Zarządzanie w samorządach terytorialnych a rozwój lokalny i regionalny

Prezentacja na temat: "Zarządzanie w samorządach terytorialnych a rozwój lokalny i regionalny"— Zapis prezentacji:

1 Zarządzanie w samorządach terytorialnych a rozwój lokalny i regionalny
Jacek F. Nowak

2 Treści programowe Współczesne czynniki rozwoju lokalnego i regionalnego. Przejście od klasycznej biurokracji do Nowego Zarządzania Publicznego i Public Governance Metody analizy i kształtowania rozwoju instytucjonalnego w jednostkach samorządu terytorialnego. Doskonalenie metod świadczenia usług publicznych i realizacji zadań przez samorządy terytorialne.

3 Zadanie na zaliczenie Wybrać jednostkę samorządu terytorialnego;
Zapoznać się ze strategią rozwoju wybranej JST; Przeanalizować podane przy prezentacji strategii informacje o procesie opracowywania strategii, misji, wizji, przeprowadzonych analizach strategicznych; Przygotować krótki raport odnoszący się do jednego z poniżej zaproponowanych elementów (proszę wybrać dowolny element): ocenę procesu (lub wybranej części) planowania strategii, korekty procesu (lub wybranej części) planowania strategii, propozycję ważnych a nie uwzględnionych czynników rozwoju. Proszę poza informacjami z wykładu wykorzystać własną wiedzę z zakresu zarządzania i ekonomii oraz doświadczenie z praktyki zawodowej związane z zarządzaniem strategicznym.

4 Aktualne czynniki rozwoju lokalnego i regionalnego
współzarządzanie – „dobre rządzenie”- „good governance” kapitał ludzki kapitał społeczny innowacyjność kreatywność rozwój usług otwartość na globalizację otwartość na technologie informatyczne dostępność przestrzenna jakość środowiska

5 współzarządzanie – „dobre rządzenie”
Trafne identyfikowanie i skuteczne rozwiązywanie problemów społecznych przez organy władzy publicznej, przy udziale interesariuszy. Do najważniejszych wymiarów dobrego rządzenia należą: demokratyczne państwo prawne, przejrzystość, rozliczalność, partycypacja, społeczna inkluzja, skuteczność, efektywność.

6 kapitał ludzki – kapitał intelektualny
Kapitał intelektualny kraju, regionu, miejscowości to: ogół niematerialnych aktywów ludzi, przedsiębiorstw, społeczności i instytucji które, odpowiednio wykorzystane, mogą być źródłem obecnego i przyszłego dobrostanu danej jednostki przestrzennej. potencjał zgromadzony we wszystkich mieszkańcach, wyrażający się w ich wykształceniu, doświadczeniu życiowym, postawach, umiejętnościach, potencjał zgromadzony w placówkach oświatowych, naukowych, badawczych, kulturalnych, infrastrukturze teleinformatycznej, własności intelektualnej.

7 kapitał społeczny Jest mierzony wskaźnikami takimi jak: zaufanie,
dbałość o dobro wspólne, aktywność obywatelska, zasięg działania organizacji pozarządowych,

8 kapitał społeczny jest produktywny,
Umożliwia osiągnięcie pewnych celów, których nie dałoby się osiągnąć, gdyby go zabrakło (Putnam 1995). Poziom kapitału społecznego bezpośrednio wpływa na tempo wzrostu gospodarczego, a zależność ta jest proporcjonalna – im wyższy poziom kapitału społecznego, tym większa szansa na wyższe tempo wzrostu PKB (Diagnoza Społeczna).

9 innowacje generują okazje do uzyskiwania zysku i przyciągają kapitał, przyczyniają się do ekspansji gospodarczej, wzrostu gospodarczego, wpływają na konkurencyjność przedsiębiorstw, umożliwiają przetrwanie przedsiębiorstwom w czasach globalizacji. W samorządzie innowacje generują powstawanie wartości publicznej, czyli korzyści dla społeczeństwa

10 Wartość publiczna – public value Mark Moore 1995
Kreowanie wartości publicznej oznacza: Tworzenie organizacji, polityki, programów, projektów, usług czy infrastruktury po to, aby zwiększyć publiczne korzyści i dobro publiczne przy zachowaniu akceptowalnych kosztów. 10

11 kreatywność Na kapitale ludzkim i intelektualnym można budować kapitał kreatywny. Przyszła kreatywność gospodarki już dzisiaj wymaga inwestycji w nowoczesne kompetencje, akceptację odmienności, rozwój kapitału intelektualnego, innowacyjność w relacjach między biznesem, nauką i kulturą.

12 Kreatorami są: artyści słowa, muzyki, mediów, komputera, projektów architektonicznych, strojów, ogrodów, wnętrz zwykłych domów, spędzania czasu wolnego i kultury zakupów; menedżerowie, prawnicy, lekarze, zarządzający marketingiem i sprzedażą; twórcy usług konsumpcyjnych i postmaterialnych,

13 Rozwój potencjału kreatywności (R. Florida)
Rozwój potencjału kreatywności wymaga kreatorów sieci wymiany i współpracy, często aury wielkomiejskiej, przede wszystkim jednak swoistej synergii 3T: technologii, tolerancji i talentów. Istnieją wyraźne korelacje między otwartością na różnorodność i odmienność (orientacje seksualne, narodowości, zwyczaje) a efektywnością w rozwoju technologii, zgłaszaniu patentów, nowych przedsięwzięciach gospodarczych. Warunkiem nie tylko ujawniania talentów, lecz także ich rozwoju, jest sprzężenie między nowoczesnością gospodarki a jakością oferowanego w danym miejscu życia. To utalentowani ludzie wybierają miejsca rozwoju. Podstawowym czynnikiem jest wysoka jakość kształcenia i rosnąca liczba osób z coraz wyższym i uzupełnianym w karierze życiowej i zawodowej wykształceniem.

14 rozwój usług Wzrost zatrudnienia w usługach – dominacja usług w państwach rozwiniętych. Cztery najbardziej charakterystyczne właściwości usług to: niematerialność, nierozdzielność, niepowtarzalność (heterogeniczność), nietrwałość . muszą być coraz bardziej nastawione na personalizację usług, na dopasowanie do potrzeb odbiorców.

15 otwartość na globalizację
Globalizacja jest obecnie faktem i dotyczy gospodarki, produkcji, usług, przepływu idei, wzorów stylu życia. Zmieniły się wyzwania stojące przed konkurencyjnością w gospodarce i w życiu społecznym, a zwłaszcza w nauce, oświacie i kulturze. Rośnie znaczenie gospodarki opartej na wiedzy. Przeciwdziałanie migracjom ludności wymaga wzrostu spójności społeczeństw w regionach i państwach.

16 otwartość na technologie informatyczne
Nowe technologie są obecnie podstawowym rodzajem infrastruktury gospodarczej i społecznej, zmieniają dostępność w wielu dziedzinach, mogą być przyczyną nowych rodzajów wykluczenia, zmieniają kanały dotarcia do kultury i sposoby uczestnictwa w niej, z pasywnego odbioru na świadomą selekcję i wybór, w perspektywie 20 lat osoby biernie uczestniczące w kulturze poprzez jednokierunkowe kanały medialne będą postrzegane jako społecznie wykluczone.

17 dostępność przestrzenna
Dostępność przestrzenna poszczególnych obszarów umożliwia mobilność. Potrzebny jest rozwój infrastruktury transportowej, Mobilność i potrzeba adaptacyjności są podstawowymi cechami współczesnej gospodarki oraz rynku pracy. Mobilność – zawodowa, wirtualna, życiowa, geograficzna – staje się czynnikiem rozwoju. Jednym z czynników wzrostu mobilności jest także wirtualizacja pracy, gospodarki i życia. Efektywność czasu pracy mierzy się możliwościami działania w formule 7/24 (7 dni w tygodniu przez 24 godziny). Ginie dystans komunikacyjny, kooperacja globalna dotyczy zarówno produkcji, jak i usług.

18 jakość środowiska i przestrzeni
Wysoka jakość środowiska i przestrzeni: sprzyja rozwojowi gospodarki, zwłaszcza opartej na wiedzy, jest ważna dla innowacyjności i kreatywności, jest niezbędnym składnikiem wysokiej jakości życia,

19 Rozwój orientacji rynkowej w jednostkach terytorialnych

20 Etapy zmian orientacji rynkowej jednostek osadniczych
Faza 1 Orientacja administracyjno-biurokratyczna Faza 2 Orientacja usługowa Etap 3 Orientacja promocyjna Faza 4 Orientacja marketingowa Faza 5 Orientacja strategiczna

21 Faza 1 Orientacja administracyjno-biurokratyczna
Urząd obsługuje petentów Urząd jest nastawiony na cele wewnętrzne Organizacja funkcjonowania urzędu zapewnia satysfakcję pracownikom Procedury przyjęte w urzędzie nie są nastawione na załatwiane spraw klientów zewnętrznych Nie ma przepływu bieżącej informacji między władzami lokalnymi a mieszkańcami 21

22 Przywiązywanie dużej wagi do ograniczania ryzyka;
Bariery we wdrażaniu innowacji w administracji publicznej Przywiązywanie dużej wagi do ograniczania ryzyka; Oczekiwanie na dodatkowe zasoby; Brak skutecznego przywództwa; Słaba organizacja i komunikacja między menedżerami; Słabe umiejętności zarządzania projektami; Zła współpraca z radnymi; Błędy w używaniu doradztwa zewnętrznego.

23 Kierunki reform proponowane przez Osborna i Gaeblera (zawarte w książce Rządzić inaczej, 1992)
Aktywizowanie lokalnych środowisk Uspołecznienie decyzji Wprowadzanie konkurencji w AP Kierowanie się misją Ukierunkowanie na wyniki Zorientowanie na klienta Wspieranie przedsiębiorczości w AP Przewidywanie i zapobieganie Decentralizacja Rozwijanie relacji rynkowych 23

24 Faza 2 Orientacja usługowa
Akceptuje się usługodawczą rolę administracji samorządowej Przygotowuje się procedury usprawniające obsługę interesantów Tworzy się jednostki organizacyjne dla lepszego dostarczania usług publicznych Zbiera się wnioski, uwagi, postulaty ze strony interesantów Wprowadza się wewnętrzne systemy oceny sprawności w dostarczaniu usług 24

25 Zarządzanie w sektorze publicznym
Mimo istotnych różnic miedzy sektorem publicznym a prywatnym następuje przejmowanie narzędzi zarządzania sprawdzonych w praktyce działania organizacji komercyjnych, m.in.: Kompleksowe zarządzanie jakością Karta zrównoważonych wyników (perspektywa finansowa, klienta, procesów wewnętrznych, rozwoju) Płaskie struktury organizacyjne Zwiększona rola przywództwa Reeingineering Controling - mierniki i oceny efektywności Outsourcing Uczące się organizacje Benchmarking

26 Etap 3 Orientacja promocyjna
Uruchamia się systemy informacji o oferowanych usługach Opracowuje się programy promujące walory miejscowości, obszaru dla turystów, inwestorów Przygotowuje się programy promocyjne skierowane do mieszkańców Dla celów promocji przygotowuje się materiały promocyjne Poszukuje się skutecznych technik promocyjnych Zatrudnia się specjalistów od reklamy i public relations 26

27 Przejście od „Local goverment” do „Local gevernance”
Władze lokalne – instytucja administracyjna, polityczna działająca w oparciu o procedury formalne, dla potrzeb społeczności lokalnej i dla wyrażenia jego interesów Lokalne współrządzenie – władza lokalna realizująca swoje zadania przy wykorzystywaniu różnych sieci powiązań z kluczowymi osobami reprezentującymi organizacje lokalne i zewnętrzne działające w sferze społecznej i gospodarczej 27

28 Faza 4 Orientacja marketingowa
Praca w administracji jest traktowana jako służba na rzecz klienta, Dąży się do poznania potrzeb klientów, Opracowuje się produkty, usługi, programy działań dla zaspokojenia rozpoznanych potrzeb poszczególnych grup klientów – segmentów rynku, Bada się reakcję, satysfakcję klientów. 28

29 Rozumienie procesu podejmowania decyzji przez klientów, użytkowników
Zachowania przestrzenne Sposoby percepcji rzeczywistości i danej oferty, produktu Kryteria podejmowania decyzji: Korzyści i koszty materialne Korzyści i koszty czasowe Korzyści i koszty związane z miejscem Korzyści i koszty dotyczące odbioru przez zmysły Korzyści i koszty psychologiczne 29

30 Zasada: Segmentuj rynki i wybierz cele
Kotler, Lee 2008 W administracji publicznej zaczynamy mówić o rynkach czyli to grupach istniejących i potencjalnych nabywców. Zgodnie z ujęciem marketingowym zakłada się, że nabywcy różnią się między sobą pod różnymi względami, takimi jak: pragnienia, wartości, postawy, zasoby, lokalizacja przestrzenna. Dąży się do wyłonienia bardziej jednorodnych segmentów rynku. Przy opracowywaniu produktów dla poszczególnych rynków wyznacza się cele.

31 Kryteria segmentacji Czynniki opisowe, np. :
Lokalizacja przestrzenna Demograficzne Psychograficzne Czynniki związane z korzyściami Czynniki behawioralne, np. : Innowatorzy Wcześnie stosujący Wczesna większość Późna większość Opóźnieni

32 Opcje marketingu ze względu na uwzględnianie segmentacji
Marketing niezróżnicowany Pomijanie zróżnicowania wewnętrznego rynku Marketing zróżnicowany Uwzględnienie różnych programów, produktów, usług dla poszczególnych segmentów Marketing skoncentrowany Skupienie uwagi na wybranych rynkach

33 Analiza rynków zazwyczaj odbywa się w sytuacji korzystania przez klientów z dotychczasowych produktów co pozwala rozpoznawać popyt i preferencje co prowadzi do dopracowywania produktów czyli dopasowywania ich do konkretnych potrzeb danej grupy klientów 33

34 Faza 5 Orientacja strategiczna
Orientacja na osiągnięcie celów długofalowych, Analizowanie wpływu otoczenia na sytuacje jednostki, Opracowywanie i wykorzystywanie planów strategicznych, Badanie wpływów konkurencji, Wykorzystywanie najlepszych rozwiązań – stosowanie benchmarkingu, Prowadzenie monitoringu podejmowanych działań, 34

35 CELE POLITYKI PROGRAMY DZIAŁANIA – PROJEKTY

36 OGÓLNE CELE OGÓLNE POLITYKI POLITYKI I PROGRAMY SEKTOROWE ZAGADNIENIA / PROBLEMY DLA POSZCZEGÓLNYCH ZJAWISK / OBSZARÓW

37 Blokowy obraz planowania strategicznego
IV Faza Wdrażanie strategii Ewaluacja monitoring wdrażanie III Faza Budowanie strategii i planów działań Strategia Budżety Plany działań II Faza Identyfikowanie i analizowanie zagadnień strategicznych Zagadnienia strategiczne Cele krótko- i długo-okresowe Wizja Misja Wartości I Faza Organizowanie procesu i analiza otoczenia oraz organizacji Ocena gotowości Plan dla planu Ocena interesariuszy Analiza uprawnień Analiza SWOT

38 Cykl strategiczny - zarządzania strategicznego wg J. M
Cykl strategiczny - zarządzania strategicznego wg J.M. Brysona, 2004, „Strategic Planning for Public and Non-Profit Organizations” Trendy – siły Polityczne Ekonomiczne Społeczne Technologiczne Edukacyjne kulturalne Środowiskowe Beneficjenci, kluczowi odbiorcy działań, usług Mieszkańcy Radni, Mieszkańcy regionu Klienci np, Turyści i odwiedzający, przedsiębiorcy i inwestorzy Współdziałający – siły współpracujące Konkurenci – siły konkurujące Środowisko zewnętrzne 4a Środowisko zewnętrzne 2 Uwarunkowania formalne (prawne, instytucjonalne) Szanse i zagrożenia 7 Przegląd strategii i planu realizacji. 5 Zagadnienia strategiczne – różne podejścia: 1 Wstępne Porozumienie (Planowanie strategii) 6 Formułowanie strategii – różne podejścia 8 Opis przyszłego stanu. „Wizja sukcesu” 9 Wdrażanie strategii 10 Ocena realizacji strategii 3 Wizja, Misja (wartości interesariuszy) Interesariusze wewnętrzni i zewnętrzni Silne i słabe strony 4b Środowisko wewnętrzne Środowisko wewnętrzne Zasoby Przyroda Ludzie Gospodarka Informacja Kompetencje (wiedza) Kultura Obecna strategia Ogólna Częściowa Realizacji procesów Funkcjonalna Dotychczasowe osiągnięcia Lista projektów Wskaźniki efektów Rezultaty Opisy przypadków PLANOWANIE STRATEGII WDRAŻANIE STRATEGII MONITORING/ OCENA STRATEGII

39 Funkcja planowania strategicznego
Tworzenie wartości publicznej Realizowanie uprawień i wypełnianie misji Podejmowanie fundamentalnych decyzji i działań, które kształtują i pokazują czym organizacja jest, co robi i dlaczego to robi. Realizowanie strategii Organizowanie partycypacji Budowanie zwycięskiej koalicji Kreowanie idei dla strategicznych działań 1. Wstępne porozumienie 10. Ocena strategii i Procesu planowania 2 i 3.Sprecyzowanie uprawnień i misji 9. Wdrażanie strategii i planów 4.Ocena otoczenia 8. Stworzenie wizji sukcesu 5. Identyfikowanie zagadnień strategicznych 6.Sformułowanie strategii 7. Przegląd i adaptacja strategii i planów

40 1 - Zawiązanie początkowego porozumienia,
Ten etap polega na przyjęciu wstępnych uzgodnień dotyczących zakresu strategii, spodziewanych efektów, sposobu organizacji prac nad formułowaniem strategii i jej wdrażaniem. Powinny zostać tu ustalone sposoby kontroli całego procesu, wraz z planem działania ciał nadzorujących Traktowanie jednostki osadniczej jako całości Współpraca wielu aktorów Orientacja usługowa

41 2 - Zidentyfikowanie i wyjaśnienie uprawnień,
W ramach tego etapu należy przejrzeć źródła prawne powstania danej organizacji, często dla jednostek administracji publicznej będą to ustawy państwowe lub rozporządzenia. Należy powrócić do celów powstania organizacji, zakresu obowiązków i sprecyzować pole działania.

42 3 - Sformułowanie misji dla podmiotu strategii,
Deklaracja misji jest to stwierdzenie przyjmowane przez kierownictwo danej organizacji, które powinno zawierać zasadniczy cel działania, wartości istotne dla organizacji, na których ma opierać się strategia. W tej deklaracji może występować też opis zasad i metody osiągania celów przez organizację. Formułowanie misji organizacji powinno zostać poprzedzone analizą zainteresowanych (stakeholders), czyli potrzeb i oczekiwań w stosunku do danej organizacji ze strony innych organizacji współdziałających lub klientów czy ich grup. Deklaracja misji powinna posłużyć dla celów poprawy zarządzania poprzez ułatwienie przekazywania pracownikom oraz innym zaangażowanym celów i wartości istotnych w danej organizacji oraz powinna umożliwić jasną komunikację z opinią publiczną. 42

43 4 - Określenie silnych i słabych stron płynących z środowiska wewnętrznego
W ramach tego etapu należy dokonać określenia silnych i słabych stron organizacji, czyli należy dokonać analizy wartościującej potencjał tkwiący w organizacji w stosunku do celów przyjętych w deklaracji misji, możliwości działania wynikających z uprawnień i do analizy wpływów z otoczenia. Aby móc wypunktować silne i słabe strony należy zbadać dostępne w organizacji zasoby ludzkie, finansowe, informacyjne, sprzętowe i lokalowe. Następnym badanym czynnikiem powinna być dotychczasowa strategia, niezależnie czy ona ma charakter sformalizowany czy jest tylko możliwa do odtworzenia po analizie skutków działań. Także analiza poszczególnych wybranych działań realizowanych dotychczas przez organizację może ułatwić prawidłowe wyznaczenie silnych i słabych stron.

44 5 - Określenie szans i zagrożeń wynikających ze środowiska zewnętrznego
Na tym etapie zadanie polega na określeniu szans i zagrożeń płynących z otoczenia zewnętrznego organizacji. Do podstawowych elementów analizy należy przegląd trendów zachodzących na zewnątrz, a mogących mieć wpływ na organizację. Zaleca się poszukiwanie istotnych dla organizacji, z punktu widzenia zakresu strategii, trendów politycznych, gospodarczych, społecznych i technologicznych. Kolejnymi elementami służącymi do określenia szans i zagrożeń są analizy opinii i potrzeb interesantów/klientów organizacji. Także śledzenie działalności innych organizacji o podobnym profilu powinno ułatwić ustalenie szans i zagrożeń dla organizacji mającej określone uprawnienia, zakładającej sprecyzowaną misję i posiadającą rozpoznane silne i słabe strony.

45 6 - Przyjęcie zagadnień strategicznych
Korzystając z wyników analizy SWOT (silnych i słabych stron organizacji oraz szans i zagrożeń płynących z otoczenia organizacji), w zakresie ustalonym w pierwotnym porozumieniu i w oparciu o treść deklaracji misji oraz uwzględniając uprawnienia należy przyjąć cele strategiczne. Mają to być długoterminowe kierunki działania organizacji wyznaczające jej dążenia wynikające z analizy uwarunkowań w jakich ta organizacja działa.

46 7 - Opracowanie sposobu realizacji zagadnień – celów strategicznych
Dla zrealizowania zagadnień strategicznych niezbędne jest zaplanowanie tego procesu. Pierwszym krokiem może być przygotowanie alternatywnych wariantów zrealizowania celów strategicznych. Po wyborze optymalnego rozwiązania należy zaprojektować sposób przejścia od celów do działań. Będzie to polegało na zaprojektowaniu użycia dostępnych zasobów, przypisania odpowiedzialności, rozpisania działań w czasie i przypisania środków finansowych do zaprojektowanych działań. Musi też zostać zaprojektowany system kontroli działań.

47 Praca nad formułowaniem strategii
Jest to praca zespołowa i rodzaj dialogu. Zespół pracujący nad strategią powinien wziąć pod uwagę: Polityczną akceptowalność, Techniczną i administracyjną wykonalność, Nakierowanie na ociągnięcie wyników, Legalność i akceptowalność formy strategii.

48 Opracowanie strategii polega na opracowaniu odpowiedzi na postawione zagadnienia strategiczne, sformułowaniu celów wynikających z tych zagadnień i pokazaniu sposobu osiągnięcia tych celów.

49 Należy uwzględniać dotychczasową strategię, budować na dobrych doświadczeniach.
Ważne jest uwzględnienie dotychczasowej kultury organizacyjnej.

50 Rodzaje strategii: Strategia dla organizacji jako całości,
Strategia dla wydziału lub części organizacji, Strategie programów, usług, produktów czy procesów, Strategie funkcjonalne dla funkcji takich jak zarządzania kadrami czy finansami lub informatyzacji.

51 STRATEGIA SPOŁECZNOŚCI
Połączenie wszystkich planów STRATEGIA SPOŁECZNOŚCI PLANY DZIAŁAŃ DLA OBSZARÓW PLANY DZIAŁAŃ DLA OBSZARÓW PLAN ORGANIZACJI PLANY / STRATEGIE POLITYKI ORGANIZACJI PLAN POPRAWY WSKAŹNIKÓW POLITYKA REALIZOWANA PRZEZ BUDŻET PLAN USŁUG PLAN USŁUG PLAN USŁUG PLAN USŁUG 51

52 Strategia - definicja Jest to układ celów, polityk, programów, działań, decyzji, alokacji zasobów, który określa czym jest organizacja, co ona robi i dlaczego to robi.

53 Strategia jest rozwinięciem misji organizacji, budującym most między organizacją a jej środowiskiem.
Zagadnienia strategiczne wskazują gdzie te mosty w postaci strategii są potrzebne, tzn. odpowiadają na najważniejsze wyzwania stojące przed organizacją.

54 Najważniejsze jest wdrożenie strategicznego myślenia, działania czy nauki a nie szczególne podejście do formułowania strategii czy opracowanie formalnego planu strategicznego. 54

55 Cele zarządzania strategicznego
wdrożenie holistycznego procesu sterowania politycznego, aby zapewnić lepszą jakość życia rozwój bardziej efektywnej współpracy pomiędzy lokalnymi interesariuszami większe zaangażowanie obywateli w procesy decyzyjne

56 Zarządzanie Strategiczne to proces cykliczny!

57 Zmiany organizacyjne jednym z celów Zarządzania Strategicznego
decentralizacja obowiązków i zadań jasno określone cele organizacyjne przejrzystość kosztów i rezultatów działań konkurencyjne podejście sprawna administracja

58 Sieci wzajemnych zależności
Wielorakie relacje utrzymywane przez jednostki przestrzenno – administracyjne z swoimi wewnętrznymi i zewnętrznymi klientami tworzą sieci zależności. Sieci zależności powstają w wyniku pojawiania się obecnych lub przyszłych wzajemnych korzyści. Kształtowanie sieci powiązań jest ważnym celem działań strategicznych i marketingowych podejmowanych przez jednostki przestrzenno – administracyjne. Powiązania sieciowe dostarczają zasilania zewnętrznego dla jednostek osadniczych. 58

59 Strategie długo- i krótko-okresowe.
Rozróżnienie między strategią a taktyką, taktyka – są krótko okresowe adaptacyjne działania lub reakcje podejmowane dla osiągnięcia ograniczonych celów.