Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

1 Zarządzanie projektami Paweł Pietras. 2 Plan szkolenia 1.Czym jest projekt i zarządzanie nim 2.Organizacja projektu w firmie 3.Kluczowe czynniki sukcesu.

Podobne prezentacje


Prezentacja na temat: "1 Zarządzanie projektami Paweł Pietras. 2 Plan szkolenia 1.Czym jest projekt i zarządzanie nim 2.Organizacja projektu w firmie 3.Kluczowe czynniki sukcesu."— Zapis prezentacji:

1 1 Zarządzanie projektami Paweł Pietras

2 2 Plan szkolenia 1.Czym jest projekt i zarządzanie nim 2.Organizacja projektu w firmie 3.Kluczowe czynniki sukcesu 4.Wyznaczanie celów projektu 5.Rozpoczęcie projektu 6.Planowanie projektu 7.Kontrola projektu 8.Ryzyko realizacji projektu 9.Budowa zespołu projektowego

3 3 Jakie cechy łączą te przykłady?

4 4 Udział projektów w gospodarce światowej

5 5 Przyczyny kreowania projektów w biznesie globalizacja gospodarki i związane z nią zmiany w funkcjonowaniu firm zwiększenie ilości informacji konieczność elastycznego reagowania na zmiany rynkowe rozwój nowoczesnych technologii

6 6 Cechy projektów Jednokrotność, czyli realizacja niepowtarzalnego przedsięwzięcia. Celowość, czyli wynik określonej strategii. Odrębność, czyli brak powiązań z normalną, rutynową działalnością firmy. Ograniczoność, czyli istnienie ograniczenia czasowego realizacji przedsięwzięcia. Odrębność strukturalna, czyli wydzielenie realizacji przedsięwzięcia jako osobnej struktury w firmie.

7 7 Cechy projektów Projekt jest zbiorem różnorodnych prac cząstkowych. Można go zdefiniować jako zbiór działań podejmowanych dla zrealizowania określonego celu i uzyskania konkretnego, wymiernego rezultatu – produktu projektu. Produkt ten, sam w sobie, nie jest projektem. Jednak to produkt definiuje wymiar techniczny, czasowy i finansowy projektu. Złe zdefiniowanie celu projektu, czyli jego produktu, może być jednym z czynników niepowodzenia projektu.

8 8 Definicja projektu Tymczasowe przedsięwzięcie mające na celu stworzenie unikalnego produktu lub usługi, gdzie tymczasowość oznacza, że przedsięwzięcie ma ściśle oznaczony początek i koniec, a unikalność, że produkt lub usługa w wyraźny sposób jest inna niż wszystkie podobne produkty lub usługi.

9 9 Klasyfikacja projektów Ze względu na przeznaczenie: zewnętrzne wewnętrzne Ze względu na naturę: techniczne administracyjne finansowe handlowe

10 10 Klasyfikacja projektów Ze względu na oczekiwania: kompleksowe (np. badania i realizacja) niekompleksowe (np. tylko badania) Ze względu na wielkość: duże (np. budowa tunelu pod kanałem La Manche) małe (np. informatyzacja biura)

11 11 Klasyfikacja projektów Ze względu na obszar zastosowań: naprawy nowe produkty informatyka R&D Ze względu na rentowność: zwiększenie wydajności, redukcja kosztów projektu o trudno mierzalnej rentowności (sponsoring)

12 12 Zarządzanie projektem Proces, w trakcie którego osoba kierująca projektem przeprowadza celowe planowanie i kontrolowanie zadań wchodzących w skład projektu oraz dokonuje odpowiedniej alokacji przydzielonych do realizacji projektu środków posługując się przy tym odpowiednimi technikami i metodami, aby osiągnąć wyznaczony cel w określonym terminie, po wyznaczonych kosztach i o odpowiedniej jakości.

13 13 Trójkąt projektu CzasKoszt Jakość

14 14 Główni aktorzy projektu Dyrekcja: odpowiada za realizację idei utrzymuje główny kierunek realizacji odpowiada za efekt Kadra zarządzająca: wspomaga realizację projektu zapewnia zasobów: ludzkich, technicznych, finansowych i in.

15 15 Główni aktorzy projektu Pilot: pilotuje całość prac zapewnia wewnętrzną spójność projektów realizowanych w organizacji Sponsor: zapewnia wzajemne porozumienie pomiędzy stronami projektu motywuje do realizacji projektu jest promotorem projektu w organizacji

16 16 Główni aktorzy projektu Komunikator: przedstawia projekt wszystkim zainteresowanym stronom odpowiada za komunikację na wszystkich poziomach Szef projektu: odpowiada za pełną realizację projektu koordynuje zadania odpowiada za skuteczność

17 17 Struktura organizacyjna projektu

18 18 Struktura liniowa

19 19 Struktura liniowa z osobą wspomagającą

20 20 Organizacja task-force (przywódcza)

21 21 Struktura macierzowa

22 22 Kluczowe czynniki sukcesu Intencje i ich rozkład wśród interesariuszy projektu w momencie jego uruchomienia Stopień zaangażowania osób odpowiedzialnych Poziom profesjonalizmu głównych uczestników Realizm projektu Stopień akceptacji w środowisku

23 23 Fazy realizacji projektu

24 24 Faza wstępna - uruchomienie projektu rozpoznanie potrzeb i możliwości oszacowanie korzyści z realizacji projektu nadanie projektowi oficjalnego statusu

25 25 Faza planowania zdefiniowanie dokładnych oczekiwań co do projektu określenie celów projektu zaplanowanie zaangażowania zasobów określenie ram czasowych projektu

26 26 Faza realizacji Koordynacja działań zespołu projektowego Pomiar zużycia zasobów Kontrola odstępstw postępu prac od przyjętego planu

27 27 Faza zamknięcia Formalna prezentacja osiągniętych celów Implementacja produktu projektu Archiwizacja dokumentacji projektowej Formalne zamknięcie projektu i rozwiązanie zespołu oraz struktury projektowej

28 28 Fazy projektu a dokumentacja

29 29 Stałe dążenie do założonego CELU Aby skutecznie zarządzać projektem potrzebne jest sformułowanie celów stawianych przed realizatorami. Powinny one być: osiągalne jawne zrozumiałe udokumentowane

30 30 Rodzaje celów do osiągnięcia Merytoryczne Ekonomiczne –rentowność, przychód, zysk lub koszt Zgodność CELU projektu z celami strategicznymi firmy

31 31 Cel główny a cele szczegółowe Cel główny często bywa pojęciem bardzo złożonym Każdy cel główny projektu można podzielić na szereg celów szczegółowych, których realizacja doprowadzi do osiągnięcia celu głównego

32 32 Jak określić cele szczegółowe? 1.Poprzez wyrażenie potrzeb i oczekiwań co do projektu (analiza potrzeb klienta) 2.Poprzez określenie żądanych poziomów funkcjonalności produktu (analiza funkcjonalna)

33 33 Hierarchizacja celów Nie wszystkie cele szczegółowe są jednakowo ważne Wystarczy znaleźć 20% takich, które doprowadzą do zrealizowania 80% celu głównego

34 34 Porównywanie celów parami CeleC1C1 C2C2 C3C3...CiCi Suma C1C1 x C2C2 1x0 02 C3C3 11x CjCj 010 x1 W tabeli wstawia się: 0 gdy przy porównaniu celu C j z celem C i cel C i jest ważniejszy; 1 gdy przy porównaniu celu C j z celem C i cel C j jest ważniejszy. Suma pokazuje ważność danego celu, im wyższa tym cel ma większy priorytet.

35 35 Uruchomienie projektu w firmie Akt powołania projektu powinien zawierać: Dane ogólne: Potrzeby i wytyczne (wartości ważne dla klienta) Cel główny i szczegółowe Kryteria powodzenia Środowisko (kontekst) projektu Ryzyko (ogólne informacje o potencjalnych zagrożeniach)

36 36 Uruchomienie projektu w firmie Akt powołania projektu powinien zawierać: Dane techniczne: Główne etapy Ogólny opis techniczny etapów Dane ekonomiczne: uwarunkowania czasowe i ograniczenia budżetowe

37 37 Uruchomienie projektu w firmie Akt powołania projektu powinien zawierać: Dane organizacyjne: Mianowanie szefa projektu Powołanie opiekuna projektu (najczęściej dyrektor działu, pionu, departamentu) Podstawowe zasady komunikacji (częstotliwość i sposób raportowania, częstotliwość zebrań zespołu itp.)

38 38 Uruchomienie projektu w firmie Przykład firmy IBM Aby dokładnie zdefiniować cele, zidentyfikować potrzeby, zaprezentować głównych uczestników projektu organizowane jest Seminarium Definiujące Projekt Są to jednodniowe warsztaty dające wspólne spojrzenie na ww. kwestie 5 głównych tematów Seminarium: cele projektu, zakres i dekompozycja prac organizacja projektu system zarządzania identyfikacja i analiza zagrożeń

39 39 Utworzenie struktury podziału prac W przypadku dużych projektów, zawierających wiele zadań (np. projekty inwestycyjno- budowlane) należy dokonać strukturyzacji projektu polegającej na jego podziale na: grupy zadań pakiety robocze zadania główne –zadania cząstkowe –czynności

40 40 Utworzenie struktury podziału prac Utworzenie pakietu roboczego jest możliwe jeśli: posiada on jasno zdefiniowany wynik posiada ograniczoną fazę realizacji jest ograniczony czasowo można wytypować konkretną osobę odpowiedzialną za jego realizację i przydzielić jej odpowiednie zasoby

41 41 Struktura organizacji pracy

42 42 Zasady tworzenia WBS Struktura podziału prac (WBS) nie reprezentuje żadnej chronologii Sposoby grupowania prac: ze względu na produkty ze względu na typy prac, fazy projektu ze względu na ponoszoną odpowiedzialność ze względu na pewność wystąpienia ze względu na zależność od innych projektów

43 43 Zebranie rozpoczynające projekt Cele zebrania rozpoczynającego: Dokładne poinformowanie o celach i kontekście projektu (źródłach pochodzenia) Poinformowanie kto? co? i dlaczego? robi Poszukiwanie porozumienia pomiędzy uczestnikami

44 44 Przebieg zebrania Prezentacja projektu (cele, ryzyko, ważność) Sprecyzowanie ram organizacyjnych Przedstawienie struktury prac (maksimum 3 poziomy) Przedstawienie się członków zespołu i sprecyzowanie odpowiedzialności Określenie reguł funkcjonowania zespołu Zaplanowanie kalendarza spotkań

45 45 Przygotowanie planu projektu Każdy projekt powinien mieć przygotowany plan realizacji zawierający takie elementy, jak: plan czasowy (harmonogram) plan kosztów (budżet) plan zasobów ludzkich plan zasobów technicznych plan zasobów materiałowych Punktem wyjścia do przygotowania ww. planów jest sporządzenie listy zadań

46 46 Przygotowanie planu projektu cd. Każdemu zadaniu, które zostało wyszczególnione w strukturze podziału prac można przyporządkować: czas trwania zależności logiczne z pozostałymi zadaniami koszty wykonania zasoby niezbędne do realizacji

47 47 Przygotowanie planu projektu

48 48 Planowanie czasu trwania projektu Metody planowania czasu trwania projektu: metoda ścieżki krytycznej metoda diagramów sieciowych PDM metoda szacowania czasu PERT

49 49 Planowanie czasu trwania projektu – wykresy Gantta

50 50 Diagramy sieciowe PDM Wyznaczenie sieci czynności, np.:

51 51 Diagramy sieciowe PDM Podział pól każdej czynności:

52 52 Diagramy sieciowe PDM Podział pól każdej czynności:

53 53 Diagramy sieciowe PDM

54 54 Diagramy sieciowe PDM

55 55 Diagramy sieciowe PDM

56 56 Diagramy sieciowe PDM Wyznaczanie pesymistycznego terminu rozpoczęcia zadania

57 57 Diagramy sieciowe PDM

58 58 Diagramy sieciowe PDM

59 59 Diagramy sieciowe PDM

60 60 Planowanie zasobów w projekcie W każdym projekcie są trzy rodzaje zasobów: ludzkie – dostęp do nich jest ograniczony techniczne – podobnie jak powyżej materiałowe – dostępność jest nieograniczona a ilość zależy od technologii

61 61 Planowanie zasobów w projekcie Najskuteczniejszą z metod planowania zasobów jest jest powiązanie każdego z zadań z określonymi zasobami W konsekwencji dla każdego z zasobów ludzkich i technicznych można wykreślić ich histogram (np. w formie wykresu Gantta)

62 62 Szacowanie czasu trwania - PERT Program Evaluation and Review Techniqe pozwala na: oszacowanie oczekiwanych czasów trwania czynności określenie prawdopodobieństwa ukończenia projektu w zadanym terminie

63 63 Szacowanie czasu trwania - PERT a – czas optymistyczny (czas trwania czynności w najbardziej sprzyjających warunkach) b – czas pesymistyczny (czas trwania czynności w najmniej sprzyjających warunkach) m – czas modalny, czyli najbardziej prawdopodobny (czas trwania czynności, który występuje zazwyczaj)

64 64 Szacowanie czasu trwania - PERT PERT zakłada, że czasy trwania są zmiennymi losowymi o rozkładzie normalnym (Gaussa) Wariancja czasu oczekiwanego wynosi: Odchylenie standardowe czasu trwania wynosi:

65 65 Szacowanie czasu trwania - PERT Dla obliczenia odchylenia standardowego terminu oczekiwanego projektu należy zsumować od wariancje czasów trwania czynności będących na ścieżce krytycznej Pozwala to obliczyć wartość statystyki dla tego czasu, korzystając ze wzoru:

66 66 Szacowanie czasu trwania - PERT Z tablic dystrybuanty rozkładu normalnego ustandaryzowanego można odczytać wartość prawdopodobieństwa f(x) dla statystyki x Prawdopodobieństwo powinno wahać się pomiędzy 0,25 a 0,6 P<0,25 oznacza znikomą szansę dotrzymania terminu P>0,6 oznacza, że termin dyrektywny został dobrany zbyt ostrożnie

67 67 Planowanie budżetu projektu W praktyce niemożliwe jest zbudowanie bezbłędnego budżetu Tworzony jest dokument najbardziej prawdopodobny, satysfakcjonujący wszystkie strony Podstawowym problemem jest przełożenie planowanych działań na wartości dające się wyrazić liczbowo koszty przychody liczbę osób pracochłonność

68 68 Planowanie budżetu projektu Budżet określa się obliczając koszty poszczególnych zadań, które są następnie sumowane do postaci pakietów roboczych, a te z kolei do budżetu przedsięwzięcia Koszt każdego zadania jest sumą jego: kosztów materiałowych pracochłonności kosztów podwykonawstwa kosztów opłat (zezwoleń, licencji itp.) kosztów inwestycji

69 69 Planowanie budżetu projektu Szacowanie budżetu dokonuje się w różnych fazach projektu Dążeniem zespołu przygotowującego budżet jest osiągnięcie na końcu fazy planowanie budżetu obarczonego błędem +/- 5%. Budżet w ostatecznej formie konstruuje się w oparciu o strukturę podziału prac (WBS)

70 70 Szacunek kosztów 5 klasy szacunku kosztów projektu: Klasa E – rząd wielkości Klasa D – faza projektu wstępnego Klasa C – oszacowanie wstępne Klasa B – oszacowanie budżetowe Klasa A – oszacowanie szczegółowe

71 71 Szacunek kosztów PoziomyCelTechnikaCzas realizacji Poziom precyzji Ebadania wstępneparametr. np. zł/ton, zł/m 2 godzinybrak Duzasadnienie realności projektu parametr. np. zł/ton, zł/m 2 współczynniki dni+/- 30% Czezwolenie na wstępne wydatki zestawienie kilku ofert tydzień+/- 20% Bzezwolenie na inwestycję zestawienie kilkunastu ofert, katalogi tydzień – miesiąc +/- 10% Akontrolowanie kosztów wykonania taryfy, koszty jednostkowe tydzień – miesiąc +/- 5

72 72 Szacunek kosztów Podstawowe błędy w szacowaniu: zbyt duża precyzja niedoszacowanie przeszacowanie niedopasowanie celu do poziomu szacunku chęć oszacowania wszystkiego

73

74 74 Planowanie budżetu projektu Ustalenie kosztów w układzie rodzajowym pozwala: lepszą kontrolę w trakcie realizacji uchwycić proporcje poszczególnych składowych przeprowadzić efektywną analizę ryzyka Takie ujęcie kosztów jest jednak statyczne, tzn. nie uwzględnia upływu czasu

75

76 76 Budżet projektu a wykres Gantta

77 77 Budżet projektu a wykres Gantta

78 78 Krzywa kosztów budżetowych zadań planowanych

79 79 Metody kontroli kosztów i czasu Tradycyjna metoda kontroli kosztów opierają się na porównywaniu kosztów rzeczywiście poniesionych z planowanymi. Uniemożliwia to: weryfikację zakresu prac prognozę przyszłego wyniku działalności

80 80 Metody kontroli kosztów i czasu Metoda Erned Value uwzględnia w ocenie stanu projektu wartość wypracowaną tj. planowaną wartość rzeczywiście wykonanych prac Metoda Erned Value jest stosowana w USA od lat 60-tych i jest obowiązkowa we wszystkich projektach realizowanych ze środków budżetu Min. Obrony

81 81 Metody kontroli kosztów i czasu Metoda Erned Value wprowadza trzy rodzaje kosztów: koszty budżetowe zadań planowanych (BCWS) koszty rzeczywiste zadań wykonanych (ACWP) koszty budżetowe zadań wykonanych (BCWP)

82 82 Metody kontroli kosztów i czasu Do analizy Erned Value oblicza się dwa rodzaje odchyleń: odchylenia harmonogramu (BCWP-BCWS) odchylenia kosztów (BCWP-ACWP) Odchylenia mogą być wyrażone w wartościach bezwzględnych (np. PLN) lub w procentach co ułatwia ich interpretację

83

84 84 Redukowanie kosztów projektu – metoda PVA Project Value Analysis łączy w sobie dwie metody: analizę wartości i jej logicznego procesu kreatywności inżynierskiej Wykorzystywane techniki: analiza funkcjonalna analiza kosztów w układzie rodzajowym praca zespołowa i techniki wzmacniania kreatywności

85 85 Metoda PVA – plan pracy 1.Analiza funkcjonalna 2.Definiowanie kosztów poszczególnych funkcji 3.Analiza kosztów tych funkcji (poszukiwanie źródeł kosztów, np. metoda ABC) 4.Kreatywne poszukiwanie rozwiązań (redukcji kosztów przy zachowaniu funkcji) 5.Techniczne opracowanie propozycji 6.Ponowne szacowanie funkcji 7.Przygotowanie prezentacji wyników do zatwierdzenia

86 86 Zapewnienie jakości w zarządzaniu projektami Wg Deminga jakość to dostarczenie klientowi produktu zgodnego z oczekiwaniami W projekcie, w kontekście zarządzania jakością ważne jest dokładne poznanie tych oczekiwań bez względu na to jak sformułował je klient W organizacji zarządzanej poprzez projekty tworzy się system zapewnienia jakości projektów

87 87 Ryzyko w projekcie Ryzyko projektu to możliwość rozwijania się przedsięwzięcia w sposób, w którym niedotrzymane zostają planowane terminy zakończenia, koszty lub specyfikacje – gdy rozbieżności te w porównaniu z założeniami są trudno akceptowalne lub niedopuszczalne

88 88 Klasyfikacja zagrożeń projektu Ryzyko może być natury: technicznej (złożoność projektu) finansowej (struktura finansowa lub wypłacalność wykonawców) ludzkiej (konflikty socjalne, dostępność stron zaangażowanych itp.) organizacyjnej (proces decyzyjny i zależności hierarchiczne)

89 89 Klasyfikacja zagrożeń projektu Ryzyko może być natury: menedżerskiej (niekonsekwencje w założeniach, niedostępność zasobów) sądowniczej – problemy z rozwiązywaniem sporów) prawnej (przepisy i normy prawne) handlowej (oczekiwania rynku, konkurencja)

90 90 Klasyfikacja zagrożeń projektu Pochodzenie, źródła zagrożeń: instytucja państwa (niestabilność polityczna, długi, kontyngenty) klient (niewypłacalność, zerwanie kontraktu) produkt (ryzykowna technologia, produkcja itp.) dostawcy i podwykonawcy (zawodność, niewypłacalność) władza administracyjna lub sądowa (interwencja administracyjna, nowe normy itp.) przedsiębiorstwo (konflikt socjalny, trudności w zarządzaniu)

91 91 Klasyfikacja zagrożeń projektu Zagrożenie może odnieść skutek w postaci: niezaspokojenie potrzeb beneficjentów projektu odejście stron zaangażowanych w projekt zniszczenie dóbr spadek reputacji przedsiębiorstwa degradacja lub zakwestionowanie założeń projektu przerwanie prac nad projektem

92 92 Klasyfikacja zagrożeń projektu Ze względu na wykrywalność zagrożenia w projekcie są: wykrywalne – rzadko pojawiają się bez uprzedzenia – można podjąć kroki ochronne niewykrywalne – pojawiają się bez oznak poprzedzających – zakłócają proces w sposób wymagający nowego zaplanowania i realizacji niektórych części

93 93 Klasyfikacja zagrożeń projektu Ponadto zagrożenia można sklasyfikować ze względu na: Kontrolowalność : zagrożenia wybrane i zagrożenia nagłe Waga oddziaływania na projekt, np. niewielkie, poważne i katastroficzne Prawdopodobieństwo

94 94 Zarządzanie ryzykiem – 5 celów 1.Dzięki poprawie przepływu informacji ma się przysłużyć uściśleniu celów projektu (w sensie założenia terminów, kosztów i specyfikacji technicznych) 2.Prowadzi do lepszego kierowania projektem, przez dopasowanie go do zmieniających się warunków zewnętrznych i przygotowanie go na konfrontację ze zdarzeniami, które mogą zaistnieć

95 95 Zarządzanie ryzykiem – 5 celów 3.Zwiększa szansę powodzenia projektu, dzięki lepszemu poznaniu i zrozumieniu zagrożeń mogących się pojawić, a także przygotowaniu działań zapobiegawczych. 4.Informuje strony zaangażowane o istniejących zagrożeniach dla projektu. 5.Zapewnia lepsze poznanie projektu, a co za tym idzie ułatwia podejmowanie decyzji i wyznaczanie priorytetów.

96 96 Przebieg procesu zarządzania ryzykiem

97 97 Identyfikacja i analiza zagrożeń Analiza istniejącej dokumentacji Organizacja narad i burz mózgów, zapoznanie się z bazami danych zagrożeń wcześniejszych projektów Konsultacje z ekspertami technicznymi, prawnymi i in. Używanie list kontrolnych i kwestionariuszy

98 98 Ocena i klasyfikacja ryzyka Po pierwsze należy rozróżnić zagrożenia rozpoznawalne na początku projektu oraz takie, których początkowo nie da się rozpoznać, a więc nie podlegają analizie Po drugie należy rozpoznać te zagrożenia, które w rzeczywisty sposób mogą mieć wpływ na przebieg projektu i w związku z tym muszą być monitorowane

99 99 Ocena i klasyfikacja ryzyka Nie należy za wszelką cenę poszukiwać dokładnych ocen ryzyka Dane przyjęte do wyliczeń są czysto subiektywne i zależne od podejścia osób zaangażowanych i ich wyznaczenie

100 100 Metody klasyfikacji ryzyka Kwalifikacyjne – opisowe i wsparte obliczeniami podstawowych parametrów projektu: czasu, kosztu i opisie ich wpływu na końcowy kształt projektu Wyliczeniowe – opierają się o metody statystyczne, możliwe tylko pod warunkiem zbudowania spójnego modelu liczbowego zagrożeń i ich skutków

101 101 Przykład tabeli szacunkowych ocen konsekwencji ryzyka Konsekwencje ryzyka Zagrożenie Na termin realizacji Na koszty Na zmiany techniczne Komentarz R1+2 miesiące +20%brakRyzyko katastroficzne R2+20 dni+1 %małeNiewielkie R31.5 miesiąca +7%znaczneZnaczne

102 102 Przykład arkusza ryzyka Lp.Zagrożenie związane z: Prawdopodo -bieństwo wystąpienia WagaStopień zagrożenia Ewentualna strata w projekcie (tys. zł) Propozycje działań zapobiegawczych 1Rozmiarem projektu 50%52,515,01. Szczegółowa analiza potrzeb zamawiającego wykonana przed podpisaniem umowy. czas: 14 dni koszt: zł 2. Zawarcie w umowie szczegółowego zakresu prac. Czas: 7 dni koszt: 500 zł

103 103 Podejmowanie działań zapobiegawczych Podjęcie stosownych działań dla każdego zagrożenia w celu minimalizacji konsekwencji. Są to działania zmierzające do: zniwelowania konsekwencji podziału obciążenie ew. stratami i kosztami zmniejszenia poziomu ryzyka zaakceptowania ryzyka przy zachowaniu odpowiedniej ostrożności

104 104 Zmniejszanie ryzyka w trakcie realizacji projektu wprowadzanie systemów ostrzegania, czyli systemu obróbki informacji pozwalających szybko zidentyfikować napotkane zagrożenia wprowadzanie środków i procedur mających na celu ominięcie pojawiających się zagrożeń lub zmniejszenie ich konsekwencji


Pobierz ppt "1 Zarządzanie projektami Paweł Pietras. 2 Plan szkolenia 1.Czym jest projekt i zarządzanie nim 2.Organizacja projektu w firmie 3.Kluczowe czynniki sukcesu."

Podobne prezentacje


Reklamy Google