Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

Projekt AS KOMPETENCJI jest współfinansowany przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego Program Operacyjny Kapitał Ludzki.

Podobne prezentacje


Prezentacja na temat: "Projekt AS KOMPETENCJI jest współfinansowany przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego Program Operacyjny Kapitał Ludzki."— Zapis prezentacji:

1

2 Projekt AS KOMPETENCJI jest współfinansowany przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego Program Operacyjny Kapitał Ludzki CZŁOWIEK – NAJLEPSZA INWESTYCJA Publikacja jest współfinansowana przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego Prezentacja jest dystrybuowana bezpłatnie

3 DANE IDENTYFIKACYJNE Nazwa szkoły: Zespół Szkół nr 1 Swarzędz ID grupy: 97_33_ P_ G1Opiekun: Iwona Winiarczyk Zespół Szkół Technicznych Świebodzin ID grupy: 97_76_ P_ G2Opiekun: Dariusz Wojtala Kompetencja: Przedsiębiorczość Temat projektowy: Personel w przedsiębiorstwie Semestr/rok szkolny: III MGP / 2011/2012

4 PLAN PREZENTACJI 1. Zagadnienia teoretyczne - stanowisko pracy -analiza potrzeb kadrowych -wartościowanie pracy -systemy wynagrodzeń -ocena pracy 2. Personel w firmie SKF Poznań 3. Literatura

5 PERSONEL W PRZEDSIĘBIORSTWIE " To pracownicy są najcenniejsi dla firmy, to oni tworzą jej dochód i wizerunek – pamiętaj o tym, bo to wielki krok na drodze do sukcesu!

6 PERSONEL W PRZEDSIĘBIORSTWIE STANOWISKO PRACY - POJĘCIE Stanowisko pracy to podstawowy, pojedynczy i niepodzielny element struktury organizacyjnej każdej organizacji, który posiada zakres własnych obowiązków oraz kompetencji w celu realizowania zadań wyznaczonych mu przez organizację

7 PERSONEL W PRZEDSIĘBIORSTWIE STANOWISKO PRACY - CHARAKTERYSTYKA Stanowisko pracy jest elementem struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa

8 PERSONEL W PRZEDSIĘBIORSTWIE STANOWISKO PRACY - ELEMENTY Stanowisko pracy składa się z następujących elementów: zadania jakie ma do wykonania pracownik urządzenia służące do wykonywania pracy narzędzia ułatwiające wykonywanie pracy przedmioty pracy czyli pracownik oraz materiały lub półwyroby przestrzeń, w której odbywa się praca

9 PERSONEL W PRZEDSIĘBIORSTWIE STANOWISKO PRACY - WŁAŚCIWOŚCI Normy: PN-75/N-08000, PN-80/N-08001, PN-81/N oraz wymogi dotyczące organizacji stanowisk pracy określają warunki ciała ludzkiego, które należy uwzględnić podczas projektowania stanowiska pracy.

10 PERSONEL W PRZEDSIĘBIORSTWIE STANOWISKO PRACY - WŁAŚCIWOŚCI Stanowisko pracy powinno charakteryzować się następującymi właściwościami: a) swobodne wykonywanie czynności ruchowych, zwłaszcza roboczych i sterowniczych w wygodnej pozycji - przez umieszczenie przedmiotu pracy i elementów sterowniczych w optymalnym zasięgu kończyn b) dopasowanie niektórych parametrów przestrzennych stanowiska do zmiennych wymiarów ciała użytkownika, droga indywidualnej regulacji

11 PERSONEL W PRZEDSIĘBIORSTWIE STANOWISKO PRACY - WŁAŚCIWOŚCI c) dobre warunki widoczności, szczególnie procesu pracy, urządzeń sygnalizujących oraz najbliższego otoczenia d) eliminację powstania sytuacji grożących wypadkiem.

12 PERSONEL W PRZEDSIĘBIORSTWIE STANOWISKO PRACY - WŁAŚCIWOŚCI

13 PERSONEL W PRZEDSIĘBIORSTWIE STANOWISKO PRACY - CZYNNIKI MATERIALNE Stanowisko pracy powinno mieć zapewnione odpowiedni poziom czynników materialnych, które mogą niekorzystnie wpływać na stan fizyczny i psychiczny pracownika a co za tym idzie na jakość wykonywanej przez niego pracy: mikroklimat w którym uwzględnia się m.in.: wilgotność powietrza, temperaturę, ciśnienie atmosferyczne powietrza, pyły i gazy techniczne czyli chemiczne związki organiczne i nieorganiczne.

14 PERSONEL W PRZEDSIĘBIORSTWIE STANOWISKO PRACY - CZYNNIKI MATERIALNE Stanowisko pracy powinno mieć zapewnione odpowiedni poziom czynników materialnych, które mogą niekorzystnie wpływać na stan fizyczny i psychiczny pracownika a co za tym idzie na jakość wykonywanej przez niego pracy: oświetlenie wyrażone np. jako poziom luminacji bądź natężenia hałas mierzony w decybelach lub Hertzach jako poziom częstotliwości dźwięku, drgania zarówno te nieregularne jak i drgania wibracyjne.

15 PERSONEL W PRZEDSIĘBIORSTWIE ANALIZA POTRZEB KADROWYCH - POJĘCIE Analiza zasobów kadrowych w organizacji jest procesem polegającym na grupowaniu personelu w różne grupy pod względem wcześniej wyznaczonych, z reguły współzależnych, kryteriów. Analiza ta ma na celu ustalenie podstawowych cech charakteryzujących personel danej organizacji, które mogą mieć wpływ na jej efektywność, która to zależy nie tylko od stanu liczebnego personelu, ale także od stanu jakościowego

16 PERSONEL W PRZEDSIĘBIORSTWIE ANALIZA POTRZEB KADROWYCH - CELE Określenie głównych cech charakteryzujących personel danej organizacji pozwala dokładniej poznać potrzeby pracowników, ich styl życia, czynniki, które maja znaczny wpływ na ich wkład w organizację, a także wiele innych istotnych informacji użytecznych w procesie zarządzania zasobami ludzkimi.

17 PERSONEL W PRZEDSIĘBIORSTWIE ANALIZA POTRZEB KADROWYCH - SPOSOBY Podstawowym sposobem podziału personelu przedsiębiorstwa, jest podział pracowników na 2 grupy: pracowników zatrudnionych na stanowiskach typowo robotniczych - w skład tej grupy wchodzą robotnicy wykwalifikowani, robotnicy przyuczeni i robotnicy niewykwalifikowani pracowników zatrudnionych na stanowiskach nierobotniczych - w skład tej grupy wchodzą kierownicy, specjaliści i wykonawcy

18 PERSONEL W PRZEDSIĘBIORSTWIE REKRUTACJA PRACOWNIKÓW Proces rekrutacji pracowników jest z pewnością jednym z fundamentów sprawnego działania przedsiębiorstwa, instytucji. Posiadany kapitał, technologie, maszyny i urządzenia są oczywiście ogromnie ważne dla funkcjonowania i rozwoju firmy, niemniej są to tylko narzędzia. Zaś o tym, czy te narzędzia będą wykorzystywane mądrze i efektywnie czy też nie, decyduje dobór odpowiedniej kadry.

19 PERSONEL W PRZEDSIĘBIORSTWIE REKRUTACJA PRACOWNIKÓW - CEL To właśnie zatrudniani ludzie są tak naprawdę kluczem do sukcesu firmy i kołem zamachowym napędzającym każde przedsięwzięcie. Dlatego działy personalne z jednej strony rosną w siłę (wzrasta ich znaczenie w działalności organizacji), z drugiej natomiast wiąże się to z nakładaną na nie większą odpowiedzialnością. Jest to widoczne zwłaszcza teraz, kiedy w dobie trudności gospodarczych wiele przedsiębiorstw jest zmuszonych do rozważnego dysponowania własnymi środkami. Przyjmując nowego pracownika, pracodawca chce mieć pewność, że będzie to właściwy człowiek na właściwym miejscu, zaś oczekiwane w przyszłości korzyści wynikające z jego zatrudnienia przewyższą poniesione koszty.

20 PERSONEL W PRZEDSIĘBIORSTWIE REKRUTACJA PRACOWNIKÓW - ETAPY Etapy rekrutacji pracowników: sprecyzowaniu wymagań pracodawcy - polegającym na przygotowaniu charakterystyk stanowisk pracy będących przedmiotem działań rekrutacyjnych oraz określeniu szczegółów zatrudnienia, naborze kandydatów - rozpatrzeniu wewnętrznych i zewnętrznych (w organizacji i poza nią) źródeł pozyskiwania pracowników, selekcji kandydatów - która przyjmuje formę analizy dokumentów aplikacyjnych stanowiących wizytówkę każdego kandydata - czyli CV (życiorysu) i listu motywacyjnego, rozmów kwalifikacyjnych (testów), weryfikacji referencji oraz oceny kandydatów.

21 PERSONEL W PRZEDSIĘBIORSTWIE REKRUTACJA PRACOWNIKÓW - RODZAJE Rekrutacja wewnętrzna zakłada poszukiwanie potencjalnych kandydatów do pracy wśród własnego personelu zatrudnionego w różnych działach i komórkach firmy. Dział Zasobów Ludzkich firmy przekazuje wówczas informacje pracownikom o wolnych wakatach, co umożliwia im aplikowanie na dane stanowisko. Zalety: promocja i rozwój własnego personelu, ponieważ przejście pracownika z jednego do drugiego działu postrzegane jest jako znaczący awans poziomy i daje mu możliwość ciągłego rozwoju oraz kształcenia się w zupełnie nowych obszarach. Wady: ogranicza dopływ świeżej krwi co grozi stagnacją w firmie, osłabianie innych komórek organizacyjnych.

22 PERSONEL W PRZEDSIĘBIORSTWIE REKRUTACJA PRACOWNIKÓW - RODZAJE Rekrutacja zewnętrzna zakłada poszukiwanie potencjalnych kandydatów do pracy wśród kandydatów z poza firmy. Zalety: Zapewnia ona dostęp do znacznej liczby zróżnicowanych kandydatów, często posiadających unikalne kwalifikacje oraz nietypowe a zarazem pożądane przez firmę doświadczenie. Nowa osoba nowe pomysły. Wady: ponoszenie nieraz wyższych kosztów niż ma to miejsce przy rekrutacji wewnętrznej, czasem dłuższy czas trwania, możliwość wywołania konfliktów wewnętrznych w wyniku awansowania nowo pozyskanych pracowników kosztem dotychczasowego personelu.

23 Metody wartościowania pracy

24 Wartościowanie pracy może być dokonywane przy użyciu różnych metod. Najogólniej metody wartościowania pracy dzieli się na metody sumaryczne i metody analityczne.

25 METODY WARTOŚCIOWANIA PRACY metody sumaryczne - które koncentrują się na ocenie całości pracy na danym stanowisku bez wnikania w jej elementy składowe. Należy do nich tzw. rangowanie oraz klasyfikowanie stanowisk. metody analityczne - zakładają szczegółowe poznanie i opisanie wymagań warunków związanych z wykonywaniem poszczególnych prac, a następnie ich punktowe wartościowanie ze względu na cały szereg kryteriów.

26 Przykładem metody sumarycznej jest metoda sumaryczno - porównawcza. Polega ona na wybraniu stanowiska, na którym praca jest najprostsza i porównywaniu każdego innego stanowiska do tego pierwszego, stanowiącego swoisty układ odniesienia. W wyniku powyższego postępowania ustawia się wszystkie wartościowane stanowiska w pewien szereg - rosnący lub malejący.

27 METODA SUMARYCZNA Innym przykładem metody sumarycznej jest: metoda porównywania parami. Ta metoda polega na porównaniu każdego stanowiska z każdym pozostałym. Zapewnia ona usystematyzowane postępowanie - zwłaszcza, gdy korzysta się z właściwie ułożonych tablic krzyżowych.

28 Metody sumaryczne nie pozwalają na zwymiarowanie różnic w stopniu trudności różnych prac. Może tego oczywiście dokonać, w sposób uznaniowy (subiektywny), osoba lub osoby, dokonujące wycen, określając kategorie zaszeregowania dla poszczególnych stanowisk (prac) lub, bezpośrednio, wysokości stawek płac zasadniczych. Metody sumaryczne dominują w małych firmach. W firmach dużych właściwsze (bardziej wiarygodne, szybsze) jest posługiwanie się metodami analitycznymi.

29 Metody analityczne wartościowania pracy, szeroko stosowane w średnich i - zwłaszcza - dużych firmach z krajów rozwiniętej gospodarki rynkowej - zostały zainicjowane w USA. Jako autora pierwszej na świecie analitycznej metody wartościowania pracy wymienia się najczęściej Ch. Bedaux, który w 1916 roku ogłosił tzw. System Bedaux. W Polsce powojennej prekursorami analitycznych metod wartościowania pracy (lata 60. i 70.) byli głównie J. Kordaszewski, M. Kabaj i A. Polańska.

30 METODA UMEWAP 85P Metoda UMEWAP 85P jest jedną z najbardziej znanych i często stosowanych metod wartościowania pracy. Metoda ta została opracowana przez zespół specjalistów kierowany przez prof. Z. Martyniaka. Została zaprojektowana jako metoda uniwersalna, czyli dająca się zastosować zarówno dla wyceny stanowisk kierowniczych jak i robotniczych. UMEWAP 85P była konstruowana jako wzorzec dla przedsiębiorstw chcących wykorzystać analityczne metody wartościowania pracy do budowy systemów wynagrodzeń.

31 Spośród zagranicznych metod analitycznych wartościowania pracy warto wymienić w szczególności:

32 METODĘ ANALITYCZNO-WAGOWĄ STIEGERSA – REEDA Metoda ta składa się z trzech etapów: Etap 1. Wybór kryterium, które jest najwyżej cenione na wszystkich rozpatrywanych stanowiskach Etap 2. Oszacowanie relatywnej wagi pozostałych kryteriów na danych stanowiskach, w porównaniu z kryterium najwyżej ocenianym Etap 3. Krytyczna analiza i ocena wyników uzyskanych wcześniej. Ocena dokonywana jest przez osoby, których poglądy uznawane są za miarodajne.

33 METODY ANALITYCZNO-PUNKTOWE ZALETY: minimalizują subiektywne podejście, określają rangę stanowiska w porównaniu z innymi, dają racjonalne uzasadnienie decyzji, obejmują różne stanowiska, WADY: czasochłonność, drogie, mogą być trudne do zrozumienia i stosowania,

34 WSPÓŁCZESNE TYPY METOD ANALITYCZNYCH WARTOŚCIOWANIA PRACY 1. Tzw. metody uniwersalne (metody autorskie, adresowane do wielu firm w tym samym kształcie). 2. Metody uniwersalne w wersjach tzw. bazowych oraz adaptowanych do potrzeb poszczególnych przedsiębiorstw. 3. Metody, opracowywane na wyłączny użytek konkretnego przedsiębiorstwa, siłami własnymi bądź przez wyspecjalizowane podmioty zewnętrzne.

35 Zdarza się i to dość często, że metody autorskie prezentowane jako typu (3) są w rzeczywistości metodami typu (2) - opierającymi się na nieujawnianej przedsiębiorstwu wersji bazowej. W rzeczywistości nie ma żadnych logicznych powodów - innych, niż psychologiczne czy handlowe - aby projektować całkowicie odmienną metodę dla każdego przedsiębiorstwa.

36 METODY OCENIANIA PRACOWNIKÓW

37 Istnieje bardzo dużo metod oceny pracowników i każda różni się pod względem uzyskiwanych wyników, silnych i słabych stron, możliwości uniknięcia kosztów. Pracownika można oceniać selektywnie lub absolutnie. Ocenianie pracowników jest procesem, w którym dokonywane jest wartościowanie cech osobowych, postaw, zachowań oraz poziomu wykonania zleconych zadań. Ocenianie jest prowadzone cyklicznie, ma zatem charakter procesu długotrwałego.

38 FUNKCJE OCENY PRACOWNIKA o ewaluacyjna - ocena dotychczasowego i obecnego poziomu pracy, jakości, wywiązywania się z obowiązków, ocena przydatności do pracy na stanowisku. o rozwojowa - ocena możliwości rozwijania się pracownika na danym stanowisku. o informacyjna - sprawdzenie postrzegania ocenianego przez przełożonych i współpracowników, a także jego oceny dotyczące perspektyw w miejscu pracy. o motywacyjna - sprawdzenie jak ocena wpływa na pracę ocenianego. o decyzyjna - stanowi podstawę do zmian kadrowych.

39 GŁÓWNE CELE OCENY PRACOWNIKÓW MAJĄ CHARAKTER o produkcyjno-ekonomiczny - ocena wpływa na wzrost wydajności pracy, poprawę jej jakości, zwiększenie gospodarności, doskonalenie sprawności organizacyjnej. o społeczny - ocena zaspokaja potrzebę własnej oceny u pracowników, kształtuje postawy oraz wpływa na utożsamianie się pracowników z organizacją. o instrumentalny - ocena pomaga we wnikliwej analizie i rejestrowaniu osiągnięć i postępów pracowników.

40 SYSTEM OCENIANIA SKŁADA SIĘ Z: o celów oceniania o zasad oceniania o kryteriów oceniania o podmiotu oceniania (pracownik) o przedmiotu oceniania (praca) o technik oceniania o częstotliwości oceniania

41 ZASADY OCENIANIA PRACOWNIKÓW 1) jednoznaczne ustalenie celu oceny, co pozwala na dobranie odpowiednich technik oraz kryteriów 2) udział pracowników przy ustalaniu kryteriów i pełna ich akceptacja 3) stosowanie różnych kryteriów, w zależności od przyjętych celów oceniania 4) dobór technik oceniania pod kątem przyjętych celów 5) dobra znajomość części składowych systemu oceniania przez zespół oceny pracowniczej

42 ZASADY OCENIANIA PRACOWNIKÓW 6) prosty lecz jednoznaczny sposób dokonywania ocen 7) dostęp do informacji o wynikach dla ocenianych 8) poufność wyników ocen 9) możliwość odwołania się od oceny 10) systematyczność przeprowadzania formalnych ocen pracowników

43 PROCEDURA OCENIANIA Procedura oceniania powinna być stała i powtarzana systematycznie, dzięki czemu uzyskuje się możliwość porównywania wyników. Dlatego tak ważne staje się dobre jej przygotowanie już za pierwszym razem. Skuteczne ocenianie wymaga: precyzyjnego określenia przedmiotu ocen, jasności kryteriów oceniania, obiektywizacji procesu oceniania, efektywności metody.

44 PRZYGOTOWANIE PROCEDURY OCENIANIA 1) ustalenie celów ocen systemowych 2) ustalenie osób podlegających ocenianiu 3) wybór metod i technik oceniania, kryteriów i wag 4) ustalenie osób dokonujących oceny w tym także samooceny pracownika 5) zaprojektowanie i przetestowanie arkusza ocen (ewentualna weryfikacja arkusza) 6) zapoznanie pracowników z systemem oceniania oraz przeszkolenia osób oceniających

45 STOSOWANIE PROCEDURY OCENIANIA o wyznaczenie oceniającego, któremu zostaną dostarczone kwestionariusze odpowiedniego typu i w odpowiedniej ilości o powiadomienie pracowników z wyprzedzeniem o terminie przeprowadzenia oceny oraz podanie do ich wiadomości harmonogramu (powinni być w nim uwzględnieni wszyscy pracownicy mający być poddani ocenie; prowadzane są wówczas rozmowy wstępne objaśniające zasady oceniania i jego przebieg) o dostarczenie kwestionariusza oceny odpowiedniego dla stanowiska pracy w celu dokonania przez pracownika samooceny o przeprowadzenie oceny pracowników (oceniający stosuje konkretne, wcześniej ustalone techniczne narzędzia ocen np. arkusze, dające oceny cząstkowe; oceniający zobowiązany jest do dokładnego i rzetelnego ich wypełnienia)

46 STOSOWANIE PROCEDURY OCENIANIA o kumulacja ocen cząstkowych i scalenie ich według ustalonych reguł w ocenę globalną, która jest przekazywana pracownikowi i dyskutowana z nim podczas rozmowy oceniającej (także wówczas omawiana jest samoocena pracownika) o weryfikacja oceny na podstawie rozmowy o opracowanie wyników oceniania w skali organizacji w celu wykorzystania ich w polityce personalnej firmy np. szkoleniach, przemieszczeniach pracowników, awansach, nagrodach, podwyżkach, zwolnieniach

47 KRYTERIA OCENIANIA o kwalifikacyjne - wykształcenie, doświadczenie, wyszkolenie, umiejętności, predyspozycje o efektywnościowe - ilość wykonanej pracy, jakość wykonanej pracy, terminowość wykonywanych zadań, efekty ekonomiczne, w tym: wielkość osiągniętego zysku na pracownika, wartość sprzedaży, koszty realizacji powierzonych zadań o behawioralne - gotowość doskonalenia zawodowego, wytrwałość, lojalność, profesjonalizm w działaniu, stosunek do klientów, przełożonych i współpracowników o osobowościowe - kreatywność, odpowiedzialność, dynamizm działania, temperament, rzetelność, odporność na stres

48 TECHNIKI OCENIANIA o ranking - szeregowanie pracowników według wybranych kryteriów od najlepszego do najgorszego. Jest to prosta technika, jednak powinna być stosowana tylko w przypadku podobnych zadań pracowników, ponieważ przy bardzo zróżnicowanym zakresie pracy wyniki mogą być nieobiektywne. o porównywanie parami - porównanie każdego pracownika z każdym, a następnie przyznawanie punktów tym, którzy w tej "rywalizacji" wygrywają. Efektem jest stworzenie listy rankingowej. o technika wymuszonego rozkładu - próba wpasowania poszczególnych pracowników w rozkład normalny jakiegoś kryterium. Wymaga założenia reprezentatywności próby.

49 TECHNIKI OCENIANIA o skale kwalifikacyjne - określenie natężenia cech pracownika za pomocą skal słownych, punktowych lub behawioralnych. o swobodny opis - opis dokonań i zachowań pracownika wykonywany przez kierownika. Dokładnie odzwierciedla jakość pracy pracownika, jednak bardzo ograniczona jest możliwość porównań w czasie, jak i z innymi pracownikami. o technika samooceny - pracownik może opisać lub skomentować własną ocenę. o technika wydarzeń krytycznych - systematyczne prowadzenie zapisów o sukcesach i porażkach pracownika. Zapisy są okresowo analizowane, a na ich podstawie powstaje ocena.

50 TECHNIKI OCENIANIA o arkusz oceny pracownika - informacje są zbierane za pomocą arkusza, a następnie za pomocą kluczy przeliczane na ocenę. o ocenianie przez określanie celów - zarządzanie przez cele w etapie oceny realizacji celów daje możliwość dokonania na tej podstawie również oceny pracownika. o port folio personalne - grupowanie ocenianych pracowników w kategorie istotne ze strategicznego punktu widzenia. Analiza jest nanoszona na diagram przypominający macierz BCG. Dla każdej grupy przyjmuje się określone działania (szkolenia, awanse, zwolnienia, itp.).

51 BŁĘDY W OCENIANIU o brak obiektywizmu - dokonywanie oceny wszystkich zjawisk przez pryzmat własnych doświadczeń, przekonań i oczekiwań, sugerowanie się wcześniejszymi ocenami lub postrzeganie ocenianego w związku z tylko jednym faktem o "szufladkowanie" ocenianego na podstawie jednego zdarzenia o fałszywa interpretacja zachowań pracownika o samospełniająca się przepowiednia (nieuzasadnienie źle oceniani pracownicy pracują gorzej) o ocenianie na podstawie pierwszego lub ostatniego wrażenia o nadmierna pobłażliwość lub surowość

52 BŁĘDY W OCENIANIU o naginanie cech ogólnych do własnych wrażeń o zasugerowanie się jedną cechą pracownika o przenoszenie własnych cech na ocenianego o przypisywanie innym cech, których oceniany nie posiada o ocena na podstawie wyglądu o zawyżanie ocen odpowiednio do miejsca w hierarchii

53 BŁĘDY W OCENIANIU o zniekształcenie oceny będące wynikiem różnic kulturowych o niepoinformowanie pracowników o wynikach oceny o niedopracowaniem celów, zasad i metod oceniania o nieprzestrzegania ustalonych procedur o brak konsekwencji w stosowaniu przyjętych kryteriów i zasad przebiegu oceny o brak akceptacji oceny przez pracowników o niespójny system ocen o zaniechanie modyfikacji systemu ocen

54 SYSTEMY WYNAGRODZEŃ PRACOWNIKÓW

55 SYSTEM WYNAGRODZEŃ Przyjęty system zapłaty za pracę podporządkowaną, świadczoną na rzecz pracodawcy. Wynagrodzenie może być płatne z dołu i stanowić zapłatę za pracę już wykonaną lub płatne z góry za pracę, którą pracownik dopiero wykona zgodnie z ustalonymi warunkami. System wynagradzania może przyjąć dwojaki charakter: wynagrodzenia stałego lub wynagrodzenia zmiennego. Stały poziom wynagradzania wynika bezpośrednio z efektów pracy pracownika, grupy lub organizacji. Wielkość wynagrodzeń zmiennych jest uzależniona od kierunku zmian podstawy ich kształtowania. Czynnikami wpływającymi na tę wielkość są: indywidualne lub grupowe efekty pracy, efekty finansowe organizacji lub wewnętrznej jednostki organizacyjnej.

56 FUNKCJE WYNAGRODZEŃ FUNKCJA SPOŁECZNA Polega na kształtowaniu dobrego klimatu pracy i zapobieganiu konfliktom. Realizując tę funkcję organizacja zapewnia wypłacanie wynagrodzenia każdemu pracownikowi zatrudnionemu w pełnym wymiarze czasu pracy, wynagrodzenia nie niższego niż wynagrodzenie minimalne określone prawem. Płace pracowników powinny też unikać spadku realnej ich wartości, co może budzić niezadowolenie i osłabienie ich motywacji do pracy, poprzez pogarszanie sytuacji materialnej samych pracowników oraz ich rodzin. Społeczny wymiar wynagrodzenia przedstawia się w dążeniu do zapobiegania głębokim nierównościom dochodowym, co mogłoby powodować poszerzanie i pogłębianie sfery ubóstwa i marginalizacji społecznej. 55

57 FUNKCJE WYNAGRODZEŃ FUNKCJA KOSZTOWA Prowadząc zarządzanie płacami realizuje się funkcję kosztową, gdyż wynagrodzenie dla pracodawcy stanowi koszt. Redukcja kosztów w poszczególnych przedsiębiorstwach decyduje o konkurencyjności gospodarki. 56

58 FUNKCJE WYNAGRODZEŃ FUNKCJA DOCHODOWA W odniesieniu do pracownika wynagrodzenie spełnia funkcję dochodową, płace dla osób zatrudnionych stanowią dochód, środek na rzecz utrzymania pracownika i jego bliskich. Pracownik jest więc zainteresowany maksymalizacją wielkości wynagrodzenia. 57

59 FUNKCJE WYNAGRODZEŃ FUNKCJA MOTYWACYJNA Dokonywana za pomocą czterech przesłanek: wynagrodzenie skłania ludzi do podjęcia pracy, do trwania przy niej (zapewnienia stabilność w organizacji), przyczynia się do osiągania wysokich efektów pracy oraz pobudza pracowników do rozwoju swoich kompetencji, co skutkuje rozwojem firmy i osiąganiem lepszych efektów. 58

60 RODZAJE SYSTEMÓW WYNAGRODZEŃ 59

61 SYSTEM CZASOWY Pracownik otrzymuje wynagrodzenie według stałych stawek wynagradzania ustalonych dla określonego czasu pracy, niezależnie od wydajności pracy danego pracownika. Najbardziej popularną formą jest ustalenie stałej stawki wynagrodzenia za przepracowany miesiąc. W tym systemie wynagrodzenie wykazuje największą stabilność. Duży wpływ na wysokość stawki wynagrodzenia mają kwalifikacje pracownika oraz pełnione przez niego funkcje. Stąd możliwe są dodatki w postaci wysługi lat, dodatku funkcyjnego, za szkodliwe warunki pracy, godziny nadliczbowe itp. 60

62 SYSTEM CZASOWY - PRZYKŁAD Zadanie: Ustal wysokość wynagrodzenia brutto pracownika, jeżeli wiadomo, że płaca zasadnicza miesięczna wynosi 1.800,00 dodatek funkcyjny 400,00 i wysługa lat 10% płacy zasadniczej. Z tych danych wynika, że pracownik może liczyć w tym miesiącu na 1.800, , ,00 = 2.380,00 złotych

63 SYSTEM CZASOWO - PREMIOWY To system czasowy uzupełniony w ramach motywacji do pracy pracownika premią. Premia może mieć charakter: a) uznaniowy (zależy od decyzji kierownika zakładu) b) zadaniowy (zależy wyłącznie od stopnia zrealizowanego zadania postawionego przed pracownikiem).

64 SYSTEM CZASOWO - PREMIOWY PRZYKŁAD Zadanie Ustal wysokość wynagrodzenia brutto pracownika, jeżeli wiadomo, że płaca zasadnicza miesięczna wyniosła 2.100,00 dodatek funkcyjny 600,00 oraz premia uznaniowa 20% płacy zasadniczej. Z tych danych wynika, że pracownik może liczyć w tym miesiącu na 2.100, , ,00 = 3.120,00 złotych

65 SYSTEM AKORDOWY Wynagrodzenie zależy od ilości jednostek produktu (sztuk produktu), które pracownik wykonał w określonej jednostce czasu, tym samym zależy ono od jego wydajności pracy. Rodzaje akordów: a) akord czysty – płaca za jednostkę produktu wytworzonego przez pracownika jest zawsze taka sama, niezależna od ilości wytworzonego produktu, b) akord progresywny – wynagrodzenie za jednostkę produktu wzrasta wraz z przekroczeniem normy (im więcej sztuk produktu zostanie wytworzonych przez pracownika, tym otrzyma większą płacę jednostkową) 64

66 c) akord degresywny - wynagrodzenie za jednostkę produktu maleje wraz z przekroczeniem normy (im więcej sztuk produktu zostanie wytworzonych przez pracownika, tym otrzyma niższą płacę jednostkową). Akord jako system wynagrodzeń nadaje się do działalności produkcyjnej lub w rolnictwie. Tam najłatwiej jest określić cenę jednostki pracy. 65

67 SYSTEM AKORDOWY - PRZYKŁAD Zadanie Ustal wysokość wynagrodzenia brutto, jeżeli pracownik zatrudnił się przy zbieraniu truskawek w ramach systemu akordowego. Akord czysty (zebrana kobiałka) = 5,00 złotych W ciągu miesiąca pracownik zebrał 428 kobiałek Z tych danych wynika, że pracownik może liczyć w tym miesiącu na 428 x 5,00 = 2.140,00 złotych

68 SYSTEM AKORDOWY - PRZYKŁAD Zadanie Ustal wysokość wynagrodzenia brutto, jeżeli pracownik zatrudnił się przy zbieraniu truskawek w ramach systemu akordowego. Akord progresywny do 300 sztuk = po 5,00 powyżej 300 = po 6,00 W ciągu miesiąca pracownik zebrał 428 kobiałek. Z tych danych wynika, że pracownik może liczyć w tym miesiącu na 300 x 5, x 6,00 = 2.268,00 złotych

69 SYSTEM AKORDOWY - PRZYKŁAD Zadanie Ustal wysokość wynagrodzenia brutto, jeżeli pracownik zatrudnił się przy zbieraniu truskawek w ramach systemu akordowego. Akord degresywny do 300 sztuk = po 5,00 powyżej 300 = po 4,00 W ciągu miesiąca pracownik zebrał 428 kobiałek. Z tych danych wynika, że pracownik może liczyć w tym miesiącu na 300 x 5, x 4,00 = 2.012,00 złotych

70 SYSTEM PROWIZYJNY Ten system może występować samodzielnie w niektórych rodzajach prac lub może być połączony z systemem czasowym. W formie podstawowej jest zbliżony do systemu akordowego, gdyż uzależnia wynagrodzenie pracownika od wyników jego pracy. Pracownik otrzymuje określony procent wartości dokonywanych przez niego transakcji, usług lub uzyskanego dochodu. Tę formę wynagradzania częstokroć spotyka się w handlu, gdzie wysokość prowizji pracownika zależy od wielkości jego sprzedaży. Stawka prowizyjna może być ustalana indywidualnie dla pracowników, bądź też dla całego zespołu. 69

71 SYSTEM PROWIZYJNY - PRZYKŁAD Zadanie Ustal miesięczną wartość brutto wynagrodzenia pracownika zatrudnionego w sklepie w oparciu o prowizyjny system wynagrodzenia. Wiadomo, że w umowie prowizja była określona jako 0,2% od wartości sprzedaży (obrotu). W miesiącu obrót wyniósł ,00 złotych Z tych danych wynika, że pracownik może liczyć w tym miesiącu na ,00 x 0,2% = 1.747,90 złotych

72 SYSTEM CZASOWO-PROWIZYJNY PRZYKŁAD Zadanie Ustal miesięczną wartość brutto wynagrodzenia pracownika zatrudnionego w sklepie w oparciu o prowizyjny system wynagrodzenia. Wiadomo, że w umowie prowizja była określona jako płaca zasadnicza 500,00 złotych i 0,15% od wartości sprzedaży (obrotu). W miesiącu obrót wyniósł ,00 złotych Z tych danych wynika, że pracownik może liczyć w tym miesiącu na 500, ,00 x 0,15% = 1.810,93 złotych

73 PERSONEL W FIRMIE SKF POZNAŃ Ta część projektu powstała w oparciu o informacje z wywiadu przeprowadzonego z pracownikami firmy SKF (kiedyś Fabryki Łożysk Tocznych) w Poznaniu. Cierpliwie odpowiadano na wszystkie nasze pytania wdrażając nas w prawa i obowiązki pracowników. Nie małym zaskoczeniem było dla nas to, że w tak dużym przedsiębiorstwie można spotkać się z miłą atmosferą nie tylko w gronie personelu. Dowiedziałyśmy się w jaki sposób oceniany jest każdy pracownik, jak wyglądają szkolenia i jak często się odbywają. Uświadomiono nas, że istnieją też wyrozumiali pracodawcy, dla których pracownik nie jest tylko maszyną do zarabiania pieniędzy.

74 CO OKREŚLA SKRÓT SKF? SKF Vehicle Service Market (Szwecja) obsługuje rynek części zamiennych do samochodów osobowych i ciężarowych na całym świecie. SKF założone w 1907 r, liczba zatrudnionych : pracowników punktów dystrybutorów, obecność w ponad 130 krajach, 110 fabryk w 28 państwach

75 SKF w Poznaniu 1960 rok - rozpoczęcie produkcji Zatrudnienie 700 osób w tym 28 uczniów obroty prawie 200 mln zł

76 PRACOWNICY I SYSTEM WYNAGRODZEŃ

77 SYSTEM WYNAGRODZEŃ PRACOWNIKÓW Czynniki stałeCzynniki zmienne płaca zasadniczapremia regulaminowa dodatek za pracę w IV brygadówce lub 7. dniowym rozważnym systemie czasu pracy dodatek za pracę na II / III zmianie

78 PREMIA REGULAMINOWA 1. Jakość i wydajność pracy – 25% Przez jakość i wydajność pracy należy rozumieć dochowanie przez pracownika norm, zasad lub standardów dotyczących jakości i ilości wyrobów bądź metod pracy w tym technicznych lub bezpieczeństwa pracy obowiązujących w firmie 2. Dyspozycyjność i indywidualny wkład pracy pracownika przy realizacji zadań – 50 %

79 PREMIA REGULAMINOWA 3. Poziom absencji i dyscypliny pracy – 25 % Przez poziom absencji i dyscypliny pracy należy rozumieć- w odniesieniu do konkretnego pracownika - nieuzasadniony wyższy niż uznawany za tolerowany poziom absencji, a także sposób rozkładu absencji w tygodniu lub miesiącu. Dyscyplina pracy w tym rozumieniu to naruszenie dyscypliny formalnej jak i wykorzystanie czasu pracy w sosów odbiegający od standardów uznawany za akceptowany w fabryce.

80 ELEMENTY SYSTEMU MOTYWACYJNEGO POZAPŁACOWEGO Analiza klimatu pracy System ocen pracowniczych Rekreacja sport Zarządzanie talentami Bilety do teatru Bilety na imprezy Dyplom za staż pracy Szczepienia Dostępność lekarza Szkolenia Pozapłacowe

81 ELEMENTY SYSTEMU MOTYWACYJNEGO - PŁACOWEGO Dofinansowania podnoszenia kwalifikacji Wysługa lat pracy Nagroda jubileuszowa Premia uznaniowa Pensja wakacyjna Bony na święta Dofinansowania wycieczek Płacowe

82 CEL FIRMY SKF Danie wszystkim pracownikom możliwości poprawy klimatu pracy Wsparcie liderów i ich grup w rozwijaniu klimatu pracy na rzecz CAŁKOWITEJ JAKOŚCI

83 CO OZNACZA KLIMAT PRACY? Klimat pracy oznacza własną opinię każdego pracownika na temat warunków, które wpływają na poziom pracy oraz osiąganie wyników w organizacji.

84 CO PODLEGA OCENIE W FIRMIE SKF ? 1) Organizacja jako całość 2) Poszczególne wydziały 3) Poszczególni kierownicy

85

86 OCENA PRACOWNIKÓW

87 SPOSOBY OCENY PRACOWNIKÓW pracownicy umysłowi -> arkusz oceny pracownicy produkcyjni -> mapa kompetencji

88 MIERNIKI OCENY opisy stanowisk wyniki z poprzedniego arkusza oceny obserwacje przełożonego ocena rezultatów pracy na danym stanowisku pracy udział w projektach efekty samokształcenia postępy zaobserwowane po uczestnictwie w szkoleniach

89 LEADERSHIP REVIEW 360 STOPNI Informacje dotyczące zachowań uczestnika Oceny 360 Raport z oceny Plan rozwoju Sesja feedbacku Uświadomienie potrzeb zmian Motywacja do rozwoju Wskazanie kierunku zmian Wybór działań rozwojowych

90 ADAPTACJA NOWO ZATRUDNIONYCH PRACOWNIKÓW CEL Zapewnienie odpowiedniej ilości kompetentnego i zmotywowanego, personelu niezbędnego do realizacji celów produkcyjnych, spełniając potrzeby klientów.

91 TEMATYKA SZKOLEŃ środowiskowe : odpady, energia, segregacja śmieci doskonalące umiejętności: komputer, przepisy prawa, język, prawo pracy zawodowe : obsługa i ustawianie maszyn specjalne : odnawianie kwalifikacji oraz niezbędnych uprawnień BHP : np. pierwsza pomoc jakościowe : techniki pomiarowe wymagania klienta

92 PRZYGOTOWANIE PLANU SZKOLEŃ Ocena pracowników Indywidualny plan rozwoju Zapotrzebowanie na szkolenie

93 ZARZĄDZANIE TALENTAMI KRYTERIA DOBORU PRACOWNIKÓW DO PROJEKTU KEY POTENTIAL wykształcenie wyższe wiek do 35 lat znajomość języka angielskiego (średniozaawansowany) profil osobowościowy

94 WYMAGANIA ISO/TS - ZASOBY LUDZKIE 1) Personel wykonujący pracę mającą wpływ na zgodność z wymaganiami dotyczącymi wyrobu powinien być kompetentny na podstawie odpowiedniego wykształcenia, szkolenia, umiejętności i doświadczenia. 2) Organizacja powinna ustanowić i utrzymywać udokumentowane procedury w celu identyfikacji potrzeb szkoleniowych i osiągnięcia kompetencji przez cały personel, wykonujący czynności mające wpływ na zgodność wyrobu z wymaganiami (szczególne zwrócenie uwagi na spełnienie wymagań klienta)

95 WYMAGANIA ISO/TS - ZASOBY LUDZKIE 3) Szkolenie na stanowisku pracy w zakresie nowych lub zmienionych operacji 4) Proces motywowania personelu do osiągania celów dotyczących jakości, ciągłego doskonalenia oraz tworzenia warunków promowania innowacji

96 DZIAŁANIA PRO JAKOŚCIOWE SKF projekty doskonalące, spotkanie ulepszające, biuletyn SKF, ranking kanałów bez reklamacji, przestrzeganie norm i standardów SKF, dostęp do portalu SKF, współpraca ze szkołą w ramach dokształcania pracowników młodocianych, projekt Leonardo, różnego typu szkolenia

97 ZWIEDZANIE HALI PRODUKCYJNEJ SKF POZNAŃ Wychodząc z firmy byłyśmy przekonane, że już nas nic więcej nie zaskoczy. Nauka w pracy. Kontrola szkoleń pracownika, oceny pracy … A myślałyśmy, że uczyć się trzeba tylko w szkole. Okazuje się, że z nauką jesteśmy za pan brat przez całe nasze aktywne życie. A praca w SKF Poznań? Dlaczego nie! Bardzo podobało nam się to, w jaki sposób traktowany jest każdy pracownik. Wiemy, że to prawda, gdyż nasi koledzy ze szkoły mają tam swoje praktyki i wszyscy chcieliby tam zostać na stałe. Jak wygląda hala produkcyjna i łożysko – zobaczcie sami!

98

99

100

101

102

103

104

105 LITERATURA 1. D. Wieczorek Skuteczna rekrutacja, czyli jak samodzielnie zatrudnić właściwą osobę na właściwe stanowisko 2. ST. Taylor Jak zatrzymać pracownika w firmie 3. J.Duraj Podstawy ekonomiki przedsiębiorstw Strony www.

106 Projekt AS KOMPETENCJI jest współfinansowany przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego Program Operacyjny Kapitał Ludzki CZŁOWIEK – NAJLEPSZA INWESTYCJA Publikacja jest współfinansowana przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego Prezentacja jest dystrybuowana bezpłatnie


Pobierz ppt "Projekt AS KOMPETENCJI jest współfinansowany przez Unię Europejską w ramach środków Europejskiego Funduszu Społecznego Program Operacyjny Kapitał Ludzki."

Podobne prezentacje


Reklamy Google