Wirtualny operator komórkowy

Prezentacja na temat: "Wirtualny operator komórkowy"— Zapis prezentacji:

1 Wirtualny operator komórkowy
Michał Uściński (P) Krzysztof Małysz (M) Tomasz Czyżewski (S) Piotr Borecki (T) Piotr Michalski (O) Łukasz Chmielarski (F)

2 Analiza rynku Marketing Sprzedaż Technika Operacje Finanse Prezes
AGENDA Analiza rynku Marketing Sprzedaż Technika Operacje Finanse Prezes

3 Analiza rynku Marketing Sprzedaż Technika Operacje Finanse Prezes
AGENDA Analiza rynku Marketing Sprzedaż Technika Operacje Finanse Prezes

4 Cechy wyróżniające Wybór podstawowej korzyści:
najbardziej kompleksowe źródło informacji (tzw. lider produktu) – będzie to swoisty znak firmowy Korzyść drugorzędna: najlepsza jakość – z reguły produkt powinien koncentrować się na podstawowej korzyści, jednak specyfika naszych usług wymaga aby również jakość była na wysokim poziomie

5 Pozycjonowanie Komunikat pozycjonowania
Do młodych, intensywnie pracujących osób, które chcą być dobrze poinformowane o wydarzeniach na świecie: nasza sieć umożliwi wam lepsze gospodarowanie czasem, bo nie będziecie musieli wyszukiwać informacji. Żadne inne źródło nie zaoferuje wam równie bogatego zestawu newsów, a dodatkowo podsuniemy pomysły jak ciekawie spędzić zaoszczędzony czas.

6 Usługi informacyjne PORTAL -fora tematyczne -wymiana plików Praca
Czas wolny PORTAL -fora tematyczne turystyka wiadomości branżowe -wymiana plików koncerty teatry galerie, muzea wiadomości ogólne puby, kluby +konfiguracja usług np. kina ustalanie grupy znajo- mych

7 Propozycja logo i nazwy
Nawiązują do podziału usług na część dotyczącą rozrywki i pracy Logo może graficznie różnicować ofertę poprzez podkreślenie jednej z połówek Prosta i zwarta forma

8 Reklama Faza pierwsza: długość 1,5 tygodnia
cel: wywołanie zainteresowania u potencjalnych klientów miejsce: billboardy, przystanki, internet, radio, tv Faza druga: długość ok.2 tygodni cel: komunikowanie korzyści, cech wyróżniających Kolejne fazy: cel: informowanie o usługach i promocjach miejsce: dodatkowo prasa

9 Budowanie wizerunku Naszym celem jest osiągnięcie w przeciągu roku statusu jednego z najbardziej rozpoznawalnych MVNO na rynku. W tym celu będziemy podejmować działania obejmujące: Patronat i sponsoring konferencji, dyskusji panelowych Współudział w organizowaniu wydarzeń kulturalnych Promocję aktywnego wypoczynku Organizację imprez typu targi pracy

10 Analiza rynku Marketing Sprzedaż Technika Operacje Finanse Prezes
AGENDA Analiza rynku Marketing Sprzedaż Technika Operacje Finanse Prezes

11 Grupy docelowe grupa wiekowa 25 – 40 lat, o dochodach powyżej 2,5 tys.
wykształcenie, duża aktywność zawodowa, profesjonalizm Single, DINKsy Internet, nowoczesne technologie, moda, kultura, sport, clubbing grupa docelowa także dla reklamodawców produktów z górnej półki

12 Pakietyzacja usługa typu postpaid
zróżnicowanie abonamentu ze względu na: wykorzystanie usług telekomunikacyjnych wykorzystanie usług brokerskich

13 Plan sprzedaży

14 Koszty sprzedaży NAZWA SZACOWANY KOSZT SUMA 1,7 mln zł
przede wszystkim sprzedaż przez Internet 3 punkty sprzedaży: w Warszawie, Krakowie i Poznaniu NAZWA SZACOWANY KOSZT Utrzymanie portalu internetowego 60 tysięcy zł Umowa z firmą kurierską 375 tysięcy zł Utrzymanie punktów sprzedaży 810 tysięcy zł Wynagrodzenie dla pracowników działu sprzedaży 430 tysięcy zł Transport zaopatrzenia do punktów sprzedaży 50 tysięcy zł SUMA 1,7 mln zł

15 Analiza rynku Marketing Sprzedaż Technika Operacje Finanse Prezes
AGENDA Analiza rynku Marketing Sprzedaż Technika Operacje Finanse Prezes

16 Realizacja techniczna

17 Trzy modele funkcjonowania
Usługodawca Interfejs do SMSC, protokół UCP Interfejs MM4 do MMSC Brak własnych abonentów, możliwa rezygnacja z zakupu i utrzymania OAS MVNO – Postpaid Opłacamy roaming wewnętrzny + interkonekt (lub ustaloną opłatę dla MNO) Rekordy zaliczeniowe (CDR) dla ratingu naszych abonentów przesyłane są do OAS Realizujemy nasze usługi dzięki stykom do SMSC i MMSC MVNO – Prepaid + Postpaid Rozszerzenie oferty o usługi przedpłacone wymagałoby integracji platformy IN naszego MNO z serwerem OAS aby umożliwić autoryzację użytkowników online

18 Oszacowanie kosztów Korzystanie z sieci MNO Umowa na korzystanie z infrastruktury – 800 tys. PLN (szacunki oparte na koszcie hurtowego zakupu minut) Wykorzystanie miejsca w lokalizacji operatora Korzystanie z interfejsów do centrów wiadomości (OAS traktowany jako zewnętrzna platforma usługowa) Oracle Application Server Licencja plus wsparcie techniczne – ok. 100 tys. PLN Hosting serwerów dedykowanych dla portalu Koszt kilka tysięcy PLN miesięcznie Możliwa rozbudowa (wydajność, przepustowość) Utrzymanie wliczone w cenę

19 Kwestie bezpieczeństwa
OAS powinien znajdować się na jednej z lokalizacji MNO, tak by był schowany za Firewallem. Wymagane aby interfejsy, z których korzysta pozostały bezpieczne. Za bezpieczeństwo serwerów, na których znajduje się nasz serwis odpowiada firma hostująca. Bezpieczeństwo samego serwisu zapewniamy my jako usługodawca Logowanie z użyciem SSL Wygasanie sesji po określonym czasie lub zamknięciu przeglądarki Hashowanie haseł Argumenty dla skryptów CGI to login użytkownika a nie ID z bazy danych (n-k!)

20 Analiza rynku Marketing Sprzedaż Technika Operacje Finanse Prezes
AGENDA Analiza rynku Marketing Sprzedaż Technika Operacje Finanse Prezes

21 Alokacja zasobów ludzkich
NASI PRACOWNICY MVNO MNO DEDYKOWANE OSOBY W STRUKTURZE MNO IT PROJEKT POK BRAK BEZPOŚREDNIEGO KONTAKTU JAKOŚĆ OUTSOURCING MARKETING SPRZEDAŻ TECHNIKA

22 HARMONOGRAM - priorytety
Zakup serwera aplikacyjnego (Oracle AS) Uzgodnienie warunków współpracy z operatorem MNO (PTK Centertel) Zawarcie umowy z zagraniczną firmą infobrokerską (MIG Investments) Wyposażenie pomieszczeń biurowych (sprzęt komputerowy DELL, urządzenia biurowe CANON, aparaty telefoniczne NOKIA, meble IKEA) Reklama i promowanie produktu - sieć Empik, prasa dla „pięknych i młodych”(Logo, Men’s Health, Forbes), Telewizja (TVN,HBO,Canal+), Internet (informacyjne – wp.pl,onet.pl,gazeta.pl oraz społecznościowe – grono.net)

23 Ścieżka krytyczna Kontrakty/Umowy Infrastruktura Marketing
ETAP ZADANIE Czas trwania Poprzedniki Kontrakty/Umowy A Sprecyzowanie warunków współpracy z MNO 30 dni B Podpisanie umowy z firmą outsorcingową - POK 5 dni C Podpisanie kontraktu z firmą infobrokerską D Selekcja dedykowanych osób u MNO Infrastruktura E Zakup sprzętu biurowego, komputerowego, mebli F Urządzenie pomieszczeń biurowych 15 dni G Zakup serwera aplikacyjnego H Transport sprzętu E i G I Konfiguracja środowiska MVNO 20 dni J Przygotowanie planu testów i testy 10 dni K Testowe uruchomienie platformy 60 dni Marketing L Przygotowanie kampanii reklamowej M Stworzenie portalu internetowego N Przygotowanie oferty (umożliwiającej start) ŚCIEŻKA KRYTYCZNA 150 dni

24 Wydatki -ogólne Inwestycje Wydatki utrzymaniowe NAZWA OPIS
SZACOWANY KOSZT Inwestycje Umowa z MNO Wykorzystanie infrastruktury 800 tysięcy zł Umowa z infobrokerem Zagraniczny "starszy brat" - pomoc i doświadczenie 100 tysięcy zł Umowa z firmą outsourcingową - POK Pracownicy obsługi klienta 50 tysięcy zł Serwer aplikacyjny ORACLE AS ENTERPRISE EDITION Rekrutacja pracowników Opłacenie PR 10 tysięcy zł Portal internetowy Nowoczesny portal przyciągający klientów 20 tysięcy zł Transport sprzętu Wynajęcie firmy przewoźniczej Sprzęt biurowy - meble 15 biurek, 4 regały, 2 sofy IKEA 40 tysięcy zł Sprzęt biurowy - komputery i telefony 10 notebooków DELL, 10 komputerów stacjonarnych DELL, 20 telefonów komórkowych Nokia, 10 telefonów stacjonarnych Panasonic 80 tysięcy zł Sprzęt biurowy - urządzenia biurowe 2 urządzenia wielofunkcyjne CANON 2 tysiące zł Kampania reklamowa Punkty sprzedaży, reklama w multimediach, ulotki START 1.312 mln zł Wydatki utrzymaniowe Wynajęcie dodatkowej powierzchni biurowej 200 metrów kwadratowych powierzchni 25 tysięcy zł/miesiąc Reklama 30 tysięcy zł/miesiąc Wynagrodzenie dla pracowników 100 tysięcy zł/miesiąc Support Opłata MNO - pośrednik w kontaktach z dostawcami sprzętu i oprogramowania 20 tysięcy zł/ miesiąc Audyt zewnętrzny 10 tysięcy zł/miesiąc Utrzymanie portalu 5 tysięcy/miesiąc MIESIĘCZNE WYDATKI 190 tysięcy zł/miesiąc

25 Analiza rynku Marketing Sprzedaż Technika Operacje Finanse Prezes
AGENDA Analiza rynku Marketing Sprzedaż Technika Operacje Finanse Prezes

26 CAPEX i OPEX Capex- ok. 1,4 mln zł Opex- ok. 3,2 mln zł/rok
Umowa na platforme usługową, serwery, usługi infobrokerskie – 1,5 mln zł zakup wyposażenia, sprzętu komputerowego tys. zł rozpoczęcie kampanii reklamowej, rekrutacji tys. zł Opex- ok. 3,2 mln zł/rok utrzymanie 800 tyś/rok/50 tys. abonentów wynagrodzenie dla pracowników – 1,2 mln zł czynsz za lokal i media – 0,25 mln zł support, reklama, amortyzacja - 1 mln zł

27 Rachunek zysków i strat
Początek działalności (1 rok): Sprzedaż usługi infobrokerskiej * 50 zł = 2,5 mln zł Obsługa reklam firm zewnętrznych 1 mln zł Podatek 0.5 mln zł Koszty operacyjne związane z utrzymaniem 3 mln zł Obsługa kredytu (11 mln na 60 rat miesięcznych) 6 mln. zł Koszty odsetek od kredytu 200 tys. zł Razem : ok. -6,2 mln zł

28 Rachunek zysków i strat
Rozwinięty okres działalności (5 rok): Sprzedaż usługi infobrokerskiej 360 tyś * 50 zł = 18 mln zł Obsługa reklam firm zewnętrznych 2 mln zł Podatek 4 mln zł Koszty operacyjne związane z utrzymaniem 6,6 mln zł Obsługa kredytu (11 mln na 60 rat miesięcznych) 6 mln zł Koszty odsetek od kredytu 200 tys. zł Razem : ok. 3,2 mln zł

29 Break Even Point Koszty stałe 3mln zł Koszty jednostkowe 20 zł
N x 50 zł = 3 mln zł + 20 zł x 360 tys => N= 204 tys. Zakładając eksponencjalny wzrost klientów, inwestycja zacznie przynosić zyski na początku 4 roku działalności

30 Bilans 5-letni Aktywa: sprzedaż usługi = 52 mln zł
sprzedaż reklam = 6 mln środki trwałe 100 tys. zł Zobowiązania firmy: Koszty operacyjne 36 mln zł Koszty potrzebne do rozpoczęcia działalności: 1,5 mln zł Podatek 13 mln zł Odsetki od kredytu 600 tyś Wartość firmy po 5 latach działalności: ok. 9 mln zł 

31 Analiza rynku Marketing Sprzedaż Technika Operacje Finanse Prezes
AGENDA Analiza rynku Marketing Sprzedaż Technika Operacje Finanse Prezes

32 Misja, wizja, wartości Misja:
Tworzymy przyjazny świat informacji dla klientów indywidualnych i biznesowych. Wizja: Zaspokojenie wszystkich potrzeb osób oczekujących produktów i usług informacyjnych dostosowanych do indywidualnych preferencji i w pełni przekonanych, że nabywając je podejmują racjonalną decyzję z perspektywy maksimum korzyści i wygody w aktywnym zarządzaniu własnym czasem i pieniędzmi. Deklaracja wizji opisuje pożądany przez nas ideał przyszłości naszej organizacji – jakie będziemy osiągać wyniki i jakie organizacja będzie musiała posiadać cechy by osiągać te wyniki. Deklaracja strategicznej wizji dostarcza kierunku i inspiracji dla ustanawiania celów organizacyjnych. Poprzez deklarację wizji, organizacja próbuje odpowiedzieć na wyzwania i zagadnienia wyrażone w postaci zagadnień kluczowych. (UWAGA: Chociaż słowa „misja” i „wizja” używane są często zamiennie, różnią się one w istotny sposób: Misja opisuje „ogólny cel, powód”; wizja opisuje „przyszły kierunek”.) Deklaracja misji jest ogólnym opisem tego, co robimy, z kim/dla kogo to robimy, nasze wyróżniające nas kompetencje oraz DLACZEGO to robimy (ostateczny cel). Jeśli misja została już zadeklarowana, należy ją przejrzeć w świetle wyłaniającej się deklaracji wizji i jeśli trzeba zrewidować jej język. Oto niektóre z pytań pomocnych w krytycznym przeglądzie już istniejącej deklaracji misji: 1. Czy deklaracja misji jest jasna i zmierzająca do celu w dzisiejszym otoczeniu operacyjnym? 2. Czy są jakieś konkretne pytania czy wątpliwości związane z deklaracją misji? 3. Czy deklaracja misji nie powiela misji jakiejś innej organizacji? Jeśli tak, co powinniśmy z tym zrobić? 4. Uwzględniając odpowiedzi na powyższe pytania, czy i jak powinna zostać zmieniona deklaracja misji?

33 Misja, wizja, wartości Wartości: Zaufanie Innowacyjność Profesjonalizm
Partnerstwo i uczciwość Otwartość na informację, na ludzi i rozwiązania Deklaracja wizji opisuje pożądany przez nas ideał przyszłości naszej organizacji – jakie będziemy osiągać wyniki i jakie organizacja będzie musiała posiadać cechy by osiągać te wyniki. Deklaracja strategicznej wizji dostarcza kierunku i inspiracji dla ustanawiania celów organizacyjnych. Poprzez deklarację wizji, organizacja próbuje odpowiedzieć na wyzwania i zagadnienia wyrażone w postaci zagadnień kluczowych. (UWAGA: Chociaż słowa „misja” i „wizja” używane są często zamiennie, różnią się one w istotny sposób: Misja opisuje „ogólny cel, powód”; wizja opisuje „przyszły kierunek”.) Deklaracja misji jest ogólnym opisem tego, co robimy, z kim/dla kogo to robimy, nasze wyróżniające nas kompetencje oraz DLACZEGO to robimy (ostateczny cel). Jeśli misja została już zadeklarowana, należy ją przejrzeć w świetle wyłaniającej się deklaracji wizji i jeśli trzeba zrewidować jej język. Oto niektóre z pytań pomocnych w krytycznym przeglądzie już istniejącej deklaracji misji: 1. Czy deklaracja misji jest jasna i zmierzająca do celu w dzisiejszym otoczeniu operacyjnym? 2. Czy są jakieś konkretne pytania czy wątpliwości związane z deklaracją misji? 3. Czy deklaracja misji nie powiela misji jakiejś innej organizacji? Jeśli tak, co powinniśmy z tym zrobić? 4. Uwzględniając odpowiedzi na powyższe pytania, czy i jak powinna zostać zmieniona deklaracja misji?

34 Cele Cele strategiczne: Osiągnięcie rentowności
Osiągnięcie określonego zysku Wzrost obrotów Wzrost udziału w rynku Wzrost wartości przedsiębiorstwa Osiągnięcie określonej płynności finansowej Cele prestiżowe: Przewodnictwo w branży usług informacyjnych wykorzystujących nowoczesne technologie (telefonia mobilna, internet). - cele ekonomiczno-finansowe: osiągnięcie rentowności, określonego zysku, wzrost obrotów, udziału w rynku, wzrost wartości przedsiębiorstwa, osiągnięcie określonej płynności finansowej. - cele prestiżowe: przewodnictwo w branży pod względem wielkości, nowoczesności technologii, pozycji osobistej członków itp.

35 Strategia Konkurowanie w erze informacyjnej wymaga
od nas zdolności do budowania przewagi konkurencyjnej. W tym celu strategię naszej firmy oprzemy na wdrożeniu Zrównoważonej Karty Wskaźników Strategicznych. Wymiar Finansowy Co powinniśmy zapewnić naszym udziałowcom by odnieść sukces finansowy Cel Strategiczny Miernik Pułap Strategiczny Inicjatywa Wzrost rentowności Wolumen sprzedaży terminali 40 tys. sztuk Wdrażanie ofert promocyjnych … Analiza zasobów wewnętrznych Zdefiniowanie strategii Określenie celów strategicznych Sporządzenie mapy strategii Określenie miar dla celów Zdefiniowanie kluczowych inicjatyw Stworzenie systemu motywacyjnego opartego na kontraktach menażerskich Kaskadowanie strategii na poziom operacyjny Analiza i weryfikacja strategii Zrównoważona karta wyników Zarządzanie strategiczne firmą wymaga znacznie bardziej wyrafinowanych narzędzi niż ma to miejsce w przypadku codziennych decyzji związanych z działalnością operacyjną. Jednym z takich rozwiązań jest zrównoważona karta wyników (ang. Balanced Scorecard), która w ostatnim czasie zyskuje na popularności. Zarządzanie firmą możemy podzielić na obszar operacyjny i strategiczny. Aplikacje IT w przedsiębiorstwach różnej wielkości od dawna wspierają działalność operacyjną, czyli związaną z wykonywaniem codziennych działań. W większości przedsiębiorstw zarządzanie operacyjne i podejmowanie krótkoterminowych decyzji oparte jest na informacjach pochodzących z systemów ERP i/lub hurtowni danych i/lub narzędzi Business Intelligence. Do niedawna w drugim istotnym obszarze zarządzania dotyczącym strategii trudno było znaleźć pomocne narzędzia IT, w najlepszym przypadku były to narzędzia wycinkowe i wysokospecjalizowane np. pozwalające na zaproponowanie nowej segmentacji klientów. Sytuację zmieniło opracowanie w latach 90. minionego stulecia przez profesorów David Nortona i Robert Kaplana koncepcji Balanced Scorecard (BSC). Zaowocowała ona praktycznym i spójnym opisem strategii, która została uznana za swego rodzaju standard. Wcześniej brak takiego standardu uniemożliwiał opracowanie narzędzi IT, gdyż ze względu na różne i zasadniczo nieheterogeniczne metody opisu strategii, każde przedsiębiorstwo podchodziło w sobie właściwy sposób do jej formułowania. Metody pomiaru stopnia realizacji strategii, jeżeli były stosowane, też miały unikatowy charakter. Amerykańskie początkiKoncepcja BSC została opracowana w USA i naturalną koleją rzeczy tam jest najpowszechniej stosowana. Pionierskie wdrożenia miały miejsce w przedsiębiorstwach dużych, dziś coraz częściej koncepcję z powodzeniem stosują także firmy średnie. Ponieważ zarządzanie strategiczne jest jednym z najważniejszych czynników sukcesu we wszystkich branżach, a koncepcja BSC służy do skutecznej implementacji przyjętej strategii, dlatego może być stosowana niezależnie od branży działania przedsiębiorstwa. Badania dotyczące BSC w Polsce raczej pokazują, kto rozpoczął wdrożenie i kto jest zainteresowany wdrażaniem koncepcji, a nie rzeczywisty obraz stosowania tej koncepcji. Widać jednak wyraźnie, że większość rodzimych firm, które wdrożyły elementy BSC, ogranicza zastosowanie tej koncepcji do kompleksowego pomiaru efektywności. Tymczasem potencjał BSC tkwi w zakresie efektywnego zarządzania i implementacji strategii. W pierwszej kolejności koncepcją BSC interesowały się u nas firmy poddane silnej presji konkurencji oraz posiadające stosunkowo dużą wiedzę i umiejętności w obszarze strategii. Obecnie daje się zauważyć, że koncepcja spotyka się z dużą uwagą firm stosujących systemy zarządzania jakością (ISO i systemy branżowe, np. VDA) oraz przedsiębiorstw już działających na rynkach europejskich lub planujących tam ekspansję. Pola działaniaIdeą autorów koncepcji BSC było opracowanie kompleksowego systemu pomiaru efektywności odpowiedniego do potrzeb przedsiębiorstw działających w burzliwym otoczeniu, uwzględniającego zarówno miary finansowe, jak i niefinansowe. Kamieniem milowym w rozwoju koncepcji było jej zaadaptowanie do opisu strategii, a w dalszej kolejności - do aktywnego zarządzania strategią. Warto wiedzieć, że dziś obok podstawowego przeznaczenia (implementacja i zarządzanie strategią), BSC znajduje zastosowanie jako: narzędzie integracji po fuzjach i przejęciach; narzędzie sterowania procesem konsolidacji; metodologia tworzenia strategii IT oraz strategii HR; metoda zarządzania projektami; metoda zarządzania relacjami z dostawcami; metoda optymalizacji alokacji zasobów Wdrożeniowe wyzwaniaBSC w codziennej działalności dużych i średnich przedsiębiorstw nie może zaistnieć bez aplikacji IT wspierających tę metodę zarządzania. Ze względu na duże zróżnicowanie ofert i koncentrację producentów na potrzebach różnych grup klientów, nie można jednoznacznie wskazać aplikacji, która byłaby najlepszym rozwiązaniem dla wszystkich przedsiębiorstw. Dokonanie wyboru aplikacji wśród dużej liczby produktów jest pierwszym istotnym wyzwaniem, z którym będzie musiał zmierzyć się dział IT oraz specjaliści z innych działów przedsiębiorstwa. Dobry wybór aplikacji może ułatwić podjęcie trudnych decyzji. Koszty zakupu aplikacji są mocno zróżnicowane, zazwyczaj zależą od liczby użytkowników aktywnych oraz pasywnych i dostępności funkcji zaawansowanego raportowania typowego dla narzędzi klasy Business Intelligence. Koszty samego wdrożenia zależą od czasu projektu oraz zaangażowania konsultantów zewnętrznych. W firmach średniej wielości rozsądna metodologia prowadzenia prac umożliwia zamknięcie procesu wdrażania aplikacji dla pierwszej mapy strategii i karty wyników w okresie 3-6 tygodni, pod warunkiem, że opracowana wcześniej koncepcja biznesowa uwzględnia jej stosowanie przy wsparciu konkretnego narzędzia IT. W dużych przedsiębiorstwach czas wdrożenia jest dłuższy, jednak wdrożenie aplikacji IT nie powinno trwać dłużej niż trzy miesiące. Koncepcyjne opracowanie modelu obejmującego pierwszą mapę strategii i kartę wyników firmy, wzorcowo zajmuje 2-4 miesiące. Ponieważ aplikacja IT jest tylko (i aż) środkiem do tego, aby stosować opracowany model koncepcyjny na co dzień, jej wdrożenie nie powinno być bardziej pracochłonne niż opracowanie koncepcyjne modelu. Modele BSC mają charakter dynamiczny, tzn. że ewoluują na skutek zmian w otoczeniu organizacji i zmian w strategii firmy. Długi okres wdrażania aplikacji BSC oznacza, że przyszłe zmiany i modyfikacje modelu będą równie pracochłonne. Andrzej Brzozowski AUTOR JEST PREZESEM FIRMY DORADCZEJ BENTEN KORZYŚCI Z WDROŻENIA BSC konkretyzacja wizji i strategii; przedstawienie strategii jako zbioru hipotez możliwego do zweryfikowania; efektywna komunikacja strategii na wszystkich poziomach organizacji; uczynienie ze strategii codziennej sprawy każdego pracownika; efektywna platforma integracji i oceny projektów, inicjatyw i inwestycji; racjonalna alokacja ograniczonych zasobów organizacji; skuteczna implementacja strategii, dzięki systemowej integracji zarządzania strategicznego z operacyjnym; równoważenie konkurencyjnych celów i odmiennych punktów widzenia organizacji. WARTE PRZEMYŚLENIA PRZED WDROŻENIEM BSC1 Czy najpierw zakończyć prace koncepcyjne (opracowanie modelu BSC), a potem zająć się wdrożeniem aplikacji IT wspierającej BSC, czy też równolegle opracowywać koncepcję, wykorzystując w tym procesie aplikację IT, dzięki czemu koncepcja będzie uwzględniała możliwości oraz ograniczenia aplikacji? 2 Jak rozpocząć i zorganizować ewidencję danych niezbędnych do kalkulacji mierników, które nie były wcześniej gromadzone w innych systemach IT? 3 Kto i w jaki sposób powinien kontrolować spójność oraz poprawność danych zasilających model BSC? 4 Jak zarządzać bezpieczeństwem modelu i uprawnieniami użytkowników?

36 Wymiar Relacji z Klientami
Strategia Konkurowanie w erze informacyjnej wymaga od nas zdolności do budowania przewagi konkurencyjnej. W tym celu strategię naszej firmy oprzemy na wdrożeniu Zrównoważonej Karty Wskaźników Strategicznych. Wymiar Relacji z Klientami Jak winniśmy jawić się naszym klientom, byśmy osiągnęli naszą wizję Cel Strategiczny Miernik Pułap Strategiczny Inicjatywa Wzrost udziału w rynku Liczba klientów 50 tys. Wdrażanie ofert promocyjnych …

37 Wymiar Wewnętrznych Procesów Operacyjnych
Strategia Konkurowanie w erze informacyjnej wymaga od nas zdolności do budowania przewagi konkurencyjnej. W tym celu strategię naszej firmy oprzemy na wdrożeniu Zrównoważonej Karty Wskaźników Strategicznych. Wymiar Wewnętrznych Procesów Operacyjnych W jakich procesach wewnętrznych musimy osiągać znakomitość by zadowolić naszych udziałowców i klientów Cel Strategiczny Miernik Pułap Strategiczny Inicjatywa Wyróżnianie się jakością usług Liczba pozytywnych opinii 90% Dostępność konsultantów 24/7/365 …

38 Wymiar Doskonalenia i Wzrostu
Strategia Konkurowanie w erze informacyjnej wymaga od nas zdolności do budowania przewagi konkurencyjnej. W tym celu strategię naszej firmy oprzemy na wdrożeniu Zrównoważonej Karty Wskaźników Strategicznych. Wymiar Doskonalenia i Wzrostu Jak musimy utrzymywać zdolność do zmian i ulepszeń, by osiągnąć naszą wizję Cel Strategiczny Miernik Pułap Strategiczny Inicjatywa Kreowanie nowych umiejętności pracowników Liczba inicjatyw wewnętrzny ch TBC Ocena potrzeb szkoleniowych i organizacja szkoleń …

39 Forma prawna Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością Zalety
Ograniczona odpowiedzialność Zarządzanie wyspecjalizowane Pewne korzyści fiskalne Własność firmy łatwa do przekazania Ciągłość funkcjonowania Łatwiej uzyskać kapitał Samodzielność prawna spółki Wady Reguły funkcjonowania dokładnie ustalone Uciążliwe założenie Konieczność prowadzenia szczegółowych dokumentów Podwójne opodatkowanie zysków W pewnych przypadkach akcjonariusze mogą być pociągani do odpowiedzialności Osobiste gwarancje limitują zakres decyzji Restrykcyjność statutu Jaka forma prawna jest najlepsza dla twojej firmy? Jedną z najistotniejszych decyzji podejmowanych w początkach działalności gospodarczej jest decyzja co do formy organizacyjnej przedsiębiorstwa. Istotne jest, jak wysokie będą koszty założenia i funkcjonowania, a także czy podejmowanie decyzji w firmie odbywać się będzie nieformalnie, czy też np. poprzez uchwały odpowiednich organów. Forma organizacyjna powinna być dostosowana do charakteru działalności, a także do jej rozmiaru, aby w pierwszych latach działania kwestie formalne nie utrudniały rozwoju firmy - na dalszym etapie rozwoju przedsiębiorstwa możliwe będzie przekształcenie w inną formę organizacyjną. Funkcjonujące obecnie formy prowadzenia działalności gospodarczej to: osoba fizyczna - przedsiębiorca (również tzw. samozatrudnienie), spółka cywilna, spółka jawna, spółka partnerska, spółka komandytowa, spółka komandytowo-akcyjna, spółka z ograniczoną odpowiedzialnością, spółka akcyjna oraz organizacje non-profit czyli stowarzyszenie i fundacja - w ich przypadku działalność gospodarcza powinna mieć charakter pomocniczy w stosunku do zasadniczej działalności statutowej. W sejmie znajduje się projekt ustawy o spółce europejskiej, która będzie posiadać status spółki akcyjnej w każdym kraju Unii Europejskiej, niezależnie od tego w którym z tych krajów ustanowi swoja siedzibę, czy też do którego z nich ją przeniesie. Spółki kapitałowe     Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością i spółka akcyjna zawarcie umowy spółki w formie aktu notarialnego wniesienie w całości kapitału zakładowego w pieniądzu oraz zapewnienie o wniesieniu aportu rzeczowego powołanie władz i wskazanie formy i osób uprawnionych do reprezentowania wpisanie do rejestru handlowego. Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością jest odseparowana od swoich akcjonariuszy. Zazwyczaj żaden udziałowiec nie może być osobiście odpowiedzialny za długi firmy czy jej zobowiązania. Istnienie firmy nie jest też uzależnione od obecności jej udziałowców

40 SWOT SZANSE ZAGROŻENIA MOCNE STRONY SŁABE STRONY
zróżnicowana od reszty operatorów oferta dystrybucja własnego contentu skala działalności małe bariery wejścia na rynek negocjacje warunków umowy z MNO malejący wzrost penetracji rynku skala działalności małe bariery wejścia na rynek SZANSE ZAGROŻENIA Czynniki zewnętrzne wysoka jakość usług dobrze określony profil działalności oraz sprecyzowana grupa docelowa ograniczone fundusze brak rozpoznawalności marki firmy MOCNE STRONY SŁABE STRONY Czynniki wewnętrzne

41 Pytania ?