ZARZĄDZANIE SOBĄ W CZASIE

Prezentacja na temat: "ZARZĄDZANIE SOBĄ W CZASIE"— Zapis prezentacji:

1 ZARZĄDZANIE SOBĄ W CZASIE
czyli jak znaleźć czas na to, co najważniejsze

2 ZATRZYMAĆ CZAS! Czy potrafisz znaleźć czas dla siebie, aby poświęcić go na własna rekreację, rozwój intelektualny lub fizyczny? Czy spotykasz się z przyjaciółmi tak często, jak masz na to ochotę? Czy zawsze wykorzystujesz swój czas efektywnie? Czy wiesz, jakie są Twoje priorytety? Czy potrafisz zaplanować swój dzień tak, aby realizować zadania, które przybliżają Cię do realizacji Twoich ważnych celów? Jeśli na którekolwiek z pytań odpowiedziałeś przecząco, to powinieneś zapoznać się z nauką zarządzania sobą w czasie.

3 ALOKACJA CZASU Alokacja to inaczej planowanie zagospodarowania zasobów w bliskiej przyszłości w taki sposób, aby dało to efekty w dalekiej przyszłości. Termin ten dotyczy dysponowania zasobami, które są ograniczone. Obszarami, w których możemy alokować czas są:

4 ALOKACJA CZASU Zadania
W tym obszarze mieszczą się wszystkie czynności, które traktujemy zadaniowo, czyli obowiązki w domu i w pracy oraz aktywności, których podjęliśmy się w celu rozwoju osobistego, lecz traktujemy je jako obowiązek, a nie przyjemność. Działania z tej kategorii charakteryzują się ogólnie tym, że mają one cel, termin wykonania, a gdy je podejmujemy, mamy poczucie konieczności ich wykonania.

5 ALOKACJA CZASU Więzi z innymi
Tu znajdują się spotkania z przyjaciółmi, znajomymi, rodziną i innymi ludźmi. Aby spędzenie czasu z innymi mogło zakwalifikować się do tej kategorii, muszą to być spotkania pozornie „bezcelowe”, dla przyjemności. Spotkania z innymi mają być relacyjne, a nie biznesowe. Przykładowo, jeśli spotykasz się z przyjaciółką na kawę po to, aby z nią porozmawiać i poplotkować, to jest to spotkanie podtrzymujące z nią więź. Jeśli zaś spotykasz się z nią, aby załatwić jakąś sprawę i ewentualnie przy tej okazji porozmawiać, to jest to spotkanie biznesowe i jako takie nie spełnia definicji tej kategorii.

6 ALOKACJA CZASU „Ja” W tym obszarze mieszczą się wszystkie działania, które podejmujemy na rzecz własnej osoby, sprawiające nam przyjemność. Może to być czas przeznaczony na nasze hobby czy pasje albo 2 na rozwój duchowy, fizyczny, intelektualny lub psychiczny. Zaliczamy tu także szeroko rozumiane obcowanie z natura, np. spacer w lesie, ćwiczenia fizyczne, głębokie oddychanie, patrzenie w ogień itp. Jeśli jednak potraktujemy czynności z tej kategorii w sposób zadaniowy, będą one spełniać definicje kategorii „Zadania”, np. jeśli ćwiczymy fizyczne, aby schudnąć, a nie po to, aby lepiej się czuć, to będzie to czas spędzony na kolejnym zadaniu, a nie na aktywności poświęconej sobie.

7 ALOKACJA CZASU Bezkierunkowa alokacja
Tu znajduję się wszelkie aktywności, które pozornie pozwalają odreagować codzienny stres. Są to czynności dające nam poczucie, że wykonujemy je dla własnego relaksu, np. nałogowe oglądanie telewizji, surfowanie po Internecie nie w poszukiwaniu informacji, a jedynie po to, aby zobaczyć co jest na kolejnej stronie, robienie zakupów w galeriach handlowych lub supermarketach, niemające na celu nabycia niezbędnych produktów, gra w gry komputerowe itp. Te aktywności dają jedynie wrażenie relaksu, ale w rzeczywistości nim nie są, gdyż wykonując je, nie jesteśmy w stanie skupić się na bieżącej chwili, tylko wciąż myślimy o tym, co będzie za moment. Powoduje to poczucie szybko upływającego czasu połączone z wrażeniem niewłaściwego jego wykorzystania. Dlatego mówimy o takich czynnościach „pożeracze czasu”. Prawdziwy relaks znajduje się w czynnościach przyporządkowanych własnemu „ja”.

8 Przykładowe „pożeracze czasu”:
ALOKACJA CZASU Przykładowe „pożeracze czasu”: zaburzenia w komunikacji z innymi (zbyt późne przekazywanie informacji, nieprawidłowe jej przekazywanie, wzajemne niezrozumienia), nieuporządkowane papiery na biurku, zbyt częste i zbyt długie rozmowy telefoniczne, przedłużające się przerwy na relaks w postaci czytania gazety, czy przerwy na kawę, rozmowy ze współpracownikami na prywatne tematy, niezaplanowane wizyty gości lub współpracowników, surfowanie po Internecie bez określonego celu, wykonywanie czynności, które możemy przekazać komuś innemu, wykonywanie czynności, które nie należą do naszych obowiązków i wykonania których powinniśmy odmówić, ale nie potrafiliśmy.

9 Gdy spędzamy czas, wykonując zadania lub wykorzystujemy go na alokacji bezkierunkowej, wtedy czas płynie nam szybko. Dzieje się tak, ponieważ w obu tych przypadkach nie koncentrujemy się na chwili obecnej, tylko na przyszłości, w której czeka nas wykonanie kolejnego zadania lub kolejnej aktywności z zakresu alokacji bezkierunkowej. Oczywiście poczucie, że czas płynie, szybko staje się subiektywne. Gdy zaś alokujemy czas w więzi z innymi ludźmi lub we własne „ja”, czas płynie wolno. Wynika to z faktu koncentrowania się na chwili bieżącej. Im bardziej skupiamy się na „tu i teraz”, tym czas płynie dla nas wolniej. Dopiero gdy zrozumiemy te prawidłowość, jesteśmy w stanie przyznać racje osobie, która pierwsza powiedziała: „Chwytaj chwile, bo z chwil składa się życie”.

10 Najczęściej jest tak, że im więcej czasu ludzie spędzają na zadaniach, tym częściej pozostała część która im pozostaje, lokują w tak zwane „pożeracze czasu”, czyli spędzają go na alokacji bezkierunkowej. To czynności, przy których czas płynie szybko. Nawet nie spostrzegamy, jak minuty mijają na bezcelowych czynnościach, w konsekwencji których pozostaje nam jedynie poczucie straconego czasu. Dzieje sie tak, gdy alokujemy czas w sposób bezkierunkowy. Dlaczego ludzie, którzy maja wiele zadań, swój pozostały czas alokują bezkierunkowo i w ten sposób go marnują? Taka sytuacja ma miejsce, ponieważ oba typy czynności powodują to samo uczucie – potrzebę wykonania następnej czynności, następnego zadania. Gdy mamy wiele pracy i zadań do wykonania, powinniśmy ten czas, który mamy wolny poświęcić na pielęgnowanie więzi z innymi i na własne „ja”. Dzięki temu zrelaksujemy się i czas będzie nam subiektywnie wolniej płynął. Relacyjne spotkania z innymi i poświęcanie sobie czasu to „zwalniacze czasu”.

11 Ważne jest, by starać się wyeliminować działania z kategorii „pożeraczy czasu” i zdobyć w ten sposób czas na pielęgnację więzi z innymi i na własne „ja”.

12 GENERACJE ZARZĄDZANIA CZASEM
Pierwsza generacja Charakterystycznym atrybutem tej generacji są listy spraw do załatwienia, tzw. „to do list”. Wypisujemy, co musimy zrobić, a następnie wykreślamy wykonane zadania. Skutkiem takiego zarządzania czasem jest to, że pod koniec dnia masz wykonane część spraw, a pozostałe przenosisz na kolejny dzien. Druga generacja Jej atrybutem jest kalendarz. Tutaj ludzie zaczęli, oprócz wypisywania rzeczy do zrobienia, szacować czas ich trwania. Tu też pojawiły się różnego rodzaju kalendarze, również te elektroniczne.

13 GENERACJE ZARZĄDZANIA CZASEM
Trzecia generacja Oprócz poprzednich czynności pojawiają się tu jeszcze: wyznaczanie priorytetów i kontrolowanie realizacji poszczególnych czynności. Tu pojawiła się matryca Eisenhowera, czyli użyteczne i bardzo popularne narzędzie wyłaniania priorytetów. Usprawnia ona selekcje i racjonalne planowanie codziennych zadań. Dzieli zadania w oparciu o wymiar ważności i pilności i na tej podstawie zaleca umieszczać je w jednej z czterech ćwiartek pozwalających na uporządkowanie spraw ze względu na ich priorytetowość. Najistotniejsze jednak jest to, ze ułatwia ustalanie tego, co jest naprawdę ważne i wymaga pełnego zaangażowania z naszej strony. W II ćwiartce mieszczą się zadania ważne i mało pilne o kluczowym znaczeniu dla realizacji celów zapewniających nam satysfakcje z życia

14 GENERACJE ZARZĄDZANIA CZASEM
Czwarta generacja To właśnie zarządzanie sobą w czasie, polegające na przewodzeniu samemu sobie, a nie na zarządzaniu czasem. Idee czwartej generacji zarządzania czasem odzwierciedlają wszystkie zalety poprzednich generacji przy jednoczesnej eliminacji ich wad. I to tak naprawdę cała filozofia. Stephen R. Covey, specjalista od zarządzania sobą w czasie, opiera ją na II ćwiartce matrycy Eisenhowera, zaś Anthony Robbins, specjalista w dziedzinie psychologii motywacji, nazywa ją The Zone.

15 GENERACJE ZARZĄDZANIA CZASEM
Według S. Covey’a, czwarta generacje charakteryzują: • oparcie na czterech potrzebach ludzkich: potrzebie życia, miłości, rozwoju osobistego, tworzenia trwałych dzieł, • branie odpowiedzialności za efekty własnych działań, • formułowanie własnych wartości wg indywidualnych potrzeb i wizji, • pasja płynąca z wyznaczonej przez siebie wizji, • harmonia działań wynikająca z równego poświęcania się zarówno zadaniom, jak i własnemu „ja” oraz pielęgnowaniu więzi z innymi, • wyznaczanie celów, • układanie tygodniowych planów, • spójność w chwilach podejmowania decyzji, • wrażliwość na innych ludzi.

16 ZACHOWANIE TYPU A Meyer Friedman i Ray Rosenman, kardiolodzy z Mount Zion Hospital w San Francisco, Jako pierwsi opisali zachowanie typu A, czyli zachowanie, które sprzyja chorobie wieńcowej). Zachowania prowadzące do zawału serca przebiegają etapami: Strach przed utratą czasu Na początku bierzemy na siebie wiele obowiązków, wykonujemy różne prace i dobrze sobie z nimi radzimy. W związku z tym dostajemy gratyfikacje od otoczenia. W drugim kroku przyjmujemy na siebie odpowiedzialność za jeszcze więcej zadań i obowiązków. Tempo naszego życia przyspiesza. W trzecim kroku stajemy się przymuszeni i zniewoleni przez życie w biegu. Szybciej mówimy, planujemy, wykonujemy zadania, których mamy bardzo dużo. Złościmy się, kiedy inni za nami nie nadążają. Ciągle myślimy o kolejnym zadaniu i oddalamy się od bliskich. Są dwie najczęstsze sytuacje, które sprawiają, że ludzie zaczynają uświadamiać sobie, że taka droga jest niezdrowa. Może się okazać, że sami zachorują lub zachoruje ktoś z ich bliskich, lub stanie się cos tak ważnego, że musza się zatrzymać i okazuje się wtedy, że w pracy nie są ludźmi nie do zastąpienia. Drugi sposób jest bardziej optymistyczny – zabiegany człowiek uświadomi sobie, że przestał dbać o swoje podstawowe potrzeby, zarzucając je na rzecz potrzeb materialnych.

17 ZACHOWANIE TYPU A Ciągła potrzeba udowadniania sobie i światu własnej wartości Ten etap ma formę błędnego koła. Punktem wyjścia jest podświadomy brak wiary w swoje zdolności i umiejętności. W związku z tym wiele pracy wkładamy w każde zadanie i przejmujemy się jego rezultatem. Zawsze wydaje nam się jednak, że moglibyśmy lepiej, szybciej, efektywniej cos zrobić. Jeśli nawet efekt jest rewelacyjny, to i tak nie przypisujemy sobie w nim udziału, tylko uważamy, że to zasługa czynników zewnętrznych. Działa wtedy zjawisko samospełniającej się przepowiedni, wg której założyliśmy sobie, że nie osiągniemy idealnego (nieraz nierealnego) rezultatu i tym samym okazuje się, że mieliśmy racje, ponieważ nie udało nam się. Po każdym „nieudanym” osiągnięciu bierzemy na siebie coraz więcej, coraz bardziej odpowiedzialnych zadań, dbając przy tym o to, by nie tracić czasu i być jak najbardziej efektywni. To z kolei prowadzi do perfekcjonizmu i dużych wymagań wobec innych. Stajemy się bardzo wrażliwi na krytykę, co wpływa na nasze stosunki z innymi ludźmi. Niektórzy uważają nas za przewrażliwionych na własnym punkcie, co prowadzi z powrotem do braku wiary w siebie.

18 ZACHOWANIE TYPU A Wysoka ambicja i duża potrzeba rywalizacji Sam fakt posiadania ambitnych celów nie jest destrukcyjny. Ważne jest, jak przyjmujemy swoje porażki i sukcesy. Jeśli negatywne rezultaty działań wpływają na obniżenie naszej samooceny, to będziemy bardzo starać się nie dopuścić do takich sytuacji. Dlatego chcemy za wszelka cenę wygrywać w rywalizacji z innymi. Nie istnieją jednak ludzie, którzy zawsze i ze wszystkimi wygrywają, jesteśmy więc skazani na dyskomfort w obliczu każdej porażki. Takie zachowanie skutkuje frustracją i obniżeniem poczucia własnej wartości.

19 ZACHOWANIE TYPU A Perfekcjonizm w działaniu i wysokie oczekiwania w stosunku do innych Człowiek, który jest perfekcjonista często się złości, ponieważ inni robią wszystko według niego zbyt wolno. Nie rozumie, jak można tak wolno pracować, rozumieć coś, mówić, pisać raport itp. Ma pretensje do ludzi, że marnują jego cenny czas swoim opieszalstwem. W związku z tym, wielokrotnie w ciągu dnia wywołuje konflikty. Inni widzą jego ciągłe niezadowolenie i złość i dlatego wolą mieć z nim jak najmniej kontaktu. Osoby, które często się irytują i nie potrafią radzić sobie ze swoją złością inaczej niż poprzez wyładowanie jej na innych to często osoby dominujące. Kiedy nie mają kontroli nad sytuacją, odczuwają dyskomfort, który negatywnie wpływa na działanie ich organizmu. Złość wyrażana w formie napadów agresji jest najważniejszym czynnikiem sprzyjającym chorobie wieńcowej

20 ZACHOWANIE TYPU A Ciągła aktywność, nie dawanie sobie prawa do odpoczynku Człowiek wykazujący zachowanie typu A lubi prace, jednak nie daje sobie prawa do odpoczynku. Wie, że jest to niezdrowa sytuacja. Carl Gustaw Jung mówił, że „okoliczności prowadzące do sukcesu to te same, które mogą doprowadzić do śmierci” (cyt. za: M. Farne, Stres… kiedy pomaga a kiedy szkodzi, jak zamienić go w sojusznika). Mateusz nie umie odpoczywać i nie robi tego. Ciągle jest czymś zajęty. Jeśli nie zajmuje się zadaniami, odczuwa pustkę, gdyż nie nauczył się relaksować i skupiać na chwili bieżącej. Tylko wykonywanie zadań pozwala mu czuć się potrzebnym i wartościowym. Często jest tak, że stojące przed nami zadanie stanowi dla nas kolejne wyzwanie. Jego pojawienie się powoduje wzrost poziomu adrenaliny w naszym organizmie, który jest potrzebny, aby dodać nam energii niezbędnej do pokonania trudności. Po zrealizowanym zadaniu następuje zaś spadek ilości adrenaliny a tym samym – przyjemne odprężenie. Organizm ludzki może się po prostu fizycznie uzależnić od tych „skoków adrenalinowych”. Ponadto, bardzo często zapracowana osoba jest dowartościowywana przez swoje otoczenie. Wszyscy podziwiają to, że tak dobrze sobie radzi z taka ilością obowiązków. W ten sposób jesteśmy nagradzani przez innych za fakt przepracowywania się. Stare przysłowie chińskie mówi: „Zatrzymaj się, musisz poczekać, żeby Twoja dusza Cię dogoniła…”

21 HIERARCHIA POTRZEB MASLOWA
Abraham Maslow to amerykański psycholog, autor teorii hierarchii potrzeb. Jest to teoria, wg której człowiek posiada różnego rodzaju potrzeby, które motywują nas do działania, zaś ich niezaspokojenie powoduje frustracje. Teoria ta głosi, %e istnieją potrzeby niższego i wyższego rzędu. O ile nie zaspokoimy potrzeb podstawowych, niemożliwe jest zaspokojenie wyższych. Potrzeby fizjologiczne to miedzy innymi potrzeby snu, jedzenia i potrzeby seksualne. Potrzeby bezpieczeństwa to potrzeby stabilizacji, zależności, braku leku i opieki. Potrzeby przynależności i miłości to potrzeby akceptacji, ich zaspokojenie wpływa na to, jak postrzegamy świat. Potrzeby szacunku i uznania to miedzy innymi potrzeby szacunku ze strony innych, bycia uznanym i sławnym, posiadania dobrego statusu materialnego i społecznego. Potrzeby samorealizacji to potrzeby rozwoju osobistego i samodoskonalenia się, także potrzeby religijne.

22 TO, CO NAJWAŻNIEJSZE W ciągu dnia wykonujemy mnóstwo różnych czynności o różnym znaczeniu dla celów kluczowych. Abyśmy mogli być skuteczni i efektywny, powinniśmy planować czas i działania, podporządkowując je priorytetom i postępować konsekwentnie z planem. „To, co najważniejsze, nie może być na łasce tego, co mniej ważne”. J. W. Goethe

23 ZASADA PARETO Vilfredo Federigo Damasio Pareto (1848–1923) był włoskim ekonomista i socjologiem. Zajmował się wykorzystaniem reguł matematycznych w ekonomii i rozwinął pojecie równowagi ekonomicznej. Zasada Pareto to inaczej reguła 80:20. Mówi ona, że 80% wyników pochodzi z 20% wysiłków. Większość ludzi jest przekonana, że wszystkie ich działania zmierzające do realizacji celów są tak samo istotne. Tak jednak nie jest. Nie wszyscy klienci są tak samo ważni dla firmy, nie wszystkie telefony do nich maja te sama wagę, a różni pracownicy są wydajni w rozmaitym stopniu. Powinniśmy zatem dobrze zastanowić przy wyborze działań, na które chcemy poświęcić więcej czasu niż na inne. Powinny to być właśnie te najważniejsze działania, które przyniosą nam więcej spodziewanych rezultatów niż inne czynności.

24 ANALIZA ABC Analiza ABC ma swoje podstawy w zasadzie Pareto. Idea jest taka, jak w regule 80:20, czyli zakłada się, że udział zadań ważnych i mniej ważnych w ogólnym rozrachunku jest zawsze taki sam. Litera A oznacza zadania najważniejsze. Twierdzi się, że stanowią one około 15% liczby wszystkich zadań. Niemniej jednak, kiedy wykonamy te 15% zadań, to będziemy mieli osiągnięte aż 65% rezultatów. Litera B oznacza zadania średnio ważne. Odpowiadają one za 20% efektów, które osiągamy. Ostatnie co do ważności są zadania typu C, sa one najmniej ważne lecz zajmują aż 65% czasu, który poświęcamy na wszystkie nasze zajęcia. Dają nam niestety tylko 15% całości efektów. Analiza ABC jest najlepsza, kiedy chcemy zacząć od zadań, które przyniosą nam najwięcej efektów. Dzięki temu najmniejszym nakładem czasu wykonamy najistotniejsze zadania o dużej wartości dla realizacji celów. To zadania typu A. Nie mogą one być delegowane. Następne w hierarchii ważności są zadania typu B. Ich wykonanie również przyniesie nam duży przyrost rezultatów – są znaczące, ale mogą być czasem delegowane. Na końcu powinniśmy wykonać zadania typu C, które przyniosą nam stosunkowo najmniejszy przyrost rezultatów w końcowym rozrachunku. Również te zadania można delegować.

25 MATRYCA EISENHOWERA Innym przykładem metody wyznaczania priorytetów jest wspomniana wcześniej matryca Eisenhowera. Opiera się ona na dwóch paradygmatach: ważności i pilności: ważność – to kryterium, które ma związek z nasza misja i najważniejszymi celami. Jeśli cos wpływa znacząco na osiągnięcie istotnych dla nas celów, to znaczy, że jest ważne. Rzeczy, które nie wpływają na nasz świat wartości nie są istotne. pilność – to kryterium związane z czasem. Zwraca uwagę na termin wykonania jakiegoś zadania. Data ta może być mniej lub bardziej oddalona w czasie w związku z tym dzieli nasze aktywności na mniej lub bardziej pilne.

26 Wg Antoine’a de Saint-Exupery:
MATRYCA EISENHOWERA Matryca Eisenhowera składa się z czterech ćwiartek. Jest to popularne narzędzie zarządzania sobą w czasie, gdyż ułatwia ustalanie tego, co jest naprawdę ważne i wymaga pełnego zaangażowania z Twojej strony. Dlatego warto wspomnieć tutaj o rolach, które pełnimy w życiu, indywidualnej misji i wartościach osobistych. Role świadomego siebie człowieka wynikają z jego misji, a ta z kolei wynika z zasad i wartości dla niego ważnych. Pełnimy rozmaite role w życiu, role męża, żony, syna, matki, ojca, pracodawcy, przyjaciela itd. Bez misji i zasad są one jednak płytkie. Wielu ludzi przypisuje rangę „ważności” do zbyt dużej liczby zadań. Właściwe wyznaczanie priorytetów polega na uświadomieniu sobie, co stoi najwyżej w mojej hierarchii ważności i przywiązywaniu właśnie do tego wagi, zamiast po prostu reagować na rzeczy pilne. Wg Antoine’a de Saint-Exupery: „Najważniejsze jest niewidoczne dla oczu”, co oznacza dla nas to, że do wykonywania tych rzeczy warto zmobilizować się samemu, ponieważ rzeczy ważne, będąc niewidocznymi, nie wymuszają na nas działania.

27 Zadania pilne i ważne („Zarządzanie kryzysami”)
W tym obszarze powinny się mieścić głównie działania o ważnym dla Ciebie znaczeniu strategicznym. Jednocześnie znajdują się tu rzeczy, które są widoczne ze względu na ich pilność. W związku z tym znajdziemy tu sprawy tzw. „nie cierpiące zwłoki”, konieczne do wykonania w jak najszybszym możliwym terminie. Paradoksalnie, im więcej czasu poświęcasz na czynności należące do tej ćwiartki, tym więcej tego czasu, który Ci zostaje spędzasz w ćwiartce IV. Dzieje się tak dlatego, że aktywności z obu tych ćwiartek powodują, że nie skupiasz się na teraźniejszości, tylko myślisz ciągle o tym, co nastąpi za chwilę. W związku z tym, wykonując aktywności z tych ćwiartek odczuwasz podobne, naprzemienne stany napięcia (przed czynnością) i odprężenia (po danej czynności).

28 I. Zadania pilne i ważne („Zarządzanie kryzysami”)
Konsekwencje przedkładania zarządzania kryzysami nad inne działania to: stres, nieustanne zajmowanie się sprawami niecierpiącymi zwłoki, brak czasu dla siebie i na podtrzymywanie związków z innymi wyczerpanie organizmu, nieumiejętność odpoczynku, tendencja to marnowania pozostałego czasu (ćwiartka IV), możliwe uzależnienia.

29 II. Zadania ważne, ale niepilne („Zarządzanie samym sobą”)
To ćwiartka, w której planujemy, zajmujemy się własnym rozwojem, kreatywnie rozwiązujemy pojawiające się problemy, czytamy, pogłębiamy wiedze, poświęcamy czas na ćwiczenia fizyczne i regeneracje, a także spędzamy czas z innymi ludźmi. Tu znajdują się również takie aktywności, jak budowanie własnej misji, rozwój i doskonalenie wartości osobistych, planowanie długoterminowe itp. Dzięki temu, że spędzamy czas na tych aktywnościach, nie pozwalamy, by powiększał się zbiór czynności przynależących do I ćwiartki. Poświęcanie czasu na czynności z tej ćwiartki pozwala nam utrzymywać stabilne i głębokie więzi z innymi oraz umożliwia utrzymanie równowagi w aspekcie duchowym, fizycznym, społecznym i intelektualnym. Zadania z tej ćwiartki nie są opatrzone etykietka pilności i dlatego często zapominamy o ich wypełnianiu. To właśnie ich „nie widać”, choć są kluczowe dla naszego funkcjonowania. Ten obszar zadań jest newralgiczny dla powodzenia w planowaniu własnego czasu i realizacji kluczowych celów.

30 II. Zadania ważne, ale niepilne („Zarządzanie samym sobą”)
Konsekwencjami przyznania pierwszeństwa tej ćwiartce są: • harmonia, • zadbane więzi z innymi, • umiejętność automotywacji, • potrzeba zajmowania się sporadycznie niewielkimi kryzysami.

31 III. Zadania pilne, ale nieważne („Zarządzanie cudzymi priorytetami”)
Choć działania, które mieszczą się w tej kategorii są podobne do czynności z I ćwiartki, jest miedzy nimi zasadnicza różnica. Czynności z III ćwiartki, w przeciwieństwie do tych z I, nie wnoszą ważnych treści do naszej misji, wartości ani najważniejszych celów. Często, wykonując czynności z tej ćwiartki, odnosimy wrażenie, że wykonujemy cos ważnego i pilnego, jednak okazuje się, że jest to istotne dla kogoś innego. Jeżeli jest to możliwe, powinniśmy maksymalnie dzielić się czynnościami z tej ćwiartki z innymi. Dzięki temu zyskamy dodatkowy czas potrzebny na realizacje zadań istotnych.

32 III. Zadania pilne, ale nieważne („Zarządzanie cudzymi priorytetami”)
Konsekwencjami nadmiernego poświęcania czasu na zadana z tej ćwiartki są: zniszczone lub powierzchowne związki, poczucie poświęcania się, którego nikt nie docenia, brak poczucia sensu wykonywanych działań, brak własnej misji i wizji.

33 IV. Zadania niepilne i nieważne („Zarządzanie pożeraczami czasu”)
To obszar, do którego należą aktywności nazywane „pożeraczami czasu”. Niektórzy ludzie wykonują te czynności tylko czasami, inni jednak poświęcają im mnóstwo czasu, zastanawiając się później, gdzie im uciekł. Wśród tych aktywności nie znajdziemy prawdziwej rekreacji w sensie odnowienia sił psychofizycznych. Taka rekreacja znajduje się w drugiej ćwiartce matrycy. Do tej kategorii zaliczamy rozrywki, które dostarczają nam natychmiastowych nagród (np. gry komputerowe) lub pozwalają na kontynuowanie życia przyszłością. W tej ćwiartce znajdziemy takie aktywności jak: wyjście do galerii handlowej po to tylko, aby napełnić koszyk (nie w celu zrobienia konkretnych zakupów), surfowanie po Internecie bez celu, spotkania ze znajomymi, żeby się z nimi napić alkoholu (a nie po to, by podtrzymać z nimi relacje), przerzucanie kanałów w telewizji.

34 IV. Zadania niepilne i nieważne („Zarządzanie pożeraczami czasu”)
Te wszystkie rozrywki powodują, że nie skupiamy się na teraźniejszości, tylko oczekujemy kolejnego momentu. Działamy wtedy podobnie, jak w momencie zajmowania się zadaniami. Staraj się jak najbardziej zminimalizować czas poświęcany na zadania, które sam oceniasz jako nieważne i niepilne. W ten sposób przestaniesz tracić czas na rzeczy nieistotne, a znajdziesz czas potrzebny na sprawy naprawdę ważne. Konsekwencje zajmowania się „pożeraczami czasu” to: brak umiejętności samodzielnego dbania o własne podstawowe potrzeby, brak odpowiedzialności, możliwe uzależnienia, nieumiejętność samodzielnego zdobywania środków finansowych w legalny sposób.

35 PLANOWANIE PROAKTYWNE I REAKTYWNE
Istnieje jeszcze jeden wymiar, który jest niewidoczny w matrycy. To wymiar aktywności. Jedynie druga ćwiartka pozwala nam na planowanie proaktywne, czyli takie, które wyprzedza bieg wydarzeń, powoduje podejmowanie inicjatywy i poszukiwanie nowych dziedzin, w których można rozpoczynać działania. W przeciwieństwie do planowania proaktywnego, planowanie reaktywne cechuje się planowaniem działań na skutek nieprzewidzianych wydarzeń, koncentracja na spełnianiu cudzych próśb i poleceń oraz rozwiązywaniu problemów innych.

36 PLANOWANIE PROAKTYWNE I REAKTYWNE
Praca wymaga zarówno planowania proaktywnego, jak i reaktywnego. Jednak skuteczne zarządzanie sobą w czasie opiera się przede wszystkim na planowaniu proaktywnym oraz na konsekwentnym realizowaniu tego planu. Najprostszym sposobem jest posłuchanie siebie, ponieważ osoby proaktywne i reaktywne mówią innym językiem. Język ludzi myślących i postępujących reaktywnie pokazuje, że nie biorą oni odpowiedzialności za własne zachowanie. To będą wypowiedzi typu: „Na nic nie mam czasu”, „Musze to zrobić”, „Nie mogę tego wykonać”, „Ona mnie załamuje”. Wszystkie te zdania pokazują, że nadawca nie przejmuje kontroli nad własnym życiem, tylko pozwala, by inni ludzie i okoliczności decydowali o tym, co się z nim dzieje. Język ludzi proaktywnych jest inny, gdyż są to ludzie, którzy sami sterują własnym życiem. Osoba proaktywna zamiast „nie mogę tego zrobić”, powie: „co mogę zrobić w tej sprawie, aby osiągnąć zamierzony cel”, zamiast: „ona mnie załamuje”, stwierdzi: „Potrafię kontrolować swoje uczucia” itp. Pamiętaj, że używanie języka reaktywnego jest nawykiem, który działa jak samospełniająca się przepowiednia (skoro mówisz sobie, że nie możesz czegoś zrobić, zwykle okazuje się na końcu, że tego nie robisz, bo nie jesteś w stanie…). Na szczęście, używanie języka reaktywnego jest tylko nawykiem. Można go zmienić.

37 PLANOWANIE PROAKTYWNE I REAKTYWNE
Specjaliści od asertywności nazywają język reaktywny Głosem Rodzica i zalecają, by go zamienić na Głos Dorosłego (język proaktywny). Głos Rodzica i Głos Dorosłego to konstrukty psychologiczne pochodzące z analizy transakcyjnej, której autorem jest Eric Berne. Wykorzystuje się je w treningu asertywności, gdyż Głos Dorosłego jest podstawą myślenia asertywnego. Charakteryzuje się on zwrotami typu „wybieram”, „decyduje się”, „postanawiam”, „wole”. Głos Rodzica zaś cechują zwroty: „muszę”, „nie mogę”, „powinienem”, „trzeba” itp.

38 WYZNACZANIE CELÓW Nasze planowanie będzie efektywne jedynie wtedy, gdy będziemy umieli dobrze określać cele. Przede wszystkim cele powinny być tylko naszymi celami, a nie celami innych ludzi. Druga ważna cecha dobrze wyznaczonego celu jest pozytywny sposób jego sformułowania (nie: „nie będę się już spóźniać na spotkania z Tobą”, a: „na spotkania z Tobą będę przychodzić punktualnie”). Warto zapisywać nasze cele, zanotowane będą bardziej motywowały. Przy wyznaczaniu celu pamiętajmy także słowa Grahama Greene’a: „Rozpacz to cena, która płacimy za postawienie sobie nieosiągalnego celu…”.

39 RODZAJE CELÓW bieżące – ich realizacja zajmie od tygodnia do 3 miesięcy. Przykład: kupno ksero do biura. krótkoterminowe – ich realizacja zajmie od 3 miesięcy do roku. Przykład: odłożenie pieniędzy na wycieczkę, która ma się odbyć za pół roku. średnioterminowe – ich realizacja zajmuje od roku do 3 lat. Warto cele średnioterminowe rozdzielać na podcele, czyli cele krótkoterminowe. Przykład: wcześniejsze skończenie studiów – w 3 lata, zamiast standardowo. długoterminowe – ich realizacja zajmuje od 3 do 5 lat. Niektóre cele długoterminowe są traktowane jako cele życia i jako takie są rozłożone na wiele lat. Warto rozdzielać cele długoterminowe na podcele średnioterminowe. Przykład: zbudowanie domu.

40 REGUŁA SMART to pięć kryteriów, które ma spełniać dobrze sformułowany cel:
SMART to piec kryteriów, które ma spełniać dobrze sformułowany cel: Specific and clear (specyficzny , konkretny) – Czego dokładnie chce? Kiedy dokładnie chcę to uzyskać? Kiedy wyobrażę sobie, że już to mam, co czuje, słyszę i widzę? Measurable (mierzalny) – Wyznaczę sobie kryterium, po którym poznam, że cel został osiągnięty. W jaki sposób zmierzę, czy cel został osiągnięty? Określę, po czym rozpoznam, że jestem na dobrej drodze do osiągnięcia mojego celu. Achievable (osiągalny) – Cel, jaki sobie stawiam, musi być wykonalny. Potrzebuje do jego zrealizowania czasu i innych zasobów. Gdzie mogę znaleźć zasoby? Jak mogę wpłynąć na innych, by pomogli mi go osiągnąć? Od czego zacznę realizacje celu? Relevant (zgodny ze mną, odpowiedni dla mnie) – Jaka mam motywacje do osiągnięcia tego celu? Dlaczego chce go osiągnąć? Dlaczego jest to dla mnie ważne? Czy jest spójny z moimi wartościami? Jak zmieni się moje życie, kiedy już go zrealizuje? Czy jest cos, co mnie powstrzymuje przed jego osiągnięciem? Time dimensioned (osadzony w czasie) – Kiedy zrealizuje ostatecznie mój cel? Kiedy mam przestać go realizować? Jak często mam wykonywać prace na rzecz jego realizacji? (konkretnie, np. 2 razy w miesiącu, a nie „często”). Kiedy wykonam pierwszy krok, aby zacząć ten cel realizować?

41 ZASADY I REGUŁY PLANOWANIA
Posiadając umiejętność wyznaczania celów, można przejść do planowania. KRZYWA GAUSSA Ilość czasu poświęcona na planowanie wykonania danej czynności nie powinna przekroczyć 1% czasu przeznaczonego na te czynność. Specjaliści od zarządzania czasem odwołują się do krzywej Gaussa, która sprawdza się także przy określaniu czasu potrzebnego na planowanie. Krzywa Gaussa jest pojęciem z dziedziny statystyki. To inaczej krzywa rozkładu normalnego. Rozkład normalny polega na tym, że w przypadku zjawisk naturalnych (występujących np. w przyrodzie, socjologii, psychologii) najwięcej jest egzemplarzy średnich, a liczba małych i najmniejszych maleje mniej więcej tak samo, jak liczba dużych i największych.

42 ZASADY I REGUŁY PLANOWANIA
REGUŁA 60:40 Reguła 60:40 mówi, że nie należy planować całego czasu, jaki się ma do dyspozycji, a jedynie jego 60%. Pozostałe 40% naszego czasu przypada po równo na czynności nieoczekiwane i spontaniczne. Czynności nieoczekiwane to nasza rezerwa czasu oraz czynności, które pojawiają nagle, takie, których nie jesteśmy w stanie przewidzieć. Czynności spontaniczne to czas na prace twórczą.

43 ZASADY I REGUŁY PLANOWANIA
REGUŁA PARKINSONA Inna ważna reguła jest reguła Parkinsona. Mówi ona, że dana czynność potrwa tyle, ile założymy, że potrwa. Na przykład, jeśli założymy, że zebranie potrwa godzinę, to zwykle trwa ono godzinę. Nawet jeśli założony cel zebrania zostanie wcześniej osiągnięty, to potrwa ono do końca zaplanowanego przez nas czasu. Mamy bowiem tendencje do przedłużania działania, tak abyśmy mogli we własnych oczach wydać się mistrzami w planowaniu czasu. Reguła ta jednak dotyczy tylko tych czynności, które sami wykonujemy i/lub mamy na nie wpływ. Zdarzają się bowiem sytuacje nieprzewidziane, które od nas nie zależą. Wtedy właśnie zdarza się, że zaplanujemy, iż cos potrwa krócej, a trwa to niestety dłużej. Przydatna okazuje się w tym wypadku reguła 60:40, która zakłada zostawienie sobie dodatkowego czasu na nieprzewidziane czynności.

44 SZCZEGÓŁOWE REGUŁY PLANOWANIA
Zapisywanie w rezultatach – Warto zapisywać czynności tak, jakby zostały już zrealizowane, np. „Umówić się na spotkanie z klientem” zamiast „Zadzwonić do klienta w sprawie spotkania”. Taki zapis motywuje do działania. Lista zadań na kolejny dzień – Warto zrobić sobie listę zajęć na dany dzień, aby orientować się, co mamy do zrobienia. Analiza liczby zadań i czasu ich trwania – Listę zadań należy przeanalizować pod względem ważności, pilności i czasu trwania poszczególnych czynności. Konsekwencja – Aby efektywnie zarządzać swoim czasem, warto być konsekwentnym w swoich działaniach. Należy regularnie sprawdzać postęp realizacji naszych zadań. Wyrównywanie straty czasu – Jeśli dziś nie udało Ci się zrealizować jakiegoś zadania, zacznij od niego jutro. Przyjdź do pracy wcześniej albo wyjdź po czasie. Nie pracuj jednak jednego dnia nieproporcjonalnie dużo, raczej rozłóż prace po równo. Realność – Należy realnie wyznaczać cele. Nie warto planować zbyt wielu zadań na określoną jednostkę czasu, gdyż jest mało realne, że wszystkie je wykonamy. Niezrealizowanie części zadań ze zbyt długiej listy będzie skutkowało obniżeniem poczucia własnej wartości. Elastyczność – Rozkłady czasu nie zostały stworzone dla samego rozkładania czasu, tylko po to, żeby służyły naszym celom. Terminy – Wyznaczanie deadline’ów powoduje wzrost dyscypliny i unikniecie opóźnień. Czas na planowanie – Konieczne jest wyznaczanie czasu na planowanie i na twórcze myślenie. Sprawdzanie realizacji planów – Sprawdzanie samego siebie będzie powodowało wzrost motywacji do zrealizowania zadań (o ile, oczywiście na naszej liście nie widnieje tysiąc zadań…).

45 PLANOWANIE W RÓŻNYCH PERSPEKTYWACH CZASOWYCH
Warto spojrzeć na czas, jaki mamy do dyspozycji w ciągu całego życia, a więc bardziej perspektywicznie. Dotychczas poznaliśmy główne zasady i reguły planowania czasu. Dlatego teraz zajmiemy się planowaniem jako środkiem do osiągnięcia celów długoterminowych. Różne cele wymagają przygotowania różnych planów. Cele bieżące wymagają planów miesięcznego, tygodniowego i dziennego, , cele krótkoterminowe – planu kwartalnego, cele średnioterminowe – planu rocznego, zaś cele długoterminowe wymagają stworzenia planu wieloletniego.

46 METODA GANTTA Istnieje wiele metod planowania czasu w dłuższych okresach. Dobra metoda, którą można się posłużyć przy robieniu planów rocznych, jest metoda Gantta. Henry Laurence Gantt był jednym z pionierów nauki o zarządzaniu, jego osiągnięciem było wymyślenie czasowo-premiowego systemu płac. Jego pomysłem było także tworzenie wykresów pomocnych w zarządzaniu sobą w czasie. Metoda ta polega na rysowaniu wykresów przedstawiających graficznie cały rok. Rysunki te są pomocne, kiedy planujemy działania, w których ma brać udział wiele osób. Dzięki rozrysowaniu tych działań widzimy następstwo planowanych zadań, a także działania do realizacji równoległej w czasie. W konsekwencji możemy kontrolować postęp realizacji całego przedsięwzięcia. Dzięki stosowaniu tej metody, możliwe jest przejrzyste przedstawienie planowanych zadań i ograniczenie do minimum czasu, w którym nic nie robimy.

47 METODA GANTTA Na metodę Gantta składa się pięć etapów:
I. Etap – Rozłożenie całego projektu na etapy i cele okresowe. II. Etap – Ustalenie czasu potrzebnego na realizacje projektu i poszczególnych działań. III. Etap – Ustalenie kolejności poszczególnych działań oraz dat ich rozpoczęcia i zakończenia. IV. Etap – Określenie przestrzeni realizacji poszczególnych planów. V. Etap – Graficzne przedstawienie wszystkich czynności na planie.

48 METODA GANTTA Wykresy Gantta mogą służyć efektywnemu planowaniu dłuższych projektów z różnych dziedzin. Dzięki temu widzimy: • ile mamy do wykonania działań, • ile czasu zajmą nam poszczególne działania, • w jakiej kolejności będą wykonywane, • kiedy będzie się rozpoczynać i kończyć realizacja poszczególnych działań, • czy i jak realizacja niektórych działań będzie pokrywała się z realizacja innych zadań, • czy wszystkie działania będą podejmowane w tym samym miejscu, • ile osób zaangażowanych jest w projekt, • kto jest odpowiedzialny za konkretne działanie. Metoda ta ma jednak pewne wady. Należą do nich: • brak możliwości konkretnego opisu czynności przy realizacji danego zadania, • pokazuje on jedynie proces realizacji zadania, • nie wyznacza najkrótszej ścieżki realizacji zadania, • nie przedstawia optymalnego wykorzystania posiadanych zasobów.

49 METODA ALPEN Bardzo praktyczna metoda planowania krótszych odcinków czasu jest metoda AlPEN. Metoda ta składa się z pięciu etapów. Początkowe litery tych etapów w języku niemieckim dają właśnie nazwę ALPEN. 1. Zrób listę zadań – Na liście powinny się znaleźć zadania z planu tygodniowego lub miesięcznego, niezrealizowane czynności z poprzedniego dnia, czynności, które doszły dziś i są do załatwienia jutro, zadania, które maja deadline jutro oraz zadania rutynowe. 2. Oszacuj czas trwania czynności – Zapisz szacunkowy czas trwania każdej czynności i zsumuj czas wszystkich czynności. Przy określaniu czasu działań pamiętaj o regule Parkinsona, która mówi, że będziemy realizować daną czynność tyle czasu, ile zaplanowaliśmy na jej wykonanie. 3. Pamiętaj o regule 60:40 i zaplanuj czas na rzeczy nieprzewidziane – Zaplanuj tylko 60% swojego czasu, co oznacza, że pracując planowo 8 godzin dziennie, potrzebujesz zaplanować 5 godzin, aby plan był realny do spełnienia. 4. Wyznacz priorytety i deleguj zadania – Aby wyznaczyć priorytety, możesz zastosować matryce Eisenhowera lub analizę ABC. Pamiętaj o delegowaniu zadań, które nie są dla Ciebie strategicznie ważne. 5. Kontroluj realizacje działań. Jeżeli czegoś nie wykonasz w danym dniu, przenieś zadanie na kolejny dzień – Jak wynika z doświadczenia, bardzo często nie udaje się załatwić wszystkich spraw, które zaplanowaliśmy na dany dzien. To naturalne i zdarza się nawet najlepszym, wiec zniechęcaj się i nie wpędzaj się w poczucie winy.

50 Zalety metody ALPEN: • pomaga uporządkować następny dzień,
• nadaje jasną strukturę kolejnemu dniu, • pozwala zorientować się we wszystkich zadaniach danego dnia, • pomaga w osiąganiu celów zaplanowanych na każdy dzień, • umożliwia dobre rozróżnienie zadań ważnych od nieważnych, • pozwala zorientować się, co można delegować w danym dniu, • pomaga w profilaktyce stresu, • pomaga eliminować zakłócenia w pracy, • pomaga pracować nad samokontrola, • pozwala oszczędzać czas.

51 METODA TRZOS Alternatywnym sposobem planowania dnia lub tygodnia jest metoda TRZOS. T – Terminy zadań spisać R – Ramy czasowe określić wg reguły 60:40 Z – Zaplanować rezerwy czasu O – Ograniczyć działania do priorytetowych S – Skontrolować rezultaty

52 Zalety metody TRZOS: - jesteśmy terminowi i nie przekraczamy deadline’ów, - plany, które wyznaczamy są realne do wykonania, - planując rezerwy czasowe, zyskujemy czas, który możemy wykorzystać na rzeczy nieprzewidziane lub na pielęgnowanie więzi z innymi, czy odpoczynek, - ograniczając działania do priorytetowych, skupiamy się na naszych wartościach i najważniejszych celach, - jeśli do tej pory postępowaliśmy prawidłowo na wszystkich etapach tej metody, to w tym miejscu powinniśmy czuć satysfakcję płynącą z realizacji naszych planów.

53 ORGANIZACJA DNIA KRZYWA ZAKŁÓCEN DNIA
Przeszkoda w efektywnym planowaniu zajęć jest tzw. efekt piły. To zjawisko występuje, kiedy mamy często przerywana prace z różnych przyczyn. Takie przerwy, nawet krótkie, powodują, że potrzebujemy czasu, aby wrócić do pełnego skupienia i kontynuowania pracy. Przez ciągłe przerwy jesteśmy w stanie stracić nawet 28% czasu! Dlatego naukowcy opracowali krzywa zakłóceń dnia. Najważniejsze zadania opłaca się wykonywać, zanim inni wokół nas będą w stanie najwyższej aktywności. Ta krzywa obrazuje dzienny stan zakłóceń zwyczajnego dnia pracy. Warto więc pracować antycyklicznie, tzn. w pierwszej kolejności realizować zadania najważniejsze (przed południem), w czasie największych zakłóceń planować zadania najmniej ważne oraz zaplanować rezerwę czasu na czas zakłóceń.

54 ORGANIZACJA DNIA KRZYWA ZAKŁÓCEN DNIA
Najczęściej jesteśmy odrywani od pracy przez: • telefony (także, gdy sami je wykonujemy, aby oderwać się od pracy w celu chwilowego wypoczynku), • nieprzewidziane wizyty gości, współpracowników lub przełożonych, • „komunikatywnych” współpracowników, którzy lubią porozmawiać o życiu prywatnym, • nieprzewidziane awarie sprzętów, • wezwania na spotkania z przełożonym, • niespodziewane zebrania, • nas samych (np. kiedy wchodzimy do Internetu „na chwilkę”, żeby cos sprawdzić, a spędzamy czas, surfując po różnych stronach lub gdy nie dbamy o higienę pracy i zbyt długo pracujemy bez przerwy).

55 ORGANIZACJA DNIA KRZYWA ZAKŁÓCEN DNIA
Zbyt długa koncentracja na zadaniu powoduje naturalny spadek koncentracji. Powinniśmy „zainwestować” w przerwy. Wskazane jest robienie sobie co godzinę przerw, trwających nie dłużej niż 10 minut. Warto także wykonywać krótkie ćwiczenia fizyczne, np. poprzez napinanie i rozluźnianie mięśni. Istotne jest, aby przerwa nastąpiła jeszcze przed spadkiem koncentracji, wtedy przyniesie ona najwięcej korzyści. Dodatkowo warto pić dużo wody. Zdarza się, że o tym zapominamy, sądząc, że picie kawy lepiej nam posłuży.

56 KRZYWA REFA Sprawność człowieka podlega wahaniom w ciągu doby. Wyróżniamy dwa typu osób: ludzi o wczesnym i późnym rytmie. Osoby, którym lepiej jest pracować wieczorem, to ludzie o późnym rytmie, popularnie nazywani „sowami”. Wola oni późno chodzić spać i ociągają się z porannym wstawaniem. W przeciwieństwie do nich, osoby o wczesnym rytmie wolą wczesne wstawanie i preferują szybkie kładzenie się do łóżka. To tzw. „skowronki”, dla których korzystniejsze jest wczesne zaczynanie dnia pracy i relatywnie wczesne kończenie zajęć. Nie można stwierdzić, że osoby reprezentujące poszczególne typy pracują efektywniej niż inne. Po prostu w różnym czasie przypadają ich wyże i niże energetyczne. Krzywa REFA obrazuje przeciętną wydajność w ciągu dnia.

57 NARZĘDZIA PLANOWANIA Kiedy zarządzasz sobą w czasie, potrzebne jest Ci narzędzie, za pomocą którego będziesz zapisywał swoje plany. Wybór odpowiedniego narzędzia jest bardzo ważny, gdyż od niego zależy, czy będziesz osiągać swoje cele. Dobrze dopasowany do Ciebie sposób zapisywania informacji zależy od tego, w jaki sposób najefektywniej przyswajasz informacje. Dzięki właściwej metodzie Twoja pamięć będzie uaktywniona, a wyobraźnia pobudzona, co będzie skutkowało szybka orientacja w zadaniach. Osoba odbierająca świat głównie poprzez bodźce wzrokowe odniesie większe korzyści z kalendarzy, które będą pobudzać ten zmysł. Osoba ucząca się lepiej poprzez dotyk, będzie potrzebowała aktywności, a więc dobre będą dla niej organizery, które będzie sama tworzyła w aplikacjach komputerowych. Natomiast osoba zapamiętująca głównie dzięki słuchowi, najlepiej będzie się czuła z plannerem, w którym będzie miała możliwość samodzielnego nagrania przypomnień lub odsłuchania ich. Pamiętaj, że zapisywanie planów jest kluczowe, gdyż ułatwia ich zapamiętywanie i działa na nas mobilizująco.

58 Kalendarz tradycyjny Zalety: • można go wszędzie kupić, • jest tani,
• jest prosty w użytkowaniu, nie ma wielu skomplikowanych aplikacji, • nie można w nim przypadkowo usunąć informacji, • nie trzeba robić jego zapasowych kopii, • jest powszechnie stosowany, • istnieje raczej małe prawdopodobieństwo jego kradzieży. Wady: • nie można dołożyć dodatkowych informacji, • trudno modyfikować jego zawartość (chyba, że piszemy ołówkiem), • nie przypomni sam o spotkaniu, • trudno nanosić w nim plany zadań cyklicznych.

59 Aplikacje komputerowe
Zalety: • możemy wybrać ich formę – albo elektronicznie ulepszone żółte karteczki, albo kalendarze rysowane na zasadzie mapy myśli, albo aplikacje pozwalające na planowanie na zasadzie metody Gantta, albo te przypominające tradycyjne kalendarze, z zaznaczaniem spraw pilnych i ważnych itp., • na głównych portalach specjalistycznych są tego typu aplikacje do ściągnięcia za darmo. Wady: • niektóre z nich są drogie, • niektóre z nich są skomplikowane, • mogą mieć tyle funkcji, że z większości nigdy nie będziemy korzystać.

60 Palmtopy i organizery elektroniczne
Zalety: • poręczne, niewielkie rozmiarem, a mieszczące wiele informacji. • zawierają w sobie wszystko: od zwykłego zobrazowania dni wg kalendarza, przez książkę telefoniczna, spis rocznic, możliwość zdalnego zarządzania kontami bankowymi, translator, aż do zabezpieczania danych. • szybki dostęp. • można w nich dokonywać korekt. • dodają prestiżu społecznego. • przypominają o spotkaniu, ważnym telefonie do wykonania. • łatwo umieszczać w nich plany czynności cyklicznych. • często maja dostęp do Internetu. Wady: • nie są tanie, • istnieje prawdopodobieństwo ich kradzieży, • istnieje ryzyko przypadkowego usunięcia lub modyfikacji danych.

61 SKUTECZNE DELEGOWANIE
Większość przełożonych nie lubi delegować zadań. Wydaje im się, że szybciej będzie, jak sami wykonają dane zadanie niż kiedy zaczną komuś tłumaczyć co ma zrobić. Poza tym, boja się, że stracą kontrole w firmie lub nie ufają umiejętnościom podwładnych. Tymczasem delegowanie zadań przynosi wiele korzyści w planowaniu, m.in. pozwala na zmniejszenie ilości zadań mniej ważnych i skupieniu się na zadaniach strategicznych dla firmy, zmniejsza ryzyko nieefektywności i wypalenia się, zwiększa szybkość wykonywanych zadań i pozwala na to, by pracownicy więcej się nauczyli i rozwinęli. Aby skutecznie delegować zadania, należy nauczyć się najpierw dobrze je formułować, a następnie zapoznać się ze stopniami i regułami delegowania zadań.

62 CECHY DOBREGO ZADANIA • wymagające, ale nie za trudne,
• realne do wykonania, • z terminem wykonania, • ustalone, • opłacalne do wykonania, • podnoszące kompetencje, rozwijające, • ambitne, • zanotowane, • dobrze dostosowane do osoby, która je będzie wykonywała, • jasne, • konkretne, • takie, którego efekty można zmierzyć.

63 7 STOPNI DELEGOWANIA ZADAN
Oto stopnie delegowania zadań wg Harvey’a Shermana. Uwzględniają one zaufanie do pracownika. Mało doświadczonym pracownikom powinno się delegować zadania wg stopnia 4., 5. lub 6 Wraz ze wzrostem umiejętności będą oni mogli dostawać zadania delegowane wg kolejnych stopni. Mateusz popełniał błąd, delegując nowej asystentce zadania wg ostatniego stopnia. Zaczekaj, aż powiem Ci co masz robić. Zbadaj problem. Przedstaw mi informacje, ja podejmę decyzje jak postąpić. Zbadaj problem. Przedstaw mi wszystkie argumenty za i przeciw, i możliwe alternatywy. Przedstaw jedno rozwiązanie, które preferujesz, ja zdecyduje. Zbadaj problem. Powiedz mi, co chcesz zrobić. Zaczekaj z działaniem, aż Ci zezwolę. Zbadaj problem. Powiedz mi, co chcesz zrobić. Zrób, chyba, że ja zdecyduje inaczej. Działaj. Powiadom mnie o tym, co zrobiłeś. Działaj. Nie są potrzebne kontakty ze mną.

64 Konsekwencje błędów przy delegowaniu zadań pracownikom:
- pracownicy są niepewni wartości swojej pracy, • nie maja przestrzeni do rozwoju kompetencji, • brak im motywacji, • brak im poczucia sensu wykonywanego działania, gdyż nie widza, w jaki sposób część zadania, która wykonują jest zintegrowana z całością działań, • nie znają naszych oczekiwań, tylko musza się ich domyślać, • są ograniczeni w działaniach, ponieważ nie mają dostępu do wszystkich procedur obowiązujących w firmie, • są źle poinstruowaniu, w związku z tym zadają pytania w trakcie wykonywania zadania, co sprawia, że jesteśmy odrywani od swoich działań, a samo wykonywanie oddelegowanego zadania trwa dłużej niż normalnie, • nie mogą samodzielnie podejmować decyzji, w związku z tym nie czuja się odpowiedzialni za całokształt zadania, • czuja się niedowartościowani i niedoceniani za swoja prace i umiejętności.

65 REGUŁY SKUTECZNEGO DELEGOWANIA
1. Co dokładnie ma być zrobione? Co jest do zrobienia? Jakie trudności może mieć osoba, która będzie wykonywała to zadanie? Jakie mogą być odstępstwa od idealnie wykonanego zadania? Jakiego efektu oczekuje po wykonaniu zadania? 2. Kto ma najlepsze predyspozycje i umiejętności do wykonania tego zadania? Kto najlepiej wykona to zadanie? Kto powinien uczestniczyć przy jego realizacji? 3. Jaki jest sens wykonania tego zadania? Po co dane zadanie ma być wykonane? Co się stanie, jśli nie zostanie wykonane? 4. Jak ma wyglądać wykonywanie tego zadania? Jak trzeba wykonać zadanie? Jakie metody powinny być użyte? Kogo należy poinformować o realizacji danego zadania? 5. Co jest potrzebne do wykonania zadania? Czy jest cos, co może pomóc pracownikowi w wykonaniu tego zadania? Jakie zasoby powinien posiadać pracownik oddelegowany do tego zadania? 6. Kiedy zadanie powinno zostać ukończone? Kiedy trzeba zacząć prace? Kiedy ja trzeba skończyć? Kiedy chce otrzymać informacje o kolejnych etapach realizacji zadania? Kiedy postęp prac powinien być przeze mnie skontrolowany, aby móc jeszcze wprowadzić ewentualne poprawki?

66 REGUŁY SKUTECZNEGO DELEGOWANIA
Zawsze warto delegować czynności rutynowe i wstępne. Ekspertom należy powierzać zadania specjalistyczne. Korzystne jest również delegowanie realizacji niektórych krótko- i średnioterminowych celów. Nie należy delegować zadań z obszaru zarządzania, np. wyznaczania celów długoterminowych, określenia wartości i misji firm czy nagradzania i dyscyplinowania pracowników. Decyzje, które wymagają ryzyka, zadania objęte tajemnica lub powstałe w sytuacji kryzysowej także powinny być podejmowane przez przełożonego. Zadania powinny być delegowane tylko pracownikom bezpośrednio podległym przełożonemu, lecz nie tylko tym z największa wiedza i umiejętnościami – tym bardziej, %e to oni właśnie okazują się często tymi, którzy mogą odmawiać ze względu na nadmiar zadań. Warto spojrzeć na delegowanie bardziej holistycznie – nie tylko jako na narzędzie oszczędzania własnego czasu, ale także jako fantastyczne narzędzie kierowania ludźmi. W związku z tym opłaca się delegować zadania pracownikom, którzy chcą podejmować wyzwania, potrzebują nabyć doświadczenia, jak również tym, których umiejętności w danym zakresie chcielibyśmy sprawdzić lub rozwinąć.

67 NAJCZĘŚCIEJ POPEŁNIANE BŁĘDY W PLANOWANIU
1. Brak planu dnia 2. Skupienie aktywności tylko na jednym obszarze życia 3. Zachowanie typu A 4. Odwlekanie wykonania zadań 5. Brak umiejętności mówienia „nie” 6. Brak umiejętności delegowania zadań 7. Nieprzestrzeganie czasu na sen i posiłki

68 DZIĘKUJEMY