Dobór personelu do organizacji

Prezentacja na temat: "Dobór personelu do organizacji"— Zapis prezentacji:

1 Dobór personelu do organizacji
Wydział Informatyki Zachodniopomorski Uniwersytet Technologiczny Dobór personelu do organizacji Janusz Radomski

2 Treść wykładu podstawowe terminy pojęcie doboru kadr
metody i techniki doboru pojęcie selekcji kadr metody i techniki selekcji kadr

3 Podstawowe terminy dobór personelu, rekrutacja, metody doboru, profil wymagań, sposoby rekrutacji, e-rekrutacja, selekcja kandydatów, predykatory, życiorys, list motywacyjny, formularz aplikacyjny, kwestionariusz aplikacyjny, dane biograficzne, referencje, wywiad referencyjny, analiza grafologiczna, testy psychologiczne, rozmowa kwalifikacyjna, kompetencje, Centrum Rozwoju, Assessment Center.

4 Pod pojęciem „doboru kadr” nazywamy zbiór działań prowadzących do właściwej obsady wakujących stanowisk pracy w celu zapewnienia ciągłego i sprawnego funkcjonowania organizacji.

5 Polityka pozyskiwania pracowników musi odpowiadać na dwa podstawowe pytania:
Jakich ludzi potrzebujemy, aby skutecznie konkurować z innymi – teraz i w dającej się przewidzieć przyszłości? Co należy zrobić, aby przyciągnąć te osoby do organizacji, zapewnić im możliwość rozwoju i zatrzymać je na dłużej w firmie?

6

7 Metody doboru personelu do organizacji
Kryterium wyróżnienia metody Charakterystyka metod doboru personelu Rodzaj rynku pracy wewnętrzna: kandydaci do zatrudniania są pracownikami danej firmy. zewnętrzna: kandydatów do zatrudnienia poszukuje się na zewnętrznym rynku pracy. Rodzaj źródeł rekrutacji segmentowa: firma chce zatrudnić pracownika o specjalistycznych kwalifikacjach (do konkretnych czynności, urządzeń, procedur); firma próbuje dotrzeć do konkretnego segmentu rynku pracy szeroka: firma stara się znaleźć pracownika w danym zawodzie ogólnie dostępnym na szerokim rynku pracy. Jawność zasad i kryteriów wyboru kandydatów otwarta: kandydat sam decyduje o przystąpieniu do procedury doboru, istnieje jawność zasad i kryteriów wyboru kandydatów zamknięta: brak jawności doboru (kandydat nie zna kryteriów doboru); dobór następuje poprzez uzgodnienia stron.

8 Porównanie zalet i wad różnych źródeł rekrutacji (1)
Rekrutacja wewnętrzna Rekrutacja zewnętrzna Zalety niskie koszty rekrutacji pozytywny wpływ na kulturę organizacyjną i atmosferę w firmie pozytywny wpływ na motywację pracowników firmy kandydaci są znani, byli poddani uprzednio weryfikacji i obserwacji – duża przewidywalność sukcesów zawodowych na nowym stanowisku możliwość dotarcia do bardzo dobrych fachowców możliwość korzystania z doświadczenia kandydatów nabytego w innych firmach kandydaci są weryfikowani poprzez ewentualne sukcesy odniesione w innych firmach

9 Porównanie zalet i wad różnych źródeł rekrutacji (1)
Rekrutacja wewnętrzna Rekrutacja zewnętrzna Wady ograniczona liczba kandydatów kandydaci nie wnoszą w pełnione funkcje nowych doświadczeń poszerzających perspektywy i zwiększających kreatywność wysokie koszty rekrutacji długi czas trwania rekrutacji może wpływać demobilizująco na podstawę kandydatów wewnętrznych, poprzez pozbawienie ich możliwości ich awansu kandydat z zewnątrz wymaga okresu adaptacji.

10 Profil wymagań na stanowisko menedżera ds. sprzedaży
Lp. Wymagane cechy i umiejętności Pożądane natężenie cechy (od 1 do 7) 1. Stan zdrowia 5 2. Znajomość języków obcych 4 3. Umiejętności handlowe 6 4. Umiejętność organizowania pracy 5. Umiejętność podejmowania decyzji 6. Siła przekonywania 7. Wytrwałość w działaniu 8. Odporność na stres 9 Energiczność w działaniu 10. Orientacja na klienta 7 11. Łatwość nawiązywania kontaktów 12. Stabilność emocjonalna 13. Kreatywność 14. Potrzeba rozwoju osobistego Dodatkowe kryterium: 15. Wiek (w latach) 25-35 lat

11 Źródła i formy rekrutacji (1)
ogłoszenia prasowe o pracy należą do najbardziej rozpowszechnionych metod pozyskiwania kandydatów. Są one efektywna metodą przyciągania kandydatów, zwłaszcza wtedy, gdy w grę wchodzi obsadzanie stanowisk na średnich i niższych szczeblach zarządzania. Ogłoszenia mogą być umieszczane zarówno w ogólnie dostępnej prasie lokalnej, ogólnokrajowej oraz w czasopismach branżowych. Na wybór medium mają wpływ takie czynniki jak koszty zamieszczenia ogłoszenia, profil czytelników oraz nakład. Koszt umieszczenia ogłoszenia zależy od jego wielkości, rodzaju oraz miejsca. Ogłoszenie powinno w interesujący sposób przekazywać informacje o stanowisku pracy, o firmie, o warunkach i zasadach zatrudnienia oraz o wymaganych kwalifikacjach.

12 Źródła… (2) ulotki i broszury. Wykorzystywane są przede wszystkim w kampaniach rekrutacyjnych skierowanych do określonej grupy kandydatów (np. absolwentów wyższych uczelni). Rozprowadzane mogą być są przez biura doradztwa zawodowego, podczas targów pracy lub wysyłane bezpośrednio do kandydatów. Mogą to być drogie, wysokonakładowe publikacje, wydawane na błyszczącym papierze lub też foldery składające się z pojedynczych kartek opisujące organizację, jej misję, warunki i zasady zatrudnienia. Najczęściej stosuje się je w rekrutacji szerokiej, na obszarach, gdzie występuje niedobór pracowników o określonych umiejętnościach lub występuje duża konkurencja w pozyskiwaniu pracowników.

13 Założenia efektywnego ogłoszenia prasowego
Lp. Założenia Opis działania 1. Wybór odpowiedniego medium określenie docelowych segmentów rynku pracy wybór odpowiednich tytułów prasowych. 2. Zredagowanie ogłoszenia nazwa firmy, logo firmy, tradycja firmy, zakres działalności, nazwa stanowiska, profil wymagań, z zakres uprawnień na stanowisku, korzyści związane z pracą na stanowisku, możliwości rozwoju i awansu, opis dalszych działań w procedurze doboru.

14 Agencje rekrutacyjne Agencje rekrutacyjne gromadzą w banku danych charakterystyki kandydatów do zatrudnienia. Swoje usługi oferują firmom odpłatnie; za usługę obciążają klienta pewną sumą pieniędzy stanowiącą określony procent wynagrodzenia, jakie oferowane jest na wakującym stanowisku. Korzystanie z usług agencji rekrutacyjnej pozwala organizacji przede wszystkim przyspieszyć proces rekrutacji i objąć nim większą liczbę kandydatów. Organizacje, które nie posiadają odpowiednio przygotowanego personelu mogą w ten sposób skorzystać ze specjalistycznej porady i pomocy. Korzystanie z usług agencji rekrutacyjnej wiąże się jednak z wysokimi kosztami.

15 Metod head hunters Metoda head hunters (tzw. łowców głów) wykorzystywana jest głównie do poszukiwania kandydatów na kluczowe (specjalistyczne) stanowiska pracy np. kierowników placówek handlowych, głównych księgowych, dyrektorów oraz menedżerów najwyższego szczebla. Agencje doradztwa kadrowego wykonują działania rekrutacyjne na zlecenie pracodawcy, któremu przedstawiają listę najlepszych kandydatów; spośród nich pracodawca (lub agencja w jego imieniu) dokonuje wyboru kandydata najbardziej pasującego do wakującego stanowiska pracy. W procesie poszukiwania odpowiedniego kandydata agencje head hunters kierują się przede wszystkim dotychczasowymi osiągnięciami zawodowymi kandydata.

16 Pośrednictwo pracy Głównym celem działalności Urzędów Pracy jest pomoc w znalezieniu bezrobotnym pracy odpowiadającej ich przygotowaniu, możliwościom i oczekiwaniom Usługi pośrednictwa są bezpłatne; pracodawcy dodatkowo przyznaje się wiele ulg w wyniku zatrudnienia absolwentów szkół, osób niepełnosprawnych i osób bezrobotnych znajdujących się w szczególnie trudnej sytuacji. Skuteczność i efektywność działalności urzędów pracy w zakresie szkolenia bezrobotnych i kojarzenia wymagań stanowisk pracy z kwalifikacjami bezrobotnych zależna jest od dobrej współpracy pomiędzy urzędami pracy i pracodawcami oraz jednostkami edukacyjnymi.

17 Targi pracy Targi Pracy stanowią miejsce spotkań pracodawców ze studentami szukającymi zarówno miejsc pracy i praktyk jak i chcącymi poznać wymagania i procedury rekrutacji. Dla pracodawców jest to doskonała okazja do zaprezentowania swoich oczekiwań wobec potencjalnych pracowników i przedstawienia konkretnych ofert pracy.. Na Targach mają miejsce np. "spotkania przy okrągłym stole"; mogą one przybrać formę wykładu czy warsztatów. Targi Pracy służą także kreowaniu pozytywnego wizerunku organizacji jako ciekawego i wartościowego pracodawcy. Specyficzną odmianą targów pracy są dni otwarte. Potencjalnych kandydatów zaprasza się do organizacji w celu bliższego jej poznania. Ta metoda najlepiej sprawdza się w przypadku otwarcia nowego oddziału, biura lub zakładu.

18 Rekrutacja w szkołach i na uczelniach
Metoda ta wiązała się do niedawna w Polsce z rozwijaniem i finansowaniem szkół przyzakładowych, co gwarantowało firmom nabór nowych pracowników. Na skutek zmian zachodzących w polskim systemie edukacji ten rodzaj rekrutacji ogranicza współcześnie do organizowania spotkań przedstawiciela firmy z uczniami i studentami ostatniego roku. Niektórzy pracodawcy finansują naukę studentów w zamian za podjęcie przez nich pracy po ukończeniu studiów w danej firmie.

19 Praktyki zawodowe Ta forma ma szereg zalet zarówno z punktu widzenia pracodawcy jaki i kandydata. Odbywanie praktyk umożliwia określenie umiejętności i predyspozycji kandydata do pracy, zaś kandydatowi pozwala poznać organizację. Metoda ta jest stosunkowo mało kosztowna. Dzięki tej formie można zrezygnować z niektórych procedur selekcji kandydatów do pracy.

20 Grasz o staż Grasz o staż to największy w Polsce konkurs, w którym studenci i absolwenci mogą wygrać praktyki w renomowanej firmie. Konkurs przeznaczony jest dla studentów III, IV lub V roku studiów oraz absolwentów szkół wyższych, którzy nie ukończyli 35 roku życia. Dla zwycięzców- oprócz praktyk - nagrodą w konkursie są szkolenia z zakresu planowania rozwoju osobistego i ścieżki kariery prowadzone przez trenerów z firmy Pricewaterhouse Coopers.

21 Rekomendacje System wewnętrznych poleceń (rekomendacje). W tej metodzie rolę „łowców głów” odgrywają pracownicy firmy. Przedstawiają oni kandydatów do ewentualnego zatrudnienia ręcząc za ich profesjonalny i etyczny poziom. Koszt tego rodzaju rekrutacji jest znacznie niższy niż w przypadku innych metod. Pracownik polecający do zatrudnienia osobę sobie znaną dokonuje pewnego rodzaju preselekcji; rozważa czy kandydat zdoła się dopasować do istniejącej kultury organizacji. Wykorzystanie tej metody „opłaca” się wszystkim zainteresowanym stronom: kandydat nie przechodzi stresującego procesu selekcji, firma oszczędzi na kosztach rekrutacji a dotychczasowi pracownicy uzyskują sygnał, iż ich głos liczy się w organizacji.

22 E - rekrutacja Internet umożliwia obu stronom, zarówno pracodawcy jak i pracobiorcy, wzajemną prezentację i poznanie swoich wymagań i oczekiwań. Decydując się na wybór konkretnego serwisu rekrutacyjnego pracodawca powinien dokonać jego oceny pod względem: oglądalności, kooperacji, oprawy, atrakcyjności, różnorodności i referencji.

23 Zalety rekrutacji przez Internet
stosunkowo niskie koszty (np. umieszczenie w prasie ogłoszenia o identycznej skuteczności kosztowałoby 8-10 razy więcej); wyraźne skrócenie czasu realizacji procesu rekrutacji; możliwość monitorowania zgłoszeń (ewentualność dokonania szybkiej korekty oferty); szansa dotarcia do jednostek, które w zasadzie nie szukają pracy w danym momencie (np. wysoko wykwalifikowanych specjalistów); możliwość dotarcia do osób aktywnie poszukujących informacji o danej firmie,(zainteresowanych daną branżą lub dziedziną działalności); elastyczność (Internet pozwala szybko dostosować się do wymogów zmieniającego się rynku pracy).

24 Lista pytań kontrolnych w procesie rekrutacji
Czy potrzeba obsadzenia danego stanowiska została potwierdzona przez właściwego kierownika? Czy istnieje uaktualniony opis zadań i wymagań na danym stanowisku? Jakie są warunki zatrudnienia na danym stanowisku (czas pracy, wynagrodzenie, godziny pracy)? Czy wszyscy zainteresowani w firmie mogli zapoznać się z ofertą zatrudnienia? Czy określono sposób poszukiwania kandydatów wewnątrz firmy i na zewnętrznym rynku pracy? Czy istnieje wstępna lista kandydatów? Czy ustalono zasady i metody selekcji kandydatów i czy kandydaci zostali o nich powiadomieniu? Czy kandydaci znają procedurę doboru do organizacji? Czy zebrano odpowiednie referencje/ Czy przygotowano treść pisma do kandydatów, którzy zostaną odrzuceni? Czy opracowano wszystkie niezbędne procedury selekcyjne

25 Selekcja kandydatów

26 Pojęcie selekcji Pod pojęciem selekcji rozumie się zbiór czynności diagnostyczno-prognostycznych zmierzających do oceny kandydatów i dokonaniu wyboru kandydata (ów) najlepszego z punktu widzenia oczekiwanego stopnia spełnienia wymagań stanowiska pracy. Końcowym wnioskiem procesu selekcji jest odpowiedź na pytanie: Czy X będzie skutecznie działającym pracownikiem? jest końcowym wnioskiem procesu selekcji.

27 Predyktory Najważniejszym problemem procesu selekcji jest znalezienie odpowiedzi na pytanie: Na jakich predyktorach oprzeć proces selekcji kandydatów, aby trafnie przewidywać ich przyszłe zachowania na obsadzanym stanowisku pracy? Predyktorami określa się te cechy psychologiczne, które – wyprowadzone z odpowiednich teorii psychologicznych – wyjaśniają przyszłe zachowania kandydatów na stanowisku pracy. Ważny jest w tym przypadku wybór odpowiedniej teorii psychologicznej oraz jej ograniczeń.

28 Dylematy procesu selekcji
1. Jakimi cechami psychologicznymi charakteryzuje się X jako kandydat na wakujące stanowisko pracy? 2. W jaki stopniu cechy psychologiczne X odpowiadają wymaganiom stanowiska pracy i roli organizacyjnej? 3. Na jakiej podstawie i z jakim stopniem pewności twierdzimy, że X będzie odpowiednim kandydatem na wakujące stanowisko pracy? 4. Czy istnieją jakieś ograniczenia dla prognozy o przydatności X na dane stanowisko pracy?

29 Podstawowe techniki selekcji
Do najczęściej stosowanych metod i technik selekcji należą: analizy dokumentów (życiorys - cv, kwestionariusz osobowy, list motywacyjny), wywiady (wstępny i rozmowa kwalifikacyjna), testy psychologiczne, ośrodki oceny (AC), referencje grafologia.

30 Warunki formalne układ aplikacji - dokumenty przesłane przez kandydata powinny być poprawnie i przejrzyście przygotowane i powinien być w nich określony porządek (w zakresie dat, faktów i opisów); szczegółowość aplikacji - dokumenty powinny być wystarczająco szczegółowe; adekwatność aplikacji - dokumenty powinny być napisane dla potrzeb konkretnej rekrutacji; konkretność aplikacji - zawarte w dokumentach informacje powinny być prawdziwe (przedstawiać fakty i konkretnych osiągnięcia kandydata).

31 Elementy życiorysu i listu motywacyjnego, na które należy zwrócić szczególną uwagę w procesie selekcji Życiorys List motywacyjny przebieg okresu nauki, odbyte praktyki zawodowe, przebieg kariery zawodowej, konsekwencja w realizowaniu obranej drogi zawodowej, skłonność do zmiany stanowisk i miejsc pracy, skutki zmian miejsc pracy i stanowisk (awanse, degradacje), gotowość do dokształcania się, zbieżność pomiędzy drogą zawodową a specyfiką oferowanego stanowiska pracy, relacja praca-życie. realna ocena umiejętności i predyspozycji, realna ocena oczekiwań związanych z oferowanym stanowiskiem pracy, umiejętność pisemnego przedstawiania myśli, precyzja sformułowań, poczucie stylu i formy.

32 Formularz aplikacyjny
Proszę czytelnie wypełnić wszystkie rubryki. Udzielone odpowiedzi będą traktowane jako ściśle poufne. Jestem zainteresowany podjęciem pracy na stanowisku: ……………………………………………………………………………………………………….. Imię i nazwisko: Stały adres zamieszkania: Adres do korespondencji: ………………………………….…………………………………………………………………….

33 Wykształcenie ……………………………………………………………………………………………
Nazwa szkoły Okres nauki Uzyskany tytuł Specjalność …………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………

34 Przebieg kariery zawodowej
Nazwa, adres, numer tel. pracodawcy Stanowisko Przyczyna odejścia (dzień, miesiąc, rok) ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

35 Znajomość języków obcych
Język obcy Znajomość w mowie Znajomość w piśmie podstawowa dobra biegła ………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………... …………………………………………………………………………………………... ………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………

36 Pobyty za granicą Kraj Czas pobytu (od – do) Cel pobytu
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

37 Nazwa i adres organizatora
Szkolenia i kursy Temat szkolenia Czas trwania (od – do) Nazwa i adres organizatora ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

38 Znajomość obsługi komputera
Nazwa programu Stopień opanowania programu ……………………………………………………………………………………………………………………………………………….. ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

39 Informacje dodatkowe Zainteresowania pozazawodowe (proszę wymienić) ……………………………… Przyczyny ubiegania się o pracę (proszę wymienić) ……………...………………………………………………… Oczekiwane wynagrodzenie (proszę podać wysokość) …………………………………… Zobowiązania wobec obecnego pracodawcy (proszę wymienić) ………………………………………………………………………………………………...… Osoby, które mogą udzielić referencji (proszę podać imię i nazwisko, nazwę firmy, stanowisko oraz adres i numer telefonu) ………………………………………………………………………………………………..…

40 Analiza danych biograficznych
Dane biograficzne (ang. biodata) to wybrane dla celów selekcji informacje o dotychczasowym życiu i doświadczeniu zawodowym jednostki, które można ustalić na podstawie życiorysów, kwestionariuszy osobowych lub kwestionariuszy aplikacyjnych. Aby wskazać właściwe predykatory biograficzne, trzeba ustalić jakie istotne zależności zachodzą pomiędzy danymi biograficznymi ( np. doświadczeniem zawodowym) i ocenami kryterialnymi w grupie osób aktualnie zatrudnionych na danym stanowisku pracy (np. poziom jakości wykonania). Inaczej rzecz ujmując, analiza danych biograficznych polega na badaniu stopnia korelacji pomiędzy wybranymi charakterystykami biograficznymi kandydatów i odpowiednimi kryteriami wykonania pracy (sukcesu na stanowisku).

41 Referencje Referencje czyli opinie o kandydacie pozwalają zweryfikować prawdziwość danych zawartych w dokumentacji przedstawionej przez kandydata, Referencji udzielić mogą przełożeni lub współpracownicy z obecnego (lub poprzedniego) miejsca pracy oraz osoby godne zaufania (np. nauczyciele, promotorzy czy osoby ogólnie szanowane publicznie). Aby referencje mogły być użytecznym narzędziem selekcji powinno się przestrzegać m.in. następujących zasad: należy uzyskać zgodę kandydata na badanie jego referencji, opinia o kandydacie powinna być uzyskiwana (w miarę możliwości) z kilku źródeł, należy się odpowiednio przygotować do rozmowy z osobami, które mają być źródłem informacji o kandydacie, Najbardziej wartościowe są referencje, które opisują fakty, a nie dokonują ocen (sadów wartościujących).

42 Kwestionariusz wywiadu referencyjnego
Osoba udzielająca referencji Dyr. Ds. finansów …………………………………………………………………………………………………… Imię i nazwisko kandydata …………………………………………………………………………………………………… Data rozmowy …………………………………………………………………………………………………....

43 Przebieg rozmowy Dzień dobry!
Nazywam się …………………… i zajmuję się doborem kadr w firmie ……………………… W ramach procedury rekrutacyjnej sprawdzamy referencje kandydatów do pracy w naszej firmie. Pana (i) numer telefonu otrzymałem od ……. , który stara się o pracę w naszej firmie. Czy ma Pan (i) trochę czasu, aby porozmawiać o tym kandydacie? Z informacji, które posiadam wynika, iż był (a) Pan (i) zwierzchnikiem …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….... Czy może Pan (i) opowiedzieć jak układała się współpraca z nim ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… Jak oceniłby Pan (i) jego (jej) kompetencje, np. w zakresie controllingu? Jak według Pana (i) oceniali pracę ……………….. jego współpracownicy (podwładni)? Dziękuję za poświęcony czas. Do widzenia.

44 Testy psychologiczne Pod pojęciem testu psychologicznego rozumieć będziemy znormalizowane i standaryzowane narzędzie badawcze pozwalające mierzyć pewne cechy kandydatów będące swoistymi konstrukcjami teoretycznymi (Psychologia 2003). Do zalet testów zalicza się rzetelność, obiektywizm i wygodę w przeprowadzaniu i obliczaniu wyników, zaś do wad: trudności w opracowaniu dobrego testu, wysokie koszty walidacji oraz konieczność okresowej aktualizacji testu. Testy psychologiczne stosowane w rekrutacji podzielić można na dwie kategorie: testy zdolności poznawczych, testy osobowości.

45 Warunki stosowania testów
Standaryzacja – test powinien być wypełniany w oparciu o tę samą instrukcję oraz w tych samych warunkach. Skutkiem standaryzacji testu jest porównywalność wyników osób biorących udział w teście. Obiektywność – na wynik testu nie mogą wpływać indywidualne sądy i uprzedzenia osób oceniających. Zmiana osób oceniających nie może powodować zmian w wynikach testu. Osoby oceniające korzystają z klucza odpowiedzi poprawnych. Oparcie na normach – wyniki osoby biorącej udział w teście powinny być porównywane z tzw. normą testową. Normę testową stanowi rozkład wyników testu w grupie do której osoba badana należy. Rzetelność – dotyczy powtarzalności wyników testu. Test powtórzony powinien dać takie same wyniki jak wersja pierwsza testu. Trafność – stopień, w jakim test mierzy dokładnie to, co powinien mierzyć.

46 Testy uczciwości i prawości
Testy uczciwości i prawości stosowane są do przewidywania prawdopodobieństwa takich zachowań jak kradzieże, agresja, nadmierna absencja i nieuczciwość. Testy uczciwości dzielą się na dwie kategorie: jawne testy uczciwości (mierzą bezpośrednio postawy związane z nieuczciwym zachowaniem) testy nastawione na badanie cech osobowości (np. sumienność, niezawodność czy zdyscyplinowanie).

47 Próbka jawnego testu uczciwości (przy każdym stwierdzeniu odpowiedz: P – prawda lub F – fałsz)
Ludzie są z natury uczciwi ……………………………………………………………………………………… Większości osób można ufać ……………………………………………………………………………………… Większość ludzi nie ukradłaby drobnego towaru ze sklepu, nawet gdyby maiła taka okazję i wiedziała, że nie zostanie złapana ……………………………………………………………………………………… Nie uważam, że pracownicy wychodzący z pracy przed czasem bez zezwolenia w rzeczywistości okradają własną firmę ……………………………………………………………………………………… Pracownik, który zauważył, ze jego kolega bierze do domu przedmioty z wyposażenia biura, zawsze powinien poinformować o tym swojego przełożonego ……………….……………………………………………………………………..

48 Próbka testu uczciwości zorientowanego na osobowość (przy każdym stwierdzeniu odpowiedz tak lub nie)
Współczuję ludziom, którzy pracują w nadgodzinach Ważne jest dla mnie, aby czuć się w pracy pożytecznym Moi znajomi twierdza czasem, że zbyt ciężko pracuję Największe sukcesy odnoszą ci, którzy kończą to, co zaczęli Oczekiwanie od pracownika, że codziennie będzie ciężko pracował, jest czymś nierealistycznym

49 Test kreatywności Razem z kolegą z Działu Marketingu prowadzicie w imieniu waszej firmy negocjacje z poważnym kontrahentem zagranicznym. Wszystkie szczegóły kontraktu zostały już uzgodnione; do ustalenia pozostała tylko cena. Z kierownictwem Waszej firmy ustaliliście maksymalną wysokość rabatu, jakiego możecie udzielić kontrahentowi zagranicznemu. Jednak w trakcie negocjacji Twój kolega działu proponuje dużo wyższy upust. Co zrobisz w tej sytuacji? ……………………………………………………………………………………………

50 Lista tzw. trudnych pytań zadawanych w rozmowie kwalifikacyjnej
Jakie ma Pan zalety jako pracownik? Jak opisałby Pana pański najlepszy przyjaciel (kolega, żona, wykładowca …)? Co chciałby Pan robić za pięć lat? Gdyby mógł pan zmienić jedną cechę swojego charakteru, którą by Pan wybrał i dlaczego? Co dla pana oznacza słowo sukces a co słowo porażka? Proszę coś powiedzieć o ostatnich trzech stanowiskach, jakie pan zajmował: co Pan robił, jak, dla kogo i z kim Pan pracował? Jakiego miał Pan w karierze najlepszego (najgorszego ) przełożonego? Proszę go opisać. Jakie miał Pan największe osiągnięcia w swojej karierze? Proszę powiedzieć z jakimi ludźmi najlepiej (najtrudniej) się Panu pracuje?

51 Jak Pan sobie radzi z podejmowaniem ważnych decyzji?
Gdyby mógł Pan zacząć karierę zawodową od początku , co by Pan zmienił? Jak Pan radzi sobie z podwładnymi, którzy zamiast rozwiązywać problemy niepotrzebnie je komplikują? Proszę opisać swój typowy dzień pracy. Pański przełożony zostawił w skrzynce zlecenie do wykonania i na tydzień wyjechał. Nie może się Pan z nim porozumieć i nie wie jak wykonać zlecenie. Co Pan zrobi? Został Pan niesłusznie skrytykowany przez swojego przełożonego. Jaka będzie Pańska reakcja? Co najbardziej podoba się Panu w tym stanowisku pracy? W firmie? Jak długo zamierza Pan u nas pracować? Jakiej pensji Pan się spodziewa? Czy mogę skontaktować się z Pańskim obecnym pracodawcą? Co Pan sądzi o tej rozmowie?

52 Rodzaje deformacji w rozmowie kwalifikacyjnej Sposoby przeciwdziałania
Rodzaj deformacji Opis deformacji Sposoby przeciwdziałania Filtr postrzegania Każda nowa informacja na temat kandydata „przepuszczana” jest przez tzw. filtry postrzegania (np. doświadczenie prowadzącego) i subiektywnie interpretowana Wyłącz własne doświadczenia i wartości; weryfikuj odpowiedzi kandydata, w trakcie rozmowy zadawaj dodatkowe pytania. Filtr krótkiej pamięci Dane o kandydacie pozostają w świadomości prowadzącego rozmowę jedynie przez krótki czas. Potem są zapominane. Aktywne słuchanie, robienie notatek, parafrazowanie

53 Sposoby przeciwdziałania
Rodzaj deformacji Opis deformacji Sposoby przeciwdziałania Filtr pierwszego wrażenia Występuje przy pierwszym poznaniu i często stanowi jedyne źródło opinii o kandydacie. Kandydaci chcą się przecież dobrze „sprzedać”. Obserwowanie kandydata, ocenianie jego zachowań, zwlekanie z ostateczną opinią o kandydacie do końca rozmowy Filtr zawiedzionych oczekiwań (rozczarowania) Nie spełnione nadzieje związane z kandydatem; podczas rozmowy podświadomie potwierdzamy nasze przypuszczenia. Zadając pytania szukamy w odpowiedziach potwierdzenia rozczarowania. Określ realne oczekiwania na temat kandydatów; spróbuj patrzeć pozytywnie na kandydata; znajduj w nim pozytywne cechy

54 Sposoby przeciwdziałania
Rodzaj deformacji Opis deformacji Sposoby przeciwdziałania Filtr sympatii (antypatii) Jeśli polubisz kandydata (sympatia) lub od początku nie wzbudzi on w tobie pozytywnych emocji (antypatia) rozmowa będzie tak prowadzona, aby potwierdzić powziętą opinię. Staraj się unikać skrajnych ocen, konsekwentnie realizuj cel rozmowy; nie wzmacniaj zachowań kandydata, który chce wywołać na tobie dobre wrażenie. Filtr ostatecznego wrażenia Zawyżenie (lub zaniżenie) ostatecznej oceny kandydata. Dokonaj obiektywnego (prawdziwego) bilansu sił i słabości kandydata.

55 Sposoby przeciwdziałania
Rodzaj deformacji Opis deformacji Sposoby przeciwdziałania Filtr uprzedzeń i stereotypów Uprzedzenia osoby prowadzącej dotyczące niektórych cech kandydata (kolor skóry, pochodzenie społeczne, miejsce zamieszkania, rodzaj ukończonej szkoły itp.) Zwiększ stopień szczegółowości pytań; bądź tolerancyjny dla odmiennych opinii i postaw i wartości. Filtr nastroju Twoje nastroje, usposobienie, charakter, wcześniejsze doświadczenia mogą wpływać na przebieg i emocje rozmówcy. Wprowadź dobry nastrój, panuj nad swoimi emocjami.

56 Oceniane cechy kandydata Suma punktów (maksimum 18)
Lp. Oceniane cechy kandydata Liczba punktów (od 0 do 3) 1. Opanowanie – Czy podczas rozmowy zachowuje się swobodnie i kontroluje swoje zachowanie? ……………… 2. Kontakt z rozmówcą – Czy zwraca uwagę na stan rozmówcy i jego intencje? 3. Motywacja – Czy zależy mu na oferowanym stanowisku pracy? Czy chce sprawić dobre wrażenie na rozmówcy? 4. Język i retoryka – Czy posiada umiejętności językowe i komunikacyjne? 5. Treść wypowiedzi – Czy odpowiada na zadawane pytania? 6. Ogólne wrażenie - Czy ogólnie sprawia dobre wrażenie? Suma punktów (maksimum 18) ………………..

57 Przykład ustrukturalizowanego formularza aplikacyjnego
Umiejętność podejmowania decyzji Na oferowanym Ci stanowisku pracy będzie potrzebna umiejętność podejmowania decyzji, ponoszenia za nią odpowiedzialności oraz obrony własnego stanowiska. Opisz sytuację, w której musiałeś podjąć trudną decyzję i przekonać do niej innych. Co to była za sytuacja i jakie czynniki miały na nią wpływ? …………………………………………………………………………………………………………………………………………………… 2. Jakie byłyby konsekwencje niepodjęcia żadnej lub podjęcia błędnej decyzji? 3. Jak uzasadniłeś swoją decyzję? 4. Jak poradziłeś sobie z ewentualnym oporem? 5. Jakie były rezultaty twojej decyzji?

58 Screening Każdemu kandydatowi należy wstawić jedną ocenę A, B, C z każdej kompetencji, zgodnie z poniższymi regułami: Ocena A dowód bardzo dobry, jasna i zrozumiała wypowiedź będąca precyzyjną odpowiedzią na pytanie, odpowiedź obejmująca większość wskaźników (co najmniej dwie trzecie). Ocena B dowód zadawalający, odpowiedź wskazująca na istnienie dowodu, ale niezbyt przejrzysta i wymagająca dodatkowych wyjaśnień podczas rozmowy, odpowiedź zawierająca tylko niektóre wskaźniki (w przybliżeniu połowę). Ocena C dowód niezadowalający lub brak dowodu, odpowiedź nieadekwatna do pytania, odpowiedź zawierająca niewiele wskaźników (jeden lub dwa)

59 Kompetencja „delegowanie zadań” – pytania na rozmowę kwalifikacyjną
Wskaźniki Pytania Sprawnie deleguje zadania Proszę wyobrazić sobie sytuację, że będąc kierownikiem zespołu projektowego, ma Pan wiele zadań do wykonania. Wszystkie wydają się ważne i dość pilne. Proszę podać, jakie kryteria przydzielania zadań dla siebie i innych stosowałby Pan w takiej sytuacji? Do realizacji zadań przypisuje pracowników o odpowiednich kompetencjach Załóżmy, że ma Pan pracowników. Czy istnieją powody, dla których nie dałby Pan pracownikom dodatkowych uprawnień? Proszę to rozwinąć.

60 Charakterystyka metody Assessment Center
oparcie doboru pracowników na empirycznie opracowanym profilu wymagań pracy; stosowanie – w warunkach laboratoryjnych w trakcie jednej lub wielu sesji – różnorodnych technik i narzędzi diagnostycznych (m.in. ćwiczenia, projekty, gry i symulacje, odgrywanie ról, dyskusje grupowe bez przypisanych ról i z przypisanymi rolami, studia przypadków, wywiady);ocenianie dokonywane przez większą liczbę obserwatorów (asesorów) na podstawie różnorodnych kryteriów ewaluacji; koncentracja na obserwowalnych zachowaniach uczestników, działaniach i procesach; kandydaci są obserwowani przez wielu oceniających (również menedżerów ze swojej firmy); na ogół liczba kandydatów nie przekracza 12 osób; zaobserwowane zachowanie jest oceniane na podstawie wcześniej określonych kryteriów wyłonionych w procesie dogłębnej analizy stanowiska pracy; ocena końcowa kandydata jest wynikiem dyskusji i syntezy ocen wszystkich oceniających (asesorów).

61 Według H. Steinmanna i G. Schreyogga metoda AC pozwala zbadać 26 cech kandydatów m.in.:
skuteczność w działaniu, energiczność, ustne i pisemne wyrażanie myśli, umiejętność prezentacji, kreatywność, odporność na stres, motywację, zdolności przywódcze, wytrwałość, elastyczność, orientację na rozwój, gotowość do podejmowania ryzyka, umiejętność podejmowania decyzji, zdolności analityczne, niezależność oraz organizowanie i planowanie działań.

62 Metody i techniki AC koszyk zadań, planowanie terminów,
dyskusje grupowe, prezentacje ustne, wypracowania, case study, odgrywanie ról, ćwiczenia, gry i symulacje, wywiady z klientami, podwładnymi, biograficzne.

63 Ocena prognostyczna podstawowych metod selekcji Trafność prognostyczna
Metoda selekcji Trafność prognostyczna (od 0 do 1) Popularność (w % stosowania) Rekomendacje Assessment Center 0,68 59,0 Testy zdolności poznawczych 0,54 91,0 Rozmowy kwalifikacyjne ustrukturyzowane 0,44 97,0 Testy uczciwości 0,41 brak danych Testy osobowości 0,38 80,0 Dane biograficzne 0,37 19,0 Rozmowy kwalifikacyjne nieustrukturyzowane 0,33 Samoocena 0,15 Referencje 0,13 96,0 Astrologia 0,00 Grafologia 2,60