Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

STUDIA PODYPLOMOWE Uniwersytet Zielonogórski Przedmiot: MARKETING I ZARZĄDZANIE.

Podobne prezentacje


Prezentacja na temat: "STUDIA PODYPLOMOWE Uniwersytet Zielonogórski Przedmiot: MARKETING I ZARZĄDZANIE."— Zapis prezentacji:

1 STUDIA PODYPLOMOWE Uniwersytet Zielonogórski Przedmiot: MARKETING I ZARZĄDZANIE

2 Program zajęć przedmiotu MiZ Faza II – ćwiczenia nr 3, 4 (cz. I) 1. Wprowadzenie 1.1. Kierowanie i Zarządzania 1.2. Kto zarządza? 1.3. Kim jest menedżer? 1.4. Role menedżera wg H. Mintzberga 1.5. Czym jest projekt? 1.6. Czym jest zarządzanie projektem? 1.7. Role menedżera projektu 1.8. Co robią menedżerowie projektu? (zadania menedżera) 1.9. Osiem powodów sukcesu i niepowodzeń projektów Czynniki decydujące o sukcesie

3 Faza II – ćwiczenia nr 3, 4 (cz. II) 2. Model zarządzania projektem 2.1. Definicja i znaczenie modelu 2.2. Miejsce modelu w planowaniu projektu 2.3. Proponowany model projektu i cykl życia projektu 2.4. Definicja – implementacja – ewaluacja 2.5. Siatka W-pytań albo metoda Laswella 3. Faza analizy – Analiza otoczenia projektu 3.1. Adresaci projektu – Przedstawienie wspólnoty 3.2. Analiza potrzeb – analiza społeczna 3.3. Analiza potrzeb – wartości i priorytety instytucjonalne (organizacji) 3.4. Analiza potrzeb – Motywacje osobiste Program zajęć przedmiotu MiZ

4 Faza II – ćwiczenia nr 3, 4 (cz. III) 4. Faza planowania 4.1. Definiowanie celów 4.2. Drzewo problemów i celów, przekształcanie problemów w cele 4.3. Wybór strategii i planowanie działań 5. Matryca logiczna w tworzeniu harmonogramu działań 5.1. Matryca logiczna 5.2. Harmonogram działań 5.3. Monitorowanie i raportowanie 5

5 Cel studiów podyplomowych Celem studiów podyplomowych jest przygotowanie nauczyciela do: Udzielania pomocy psychologiczno-pedagogicznej polegającej na wspieraniu uczniów w dokonywaniu wyboru dalszego kształcenia, zawodu i planowania kariery zawodowej oraz udzielania informacji w tym zakresie. Wspierania innych nauczycieli w organizowaniu wewnątrzszkolnego systemu doradztwa oraz zajęć związanych z wyborem kierunku kształcenia i zawodu. Przygotowanie do posługiwania się technologią informacyjną i jej wykorzystywania w realizacji zadań doradcy zawodowego oraz podniesienie poziomu znajomości języka obcego, tak aby wiedza i umiejętności – w tym zakresie – osób, które ukończą studia podyplomowe były porównywalne z wiedzą i umiejętnościami absolwentów studiów wyższych zawodowych w specjalizacji nauczycielskiej, prowadzonych zgodnie z ww. rozporządzeniem Ministra Edukacji Narodowej i Sportu z dnia 7 września 2004 r. w sprawie standardów kształcenia.

6 1. Wprowadzenie 1.1. Kierowanie i Zarządzanie Kierowanie Kierowanie – przez kierowanie rozumie się działanie, którego celem jest spowodowanie funkcjonowania innych rzeczy zgodnie z celem tego, kto nimi kieruje (w szerszym ujęciu), lub działanie, którego celem jest spowodowanie działania innych ludzi zgodnie z celem tego, kto nimi kieruje (w węższym znaczeniu). Zarządzanie Jest jedną z form kierowania w węższym znaczeniu i oznacza działania składające się na proces kierowania ludźmi w procesie gospodarowania zasobami dowolnej instytucji. Podstawowym zadaniem zarządzania jest zapewnienie realizacji celów instytucji, przy zachowaniu zasady racjonalnego gospodarowania, oraz oddziaływanie na zasoby ludzkie, rzeczowe i finansowe, wewnątrz i na zewnątrz organizacji, z prawem własności lub prawem do dysponowania nią. Jego celem jest także współdziałanie wielu osób, które pozwala zneutralizować słabości i maksymalnie wykorzystać talenty i silne strony uczestników; zarządzanie jest to proces informacyjno-decyzyjny. Istotą zarządzania jest panowanie nad różnorodnością i przekształcanie potencjalnego konfliktu we współpracę. Źródło: Por. J. Zieleniewski, Organizacja i zarządzanie, 1979, s. 451.

7 1. Wprowadzenie 1.1. Kierowanie i Zarządzanie Funkcje zarządzania planowanie – określanie sekwencji przyszłych działań oraz środków niezbędnych do ich zrealizowania organizowanie – grupowanie zasobów materialnych i ludzkich oraz ustalanie relacji między nimi kontrolowanie – sprawdzanie zgodności rzeczywiście realizowanych działań i ich wyników z przyjętymi założeniami motywowanie – skłanianie pracowników do podjęcia działań korzystnych dla organizacji Zasób organizacyjny To wszystko to, czego ludzie pożądają i czego nie wystarcza dla każdego (zasób=pożądanie+brak); wszelkiego rodzaju potencjalna zdolność do działania, uwarunkowana m.in. czynnikami materialno-technicznymi i psychospołecznymi. Zasoby organizacyjne to: władza organizacyjna, wiedza (know-how), informacja, czas, dobra materialne - pieniądze, prestiż, warunki i możliwości działania. Alokacja zasobów odbywa się poprzez koalicje, zawierane najczęściej w celu gry o organizacyjne zasoby; koalicje mogą powstawać w wyniku przetargów, negocjacji.

8 1. Wprowadzenie 1.1. Kierowanie i Zarządzanie Cechy zarządzania wg Petera F. Druckera Zarządzanie dotyczy przede wszystkim ludzi – neutralizacja słabości ludzi i maksymalizacja talentów i silnych stron. Zarządzanie jest głęboko osadzone w kulturze – musi uwzględniać normy i wartości wyznawane w danej społeczności. Zarządzanie wymaga prostych i zrozumiałych wartości, celów działania i zadań, jednoczących wszystkich uczestników – wartości i cele powinny prowadzić do ich emocjonalnego zaangażowania (3P – Pracownicy, Produkty, Profity), (FAMAK – 5K – Klient, Koszty, Kreatywność, Komunikacja, Kultura). Zarządzanie powinno doprowadzić do tego, by organizacja była zdolna do uczenia się – czyli adaptacji do zmiennych warunków oraz stałego doskonalenia się uczestników. Zarządzanie wymaga komunikowania się – obieg informacji: rozmowy, spotkania, narady, kontakty telefoniczne, przemówienia, wywiady, listy, pisma notatki – właściwy przekaz informacji i właściwy odbiór. Zarządzanie wymaga rozbudowanego systemu wskaźników – pozwalających na stałe i wszechstronne monitorowanie, ocenianie i poprawianie efektywności działań. Zarządzanie musi być jednoznacznie zorientowane na podstawowy i najważniejszy ostateczny rezultat, jakim jest zadowolony klient – stały kontakt z klientami, odpowiednie nastawienie pracowników do klienta.

9 1. Wprowadzenie 1.1. Kierowanie i Zarządzanie Istota zarządzania To zestaw działań skierowany na zasoby organizacji i wykonywany z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny. Zestaw działań (funkcja zarządzania) planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie (kierowanie ludźmi), kontrolowanie. Organizacja To grupa ludzi współpracujących ze sobą w sposób skoordynowany i uporządkowany dla osiągnięcia pewnego zestawu celów (np. zysk, obrona narodowa, społ. zadowolona). Zasoby organizacji ludzkie, finansowe, rzeczowe, informacje. Sposób sprawny To wykorzystanie zasobów mądrze i bez marnotrawstwa. Sposób skuteczny - uzyskanie powodzenia w działaniach.

10 1. Wprowadzenie 1.1. Kierowanie i Zarządzanie Przewodzenie i kierowanie ludźmi To zespół procesów stosowanych w celu sprawienia, aby członkowie organizacji współpracowali ze sobą w interesie organizacji. Procesy w kierowaniu motywowanie pracowników, kierowanie działaniami ludzkimi, wywieranie wpływu na innych, zarządzanie procesami interpersonalnymi i grupowymi, komunikowanie się w organizacji. Kierowanie sobą Trzeba dobrze kierować sobą, aby móc robić to z innymi ludźmi skutecznie. Co powinienem robić, aby skutecznie mówić do ludzi? trzeba sprawić wrażenie człowieka pełnego entuzjazmu, być przekonywującym i mieć żywy język, mieć styl swobodnej rozmowy, intonacja głosu uzależniona od liczby słuchaczy i od tematu rozmowy.

11 1. Wprowadzenie 1.2. Kto zarządza? 1.3. Kim jest menedżer? Ze względu na sposób podejmowania decyzji zarządzanie może występować jako: Zarządzanie jednoosobowe, (zarządzający sam przygotowuje i podejmuje decyzję lub decyzja jest przygotowywana zespołowo, ale podejmowana jednoosobowo); Zarządzanie kolegialne (decyzja jest przygotowywana zespołowo i zespołowo podejmowana przez głosowanie). Project manager (ang. zarządzający projektem) To specjalista dowolnej dziedziny, prowadzący określone projekty w firmie, pracujący z reguły w systemie kontraktowym. Zarządzanie projektem często jest określane jako przypadkowa profesja. Z dwóch przyczyn: Po pierwsze, jeszcze do niedawna ludzie stawali się menedżerami projektu dlatego, że przydzielano im takie obowiązki, tzn. projekt. W ten sposób np. specjalista w dziedzinie programowania stawał się odpowiedzialny za zarządzanie zespołem programistów, prowadzących projekt dla klienta. Po drugie, wiedzy o realizowaniu projektów właściwie nie zdobywa się poprzez systematyczną edukację, ale raczej metodą prób błędów. Menedżerowie projektu, nie mający formalnego przygotowania do tej pracy, uczą się zarządzania projektem poprzez jego prowadzenie.

12 1. Wprowadzenie 1.4. Role menedżer wg H. Mintzberga KategoriaRolaOpis roli Interpersonalna Reprezentant Reprezentowanie organizacji (zespołu) na zewnątrz i w stosunkach wewnętrznych, obowiązki ceremonialne (witanie nowych osób w zespole, przyjmowanie gości, podpisywanie okolicznościowych dokumentów, celebrowanie ważnych dla organizacji wydarzeń). Lider Przewodzenie, motywowanie pracowników. Łącznik Budowa i podtrzymywanie sieci kontaktów wewnątrz i zewnątrz organizacji, zespołu (poziomych, pionowych).

13 1. Wprowadzenie 1.4. Role menedżer wg H. Mintzberga Kategoria RolaOpis roli Informacyjna Monitujący (obserwator) Zebranie i analizowanie wszelkich informacji na temat sytuacji zewnętrznej i wewnętrznej organizacji (komórki) – uczestnictwo w konferencjach, wysłuchiwanie plotek, rozmowy z kontrahentami. Nadajnik (propagator) Przekazywanie wyselekcjonowanych informacji oraz wartości innym członkom organizacji, zespołu (okólniki, odprawy, instrukcje itp.). Rzecznik Przekazywanie wyselekcjonowanych informacji na zewnątrz organizacji, zespołu – reprezentowanie organizacji, wyrażanie opinii i puszczanie w obieg oficjalnych informacji, wygłaszanie przemów.

14 1. Wprowadzenie 1.4. Role menedżer wg H. Mintzberga KategoriaRolaOpis roli Decyzyjna Innowator (przedsiębiorca) Planowanie i inicjowanie zmian organizacji w odpowiedzi na pojawiające się problemy i szanse. Rozwiązywanie pojedynczych problemów Zażegnywanie kryzysu, reagowanie na zewnętrzne naciski na grupę, usuwanie zakłóceń, podejmowanie interwencji itp. Dysponent zasobów Określanie budżetu, przydział środków. Negocjator Rokowania i negocjacje ze związkami zawodowymi, porozumienia z dostawcami, pracownikami, przełożonymi itp.

15 1. Wprowadzenie 1.5. Czym jest projekt? Praca składa się z: Operacji oraz projektów, które mogą się wzajemnie przenikać. Operacje i projekty mają wiele cech wspólnych, np.: są wykonywane przez ludzi, determinowane przez ograniczone zasoby. Jak je rozróżnić? Podstawową różnicą jest to, że działania są wykonywane stale i są powtarzalne, natomiast projekty są wykonywane od czasu do czasu, a każdy z nich jest inny. Możemy zdefiniować projekt jako: określone w czasie działanie podejmowane w celu stworzenia niepowtarzalnego wyrobu lub usługi. Przy czym pojęcie wyrobu jest tutaj bardzo szerokie. Źródło: ( )http://mfiles.ae.krakow.pl

16 1. Wprowadzenie 1.6. Czym jest zarządzanie projektem? Zarządzanie projektem Zarządzanie projektem jest to zbiór czynności wykonywanych w celu osiągnięcia wyznaczonych celów. Zawiera się w nim planowanie, harmonogramowanie i utrzymywanie postępów w czynnościach składających się na projekt. Najprościej można także powiedzieć, iż jest to nauka o utrzymywaniu ryzyka porażki na możliwie niskim poziomie w całym cyklu życia projektu. Ryzyko to bierze się głównie z niepewności związanej z przyszłymi wydarzeniami na każdym etapie przedsięwzięcia.projekt Z innego punktu widzenia, zarządzanie projektem można zdefiniować jako naukę o definiowaniu i osiąganiu celów przy jednoczesnej optymalizacji użycia zasobów (np. czasu, pieniędzy, ludzi, itd.). Zarządzanie projektem to pole działania i odpowiedzialności jednej osoby, zwanej menadżerem projektu. Taka osoba rzadko uczestniczy bezpośrednio w czynnościach, które prowadzą do doprowadzenia projektu do celu, lecz raczej służy jako koordynator, którego zadaniem jest utrzymanie postępów i współpracy pomiędzy członkami projektu w taki sposób, by zredukować całkowite ryzyko porażki.

17 1. Wprowadzenie 1.6. Czym jest zarządzanie projektem? Zarządzanie projektami W języku polskim przyjęły się głównie dwie nazwy określające tę samą dziedzinę wiedzy, zarządzanie projektami (zamiast zarządzania projektem) oraz zarządzanie przedsięwzięciami, z czego to pierwsze cieszy się największą popularnością. Wśród osób zajmujących się tą nauką zawodowo dużym powodzeniem cieszy się także angielskojęzyczne sformułowanie Project Management, jest dziedziną zarządzania, która zajmuje się planowaniem, organizowaniem, nadzorowaniem realizacji i rozliczaniem przedsięwzięć o charakterze inwestycyjnym, organizacyjnym, ekonomicznym, informatycznym i innych. polega na zastosowaniu wiedzy, doświadczeń, narzędzi, metod oraz technik w działaniach projektowych w celu osiągnięcia lub przewyższenia potrzeb i oczekiwań interesariuszy. Wiąże się to z koniecznością godzenia ze sobą wielu parametrów, jak np.: zakres, czas, koszty oraz jakość, różne potrzeby i oczekiwania różnych udziałowców, zidentyfikowane i niezidentyfikowane wymagania.

18 1. Wprowadzenie 1.7. Role menedżera Co robią menedżerowie Role menedżera projektu organizator strateg osoba motywująca osoba zbierająca fundusze aktywista wizjoner pracownik społeczności nauczyciel i uczeń Co robią menedżerowie projektu? (zadania menedżera) Pracują (w małych organizacjach menedżerowie mogą także pracować na rzecz organizacji) Zarządzają pracą Zarządzają zasobami materialnymi Zarządzają finansami Zarządzają relacjami zewnętrznymi Zarządzają informacją i komunikacją Zarządzają ludźmi wykonującymi pracę Źródło: Zarządzanie projektem. Pakiet szkoleniowy, Publikacja Rady Europy, Rada Europy i Komisja Europejska, 2000.

19 1. Wprowadzenie 1.9. Osiem powodów sukcesów i niepowodzeń Sukces:Niepowodzenie: - struktura organizacyjna jest dopasowana do zespołu zajmującego się projektem - zespół bierze udział w planowaniu - zespół jest zaangażowany w przygotowanie harmonogramu prac - zespół jest zaangażowany w tworzenie realistycznych budżetów - projekt robi dobry użytek z technik planowania, a plan nie jest celem samym w sobie - zespół pracuje zgodnie z zasadami biurokracji i zgodnie z linią polityki i procedurami, a nie wbrew nim - zespół uzgadnia specyficzne i realne cele projektu - docelowy odbiorca zaangażowany jest w projekt od samego początku - nieodpowiedni zarząd - brak udziału zespołu w planowaniu - brak udziału zespołu w rozwiązywaniu problemów - nieumiejętność komunikowania się - nieodpowiednie umiejętności techniczne - niewystarczające umiejętności administracyjne - nierealny harmonogram projektu - niejasne cele projektu

20 1. Wprowadzenie 1.9. Czynniki decydujące o sukcesie Czynniki decydujące o sukcesie Potrzeba lub problem: projekt działa najlepiej, kiedy przeprowadzające go osoby rozumieją i doceniają potrzeby i problemy, którymi muszą się zająć. Istotne jest, aby potrzeby i problemy zostały odpowiednio ocenione. Jakie są ich korzenie? Jakie są ich symptomy? Jaka jest ich skala? Dla kogo jest to problem? Pomysł i wizja: Aby rozpocząć wszystkie działania i wysiłki potrzebna jest wizja. To z wizji rodzą się cele, strategie i plany pracy. Wielkie pomysły powinny być wystarczająco jasne, aby pokazać, że projekt przyniesie znaczną i trwałą zmianę. Szansa dla projektu: Projekty muszą być aktywnie wspierane i wymagają czegoś więcej niż tylko pieniędzy. Wsparcie musi płynąć od kluczowych osób i wiązać się z aktywnym uczestnictwem grupy docelowej. Zdolności: Projekty wymagają zrównoważonych proporcji między zdolnościami, energią, środkami i organizacją, aby iść naprzód i dojść do rezultatów. Muszą być one tak zaprojektowane, aby mogły wywrzeć wpływ i przynieść skutki. Źródło: Zarządzanie projektem. Pakiet szkoleniowy, Publikacja Rady Europy, Rada Europy i Komisja Europejska, listopad 2000.

21 2. Model zarządzania projektem 2.1. Definicja i znaczenie modelu Def. Modelu wg J. Zieleniewskiego Model to teoria skonstruowana w taki sposób, aby można było operatywnie manipulować zmiennymi wchodzącymi w jej skład. Model wg W. Sadowskiego (matematyk, ekonomista) Model odzwierciedla istniejący fragment rzeczywistości z pominięciem mniej istotnych elementów tej rzeczywistości. Model projektu umożliwia: kontrolowanie (Kogo? Co?) wprowadzanie zmian (Jakich? Gdzie? Kiedy? Przez kogo?) dostosowywanie się do sytuacji (Z jakiego powodu? W jakim celu?) zrozumienie istoty projektu – celu (Po co? Przez kogo?) realizację w czasie (Kiedy?) ogólne zarządzanie projektem Źródło: J. Zieleniewski, Organizacja i zarządzanie, 1979, s

22 2. Model zarządzania projektem 2.3. Proponowany model projektu – cykl życia Sceptycyzm Entuzjazm Euforia! To zabiera czas Nie widać rezultatu Czy to jest tego warte Czarna godzina projektu Organizacja kuleje Dostrzeganie pierwszych rezultatów Może to nie taki zły pomysł Burza oklasków i fajerwerki To działa Pomysł CZAS

23 2. Model zarządzania projektem 2.3. Proponowany model projektu Społeczność – młodzi ludzie Analiza potrzeb Priorytety instytucjonalneMotywacje osobiste CELE Konkretne dążenia Strategia lub metodologia Plan działań Nadzorowanie EwaluacjaŚrodki Implementacja Ostateczna ewaluacja Konsolidacja Świętowanie Faza kontynuacji

24 2. Model zarządzania projektem 2.4. Definicja – implementacja - ewaluacja Definicja - Praca w tej fazie powinna obejmować: analizę potrzeb rzeczywistości społecznej analizę umiejętności i zainteresowań organizacji lub sponsorów etap wstępnego zdefiniowania celów i konkretnych zamierzeń ustalenie możliwych/prawdopodobnych działań potrzebę ewaluacji kalendarz projektu potencjalne środki ludzi odpowiedzialnych za projekt partnerów sporządzanie szkicu projektu ewentualne podanie o fundusze Implementacja - Faza implementacji musi obejmować: właściwe działania i sposób, w jaki one się ze sobą łączą zarządzanie zasobami: ludzkimi, finansowymi, technicznymi i informacyjnymi komunikację i strategię dotyczącą public relations proces ewaluacji, informacji zwrotnej i uporządkowania wyjaśnienie i utrwalenie sposób zaangażowania ludzi, szczególnie uczestników projektu i otaczającej społeczności

25 2. Model zarządzania projektem 2.4. Definicja – implementacja - ewaluacja Ewaluacja Zbieranie, analiza, interpretacja informacji i formułowanie opinii co do natury, znaczenia i wartości tego, co jest oceniane; planowy proces zbierania, analizowania i wartościowania informacji użytecznych w celu ulepszenia działań; badanie i wartościowanie procesów i ich wyników w celu uzyskania nad nimi większej kontroli. Z ewaluacją związane są następujące kwestie: procedura ewaluacji np. sprawdzanie tego, co zostało osiągnięte i tego, co nie zostało osiągnięte, wpływ na środowisko i na organizację, rozważanie propozycji etapu kontynuacji, podziękowanie i świętowanie z zaangażowanymi w projekt ludźmi, sporządzanie dokumentacji, wysyłanie raportów finansowych, zamykanie rachunków.

26 2. Model zarządzania projektem 2.5. Konstruowanie projektu wg kryterium pytań Główne kwestiePytania, jakie należy postawić przed rozpoczęciem realizacji projektu Zdefiniowanie celów, kontekstu i grupy docelowej - W jakim kontekście umiejscowiony jest projekt? - Jakie zmiany spowoduje? - Dlaczego należy przeprowadzić projekt? - Jaki rezultat jest oczekiwany? - Dla kogo projekt jest przeznaczony? - Jakie kwestie wchodzą w grę? Treść projektu- Co jest tematem i treścią projektu? - Jakie podejście do tematu należy wybrać (metodologia)? - Jakie działania są z nim związane? - Co jest potrzebne, aby projekt rozwijał się? Gdzie i kiedy- Gdzie projekt będzie implementowany? - Jak długo będzie trwał? - Kiedy się rozpocznie i zakończy? Kwestie praktyczne- Jakiej wymaga logistyki? - Jakimi kwestiami praktycznymi należy się zająć? Pytania, które trzeba sobie zadać przed rozpoczęciem przedsięwzięcia – (projektu) cz. 1

27 Główne kwestiePytania, jakie należy postawić przed rozpoczęciem realizacji projektu Fundusze- Jaki jest całkowity koszt? (planowanie, implementacja, ewaluacja)? - Skąd będą pochodziły niezbędne fundusze? Partner- Czy potrzebni są partnerzy? - Kim mogą być partnerzy? - Jaka będzie ich rola? - Jak trzeba przygotować się do koordynowania działań? Środki działania- Czy projekt kwalifikuje się do jakiejś pomocy finansowej? - Czy można wykorzystać istniejące zaplecze (warunki)? Komunikacja- Komunikacja wewnętrzna: jaki jest obieg informacji w obrębie osób zaangażowanych w projekt? - Komunikacja zewnętrzna: czy projekt potrzebuje wsparcia mediów (dlaczego, w jaki sposób, które aspekty)? Ewaluacja i faza kontynuacji - Jak i kiedy projekt powinien zostać poddany ewaluacji? - Jaka faza kontynuacji jest planowana? Pytania, które trzeba sobie zadać przed rozpoczęciem przedsięwzięcia – (projektu) cz Model zarządzania projektem 2.5. Konstruowanie projektu wg kryterium pytań

28 2. Model zarządzania projektem 2.5. Konstruowanie projektu wg Laswella W-7 H-1 Pytania, jakie należy postawić aby określić indywidualne elementy projektu i relacje w nim występujące Kto? (ang. Who?) Określenie podmiotów inspirujących. - Określenie ich roli miejsca i relacji w projekcie. - Określenie ich poglądów dotyczących projektu. - Określenie mocnych i słabych strony tych relacji i poglądów. Dla kogo? (ang. For Whom?) Określenie odbiorców bezpośrednich. - Określenie ich roli miejsca i relacji w projekcie. - Określenie ich poglądów dotyczących projektu. - Określenie mocnych i słabych strony tych relacji i poglądów. - Określenie pozycji społecznej i ekonomicznej uczestników. Z kim? (ang. With Whom?) - Określenie partnerów projektu. - Określenie ich roli miejsca i relacji w projekcie. - Określenie ich poglądów dotyczących projektu. - Określenie mocnych i słabych strony tych relacji i poglądów. (w oparciu o metodę Laswella) – cz.1

29 2. Model zarządzania projektem 2.5. Konstruowanie projektu wg Laswella W-7 H-1 Pytania, jakie należy postawić aby określić indywidualne elementy projektu i relacje w nim występujące Co? (ang. What?) Określenie podstawowych działań związanych z projektem (spontanicznych, zorganizowanych, instytucjonalnych). - Określenie wymiaru społecznego. - Określenie wymiaru ekonomicznego. - Określenie wymiaru kulturowego. - Określenie wymiaru edukacyjnego. - Określenie wpływu projektu na te wymiary. Dlaczego? (ang. Why?) Określenie głównych celów projektu. - Określenie potrzeb i pragnień zaspakajanych przez projekt. - Określenie motywacji i zainteresowania uczestników. - Określenie relacji między celami uczestników a celami instytucjonalnymi. Gdzie? (ang. Where?) Określenie miejsca projektu. - Określenie lokalizacji terytorialnej i społecznej projektu. - Określenie założeń logistycznych projektu. (w oparciu o metodę Laswella) – cz. 2

30 2. Model zarządzania projektem 2.5. Konstruowanie projektu wg Laswella W-7 H-1 Pytania, jakie należy postawić aby określić indywidualne elementy projektu i relacje w nim występujące Kiedy? (ang. When?) Określenie przedziałów czasowych. - Określenie okresu trwania projektu. - Określenie wyników na jakich koncentruje się nasz projekt w czasie. - Określenie relacji w czasie pomiędzy elementami projektu. Jak? (ang. How?) Określenie możliwości realizacji projektu. - Określenie możliwości zastosowania technik, instrumentów i narzędzi. - Określenie wkładu teorii w realizowany projekt. - Określenie doświadczenia uczestników. - Określenie doświadczenia podmiotów inspirujących. - Określenie możliwości finansowania projektu. - Określenie ewentualnych źródeł wsparcia projektu. - Określenie jak projekt został zrealizowany. (w oparciu o metodę Laswella) – cz. 3

31 3. Fazy analizy otoczenia proj Adresaci projektu Przedstawienie wspólnoty Do kogo adresowany jest projekt? Jaka jest skala projektu? Czym jest wspólnota (od społeczności naród do grupy docelowej)? Ogólny cel projektu: Projekt powinien być rozumiany jako zorganizowane dążenie do zmiany społecznej. Pytania: Czego brakuje? Co jest potrzebne? Co jest ważne? (dla kogo/komu?) Ustalenie: Jakie są moje relacje z ludźmi objętymi projektem? Co o nich wiem? Co oni wiedzą o mnie? Jakie panują stereotypy i uprzedzenia? Jak je przezwyciężyć? Zaangażowanie: W jaki sposób zaangażować ich od samego początku w projekt?

32 3. Fazy analizy otoczenia proj – 3.3. Analiza potrzeb – wartości i priorytety Analiza potrzeb – analiza społeczna Podstawowe pytania: dlaczego projekt jest niezbędny? Dlaczego jest istotny? Dlaczego każdy powinien być nim zainteresowany? Analiza społeczna: społeczny zasięg projektu, geograficzny zasięg projektu (UWAGA: podejście zakładające, że potrzeby są pierwotne wobec zapotrzebowania, jest w zakresie społecznym zbyt ryzykowne, aby brać je pod uwagę jako wiążącą zasadę). Analiza potrzeb – obszary analizy: Społeczne, polityczne, Ekonomiczne, Demograficzne, Kulturowe, Ekologiczne, Analiza potrzeb wymaga sprawdzenia: Co jest potrzebne lub oczekiwane od/dla/przez zaangażowanych uczestników projektu? Ile priorytetów prezentuje? Czego oczekuje wspólnota i uczestnicy projektu? Czy pomysł różni się od tego, co zostało zrobione do tej pory? Czy ma sens w swym własnym kontekście? Jakie zmiany mogą być wprowadzone dzięki projektowi ?

33 3. Fazy analizy otoczenia proj – 3.3. Analiza potrzeb – wartości i priorytety Powinieneś:Nie powinieneś: - zapytać o zdanie osoby zaangażowane w projekt - zapytać o zdanie klika osób włącznie z potencjalnymi partnerami, sponsorami i tymi, których pomocy możesz potrzebować - myśleć o dynamice społecznej, którą projekt mógłby zapoczątkować (pozytywnie i negatywnie) - szukać rezultatów podobnych projektów zrealizowanych gdzie indziej - pamiętać, że nie ma obiektywnej analizy - działać, kiedy powinieneś - mieć odwagę, żeby iść pod prąd - rozpoczynać projektu wbrew wpływowym ludziom w społeczności - myśleć, że wiesz wszystko - tworzyć projektu dla uczestników, ale bez uczestników - tworzyć projektu tylko dla tego, ze jest to modne! - pogrążać się w pasywności, fatalizmie lub pesymizmie Źródło: Zarządzanie projektem. Pakiet szkoleniowy, Publikacja Rady Europy, Rada Europy i Komisja Europejska, listopad 2000.

34 3. Fazy analizy otoczenia proj – 3.3. Analiza potrzeb – wartości i priorytety Analiza potrzeb – wartości i priorytety instytucjonalne (organizacji) Kim są uczestnicy (aktorzy) projektu? Jakie wartości wyznają? Co jest dla poszczególnych uczestników (aktorów) projektu istotne? Konflikty pomiędzy instytucją, realizatorem projektu i samym projektem Konflikt interpersonalny Konflikt interpersonalny jest to zjawisko procesualne złożone z szeregu epizodów; sprzeczne cele, interesy; negatywny, wzajemny wpływ partnerów na siebie charakterystyczny układ powiązań między epizodami.

35 3. Fazy analizy otoczenia proj – 3.3. Analiza potrzeb – wartości i priorytety Powinieneś:Nie powinieneś: - zapytać zarząd twojej organizacji, co sądzi o na temat pomysłu - rozmawiać z innymi pracownikami lub wolontariuszami w organizacji - szanować i cenić to, co organizacja uzyska - zaangażować członków organizacji w działania, tak aby ich poparcie dla projektu nie kończyło się na słowach - zrobić użytek z zasobów i doświadczenia organizacji - sprawdzić, czy organizacja jest tą właściwą dla realizacji projektu - sprawdzić, czy wizerunek organizacji może utrudnić realizację projektu - zaczynać swego projektu bez poparcia innych osób i/lub organizacji - zmieniać projektu w takim stopniu, że przestaje on być twoim projektem - wyręczać innych osób w ich rolach kompetencjach - bać się wprowadzania zmian, jeśli są one sensowne i mieszczą się w zakresie projektu - pozwalać na istnienie sprzeczności między wartościami twojej organizacji, a praktyką twojego projektu Źródło: Zarządzanie projektem. Pakiet szkoleniowy, Publikacja Rady Europy, Rada Europy i Komisja Europejska, listopad 2000.

36 3. Fazy analizy otoczenia proj Analiza potrzeb – motywacje osobiste Analiza motywacyjna Czym są motywacje? – oczekiwania/nadzieja, pomagają określić przypuszczalne zaangażowanie w projekt, motywacje powinny być czytelne. Jakie mogą być motywacje osobiste/grupy/projektu? W wyniku analizy motywacji możemy łatwiej: określić potencjalne konflikty interesów zadbać o to, by projekt odpowiadał na oczekiwania tworzyć hierarchię oczekiwań uzyskać wsparcie innych, aby zrealizować własne pomysły

37 3. Fazy analizy otoczenia proj – 3.3. Analiza potrzeb – motywacje osobiste Powinieneś:Nie powinieneś: przejść dodatkowe szkolenie, jeśli jest to potrzebne (dobra okazja do samorozwoju), omówić twoje cele zawodowe z organizacją przyznać, że ty i twoi koledzy też macie ego i potrzeby ustalić, co sprawia ci radość w projekcie (będziesz się starał o to szczególnie dbać) używać projektu jako szansy na rozwój zawodowy i innowację udawać, że wiesz więcej niż wiesz czuć się skrępowany wdrażaniem swoich celów osobistych i zawodowych okłamywać siebie, w sprawie przyczyn prowadzenia projektu bać się poprosić innych o pomoc wykorzystywać organizacji dla celów czysto osobistych Źródło: Zarządzanie projektem. Pakiet szkoleniowy, Publikacja Rady Europy, Rada Europy i Komisja Europejska, listopad 2000.

38 Zarządzanie projektem Wyko- nawstwo projektu Obsługa realizacji projektu Obsługa księgowo- finansowa Obsługa kadrowa Obsługa prawna Obsługa informatyczna i techniczna Obsługa administracyjno- biurowa Wykonawstwo projektu Koordynacja projektu Kontrola projektu Zamknięcie projektu Organizowanie zespołu projektowego Organizowanie wykonawstwa projektu Określenie struktury projektu Planowanie przebiegu projektu Planowanie zasobów projektu Inicjowanie projektu Definiowanie projektu Wyznaczanie celów Planowanie Organizowanie Motywowanie Kontrolowanie Koordynowanie Schemat funkcjonalny realizacji projektu 3. Fazy analizy otoczenia proj – 3.3. Analiza potrzeb – motywacje osobiste

39 MODELE Konstruowanie projektu według różnych modeli MODEL SPIRALNY v. 1 Spostrzeganie Analizowanie Rozwijanie pomysłów Wybieranie Programowanie Uzgadnianie Podejmowanie działań Analizowanie

40 MODELE Konstruowanie projektu według różnych modeli Definiowanie Implementacja KontrolowanieDostrajanie Ewaluacja Wykorzystanie Planowanie MODEL UNIWER- SALNY

41 Środki Cele MODELE Konstruowanie projektu według różnych modeli Historia Organizacja Grupy doceloweŚrodowisko MODEL SPIRALNY v. 2

42 MODELE Konstruowanie projektu DIAGRAM FAZ PLANOWANIA PROJEKTU GENEZA PROJEKTU Ocena sytuacji Co może być ulepszone Gromadzenie ludzi Decyzja o współpracy Projekt nadal jest mglisty Analiza sytuacji Formułowanie celów i dążeń PZEŁOŻENIE NA PRAKTYKĘ Decyzja o współpracy Projekt nadal jest mglisty Definiowanie działań - zadania, metody, planowanie - gospodarowanie czasem Definiowanie planu ewaluacji IMPLEMENTACJA, KONTROLOWANIE EWALUACJA, RAPORT

43 EWALUACJAEWALUACJA MODELE Konstruowanie projektu Cele organizacji FAZY PROJEKTU I EWALUACJI Cele społeczne i edukacyjne (powiązane ze środowiskiem społecznym) Konkretne i możliwe do zmierzenia dążenia Zasoby i możliwości Zadania i działania Rezultat i kontrola realizacji celów organizacji

44 MODELE Konstruowanie projektu Ewaluacja PLANOWANIE PROJEKTU NA POSTAWIE MOJEJ ROLI W PROCESIE Dostrajanie Rozumienie mojej roli Analizowanie Formułowanie hipotez Proponowane rozwiązań Interpretowanie Formułowanie działań Programowanie Przydzielanie działań Implementacja

45 MODELE Fazy powstawania projektu Geneza pomysłu Odbiór inicjatyw młodzieżowych. Raporty sporządzane przez doradców wolontariuszy FAZY POWSTANIA PROJEKTU Przyjęcie pomysłu Pierwszy kontakt - słuchanie i pomoc formułowaniu projektu - odniesienie się do doradcy Dokładna definicja celów Przekazanie zdobytego doświadczenia przez doradcę wolontariusza - Dokumentacja - Spotkania z ludźmi odpowiedzialnymi za środki - Analiza rynku - Wstępne streszczenie projektu Informacja dotycząca dostępnych źródeł finansowania. Kierowanie się do właściwych ludzi i ciał doradczych. Pomoc podczas przygotowywania dossier prezentacji. Zapewnienie sprzętu tech. - Dokładne zdefiniowanie dążeń - Zdefiniowanie zasobów ludzkich - Zdefiniowanie niezbędnych umiejętności - Określenie wielkości środków finansowych i strategii komunikacji - Zarys grafiku - Zarys dossier prezentacji

46 Pozyskiwanie zasobów Techniczna implementacja projektu Zarządzanie projektem Ewaluacja i rozwój Młodzieżowe warsztaty dotyczące przedsiębiorczości Omówienie specyficznych tematów (zakładanie działalności, pomoc humanitarna, przedsięwzięcia kulturalne, publikowanie Pomoc w promowaniu młodych przedsiębiorców Tworzenie kontaktów z innymi liderami projektów - Uzyskanie umiejętności - Wybór odpowiedniego statusu prawnego i podatkowego - Uzyskanie środków finansowych - Uzyskanie środków technicznych - Określenie przeszkód technicznych i tych, związanych z ludźmi - Poprawki, weryfikacja grafiku - Weryfikacja celów - Komunikacja wewnętrzna - Komunikacja zewnętrzna - Zarządzanie i rachunkowość - Informacja zwrotna od Partnerów - Dossier ewaluacji - Nowe przykłady współpracy Doradca-wolontariusz początkowej akcji Doświadczeni liderzy projektów MODELE Fazy powstawania projektu


Pobierz ppt "STUDIA PODYPLOMOWE Uniwersytet Zielonogórski Przedmiot: MARKETING I ZARZĄDZANIE."

Podobne prezentacje


Reklamy Google