Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

1 © Anna Krejner-Nowecka Katedra Zarządzania w Gospodarce Szkoła Główna Handlowa w Warszawie OUTSOURCING OFFSHORING dr Anna Krejner-Nowecka Katedra Zarządzania.

Podobne prezentacje


Prezentacja na temat: "1 © Anna Krejner-Nowecka Katedra Zarządzania w Gospodarce Szkoła Główna Handlowa w Warszawie OUTSOURCING OFFSHORING dr Anna Krejner-Nowecka Katedra Zarządzania."— Zapis prezentacji:

1 1 © Anna Krejner-Nowecka Katedra Zarządzania w Gospodarce Szkoła Główna Handlowa w Warszawie OUTSOURCING OFFSHORING dr Anna Krejner-Nowecka Katedra Zarządzania w Gospodarce Szkoła Główna Handlowa w Warszawie

2 2 © Anna Krejner-Nowecka Katedra Zarządzania w Gospodarce Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Definicja restrukturyzacji przedsiębiorstwa Restrukturyzacja przedsiębiorstwa jest to przedsięwzięcie polegające na przebudowaniu struktur przedsiębiorstwa w celu poprawy racjonalności i efektywności gospodarowania zasobami oraz czynnikami wytwórczymi. Restrukturyzacja przedsiębiorstwa jest to przedsięwzięcie polegające na przebudowaniu struktur przedsiębiorstwa w celu poprawy racjonalności i efektywności gospodarowania zasobami oraz czynnikami wytwórczymi. Powodem restrukturyzacji jest chęć nadania strukturze gospodarczej cech nowoczesności, elastyczności, innowacyjności i adaptacyjności. Powodem restrukturyzacji jest chęć nadania strukturze gospodarczej cech nowoczesności, elastyczności, innowacyjności i adaptacyjności.

3 3 © Anna Krejner-Nowecka Katedra Zarządzania w Gospodarce Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Przyczyny pogarszania się kondycji przedsiębiorstw 1/2 Wewnętrzne nieumiejętne zarządzanie nieumiejętne zarządzanie nieodpowiednia kontrola finansowa nieodpowiednia kontrola finansowa słabe zarządzanie kapitałem obrotowym słabe zarządzanie kapitałem obrotowym Zewnętrzne spadek lub zmiany w popycie rynkowym wzrost konkurencji niekorzystne zmiany w cenach towarów polityka rządowa

4 4 © Anna Krejner-Nowecka Katedra Zarządzania w Gospodarce Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Przyczyny pogarszania się kondycji przedsiębiorstw 2/2 Wewnętrzne wysokie koszty wysokie koszty niedostateczne działania marketingowe niedostateczne działania marketingowe skala działalności przekraczająca możliwości finansowe skala działalności przekraczająca możliwości finansowe ryzykowne przedsięwzięcia nieudane przejęcia nieumiejętna polityka finansowa inercja i bałagan organizacyjny Źródło: S. Slatter, D. Lovett, Restrukturyzacja firmy, WIG-Press, Warszawa 2001, s. 19, 43.

5 5 © Anna Krejner-Nowecka Katedra Zarządzania w Gospodarce Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Wpływ przyczyn kryzysu na stosowane działania naprawcze 1/2 Nieumiejętne zarządzanie Nieodpowiednia kontrola finansowa Wysoki poziom kosztów Brak wysiłków marketingowych Nowe kierownictwo Nowe kierownictwo Zmiany organizacyjne i decentralizacja Zmiany organizacyjne i decentralizacja Nowe kierownictwo Nowe kierownictwo Poprawa kontroli finansowej Poprawa kontroli finansowej Decentralizacja Decentralizacja Redukcja kosztów Redukcja kosztów Reorientacja rynkowa Reorientacja rynkowa Ulepszony marketing Ulepszony marketing

6 6 © Anna Krejner-Nowecka Katedra Zarządzania w Gospodarce Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Wpływ przyczyn kryzysu na stosowane działania naprawcze 2/2 Brak przewagi konkurencyjnej Nieudane projekty lub przejęcia Nieumiejętna polityka finansowa Reorientacja rynkowa Reorientacja rynkowa Redukcja kosztów Redukcja kosztów Ulepszony marketing Ulepszony marketing Redukcja aktywów Redukcja aktywów Wzrost poprzez przejęcia Wzrost poprzez przejęcia Redukcja aktywów Redukcja aktywów Nowa strategia finansowa Nowa strategia finansowa

7 7 © Anna Krejner-Nowecka Katedra Zarządzania w Gospodarce Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Struktura liniowa organizacji Naczelne kierownictwo produkcjafinanse marketing

8 8 © Anna Krejner-Nowecka Katedra Zarządzania w Gospodarce Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Struktura procesowa organizacji Dyrektor członkowie naczelnego NK kierownictwa odpowiedzialni za poszczególne procesy NK Proces I Proces II Proces III SS Specjalistyczne stanowiska doradcze

9 9 © Anna Krejner-Nowecka Katedra Zarządzania w Gospodarce Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Cechy definicyjne funkcji Funkcje są to powtarzalne działania realizowane w ramach przedsiębiorstwa. Funkcje są to powtarzalne działania realizowane w ramach przedsiębiorstwa. Realizacja funkcji wymaga: pracowników, pracowników, majątku, majątku, organizacji wew., organizacji wew., kompetencji. kompetencji. Realizacja funkcji wymaga: pracowników, pracowników, majątku, majątku, organizacji wew., organizacji wew., kompetencji. kompetencji. Funkcje przedsiębiorstwa wynikają z celów jego działalności gospodarczej. Funkcje przedsiębiorstwa wynikają z celów jego działalności gospodarczej. Opracowanie na podstawie: M. Trocki, Outsourcing, PWE, Warszawa 2001, s

10 10 © Anna Krejner-Nowecka Katedra Zarządzania w Gospodarce Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Cechy definicyjne procesu Proces to seria zadań, operacji, funkcji wykonywanych w określonej kolejności. Proces to seria zadań, operacji, funkcji wykonywanych w określonej kolejności.Działania prowadzą do powstania produktu, usługi lub innego możliwego do zdefiniowania wyniku końcowego. Działania prowadzą do powstania produktu, usługi lub innego możliwego do zdefiniowania wyniku końcowego. Istnieje zdefiniowany odbiorca produktu lub usługi, który określa ich przeznaczenie, wartość oraz cechy charakterystyczne Istnieje zdefiniowany odbiorca produktu lub usługi, który określa ich przeznaczenie, wartość oraz cechy charakterystyczne Opracowanie na podstawie: H. Adair, B. Murray,, Radykalna reorganizacja firmy, PWE, Warszawa 2002, s. 28

11 11 © Anna Krejner-Nowecka Katedra Zarządzania w Gospodarce Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Definicje Outsourcing - Outsourcing - jest to przedsięwzięcie restrukturyzacyjne polegające na wydzielaniu ze struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa macierzystego jego funkcji i przekazaniu ich do realizacji innym podmiotom gospodarczym Lean management – Lean management – koncepcja odchudzonego zarządzania tzn. uproszczenie organizacji i zarządzania (źródło w koncepcji odchudzonej produkcji)

12 12 © Anna Krejner-Nowecka Katedra Zarządzania w Gospodarce Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Definicje Offshoring / delokalizacja – Offshoring / delokalizacja – realokacja procesów biznesowych do regionów o niższych kosztach działania (głównie koszty pracy), najczęściej poza granice kraju odbiorcy. Przekazywanie do wykonania przez zagranicznych dostawców w krajach z łatwo dostępną tanią siłą roboczą tych działań firmy, które cechuje niska wartość dodana.

13 13 © Anna Krejner-Nowecka Katedra Zarządzania w Gospodarce Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Definicje Nearshoring – gdy Nearshoring – gdy realokacja procesów biznesowych następuje w pobliżu kraju pochodzenia; np. Meksyk i Kanada dla firm z USA; Irlandia i wschodnia Europa dla krajów Europy zachodniej. Procesy biznesowe pozostające w kraju pochodzenia nazywane są onshore processes

14 14 © Anna Krejner-Nowecka Katedra Zarządzania w Gospodarce Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Harvard Business Review uznał outsourcing za jedną z najważniejszych koncepcji w dziedzinie zarządzania w ciągu ostatnich 75 lat.

15 15 © Anna Krejner-Nowecka Katedra Zarządzania w Gospodarce Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Definicja I - realizacja procesu restrukturyzacjI Outsourcing Outsourcing - to przedsięwzięcie restrukturyzacyjne polegające na wydzielaniu ze struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa macierzystego jego funkcji i przekazaniu ich do realizacji innym podmiotom gospodarczym (dominuje perspektywa organizacji macierzystej) Definicja II – wybór sposobu rozwoju Outsourcing Outsourcing – realizowanie funkcji przedsiębiorstwa przy współpracy partnerów zewnętrznych (dominuje perspektywa podmiotów oferujących usługi) Kluczowe elementy definicji outsourcingingu (EDS Ross Perot 1963r.)

16 16 © Anna Krejner-Nowecka Katedra Zarządzania w Gospodarce Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Ewolucja pojęcia outsourcingu Outsourcing traktowany jako: metoda metoda obniżania obniżania kosztów kosztów sposób sposób zmniejszenia ryzyka zmniejszenia ryzyka zmian technologicznych zmian technologicznych koncepcja koncepcja koncentracji koncentracji na kluczowej na kluczowej działalności działalności strategiczny strategiczny wybór sposobu wybór sposobu funkcjonowania funkcjonowania czas czas wartość wartość Źródło: wg Szymański W.: Outsourcing jako nowy sposób na usprawnienie działalności i organizacji firmy. Konferencja: Outsourcing. Usprawnienie funkcjonowania firmy poprzez obsługę zewnętrzną, Institute for International Research, Warszawa

17 17 © Anna Krejner-Nowecka Katedra Zarządzania w Gospodarce Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Pojęcia elementarne Outsourcing nie jest odizolowanym problemem decyzyjnym lecz stanowi integralną część szerszego procesu za który odpowiedzialni są menedżerowie operacyjni Outsourcing nie jest odizolowanym problemem decyzyjnym lecz stanowi integralną część szerszego procesu za który odpowiedzialni są menedżerowie operacyjni Działy operacyjne są odpowiedzialne za realizację strategii Działy operacyjne są odpowiedzialne za realizację strategii Strategia determinuje sposób kształtowania całego zarządzania operacyjnego Strategia determinuje sposób kształtowania całego zarządzania operacyjnego Zarząd odpowiada za decyzje dotyczące sourcingu (dany proces wewnątrz lub poza organizacją) Zarząd odpowiada za decyzje dotyczące sourcingu (dany proces wewnątrz lub poza organizacją)

18 18 © Anna Krejner-Nowecka Katedra Zarządzania w Gospodarce Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Strategia Działalność operacyjna Sourcing Koszt Czas Jakość Elastyczność Niezawodność

19 19 © Anna Krejner-Nowecka Katedra Zarządzania w Gospodarce Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Dlaczego outsourcing? Nagromadzenie funkcji operacyjnych Nagromadzenie funkcji operacyjnych Regulacje w wielu sferach działalności firmy Regulacje w wielu sferach działalności firmy Elastyczna struktura organizacyjna kluczowym czynnikiem sukcesu w najbliższych latach Elastyczna struktura organizacyjna kluczowym czynnikiem sukcesu w najbliższych latach Nowy rodzaj organizacji związany z rozwojem biznesu elektronicznego Nowy rodzaj organizacji związany z rozwojem biznesu elektronicznego Konkurencyjność wymaga różnorodnych form współpracy z wieloma partnerami Konkurencyjność wymaga różnorodnych form współpracy z wieloma partnerami

20 20 © Anna Krejner-Nowecka Katedra Zarządzania w Gospodarce Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Dlaczego wciąż we własnym zakresie? Gdy niezadowalające wyniki negocjacje z dostawcami warunków dostaw lub brak prawdziwej konkurencji na rynku usług Gdy niezadowalające wyniki negocjacje z dostawcami warunków dostaw lub brak prawdziwej konkurencji na rynku usług Po przejęciu lub fuzji nie dokonano krytycznej analizy istotności odziedziczonych funkcji Po przejęciu lub fuzji nie dokonano krytycznej analizy istotności odziedziczonych funkcji

21 21 © Anna Krejner-Nowecka Katedra Zarządzania w Gospodarce Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Dlaczego wciąż we własnym zakresie? Gdy celem jest zwiększenie rozmiarów działalności (miernikiem wielkość aktywów - np. banki japońskie, francuskie) Gdy celem jest zwiększenie rozmiarów działalności (miernikiem wielkość aktywów - np. banki japońskie, francuskie) Integracja pionowa – kontrola łańcucha wartości Integracja pionowa – kontrola łańcucha wartości

22 22 © Anna Krejner-Nowecka Katedra Zarządzania w Gospodarce Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Trasa: Birmingham – Berlin Przewoźnik: British Airways Samolot i załoga – Maersk Posiłki – Gate Gourmet Bilet – dowolne biuro podróży Obsługa techniczna – podwykonawcy Personel naziemny – lokalne firmy na całym świecie British Airways to w istocie prawie firma wirtualna. (KLIENT) Czym jest outsourcing?

23 23 © Anna Krejner-Nowecka Katedra Zarządzania w Gospodarce Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Najszybszy rozwój outsourcingu Dziedziny zarządzanie zasobami ludzkimi zarządzanie zasobami ludzkimi zarządzanie środkami masowego przekazu zarządzanie środkami masowego przekazu technologie informacyjne technologie informacyjne obsługa klientów obsługa klientów marketing marketing Kraje Europa Zachodnia: Wielka Brytania, Francja, Niemcy,Włochy, Chiny, Tajwan, Australia

24 24 © Anna Krejner-Nowecka Katedra Zarządzania w Gospodarce Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Warianty przedsięwzięć restrukturyzacyjnych związanych z optymalizacją zakresu funkcji przedsiębiorstwa Utrzymanie funkcji w strukturze przedsiębiorstwa (partnering) Utrzymanie funkcji w strukturze przedsiębiorstwa (partnering) Utrzymanie funkcji w strukturze lub włączenie funkcji spoza przedsiębiorstwa do jego struktury (insourcing) Utrzymanie funkcji w strukturze lub włączenie funkcji spoza przedsiębiorstwa do jego struktury (insourcing) Wydzielenie funkcji ze struktury przedsiębiorstwa, przekazanie jej do realizacji niezależnemu partnerowi (outsourcing kontraktowy) Wydzielenie funkcji ze struktury przedsiębiorstwa, przekazanie jej do realizacji niezależnemu partnerowi (outsourcing kontraktowy) Wydzielenie funkcji ze struktury przedsiębiorstwa w postaci spółki podporządkowanej (outsourcing kapitałowy) Wydzielenie funkcji ze struktury przedsiębiorstwa w postaci spółki podporządkowanej (outsourcing kapitałowy) Skuteczność i efektywność realizacji funkcji Niezbędna kontrola realizacji funkcji niskawysoka słaba intensywna Źródło: Źródło: M. Trocki, Outsourcing, PWE, Warszawa 2001, s. 68.

25 25 © Anna Krejner-Nowecka Katedra Zarządzania w Gospodarce Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Funkcje przedsiębiorstwa Planowanie działalnościInwestycje Organizacja działalności Rachunkowość / Zarządzanie finansowe Zarządzanie kadramiAudyt wewnętrzny Naczelne Kierownictwo Zarządzanie marketingoweZarządzanie jakością Obsługa prawnaObsługa biurowa Gospodarka energetyczna Gospodarka materiałowaUtrzymanie ruchu Gospodarka magazynowa Ochrona środowiskaGospodarka transportowa Dystrybucja Sprzedaż / Serwis Funkcje kierownicze Funkcje podstawowe Funkcje pomocnicze Produkcja / Świadczenie usług Badania i rozwój Zaopatrzenie Administracja ogólnaKontrola jakości Źródło: Źródło: M. Trocki, Outsourcing, PWE, Warszawa 2001, s. 17.

26 26 © Anna Krejner-Nowecka Katedra Zarządzania w Gospodarce Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Trójpoziomowa hierarchia dostarczanych funkcji Relacja z klientem Usługi pomocnicze Procesy biznesowe Poziom 1 Poziom 2 Poziom 3 wynik

27 27 © Anna Krejner-Nowecka Katedra Zarządzania w Gospodarce Szkoła Główna Handlowa w Warszawie FunkcjeFunkcje Przedsiębiorstwo macierzyste PODMIOTY POWIĄZANE Outsourcingkapitałowy Outsourcingkontraktowy NIEZALEŻNE PODMIOTY Formy outsourcingu

28 28 © Anna Krejner-Nowecka Katedra Zarządzania w Gospodarce Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Formy outsourcingu OUTSOURCING KAPITAŁOWY Funkcja wydzielana z przedsiębiorstwa macierzystego do spółki- córki, Pracownicy przedsiębiorstwa macierzystego przechodzą do spółki-córki Kompetencje przekazane zostają do spółki-córki a ich zakres zostaje ustalony kontraktowo. OUTSOURCING KONTRAKTOWY Funkcja wydzielana z przedsiębiorstwa macierzystego przekazywana do realizacji niezależnemu podmiotowi, Pracownicy przedsiębiorstwa macierzystego podlegają zwolnieniu lub przejęciu przez niezależny podmiot, Zakres kompetencji określony jest kontraktowo.

29 29 © Anna Krejner-Nowecka Katedra Zarządzania w Gospodarce Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Formy outsourcingu OUTSOURCING KAPITAŁOWY Przekazanie, najczęściej w formie aportu, majątku do spółki-córki, Organizacja wewnętrzna przejmowana jest przez spółkę-córkę, wewnętrzne podporządkowanie organizacyjne zostaje zastąpione podporządkowaniem kapitałowym. OUTSOURCING KONTRAKTOWY Likwidacja lub sprzedaż majątku majątek przedsiębiorstwa macierzystego; niezależny podmiot realizuje funkcje przy pomocy majątku odkupionego lub własnego, Niezależny podmiot stosuje własne rozwiązania organizacyjne; dotychczasowe podporządkowanie organizacyjne zastąpione zostaje podporządkowaniem kontraktowym.

30 30 © Anna Krejner-Nowecka Katedra Zarządzania w Gospodarce Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Rodzaje outsourcingu ZLECANIE FUNKCJI Firma przekazuje innej firmie ogniwo swojego łańcucha popytu. Najczęściej zleca się proste usługi pomocnicze,np. sprzątanie, utrzymanie czystości toalet. Jest to krótkoterminowe rozwiązanie taktyczne. Skutek konieczności szybkiego uporania się z problemem OUTSOURCING USŁUG Staranny dobór wyspecjalizowanych dostawców zewnętrznych. Dzięki uzyskaniu dostępu do kompetencji i doświadczenia wykonawcy możliwość ponownego zdefiniowania funkcji. Poziom strategiczny. Współpraca z zewnętrznym partnerem umożliwia koncentracje na działaniach generujących przewagę konkurencyjną

31 31 © Anna Krejner-Nowecka Katedra Zarządzania w Gospodarce Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Rodzaje outsourcingu INSOURCING Firma udoskonala działalność w jednej dziedzinie i wykonuje ją na rzecz innych firm. Wyodrębnia samodzielną jednostkę biznesową specjalizującą się w wycinkowej działalności zbyt ważnej, aby ją wydzielić. Podnoszenie kalifikacji i wykorzystanie majątku firmy przy niskich kosztach jednostkowych. CO-SOURCING Firma podstawowa deleguje swój personel lub menedżerów do obsługi zlecenia, bez rezygnacji z ich specjalistycznej wiedzy Obie firmy są odpowiedzialne za dostarczenie środków do realizacji zadania UDZIAŁ W KORZYŚCIACH Długoterminowy związek dwóch stron dokonujących inwestycji i uczestniczących w korzyściach w miarę ich narastania wg wcześniej uzgodnionej formuły

32 32 © Anna Krejner-Nowecka Katedra Zarządzania w Gospodarce Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Przykładowe obszary outsourcingu obszary zastosowania outsourcingu Zarządzanie nieruchomość. Zarządzanie dokumentami Call center Specjalistyczne związane z branżą Złożony proces Back office Informatyka Księgowość Raporty finansowe Zarządzanie kadrami w tym płace Logistyka Produkcja

33 33 © Anna Krejner-Nowecka Katedra Zarządzania w Gospodarce Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Przykładowe umowy outsourcingowe Informatyka Umowa Hewlett-Packard – Renault Czas trwania: 5 lat Czas trwania: 5 lat Przedmiot umowy: zarządzanie i modernizacja komputerów stacjonarnych w 26 krajach na całym świecie i w Polsce (87 tys. użytkowników Renault) Przedmiot umowy: zarządzanie i modernizacja komputerów stacjonarnych w 26 krajach na całym świecie i w Polsce (87 tys. użytkowników Renault) Cel: redukcja kosztów Cel: redukcja kosztów Realizacja: We Francji HP stworzy dla Renaulta centrum doradztwa w zakresie informatyzacji; HP przejmie z zakładów Renault około 160 osób Realizacja: We Francji HP stworzy dla Renaulta centrum doradztwa w zakresie informatyzacji; HP przejmie z zakładów Renault około 160 osób Źródło: Źródło: Rzeczpospolita nr z dn. 19 marca

34 34 © Anna Krejner-Nowecka Katedra Zarządzania w Gospodarce Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Przyczyny outsourcingu wg Outsourcing Institute (1/2) 1.Redukcja i kontrola kosztów operacyjnych, 2.Zwiększenie koncentracji firmy na podstawowej działalności, 3.Uzyskanie dostępu do mocy produkcyjnych najlepszej jakości, 4.Zwolnienie własnych zasobów do innych celów, 5.Uzyskanie zasobów, którymi organizacja nie dysponuje,

35 35 © Anna Krejner-Nowecka Katedra Zarządzania w Gospodarce Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Przyczyny outsourcingu wg Outsourcing Institute (2/2) 6.Przyspieszenie korzyści z restrukturyzacji, 7.Uporanie się z funkcją trudna do wykonania lub niemożliwą do kontrolowania, 8.Pozyskanie kapitału, 9.Podział ryzyka, 10.Dopływ gotówki.

36 36 © Anna Krejner-Nowecka Katedra Zarządzania w Gospodarce Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Cele outsourcingu 1/3 Cele strategiczne Cele przedsiębiorstwa macierzystego macierzystego Cele wydzielanej działalności elastyczność struktur koncentracja na problemach strategicznych zwiększenie swobody możliwość kształtowania własnego rozwoju Cele rynkowe pozyskanie nowych źródeł przychodów poprawa pozycji konkurencyjnej poprawa pozycji konkurencyjnej Dywersyfikacja lub koncentracja działalności

37 37 © Anna Krejner-Nowecka Katedra Zarządzania w Gospodarce Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Cele outsourcingu 2/3 Cele przedsiębiorstwa macierzystego macierzystego Cele wydzielanej działalności Cele organizacyjne Cele ekonomiczne uproszczenie struktur i procedur lepsze dopasowanie struktury do specyfiki Uproszczenie struktur i procedur obniżka kosztów upowszechnienie myślenia ekonomicznego podniesienie efektywności działalności poprawa wyników redukcja struktur

38 38 © Anna Krejner-Nowecka Katedra Zarządzania w Gospodarce Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Cele outsourcingu 3/3 Cele przedsiębiorstwa macierzystego macierzystego Cele wydzielanej działalności Cele operacyjne Cele motywacyjne lepsze wykorzystanie potencjału operacyjnego powiązanie wynagrodzeń z wynikami podniesienie efektywności działalności różnicowanie systemów motywacyjnych uruchomienie wewnętrznej konkurencji koncentracja na problemach strategicznych redukcja problemów operacyjnych

39 39 © Anna Krejner-Nowecka Katedra Zarządzania w Gospodarce Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Czy w ogóle można zmierzyć korzyści płynące outsourcingu? MOŻNA, MOŻNA, ale oczywiście pod pewnymi warunkami: Trzeba znać pełne koszty funkcjonowania procesu wewnątrz firmy. Trzeba znać pełne koszty funkcjonowania procesu wewnątrz firmy. Zdawać sobie sprawę z zagrożeń i odpowiedzialności płynących z zarządzania procesami, które mogą zostać wydzielone Zdawać sobie sprawę z zagrożeń i odpowiedzialności płynących z zarządzania procesami, które mogą zostać wydzielone

40 40 © Anna Krejner-Nowecka Katedra Zarządzania w Gospodarce Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Jeśli myślisz, że idzie dobrze- na pewno nie wiesz wszystkiego (Prawo Murphyego)

41 41 © Anna Krejner-Nowecka Katedra Zarządzania w Gospodarce Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Korzyści z outsourcingu Obniżka kosztów uzyskania usługi, Obniżka kosztów uzyskania usługi, Zmniejszenie zatrudnienia, Zmniejszenie zatrudnienia, Elastyczne warunki świadczenia usługi, Elastyczne warunki świadczenia usługi, Dostęp do wiedzy, Dostęp do wiedzy, Poprawa jakości usług, Poprawa jakości usług, Oszczędność czasu menedżerów, Oszczędność czasu menedżerów, Koncentracja na podstawowych usługach, Koncentracja na podstawowych usługach, Poprawa jakości, Poprawa jakości, Zmniejszenie zapotrzebowania na inwestycje kapitałowe, Zmniejszenie zapotrzebowania na inwestycje kapitałowe, Dopływ gotówki. Dopływ gotówki.

42 42 © Anna Krejner-Nowecka Katedra Zarządzania w Gospodarce Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Poza finansowe korzyści z outsourcingu Dostęp do kapitałochłonnych i/lub czasochłonnych kwalifikacji, wiedzy oraz praktyk biznesowych Dostęp do kapitałochłonnych i/lub czasochłonnych kwalifikacji, wiedzy oraz praktyk biznesowych Kontakt z innymi niedostępnymi w firmie zasobami Kontakt z innymi niedostępnymi w firmie zasobami Uzyskanie większej elastyczności działania (zew. zasoby ludzkie) i szybkości reakcji na zmiany rynkowe Uzyskanie większej elastyczności działania (zew. zasoby ludzkie) i szybkości reakcji na zmiany rynkowe Lepsze wykorzystanie własnych zasobów (outsourcing procesów, które nie tworzą wartości dla klienta) Lepsze wykorzystanie własnych zasobów (outsourcing procesów, które nie tworzą wartości dla klienta) Wprowadzenie zmian w filozofii zarządzania lub kulturze korporacyjnej Wprowadzenie zmian w filozofii zarządzania lub kulturze korporacyjnej

43 43 © Anna Krejner-Nowecka Katedra Zarządzania w Gospodarce Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Korzyści z outsourcingu – efekt dźwigni Uświadomienie potrzeby zmian i ulepszeń w całej organizacji, Uświadomienie potrzeby zmian i ulepszeń w całej organizacji, Prowokowanie i wspieranie innych inicjatyw biznesowych (np. wdrożeń technologii informacyjnych) Prowokowanie i wspieranie innych inicjatyw biznesowych (np. wdrożeń technologii informacyjnych) Przyspieszenie zmian (inne działy), Przyspieszenie zmian (inne działy), Zmiany w kulturze organizacji, promowanie kreatywności, Zmiany w kulturze organizacji, promowanie kreatywności,

44 44 © Anna Krejner-Nowecka Katedra Zarządzania w Gospodarce Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Korzyści z outsourcingu – efekt dźwigni Stymulowanie krytycznej analizy ekonomicznej (wymóg dokumentacji procesów biznesowych i ich kosztów), Stymulowanie krytycznej analizy ekonomicznej (wymóg dokumentacji procesów biznesowych i ich kosztów), Skupienie się na kosztach usług, gdy realna alternatywa, Skupienie się na kosztach usług, gdy realna alternatywa, Sukces rodzi sukces stworzenie precedensu, Sukces rodzi sukces stworzenie precedensu, Pobudzenie konkurencji wewnętrznej (przekształcenie słabych obszarów funkc. w dynamiczne i odnoszące sukcesy) Pobudzenie konkurencji wewnętrznej (przekształcenie słabych obszarów funkc. w dynamiczne i odnoszące sukcesy)

45 45 © Anna Krejner-Nowecka Katedra Zarządzania w Gospodarce Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Jak mierzy się korzyści? Czy usługa spełnia wymagania określone w charakterystyce świadczonych usług Czy usługa spełnia wymagania określone w charakterystyce świadczonych usług Spełnia oczekiwania jej odbiorców, Spełnia oczekiwania jej odbiorców, Odpowiada aktualnym modelom operacyjnym lub funkcjonalnym i ma cechy typowe dla porównywalnej usługi wzorcowej ( benchmarking ) Odpowiada aktualnym modelom operacyjnym lub funkcjonalnym i ma cechy typowe dla porównywalnej usługi wzorcowej ( benchmarking )

46 46 © Anna Krejner-Nowecka Katedra Zarządzania w Gospodarce Szkoła Główna Handlowa w Warszawie 1)Outsourcing musi być podporządkowany celom strategicznym rozwoju przedsiębiorstwa celom strategicznym rozwoju przedsiębiorstwa a nie traktowany jako doraźne rozwiązanie problemu o charakterze taktycznym problemu o charakterze taktycznym 2) Bilans konsekwencji wydzielenia musi być jednoznacznie pozytywny dla przedsiębiorstwa macierzystego w horyzoncie strategicznym. macierzystego w horyzoncie strategicznym. 3) Decyzja o wydzieleniu działalności musi być poprzedzona wszechstronnymi i wnikliwymi analizami obejmującymi aspekty: organizacyjne, kadrowe, techniczne, terytorialne,majątkowe, finansowe, księgowe, kosztowe, prawne i własnościowe. Zasady ogólne outsourcingu (1/2)

47 47 © Anna Krejner-Nowecka Katedra Zarządzania w Gospodarce Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Zasady ogólne outsourcingu (2/2) 4) Wydzielanie działalności nie może prowadzić do osłabienia lub utraty kontroli nad prowadzoną działalnością gospodarczą. 5) Wydzielanie działalności oznacza nie tylko zmianę zasad funkcjonowania wydzielanej działalności lecz również przedsiębiorstwa macierzystego. przedsiębiorstwa macierzystego. 6) Wydzielanie działalności powinno być realizowane na podstawie szczegółowego planu. podstawie szczegółowego planu.

48 48 © Anna Krejner-Nowecka Katedra Zarządzania w Gospodarce Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Taktyka outsourcingu (1/2) 1) Przed podjęciem decyzji o wydzieleniu należy szczegółowo i rzeczowo przeanalizować konieczność wydzielenia i wynikające z tego korzyści i zagrożenia. 2) Wyniki analiz należy przedstawić wszystkim zainteresowanym stronom; niejasności wyjaśnić kompetentnie i szybko. 3) Pracownicy wydzielanej działalności muszą być przekonani, że wydzielenie nie stanowi ukrytej formy redukcji zatrudnienia lecz zmianę fory ich związków z przedsiębiorstwem.

49 49 © Anna Krejner-Nowecka Katedra Zarządzania w Gospodarce Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Taktyka outsourcingu (2/3) 4) Wydzielenie powinno być korzystne nie tylko dla przedsiębiorstwa macierzystego lecz również dla pracowników wydzielanej działalności wywiązujących się prawidłowo z powierzonych im zadań. 5) Pozycję przedsiębiorstwa macierzystego należy wykorzystać do udzielenia pomocy jednostce przejmującej działalność, a nie do wymuszenia wydzielenia.

50 50 © Anna Krejner-Nowecka Katedra Zarządzania w Gospodarce Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Taktyka outsourcingu (3/3) 6) Pamiętać należy, że obowiązki i zobowiązania przedsiębiorstwa macierzystego wobec wydzielanej działalności nie kończą się w momencie jej wydzielenia lecz rozciągają się na cały okres zdobywania samodzielnej pozycji rynkowej i finansowej. 7) Wydzielanie należy rozpocząć od dziedzin działalności mniej istotnych dla przedsiębiorstwa macierzystego (minimalizacja ryzyka) i rokujących duże szanse powodzenia (propaganda sukcesu).

51 51 © Anna Krejner-Nowecka Katedra Zarządzania w Gospodarce Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Przykładowe zagrożenia związane z outsourcingiem Koszty koordynacji z podwykonawcami i ich kontroli Ujawnianie poufnych lub strategicznych informacji rosnąca zależność od dostawcy, brak wpływu na jego koszty Utrata kontroli nad procesem Pogarszająca się pozycja firmy przy kolejnych negocjacjach cenowych Negatywny wpływ na postrzeganie firmy przez klienta; podwyższone ryzyko utraty reputacji i marki Utrata elastyczności Obniżenie jakości Ograniczona wewnętrzna przedsiębiorczość Bariery wyjścia (koszty ew. zmiany podwykonawcy)

52 52 © Anna Krejner-Nowecka Katedra Zarządzania w Gospodarce Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Potencjalne problemy w trakcie realizacji kontraktu Zła jakość realizowanej pracy Brak elastyczności dostawcy (nic poza wykonywaniem czynności zapisanych w kontrakcie) Niedopracowana umowa Brak określenia mierników jakości Brak umiejętności zarządzania Brak wiedzy merytorycznej Brak wiedzy technologicznej Brak odpowiedzialności dostawców Złe relacje personalne

53 53 © Anna Krejner-Nowecka Katedra Zarządzania w Gospodarce Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Przykładowe zagrożenia związane z prowadzeniem działalności w ramach zintegrowanej struktury osłabiony lub opóźniony odbiór sygnałów rynkowych uwaga naczelnego kierownictwa skupiona na rozwiązywaniu problemów operacyjnych a nie strategicznych brak myślenia ekonomicznego wśród większości pracowników wynagrodzenie nieadekwatne do wydajności i ceny rynkowej a związane z możliwościami organizacji, siłą związków zawodowych ograniczona wewnętrzna przedsiębiorczość

54 54 © Anna Krejner-Nowecka Katedra Zarządzania w Gospodarce Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Siłą outsourcingu nie jest zdolność natychmiastowego rozwiązywania problemów, lecz możliwość pomocy w kompleksowej analizie sposobu prowadzenia działalności gospodarczej, począwszy od racji istnienia firmy Outsourcing – nie tylko narzędzie biznesowe, ale nowy sposób myślenia o biznesie

55 55 © Anna Krejner-Nowecka Katedra Zarządzania w Gospodarce Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Problemy zarządzania związane z rozwojem przedsiębiorstwa i sposób ich rozwiązania : Źródło : M. Trocki, Outsourcing, PWE, Warszawa 2001, s. 204 nieliczne proste liczne złożone Problemy koordynacyjne powolna szybka Reakcja na zmiany Małe przedsiębiorstwo Wielkie przedsiębiorstwo Zgrupowanie przedsiębiorstw Outsourcing

56 56 © Anna Krejner-Nowecka Katedra Zarządzania w Gospodarce Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Proces outsourcingu kapitałowego Dokumentacja: plany restrukturyzacji, niesformalizowane wnioski uchwała zarządu wniosek o podjęcie prac nad wydzieleniem uchwała zarządu biznes plan wydzielenia uchwała zarządu, opinia RN, uchwała ZW/WZA dokumentacja wdrożeniowa, raport z realizacji wdrożenia 6. Podjęcie ostatecznej decyzji o wydzieleniu nietak Przedsiębiorstwo macierzyste Przeniesienie odpowiedzialności Spółka-córka jako wykonawca wydzielonej działalności Etapy: 1. Inicjatywa wydzielenia 2. Podjęcie decyzji o przeprowadzeniu badań wstępnych wydzielenia nietak STOP 3. Badania wstępne wydzielenia STOP 5. Badania szczegółowe wydzielenia STOP 7. Wdrożenie wydzielenia 4. Podjęcie decyzji o przeprowadzeniu badań szczegółowych wydzielenia nietak

57 57 © Anna Krejner-Nowecka Katedra Zarządzania w Gospodarce Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Warunki outsourcingu kapitałowego (1/2) Ze strony przedsiębiorstwa macierzystego Ze strony wydzielanej jednostki - możliwość korzystnego dla przedsiębiorstwa macierzystego ukształtowania struktury udziałów własnościowych (udziały - siła głosów), - możliwość zapewnienia skutecznego nadzoru, właścicielskiego, - konieczność pozyskania inwestorów zewnętrznych, do wsparcia wydzielanej działalności, - zdolność prawna, techniczna, itp. do wydzielenia, - istnienie rynku zewnętrznego (tzn. poza przedsiębiorstwem macierzystym) dla oferty rynkowej wydzielanej jednostki, - możliwość pozyskania nowych zewnętrznych źródeł przychodów, - możliwość określenia obiektywnych cen rozliczeniowych z przedsiębiorstwem macierzystym,

58 58 © Anna Krejner-Nowecka Katedra Zarządzania w Gospodarce Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Ocena uwarunkowań zewnętrznych wydzielenia Ocena uwarunkowań wewnętrznych wydzielenia Wielkość rynku zewnętrznego Rozwój rynku zewnętrznego Stabilność rynku zewnętrznego Intensywność konkurencji Bariery wejścia na rynek Rentowność sektorowa Innowacyjność działalności Rynek pracy Możliwość pozyskania partnerów zewnętrznych Regulacje zew.działalności Znaczenie dla dział. kluczowej Konieczność kontroli Udział rynku wewnętrznego Rentowność wewnętrzna Przygotowanie kadr kier. Stosunek pracowników Intensywność powiązań operacyjnych Poziom i struktura kosztów Know-how Nakłady związane z wydzieleniem niesprzyjające sprzyjające Uwarunkowania wewnętrzne niekorzystne korzystne Uwarunkowania zewnętrzne Ocena podatności na wydzielenie w outsourcingu kapitałowym : Źródło : M. Trocki, Outsourcing, PWE, Warszawa 2001

59 59 © Anna Krejner-Nowecka Katedra Zarządzania w Gospodarce Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Przykład analizy podatności na wydzielenie w outsourcingu kapitałowym A: Działalność konserwacyjno-remontowa konserwacja i remonty urządzeń elektrycznych; duże znaczenie dla przedsiębiorstwa macierzystego ze względu na pracę w systemie ciągłym; poziom techniczny, organizacyjny i ekonomiczny działalności niewysoki; przedsiębiorstwa działające na tym samym terenie posiadają własne służby konserwacyjno- remontowe.

60 60 © Anna Krejner-Nowecka Katedra Zarządzania w Gospodarce Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Przykład analizy podatności na wydzielenie w outsourcingu kapitałowym B: Działalność socjalna prowadzenie ośrodka wczasowego w modnej miejscowości górskiej o słabo rozwiniętej bazie hotelowej; wysoki standard wyposażenia i usług towarzyszących (zabiegi sanatoryjne); stosunkowo wysokie ceny, porównywalne z cenami pensjonatów prywatnych; dynamiczne kierownictwo i wykwalifikowany personel.

61 61 © Anna Krejner-Nowecka Katedra Zarządzania w Gospodarce Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Przykład analizy podatności na wydzielenie w outsourcingu kapitałowym A: Działalność konserwacyjno - remontowa Ocena uwarunkowań zewnętrznych : Źródło : M. Trocki, Outsourcing, PWE, Warszawa 2001

62 62 © Anna Krejner-Nowecka Katedra Zarządzania w Gospodarce Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Przykład analizy podatności na wydzielenie w outsourcingu kapitałowym A: Działalność konserwacyjno - remontowa Ocena uwarunkowań wewnętrznych : Źródło : M. Trocki, Outsourcing, PWE, Warszawa 2001

63 63 © Anna Krejner-Nowecka Katedra Zarządzania w Gospodarce Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Przykład analizy podatności na wydzielenie w outsourcingu kapitałowym B: Działalność socjalna Ocena uwarunkowań zewnętrznych : Źródło : M. Trocki, Outsourcing, PWE, Warszawa 2001

64 64 © Anna Krejner-Nowecka Katedra Zarządzania w Gospodarce Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Przykład analizy podatności na wydzielenie w outsourcingu kapitałowym B: Działalność socjalna Ocena uwarunkowań wewnętrznych : Źródło : M. Trocki, Outsourcing, PWE, Warszawa 2001

65 65 © Anna Krejner-Nowecka Katedra Zarządzania w Gospodarce Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Przykład analizy podatności na wydzielenie w outsourcingu kapitałowym Ocena syntetyczna Uwarunkowaniawewnętrzne A: Działalność konserwacyjno-remontowa B: Działalność socjalna Obszar wydzieleń niesprzyjającesprzyjające Uwarunkowaniazewnętrzne niekorzystne korzystne Podatność na wydzielenie A (1,75/1,70) B (3,40/4,40)

66 66 © Anna Krejner-Nowecka Katedra Zarządzania w Gospodarce Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Warunki rynkowe samodzielnej działalności: rynek, konkurencja, przychody. Konsekwencje ekonomiczne samodzielnej działalności: prognoza wyników, prognoza przepływu środków pieniężnych, prognoza bilansu, wskaźniki ekonomiczne. Warunki operacyjne samodzielnej działalności: organizacja działalności operacyjnej, zatrudnienie, wyposażenie, zarządzanie, nakłady i koszty. Schemat analizy szczegółowej outsourcingu kapitałowego

67 67 © Anna Krejner-Nowecka Katedra Zarządzania w Gospodarce Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Struktura biznes planu outsourcingu kapitałowego (1/2) 1. Dane dotyczące opracowania 1.1 Jednostka dokonująca wydzielenia 1.2 Zespół projektowy 1.3 Konsultanci zewnętrzni 1.4 Okres opracowania analizy 1.5 Zatwierdzenie analizy 2. Spis treści 5. Analiza rynkowa wydzielanej działalności 5.1 Określenie rynku 5.2 Segmentacja rynku 5.3 Tendencje i bariery rynkowe 5.4 Konkurencja 5.5 Pozycja rynkowa wydzielanej działalności 5.6 Wnioski dotyczące poprawy pozycji rynkowej 5.7a Prognoza przychodów ze sprzedaży produktów 5.7b Prognoza przychodów ze sprzedaży towarów i materiałów 3. Dane dotyczące opracowania 3.1 Jednostka dokonująca wydzielenia 3.2 Zespół projektowo- wdrożeniowy 3.3 Eksperci wewnętrzni 3.4 Eksperci zewnętrzni 3.5 Okres opracowania analizy 3. Dane dotyczące opracowania c.d. 3.6 Zatwierdzenie biznesplanu przez szefa zespołu projektowo-wdrożeniowego i kierownika jednostki 4. Opis stanu istniejącego 4.1 Miejsce wydzielonej działalności w dotychczasowej strukturze przedsiębiorstwa macierzystego 4.2 Szczegółowy opis wydzielanej działalności 4.3 Krytyczna ocena stanu istniejącego 4.4 Proponowany sposób wydzielenia

68 68 © Anna Krejner-Nowecka Katedra Zarządzania w Gospodarce Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Struktura biznes planu outsourcingu kapitałowego (2/2) 8. Plan wydzielenia 8.1 Harmonogram wydzielenia 8.2 Wymagania wobec przedsiębiorstwa macierzystego 9.1 Opinie 9.2 Decyzja zarządu przedsiębiorstwa macierzystego 9. Opinie i decyzje 7.1 Dodatkowe dane finansowe 7.2 Koszty 7.3 Projekcja rachunku zysków i strat 7.4 Projekcja przepływu środków pieniężnych 7.5 Projekcja bilansu 7.6 Analiza wskaźnikowa 7.7 Interpretacja wyników 7. Analiza finansowa wydzielanej działalności 6.1 Krótki opis działalności operacyjnej 6.2 Lokalizacja działalności 6.3 Środki rzeczowe 6.4 Zapasy 6.5 Należności i roszczenia 6.6 Zobowiązania 6.7 Środki pieniężne 6.8 Organizacja działalności 6.9 Zatrudnienie i wynagrodzenie 6.10 Forma organizacyjno -prawna 6.11 Problemy własnościowo -prawne wydzielenia 6. Analiza operacyjna wydzielanej działalności 10.1 Zestawienie składników majątkowych wnoszonych do spółki w postaci aportu i ich wycena 10.2 Projekt umowy spółki 10.3 Projekt regulaminu organizacyjnego spółki 10.4 Ewentualne projekty umów gwarancyjnych (socjalnych, inwestycyjnych) dla wydzielanej spółki i innych umów 10.5 Dokumentacja związana z rejestracją i uruchomieniem działalności spółki itd Zestawienie składników majątkowych wnoszonych do spółki w postaci aportu i ich wycena 10.2 Projekt umowy spółki 10.3 Projekt regulaminu organizacyjnego spółki 10.4 Ewentualne projekty umów gwarancyjnych (socjalnych, inwestycyjnych) dla wydzielanej spółki i innych umów 10.5 Dokumentacja związana z rejestracją i uruchomieniem działalności spółki itd. 10. Załączniki

69 69 © Anna Krejner-Nowecka Katedra Zarządzania w Gospodarce Szkoła Główna Handlowa w Warszawie - biznes plan wydzielenia - projekt aktu założycielskiego - zestawienie aportu i jego wycena - lista pracowników do zatrudnienia w spółce - wkład pieniężny - propozycja obsady władz spółki: zarządu i rady nadzorczej - projekty umów o współpracy spółki macierzystej z wydzielaną spółką Podstawy do podjęcia uchwały zarządu spółki macierzystej dotyczącej outsourcingu kapitałowego

70 70 © Anna Krejner-Nowecka Katedra Zarządzania w Gospodarce Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Ocena podatności na wydzielenie w outsourcingu kontraktowym Ocena uwarunkowań zewnętrznych wydzielenia Ocena uwarunkowań wewnętrznych wydzielenia Wielkość rynku usług, Rozwój rynku usług, Stabilność rynku usług, Intensywność konkurencji, Poziom know-how, Poziom jakościowy, Poziom cenowy, Terminowość usług, Elastyczność oferty usług, Skłonność partnerów do współpracy Znaczenie wydzielanej działalności dla działalności kluczowej, Powiązanie wydzielonej działalności z innymi działalnościami, Zakres i szczegółowość kontroli, Image, Poziom i struktura kosztów, Zakres zmian organizacyjnych, Nakłady i koszty, Ochrona tajemnicy handlowej, Akceptacja wydzielenia przez pracowników przedsiębiorstwa macierzystego, Możliwość zmiany partnera niesprzyjające sprzyjające Uwarunkowania wewnętrzne niekorzystne korzystne Uwarunkowania zewnętrzne

71 71 © Anna Krejner-Nowecka Katedra Zarządzania w Gospodarce Szkoła Główna Handlowa w Warszawie A: DZIAŁALNOŚĆ SERWISOWA unikatowy, specjalistyczny sprzęt pomiarowy unikatowy, specjalistyczny sprzęt pomiarowy użytkownicy zlokalizowani w różnych regionach kraju użytkownicy zlokalizowani w różnych regionach kraju naprawa wymagająca wysokich kwalifikacji naprawa wymagająca wysokich kwalifikacji mała liczba zakładów naprawczych spełniających wymagania kwalifikacyjne mała liczba zakładów naprawczych spełniających wymagania kwalifikacyjne Przykład analizy podatności na wydzielenie w outsourcingu kontraktowym

72 72 © Anna Krejner-Nowecka Katedra Zarządzania w Gospodarce Szkoła Główna Handlowa w Warszawie B) TRANSPORT ZEWNĘTRZNY Produkcja jednostkowa i małoseryjna unikatowego, specjalistycznego sprzętu pomiarowego wykonywanego na zamówienie Produkcja jednostkowa i małoseryjna unikatowego, specjalistycznego sprzętu pomiarowego wykonywanego na zamówienie Zaopatrzenie w drobne elementy elektroniczne i mechaniczne w hurtowniach specjalistycznych Zaopatrzenie w drobne elementy elektroniczne i mechaniczne w hurtowniach specjalistycznych Znaczne rozproszenie terytorialne nabywców sprzętu Znaczne rozproszenie terytorialne nabywców sprzętu Niewielkie wymiary i niewielki ciężar części zaopatrzeniowych i gotowych wyrobów umożliwiający wykorzystanie do transportu samochodów osobowych i półciężarowych Niewielkie wymiary i niewielki ciężar części zaopatrzeniowych i gotowych wyrobów umożliwiający wykorzystanie do transportu samochodów osobowych i półciężarowych Przykład analizy podatności na wydzielenie w outsourcingu kontraktowym

73 73 © Anna Krejner-Nowecka Katedra Zarządzania w Gospodarce Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Przykład analizy podatności na wydzielenie w outsourcingu kontraktowym A: Działalność serwisowa Ocena uwarunkowań zewnętrznych : Źródło : M. Trocki, Outsourcing, PWE, Warszawa 2001

74 74 © Anna Krejner-Nowecka Katedra Zarządzania w Gospodarce Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Przykład analizy podatności na wydzielenie w outsourcingu kontraktowym A: Działalność serwisowa Ocena uwarunkowań wewnętrznych : Źródło : M. Trocki, Outsourcing, PWE, Warszawa 2001

75 75 © Anna Krejner-Nowecka Katedra Zarządzania w Gospodarce Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Przykład analizy podatności na wydzielenie w outsourcingu kontraktowym B: Transport zewnętrzny Ocena uwarunkowań zewnętrznych OcenaważonaWi*Pi Ocena ważona Wi*Pi : Źródło : M. Trocki, Outsourcing, PWE, Warszawa 2001

76 76 © Anna Krejner-Nowecka Katedra Zarządzania w Gospodarce Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Przykład analizy podatności na wydzielenie w outsourcingu kontraktowym B: Transport zewnętrzny Ocena uwarunkowań wewnętrznych : Źródło : M. Trocki, Outsourcing, PWE, Warszawa 2001

77 77 © Anna Krejner-Nowecka Katedra Zarządzania w Gospodarce Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Przykład analizy podatności na wydzielenie w outsourcingu kontraktowym Ocena syntetyczna Uwarunkowaniawewnętrzne A: Działalność serwisowa B: Transport zewnętrzny Obszar wydzieleń niesprzyjającesprzyjające Uwarunkowaniazewnętrzne niekorzystne korzystne Podatność na wydzielenie A (1,65/1,90) B (4,40/4,00) : Źródło : M. Trocki, Outsourcing, PWE, Warszawa 2001

78 78 © Anna Krejner-Nowecka Katedra Zarządzania w Gospodarce Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Zależność pomiędzy outsourcingiem a rentownością : Źródło : M. Trocki, Outsourcing, PWE, Warszawa 2001 Udział outsourcingu w kosztach wytwarzania Rentowność na sprzedaży - 10% - 5% 0 5% 10% 15% 20% 25% 50%75%100%

79 79 © Anna Krejner-Nowecka Katedra Zarządzania w Gospodarce Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Kalkulacja zrealizowanych oszczędności wynikających z outsourcingu Koszty zmienne Koszty stałe Oferty partnerów outsourcingowych Koszty całkowite przed outsourcingiem Koszty całkowite po outsourcingu Redukcja kosztów stałych (zazwyczaj 50%) Nowe koszty całkowite Zrealizowane oszczędności : Źródło : M. Trocki, Outsourcing, PWE, Warszawa 2001

80 80 © Anna Krejner-Nowecka Katedra Zarządzania w Gospodarce Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Przedmiot kosztów jedna osoba (m-c) Jedna osoba (rok) Koszty 3 pracowników wynagrodzenie brutto prac ZUS pracodawcy szkolenia 1 x 450 zł ZFŚS badania lekarskie + BHP PEFRON koszty urlopu 26 dni rocznie meble biurowe komputer 3 000zł/3 lata aparat telefoniczny 100/3 lata 2,7 2,732,497,2 kalkulator 100/3 lata 2,732,497,2 inne materiały biurowe czynsz koszty telefonów koszty sieci energia elektryczna licencje oprogramowania koszt działu IT artykuły spożywcze sprzątanie, środki czystości przechowywanie dokument RAZEM 6 522, ,

81 81 © Anna Krejner-Nowecka Katedra Zarządzania w Gospodarce Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Kryteria wyboru oferty outsourcingowej Indywidualne podejście do klienta Koncepcja rozwiązania Sprawdzone rozwiązanie Referencje z podobnych projektów Zastosowanie nowoczesnych technologii Specjalistyczna wiedza Cena Marka dostawcy Znajomość branży Przejęcie pracowników Znajomość procesów

82 82 © Anna Krejner-Nowecka Katedra Zarządzania w Gospodarce Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Przykładowe kryteria doboru dostawcy usług pracy tymczasowej Wpis do rejestru agencji zatrudnienia przy MGiP Działalność zgodna z przepisami prawa Doświadczenie (jak długo agencja działa w Polsce, na świecie) Płynność finansowa Gwarancje jakości Referencje innych klientów Opinie pracowników tymczasowych o agencji Cena usług Lokalizacja biur agencji

83 83 © Anna Krejner-Nowecka Katedra Zarządzania w Gospodarce Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Kiedy firmy korzystają z usług personelu tymczasowego (w %) Sezonowość produkcji 52 Nagły wzrost zamówień 47 Zastępstwa za nieobecnych pracowników 36 Limity etatów 21 Projekty specjalne 21 Wypróbowanie przed zatrudnieniem 14 Pozyskanie wiedzy eksperckiej 5 Źródło: Randstad Sp. z o.o.

84 84 © Anna Krejner-Nowecka Katedra Zarządzania w Gospodarce Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Ramowy schemat umowy outsourcingowej 1.Strony umowy 2.Przedmiot i zakres umowy 3.Rozpoczęcie usług przez zleceniobiorcę / sposób świadczenia usług 4.Przekazanie dokumentacji 5.Własność dokumentacji 6.Wynagrodzenie za usługę 7.Współdziałanie stron 8.Czas trwania umowy / wypowiedzenie 9.Zmiany umowy 10.Poufność 11.Spory 12.Odwołanie do innych źródeł prawa 13.Ważność / wykonalność częściowa 14.Prawo właściwe 15.Oryginały umowy (forma, liczba egzemplarzy, itd..) 16.Podpisy osób uprawnionych do zawarcia umowy Źródło: Wędrowski J.: Właściwa konstrukcja umowy jako gwarancja skuteczności outsourcingu, IIE, Warszawa 1999

85 85 © Anna Krejner-Nowecka Katedra Zarządzania w Gospodarce Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Zbiór zasad dla menedżerów przygotowujących się do outsourcingu Traktuj outsourcing jako strategie biznesową a nie jednorazowe rozwiązanie problemu wykonywania jakiejś funkcji Traktuj outsourcing jako strategie biznesową a nie jednorazowe rozwiązanie problemu wykonywania jakiejś funkcji Rozpatruj outsourcing w kontekście innych projektów związanych na przykład ze strategią w zakresie technologii i systemów informacyjnych, programami zarządzania zmianami, reengineeringiem procesów biznesowych lub kompleksową restrukturyzacją Rozpatruj outsourcing w kontekście innych projektów związanych na przykład ze strategią w zakresie technologii i systemów informacyjnych, programami zarządzania zmianami, reengineeringiem procesów biznesowych lub kompleksową restrukturyzacją

86 86 © Anna Krejner-Nowecka Katedra Zarządzania w Gospodarce Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Zbiór zasad dla menedżerów przygotowujących się do outsourcingu Sformułuj cele, które chcesz osiągnąć. Sformułuj cele, które chcesz osiągnąć. Zdefiniuj dokładnie usługę, biorąc pod uwagę jej ramy, nakłady i wyniki, procesy, standardy oraz parametry jakości. Zdefiniuj dokładnie usługę, biorąc pod uwagę jej ramy, nakłady i wyniki, procesy, standardy oraz parametry jakości. Precyzyjnie wyznacz wyjściowe koszty usługi. Precyzyjnie wyznacz wyjściowe koszty usługi.

87 87 © Anna Krejner-Nowecka Katedra Zarządzania w Gospodarce Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Zbiór zasad dla menedżerów przygotowujących się do outsourcingu Wykorzystaj definicje usługi do stworzenia specyfikacji wymogów. Wykorzystaj definicje usługi do stworzenia specyfikacji wymogów. Opracuj charakterystykę usługi (SLA) wraz z rekomendowaną metodą zarządzania realizacją usługi. Opracuj charakterystykę usługi (SLA) wraz z rekomendowaną metodą zarządzania realizacją usługi. Usprawnij maksymalnie funkcje przeznaczoną do outsourcingu za pomocą reeingeneeringu lub innej radykalnej metody Usprawnij maksymalnie funkcje przeznaczoną do outsourcingu za pomocą reeingeneeringu lub innej radykalnej metody

88 88 © Anna Krejner-Nowecka Katedra Zarządzania w Gospodarce Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Zbiór zasad dla menedżerów przygotowujących się do outsourcingu Uściślij obecne i przyszłe wymagania użytkownika. Uściślij obecne i przyszłe wymagania użytkownika. Zbierz opinie użytkowników na temat potencjalnych zmian spowodowanych przez outsourcing. Zbierz opinie użytkowników na temat potencjalnych zmian spowodowanych przez outsourcing. Opracuj strategię informowania na bieżąco wszystkich zainteresowanych Opracuj strategię informowania na bieżąco wszystkich zainteresowanych

89 89 © Anna Krejner-Nowecka Katedra Zarządzania w Gospodarce Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Zbiór zasad dla menedżerów przygotowujących się do outsourcingu Stwórz model inteligentnego nabywcy, który rozumie dokładnie, co jest przedmiotem zakupu. Stwórz model inteligentnego nabywcy, który rozumie dokładnie, co jest przedmiotem zakupu. Zaprojektuj strukture zarządzania kontraktem, określ reguły sprawozdawczości; zaplanuj regularne i częste spotkania z dostawcą. Zaprojektuj strukture zarządzania kontraktem, określ reguły sprawozdawczości; zaplanuj regularne i częste spotkania z dostawcą.

90 90 © Anna Krejner-Nowecka Katedra Zarządzania w Gospodarce Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Zbiór zasad dla menedżerów przygotowujących się do outsourcingu Wyznacz konkretne wskaźniki oraz opracuj metodę ich monitorowania i pomiaru, aby śledzić wyniki realizacji usługi. Wyznacz konkretne wskaźniki oraz opracuj metodę ich monitorowania i pomiaru, aby śledzić wyniki realizacji usługi. Wymagaj od dostawcy innowacji i szukania sposobów ulepszania usługi. Wymagaj od dostawcy innowacji i szukania sposobów ulepszania usługi. Regularnie badaj opinie użytkowników usługi i szacuj poziom ich zadowolenia. Regularnie badaj opinie użytkowników usługi i szacuj poziom ich zadowolenia.

91 91 © Anna Krejner-Nowecka Katedra Zarządzania w Gospodarce Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Zbiór zasad dla menedżerów przygotowujących się do outsourcingu Szukaj sposobów udoskonalenia relacji, rozważaj wspólnie z dostawcą plusy i minusy podziału ryzyka i korzyści oraz sposoby na zbudowanie układu prawdziwie partnerskiego. Szukaj sposobów udoskonalenia relacji, rozważaj wspólnie z dostawcą plusy i minusy podziału ryzyka i korzyści oraz sposoby na zbudowanie układu prawdziwie partnerskiego. Stosuj benchmarking i poznawaj wzorce najlepszej praktyki w swojej dziedzinie. Stosuj benchmarking i poznawaj wzorce najlepszej praktyki w swojej dziedzinie. Renegocjuj kontrakt prze jego przedłużeniem, uzależniając wysokość płatności od wyników. Renegocjuj kontrakt prze jego przedłużeniem, uzależniając wysokość płatności od wyników.

92 92 © Anna Krejner-Nowecka Katedra Zarządzania w Gospodarce Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Ramowy schemat kontraktu menedżerskiego Data zawarcia umowy Określenie stron umowy Wyznaczenie głównego celu zawarcia kontraktu, Miejsce wykonywania umowy, czas jej trwania, Wyszczególnienie obowiązków menedżera, Wyszczególnienie ograniczeń w działaniach menedżera, Klauzula o osobistym wykonywaniu umowy, jeżeli postanowienia umowy zobowiązują do osobistego zarządzania firmą, Zakaz dotyczący działalności konkurencyjnej, Określenie kryteriów oceny wyników zarządzania, Wysokość wynagrodzenia stałego i zmiennego, Wyszczególnienie dodatkowych świadczeń, Zakres ubezpieczenia menedżera od odpowiedzialności cywilnej, Sposób oraz tryb rozwiązania kontraktu, Właściwość sądów do rozstrzygania sporów. Źródło: J. Długokęcka, Menedżer na kontrakcie, Rzeczpospolita nr 473/103 z dn. 4 maja 20005

93 93 © Anna Krejner-Nowecka Katedra Zarządzania w Gospodarce Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Czynniki wpływające na zjawisko offshoringu Globalizacja Globalizacja Presja rynków finansowych ( to do more for less ) Presja rynków finansowych ( to do more for less ) niedostatek specjalistów w dziedzinie IT niedostatek specjalistów w dziedzinie IT Technologia jest łatwa do nauczania i uczenia się – kod Jawa nie zna różnic kulturowych Technologia jest łatwa do nauczania i uczenia się – kod Jawa nie zna różnic kulturowych Na koniec 2004 r. 1/10 firm z branży IT i 1/20 w nie informatycznych firmach planowało offshoring (dane: Gartner); Większość (67%)badanych firm rozpoczęła offshoring po roku Na koniec 2004 r. 1/10 firm z branży IT i 1/20 w nie informatycznych firmach planowało offshoring (dane: Gartner); Większość (67%)badanych firm rozpoczęła offshoring po roku 2000.

94 94 © Anna Krejner-Nowecka Katedra Zarządzania w Gospodarce Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Rodzaje usług offshoringowych Pierwsze firmy offshoringowe koncentrowały się na usługach informatycznych ( software programming ); Obecnie najważniejszym obszarem są procesy obsługi klienta; Prognozy wskazują na rosnące znaczenie usług związanych z obsługą płatności (rozliczanie faktur, dokumentów bankowych i ubezpieczeniowych), administracją zl i wykonywaniem zleconych badań rozwoju

95 95 © Anna Krejner-Nowecka Katedra Zarządzania w Gospodarce Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Problemy offshoringu Zatrudniani pracownicy nie należą już do grupy nisko wykwalifikowanej i nisko opłacanej siły roboczej; Zatrudniani pracownicy nie należą już do grupy nisko wykwalifikowanej i nisko opłacanej siły roboczej; W firmach offshoringowych obserwuje się problem rotacji i znaczącego wzrostu poziomu płac W firmach offshoringowych obserwuje się problem rotacji i znaczącego wzrostu poziomu płac Projekty offshore wiążą się ze zwiększonym poziomem ryzyka niż realizowane w tym samym kraju Projekty offshore wiążą się ze zwiększonym poziomem ryzyka niż realizowane w tym samym kraju

96 96 © Anna Krejner-Nowecka Katedra Zarządzania w Gospodarce Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Prognoza popytu i podaży absolwentów w 28 tanich krajach świata (w tys.) 2008r. Źródło:

97 97 © Anna Krejner-Nowecka Katedra Zarządzania w Gospodarce Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Problemy offshoringu Offshoring początkowo obejmował działania czasochłonne, jasno zdefiniowane, ale coraz częściej obejmuje działania oparte na wiedzy i specjalistycznych umiejętnościach Specjaliści IT są zgodni; nie wydzielać planowania systemów i architektury (45%), R&D (43%) a jednak 11%firm wydzieliło już planowanie systemów i architektury oraz 14% wydzieliło R&D w ramach offshoringu (CIO Magazine)

98 98 © Anna Krejner-Nowecka Katedra Zarządzania w Gospodarce Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Mity offshoringu Usługi offsoringowe obejmują wszystkie typy projektów – od procedur – powtarzalnych zadań, realizowanych na podstawie sprawdzonego algorytmu, poprzez siwe włosy - projekty, w których znana jest natura problemu, wymagająca doświadczenia w realizacji podobnych zadań i i umiejętności dostosowania sprawdzonych metod do specyfiki organizacji klienta, aż do mózgów – sytuacji, gdy problemy klienta są bardzo złożone i wymagają innowacyjnych rozwiązań, a doradca został zatrudniony ze względu na kreatywność i potencjał intelektualny. Usługi offsoringowe obejmują wszystkie typy projektów – od procedur – powtarzalnych zadań, realizowanych na podstawie sprawdzonego algorytmu, poprzez siwe włosy - projekty, w których znana jest natura problemu, wymagająca doświadczenia w realizacji podobnych zadań i i umiejętności dostosowania sprawdzonych metod do specyfiki organizacji klienta, aż do mózgów – sytuacji, gdy problemy klienta są bardzo złożone i wymagają innowacyjnych rozwiązań, a doradca został zatrudniony ze względu na kreatywność i potencjał intelektualny.

99 99 © Anna Krejner-Nowecka Katedra Zarządzania w Gospodarce Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Taktyka offshoringu (1/3) 1) 1)Proces offshoringu trwa 2-3 lata. Menedżerowie mogą ograniczyć zatrudnienie poprzez przejścia na emerytury niż poprzez zwolnienia. Dzięki uprzedniemu zakomunikowaniu planów można dążyć do konsensusu. 2) 2)Różnice kulturowe rozwiązywać poprzez częstsze kontakty bezpośrednie pracowników z partnerem.

100 100 © Anna Krejner-Nowecka Katedra Zarządzania w Gospodarce Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Kryteria wyboru lokalizacji - koszty Pracy – obecny średni poziom wynagrodzenia specjalistów i menedżerów; Infrastruktury – jednostkowe koszty połączeń telekomunikacyjnych, dostępu do internetu, energii; Nieruchomości – koszt powierzchni biurowej klasy A; Podatki dla firm – całkowite obciążenia podatkowe i/lub zwolnienia podatkowe i inne ulgi inwestycyjne

101 101 © Anna Krejner-Nowecka Katedra Zarządzania w Gospodarce Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Kryteria wyboru lokalizacji – możliwości rynku Atrakcyjność rynku lokalnego: aktualny PKB i wskaźnik wzrostu PKB; Atrakcyjność rynku lokalnego: aktualny PKB i wskaźnik wzrostu PKB; Dostęp do pobliskich rynków: w kraju gospodarza i regionach sąsiednich; Dostęp do pobliskich rynków: w kraju gospodarza i regionach sąsiednich;

102 102 © Anna Krejner-Nowecka Katedra Zarządzania w Gospodarce Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Kryteria wyboru lokalizacji – dostępność rynku Zasób umiejętności: wielkość siły roboczej z wymaganymi umiejętnościami; Zasób umiejętności: wielkość siły roboczej z wymaganymi umiejętnościami; Wielkość sektora offshore: wartość kwotowa i udział zatrudnienia w tym sektorze, jak również udział danej usługi jako procent eksportu ogółem; Wielkość sektora offshore: wartość kwotowa i udział zatrudnienia w tym sektorze, jak również udział danej usługi jako procent eksportu ogółem; Perspektywa sprzedawcy: wielkość rynku lokalnego dostarczającego daną usługę i inne funkcje biznesowe. Perspektywa sprzedawcy: wielkość rynku lokalnego dostarczającego daną usługę i inne funkcje biznesowe.

103 103 © Anna Krejner-Nowecka Katedra Zarządzania w Gospodarce Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Kryteria wyboru lokalizacji - otoczenie Wsparcie ze strony rządu: polityka dotycząca inwestycji zagranicznych, prawa pracy, obciążenia biurokratyczne i regulacyjne, poziom korupcji; Wsparcie ze strony rządu: polityka dotycząca inwestycji zagranicznych, prawa pracy, obciążenia biurokratyczne i regulacyjne, poziom korupcji; Środowisko biznesu: zgodność z kulturą i etyką biznesu; Środowisko biznesu: zgodność z kulturą i etyką biznesu; Warunki życia: ogólny poziom życia, liczba zakażeń HIV i poważnych przestępstw/per capita Warunki życia: ogólny poziom życia, liczba zakażeń HIV i poważnych przestępstw/per capita Dostępność: czas podróży, częstotliwość lotów, różnica czasowa Dostępność: czas podróży, częstotliwość lotów, różnica czasowa

104 104 © Anna Krejner-Nowecka Katedra Zarządzania w Gospodarce Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Kryteria wyboru lokalizacji – typ ryzyka Wydarzenia destrukcyjne: protesty robotnicze, zamieszki polityczne i klęski żywiołowe; Wydarzenia destrukcyjne: protesty robotnicze, zamieszki polityczne i klęski żywiołowe; Bezpieczeństwo: zagrożenie życia i mienia z powodu oszustwa, przestępstwa i terroryzmu; Bezpieczeństwo: zagrożenie życia i mienia z powodu oszustwa, przestępstwa i terroryzmu; Regulatorzy: stabilność, przejrzystość i skuteczność podstaw prawnych Regulatorzy: stabilność, przejrzystość i skuteczność podstaw prawnych Makroekonomia: inflacja kosztów, fluktuacja waluty, swoboda kapitału; Makroekonomia: inflacja kosztów, fluktuacja waluty, swoboda kapitału; Własność intelektualna: siła ochrony danych i protokołu komunikacyjnego sieci Internet Własność intelektualna: siła ochrony danych i protokołu komunikacyjnego sieci Internet

105 105 © Anna Krejner-Nowecka Katedra Zarządzania w Gospodarce Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Kryteria wyboru lokalizacji – jakość infrastruktury Telekomunikacja i IT: przestoje w sieci, prędkość przywrócenia usług, zdolność przyłączeniowa; Telekomunikacja i IT: przestoje w sieci, prędkość przywrócenia usług, zdolność przyłączeniowa; Nieruchomości: dostępność i jakość; Nieruchomości: dostępność i jakość; Transport: skala i jakość dróg i sieci kolejowych; Transport: skala i jakość dróg i sieci kolejowych; Energia: niezawodność dostaw energii elektrycznej Energia: niezawodność dostaw energii elektrycznej

106 106 © Anna Krejner-Nowecka Katedra Zarządzania w Gospodarce Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Obiektywne porównanie lokalizacji Sporządzić listę możliwych lokalizacji Sporządzić listę możliwych lokalizacji Zdefiniować kryteria decyzyjne Zdefiniować kryteria decyzyjne Zgromadzić dane na temat potencjalnych lokalizacji Zgromadzić dane na temat potencjalnych lokalizacji Nadać wagę poszczególnym kryteriom według istotności dla organizacji Nadać wagę poszczególnym kryteriom według istotności dla organizacji Uszeregować lokalizacje według atrakcyjności dla organizacji Uszeregować lokalizacje według atrakcyjności dla organizacji Ocenić dynamikę zasobów pracy Ocenić dynamikę zasobów pracy

107 107 © Anna Krejner-Nowecka Katedra Zarządzania w Gospodarce Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Ryzyka projektów offshoringu Znaczący rozmiar projektu Znaczący rozmiar projektu Ograniczone doświadczenia firmy dostawcy Ograniczone doświadczenia firmy dostawcy Sposób zarządzania projektem Sposób zarządzania projektem Dystans geograficzny i kulturowy Dystans geograficzny i kulturowy Ograniczone możliwości interakcji i kontroli Ograniczone możliwości interakcji i kontroli

108 108 © Anna Krejner-Nowecka Katedra Zarządzania w Gospodarce Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Model zarządzania projektem offshoringowym Podział pracy pomiędzy niewielki zespół projektowy pracujący w siedzibie klienta ( onsite ) i znacznie większą grupę specjalistów w centrum firmy ( offshore ). Podział pracy pomiędzy niewielki zespół projektowy pracujący w siedzibie klienta ( onsite ) i znacznie większą grupę specjalistów w centrum firmy ( offshore ). Małe firmy offshoringowe, nie mogąc sobie pozwolić na kosztowne utrzymanie zespołu onsite, mogą ograniczyć prace do realizacji szczegółowej technicznej specjalizacji, przygotowywanej przez zagranicznego klienta, lub specjalizować się w określonych technologiach, będących jedynie komponentem większych rozwiązań, a nie zaspokajających konkretne potrzeby biznesowe organizacji klienta. Małe firmy offshoringowe, nie mogąc sobie pozwolić na kosztowne utrzymanie zespołu onsite, mogą ograniczyć prace do realizacji szczegółowej technicznej specjalizacji, przygotowywanej przez zagranicznego klienta, lub specjalizować się w określonych technologiach, będących jedynie komponentem większych rozwiązań, a nie zaspokajających konkretne potrzeby biznesowe organizacji klienta.


Pobierz ppt "1 © Anna Krejner-Nowecka Katedra Zarządzania w Gospodarce Szkoła Główna Handlowa w Warszawie OUTSOURCING OFFSHORING dr Anna Krejner-Nowecka Katedra Zarządzania."

Podobne prezentacje


Reklamy Google