów – teoria i praktyka]

70 Metoda Wilsona – optymalizacja dostaw
Ustalenie właściwego poziomu zapasów : Główny wysiłek optymalizacji koncentruje się zatem na ustaleniu zapasu, minimalizującego łączny koszt zakupu oraz koszt utrzymania stanów magazynowych. Niemal wszyscy autorzy opracowań z logistyki proponują zastosować formułę WILSONA. [K. Feret, Przykład optymalizacji zapasów – teoria i praktyka]

71 Kz + Km + W min Metoda Wilsona – optymalizacja dostaw
Punktem wyjścia jest zdefiniowanie kryterium łącznej minimalizacji kosztów dostawy i magazynowania: Kz + Km + W min Kz – koszty zakupu, Km – koszty magazynowania, W – wartość sprzedanych towarów (w cenie zakupu). [D. Kisperska-Moroń, Podstawy podejmowania decyzji logistycznych w przedsiębiorstwie, AE w Katowicach, 1995; w: K. Feret, Przykład optymalizacji zapasów – teoria i praktyka]

72 Kz = kz x D / Q Metoda Wilsona – optymalizacja dostaw
Kolejny etap stanowi identyfikacja składowych kosztów zakupu i magazynowania. Koszty zakupu wyliczamy następująco: Kz = kz x D / Q kz – koszty pojedynczego zamówienia, D – wielkość zapotrzebowania (rocznego), Q – wielkość jednej dostawy. [D. Kisperska-Moroń, Podstawy podejmowania decyzji logistycznych w przedsiębiorstwie, AE w Katowicach, 1995; w: K. Feret, Przykład optymalizacji zapasów – teoria i praktyka]

73 Km = km x Q / 2 Metoda Wilsona – optymalizacja dostaw
Kolejny etap stanowi identyfikacja składowych kosztów zakupu i magazynowania. Koszty magazynowania można ustalić za pomocą iloczynu: Km = km x Q / 2 km – koszty składowania jednostki jednego zapasu (materiału), Q – wielkość jednej dostawy. [D. Kisperska-Moroń, Podstawy podejmowania decyzji logistycznych w przedsiębiorstwie, AE w Katowicach, 1995; w: K. Feret, Przykład optymalizacji zapasów – teoria i praktyka]

74 W = c x D Metoda Wilsona – optymalizacja dostaw
Wartość sprzedanych towarów (w cenie zakupu) zapiszemy według następującej formuły: W = c x D c – cena zakupu jednostki, D – wielkość sprzedaży - POPYTU. [D. Kisperska-Moroń, Podstawy podejmowania decyzji logistycznych w przedsiębiorstwie, AE w Katowicach, 1995; w: K. Feret, Przykład optymalizacji zapasów – teoria i praktyka]

75 ( kz x D / Q + km x Q / 2 + c x D ) = 0 Q = kz x 2D / km
Metoda Wilsona – optymalizacja dostaw Aby znaleźć minimum kosztów łącznych zakupów, należy przyrównać do zera pierwszą pochodną ich sumy ze względu na wielkość dostawy: ( kz x D / Q + km x Q / 2 + c x D ) = 0 Ostateczna postać formuły Wilsona: Q = kz x 2D / km [D. Kisperska-Moroń, Podstawy podejmowania decyzji logistycznych w przedsiębiorstwie, AE w Katowicach, 1995; w: K. Feret, Przykład optymalizacji zapasów – teoria i praktyka]

76 Metoda Wilsona – optymalizacja dostaw
WNIOSKI – analiza relacji wartości kz do km: Koszt jednej dostawy towaru jest mniejszy od jego magazynowania (kz / km > 1), należy zwiększyć wielkość zamówienia - wielkość przeciętnego zapasu (Q / 2). Koszt dostawy towaru jest znacznie wyższy od jego magazynowania (kz / km << 1), należy zmniejszyć ilość dostaw – wzrost poziomu zapasów. Wynik kz / km < 1 preferuje obniżenie pojedynczych dostaw i przeciętnych zapasów na rzecz wzrostu liczby dostaw w ciągu roku. [K. Feret, Przykład optymalizacji zapasów – teoria i praktyka]

77 Logistyka zaopatrzenia – strategie zakupu
Siła nabywców dyktowanie warunków (dominacja) wysoka selekcja (optymalizacja zapasów) średnia dywersyfikacja źródeł zakupu niska niska średnia wysoka Siła dostawców

78 Metoda KANBAN – minimalizacja zapasów produkcyjnych
dr Marian Krupa

79 KANBAN – minimalizacja zapasów japońska metoda zarządzania zapasami w produkcji
System KANBAN jest narzędziem systemu "Just in Time", który zarządza dostawami w zależności kiedy i ile materiałów ma być dostarczone.

80 KANBAN – minimalizacja zapasów japońska metoda zarządzania zapasami w produkcji
z jęz. japońskiego: KAN => karta BAN => sygnał metoda opracowana w 1947 r. w Japonii przez Toyotę decentralna koncepcja zarządzania produkcją system planowania i sterowania przepływem produkcji, wspomagający funkcjonowanie JIT odwrotny przepływ towarów i informacji produkcja na zlecenie

81 KANBAN – karta klasyczne karty KANBAN; krążące kontenery (pojemniki) z doczepionymi do nich kartami; etykietowane pojemniki: krążące kontenery i karty; trwałe karty utożsamiane z przymocowanymi na stałe etykietami; droga przepływu: nie stosujemy oznakowanych pojemników - zamiast tego precyzyjnie określona droga przepływu, bez konieczności stosowania kart; kolorowe piłki, żetony itp.: zużycie (zmniejszenie zapasu) przekraczające określony limit jest sygnalizowane za pomocą kolorowych „wskazówek”; elektroniczne lub ustne sygnały: zawiadomienie o zużyciu przekraczającym określony limit następuje przez system elektronicznej lub ustnej komunikacji; automatyczny regulator „kolejek” i czasu oczekiwania na obsługę: zawiadomienie o zużyciu (zmniejszeniu zapasu) przekraczającym wyznaczony limit następuje automatycznie (systemy klasy MRP/ERPII); sygnały świetlne lub dźwiękowe: ograniczenie czasu oczekiwania w miejsce ograniczenia ilości .

82 KANBAN – karta numer i nazwa części, rysunek rodzaj pojemnika
liczność partii miejsce zaopatrzenia miejsce dostawy 1 3 2 4 5

83 KANBAN – Idea techniki Kanban
„7 x żadnych” żadnych braków; żadnych opóźnień; żadnych zapasów; żadnych kolejek – gdziekolwiek i po cokolwiek; żadnych bezczynności; żadnych zbędnych operacji technologicznych i kontrolnych; żadnych przemieszczeń.

84 KANBAN – reguły Adresat materiału nie może:
- wymagać więcej materiału niż potrzebuje - przedwcześnie zamawiać materiał Nadawca materiału nie może: - produkować więcej części niż zostało zamówionych - produkować części przed otrzymaniem zamówienia - dostarczać wadliwych części Centrala: - powinna dbać o równorzędną wydajność produkcji poszczególnych stopni produkcji - nie może wydawać więcej kart KANBAN niż to konieczne

85 A B C Karty KANBAN; krążące kontenery z doczepionymi do nich kartami:
Strefa przyjęć Stanowisko (gniazdo) Strefa wydań

86 A B C Karty KANBAN; krążące kontenery z doczepionymi do nich kartami:
Strefa przyjęć Stanowisko (gniazdo) Strefa wydań

87 A B C Karty KANBAN; krążące kontenery z doczepionymi do nich kartami:
Strefa przyjęć Stanowisko (gniazdo) Strefa wydań

88 A B C Karty KANBAN; krążące kontenery z doczepionymi do nich kartami:
Strefa przyjęć Stanowisko (gniazdo) Strefa wydań

89 KANBAN – Podstawowe obliczenia
P x T (1 + r) C N = N – liczba pojemników P – średnie zapotrzebowanie na dany produkt T – średni czas pełnego obiegu pojemnika r – ewentualny zapas bezpieczeństwa C – pojemność pojemnika

90 – + KANBAN – Wady i zalety
Pierwotna wersja Kanban oparta jest o papierowe formularze Metoda zakłada produkcję w partiach o stałej wielkości Kanban nie zezwala na braki i wymaga pełnego zaangażowania wszystkich pracowników Wprowadzenie techniki w Toyocie doprowadziło do: 30% wzrostu produkcji 60% redukcji zapasów 90% redukcji braków 15% redukcji przestrzeni produkcyjnej 15% redukcji liczby operatorów i personelu administracyjno-technicznego J. Witkowski„Logistyka firm japońskich”, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, 1998

91 Wybrane metody OiZ: Metody badania pracy Metody funkcjonalne
Metody zarządzania produkcją Japońskie metody zarządzania Współczesne metody zarządzania

92 Japońskie metody zarządzania
Metody OiZ – przegląd: Japońskie metody zarządzania Kaoru Ishikawa Kaoru Ishikawa (1915 – 1989) znany jest jako Ojciec Kół Jakości dzięki roli, jaką odegrał w japońskim ruchu poprawy jakości w latach 60. W serii artykułów napisanych w latach 60 dla znanego japońskiego czasopisma dowodził, że amerykański styl zarządzania, w którym „kierownictwo kieruje, a ludzie pracują” nie może zostać przeniesiony na grunt japoński. Proponował połączenie najlepszych wzorców amerykańskich, takich jak techniki produkcji taśmowej, z wzorcami japońskimi oraz europejską tradycją rzemieślniczą. Ishikawa wpadł też na pomysł, by za jakość odpowiedzialne były całe grupy, a nie poszczególni pracownicy.

93 Japońskie metody zarządzania
Metody OiZ – przegląd: Japońskie metody zarządzania Kluczowe przesłanki Diagram Ishikawy jest wykorzystywany w celu: Identyfikacji problemu Przyczyn wywołujących określony problem Charakterystyk jakościowych Analizy przyczyn i ich wzajemnych relacji Powiązania Hierarchia Graficznej prezentacji prowadzonej analizy

94 Japońskie metody zarządzania
Metody OiZ – przegląd: Japońskie metody zarządzania Kategorie przyczyn 5M Człowiek (Man) Metoda (Method) Maszyna (Machine) Materiał (Material) Zarządzanie (Menagement) 4P Miejsce (Place) Zasady (Procedure) Pracownicy (People) Polityka (Policy) 4S Otoczenie (Surroundings) Dostawcy ( Suppliers) System (System) Umiejętności (Skills) Przyczyna 1 SKUTEK Przyczyna 3 Przyczyna 2

95 Japońskie metody zarządzania Konstrukcja diagramu wg 5M
Metody OiZ – przegląd: Japońskie metody zarządzania Konstrukcja diagramu wg 5M Surowce substytuty Procedury Know-how Struktura organizacyjna Logistyka Metoda Materiał Zarządzanie SKUTEK Człowiek Maszyna Kwalifikacje, motywacja Trwałość, nowoczesność

96 Japońskie metody zarządzania Procedura tworzenia diagramu
Metody OiZ – przegląd: Japońskie metody zarządzania Procedura tworzenia diagramu 1. Definiujemy problem, który zapisujemy na końcu osi 2. Określamy główne kategorie przyczyn Można skorzystać z 5M, 4P, 4S Co powoduje błąd/uszkodzenie? Opisać osie kategorii 3. Uszczegółowiamy każdą z zaproponowanych kategorii Dlaczego tak się dzieje? 4. Uszczegółowianie każdej z podkategorii Prowadzić identyfikację do chwili, gdy nie można już znaleźć użytecznych informacji 5. Weryfikacja i analiza diagramu – WNIOSKI!

97 Japońskie metody zarządzania
Metody OiZ – przegląd: Japońskie metody zarządzania Przykład

98 3. Metody i techniki zarządzania zintegrowanego

99 Metody zintegrowane Balanced Scorecard (Kaplan, Norton)
Metody OiZ – przegląd: Metody zintegrowane Normy ISO Balanced Scorecard (Kaplan, Norton) Platformy informatyczne (mySAP.com) - SEM – Strategic Enterprise Management; - BI – Business Intelligence

100 Metody zintegrowane Metody OiZ – przegląd:
Łańcuch związków przyczynowo-skutkowych w kształtowaniu ROCE – stopa zwrotu zaangażowanego kapitału. Źródło: R.S. Kaplan, D.P. Norton, Strategiczna karta wyników, Warszawa 2001, s. 46.

101

102 4. Przegląd technik organizatorskich w SAP R/3

103 Metody zarządzania produkcją
Metody OiZ – przegląd: Metody zarządzania produkcją

104 5. Współczesne koncepcje zarządzania

105 Współczesne metody zarządzania
Metody OiZ – przegląd: Współczesne metody zarządzania Reengineering Benchmarking Lean Management Otsourcing/Biznesing Spin-off Time Based Management (TBM)

106 Współczesne metody zarządzania
Metody OiZ – przegląd: Współczesne metody zarządzania Outsourcing – koncepcja doskonalenia efektywności funkcjonowania organizacji poprzez przekazywanie określonych zadań na zewnątrz. Podejmujemy typowe decyzje typu „make or buy” koncentrując się równocześnie na rdzeniu działalności firmy.

107 Współczesne metody zarządzania
Metody OiZ – przegląd: Współczesne metody zarządzania Outsourcing wewnętrzny – rozproszenie określonych funkcji w ramach jednej organizacji, holdingu, np. z centrali w kierunku spółki córki, która jednak pozostaje w sferze wpływu spółki matki Outsourcing zewnętrzny – usługi są kupowane od firm trzecich, które znajdują się poza koncernem.

108 Współczesne metody zarządzania
Metody OiZ – przegląd: Współczesne metody zarządzania Typowe usługi outsourcingowe: usługi agencji reklamowych (badanie rynku, strategie promocyjne, materiały reklamowe itd.) organizacja dystrybucji – usługi logistyczne, usługi typu „Public Relations”, doradztwo prawne, podatkowe, serwis ochrony mienia, konsulting (nowoczesne technologie, systemy zarządzania, systemy informatyczne), zarządzanie obiegiem dokumentów, funkcje kadrowe (rekrutacja i derekrutacja), szkolenia pracownicze, systemy informatyczne (SAP, Oracle, JDE Edwards itd.)

109 Współczesne metody zarządzania
Metody OiZ – przegląd: Współczesne metody zarządzania +/- ZALETY możliwość ulepszania kluczowej oferty, produktów, przy równoczesnym rozszerzaniu wachlarza asortymentowego unowocześnienie stosowanych technologii doskonalenie jakości obsługi klienta rozszerzenie obszaru działania i pozyskiwanie nowych rynków szansa eliminacji wadliwych ogniw, komórek, filii, które tworzą tzw. „gąbki czasu, kosztów i przestrzeni”.

110 Współczesne metody zarządzania
Metody OiZ – przegląd: Współczesne metody zarządzania +/- WADY zależność od innych przedsiębiorstw brak wpływu na styl i jakość zarządzania firmy outsourcingowej, brak wpływu na zmianę cen usług outsourcingowych, obniżenie motywacji własnych pracowników problemy natury prawnej – patrz kodeks pracy.

111 Współczesne metody zarządzania
Metody OiZ – przegląd: Współczesne metody zarządzania Wartość usług wykonywanych przez tzw. firmy outsourcingowe w zakresie przetwarzania informacji szacowano w 1992 r. na 20 mld USD, a w roku 1994 na 64 mld.

112 Współczesne metody zarządzania
Metody OiZ – przegląd: Współczesne metody zarządzania Biznesing – proces usamodzielniania w sensie organizacyjnym i częściowo także finansowym stanowisk pracy, gdzie podejmowana jest próba przekształcania dominujących stosunków w środowisku pracy typu “pracownik-pracodawca” na układ czysto biznesowy typu “dostawca-odbiorca”.

113 PYTANIA?