Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie.

Podobne prezentacje


Prezentacja na temat: "Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie."— Zapis prezentacji:

1 Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie

2 Zarządzanie logistyczne Zarządzanie logistyczne to koncepcja zarządzania przepływami dóbr i informacji oparta na zintegrowanym i systemowym – procesowym ujmowaniu przepływów w funkcjach planowania, organizowania, sterowania i kontrolowania Zarządzanie logistyczne – podejście zintegrowane i systemowe (czyli procesowe i kompleksowe) w zarządzaniu przepływami materiałowymi i informacyjnymi Zasady zarządzania logistycznego: 5W Właściwy produkt Właściwa ilość Właściwa jakość Właściwe miejsce Właściwy czas

3 Zmiana preferencji rynkowych JAKOŚĆ PRODUKTÓW (typu, wykonania) – przewaga w prawidłowości NIEZAWODNOŚC DOSTAW (ilość, termin) – przewaga w pewności ELASTYCZNOŚĆ DOSTAW (rodzaj, ilość, termin) – przewaga w zmienności SZYBKOŚĆ DOSTAW – przewaga w dostępności CENA (KOSZT) – przewaga w produktywności

4 Orientacja efektywnościowa - preferencje Dlaczego zapasy ? - zmiana w strukturze kosztów wytwarzania Zapasy - jeden z najkosztowniejszych aktywów przedsiębiorstw postawić do dyspozycji odpowiednie materiały, we właściwej ilości, o odpowiedniej jakości, we właściwym miejscu i czasie Współczesne podejścia w zarządzaniu produkcją KONCEPCJE LOGISTYCZNE

5 Racjonalizacja przepływu materiałów PRZEDSIĘBIORSTWO Wielkość przepływu Czas przepływu ZakupySprzedaż Racjonalizacja przepływu – minimalizacja wielkości i czasu przepływu Czas realizacji Korzyść uzyskana z zamawiania właściwych materiałów, we właściwych ilościach i we właściwym czasie

6 Cele zarządzania produkcją Cele rynkowe Cele produkcyjne

7 Zależność parametrów przepływu Parametr ilościowy (wielkość przepływu)Parametr czasowy (szybkość przepływu) SERIA / PARTIA Ilość materiałów przebywanych w przedsiębiorstwie CZAS REALIZACJI Czas przebywania materiałów w przedsiębiorstwie ZAPAS Ilość i czas przebywania materiałów w przedsiębiorstwie Q1 Ilość Zapas średni Czas Q2 Czas realizacji

8 Zapasy a kapitał obrotowy

9 Wskaźnik rotacji zapasów SPRZEDAŻ (OBRÓT) WRZ = ZAPAS ŚREDNI [w razach] ZAPAS ŚREDNI · LICZBA DNI W OKRESIE WRZ = SPRZEDAŻ (OBRÓT) [w dniach] WRZ = typowy dla przedsiębiorstw realizujących strategię JIT, przemysł motoryzacyjny WRZ = 2,3 - przemysł stoczniowy, ciężki

10 Planowane zlecenia produkcji Przepływ materiałów i wyrobów Przepływ informacji Zapasy System ERP

11 Systemy i strategie zarządzania logistycznego MRPII/ERP – zintegrowany system planowania zasobów produkcyjnych /system planowania zasobów przedsiębiorstwa Lean Production – strategia odchudzonej produkcji Theory of Constaints – strategia zarządzania ograniczeniami Systemy i strategie zarządzania logistycznego są wzajemnie komplementarne i w zarządzaniu przedsiębiorstwem powinny być rozwijane równolegle

12 Zintegrowane planowanie produkcji i zasobów w przedsiębiorstwie (standard ERP)

13 Planowanie produkcji w przedsiębiorstwie Plan strategiczny Plan sprzedaży i produkcji (zagregowany) Główny plan produkcji (MPS) Plan potrzeb materiałowych NabywanieSterowanie produkcją Kontrola wejścia/wyjścia Szczegółowy plan zdol. prod. Ogólny plan zdol. prod. Planowanie zasobów Plan Realizacja Popyt Prognozy Zamówienia Zasoby Przebieg działań planistycznych i sterujących

14 Planowanie sprzedaży i produkcji Sales and Operations Planning (SOP) Planowanie sprzedaży i operacji (produkcji) – proces realizowany przez kierownictwo wysokiego szczebla, które co miesiąc ocenia zaktualizowane, podzielone na okresy prognozy podaży, popytu i wyników finansowych Proces decyzyjny planowania i koordynowania decyzji i działań dotyczących łańcucha dostaw przedsiębiorstwa w średnim okresie miesięcy Celem SOP jest znalezienie kompromisu w ramach jednego planu operacyjnego, określającego sposób podziału najważniejszych zasobów – ludzi, zdolności produkcyjnej, materiałów, czasu i pieniędzy, który umożliwi efektywne i skuteczne zaspokojenie potrzeb rynku i wypracowanie zysku SOP określa, jak organizacja powinna wykorzystać swoją zdolność produkcyjną w celu zaspokojenia oczekiwanego popytu

15 Zagregowane planowanie produkcji Wchodzi w skład SOP Cel: opracowanie planu produkcji, który – umożliwi zaspokojenie zagregowanego popytu, –będzie realnym, wykonalnym ze względu na ograniczone zasoby (zdolność produkcyjna, ludzie, materiały, czas, pieniądze), –będzie charakteryzował się możliwie najniższymi kosztami realizacji. Dane do opracowania planu produkcji –Plan strategiczny (jakie produkty, jakie procesy, jaka zdolność produk.) –Prognoza popytu, plan sprzedaży, zamówienia klientów –Aktualny poziom produkcji –Zasoby: wyposażenie, zatrudnienie, materiały –Aktualne stany zapasów –Opcje decyzyjne (zapasy, dodatkowe zmiany, nadgodziny, podwykonawstwo, zwalnianie/ zatrudnianie, zaległe zamówienia, –Koszty –Przyjęta strategia zaspokajania popytu

16 PLAN SPRZEDAŻY I PRODUKCJI W BIZNES PLANIE STRUKTURA BIZNES PLANUPLAN TECHNICZNO EKONOMICZNY CZĘŚĆ TECHNICZNA CZĘŚĆ EKONOMICZNA PLAN SPRZEDAŻY PLAN PRODUKCJI PLAN ZAOPATRZENIA PLAN ZATRUDNIENIA PLAN INWESTYCJI I REMONTÓW INNE PLANY FUNKCJONALNE PLAN PRZYCHODÓW PLAN WYDATKÓW PLAN WYNIKÓW PROGNOZY ZAMÓWIENIA PLAN FINANSOWY

17 Zagregowane planowanie produkcji Cechy Poziom planowania – planowanie taktyczne, średniookresowe (roczne) Charakter planowania – planowanie postępowo – ciągłe (kroczące) Przedmiot planowania – produkt finalny lub rodziny produktów finalnych Jednostki – umowne jednostki zagregowane (sztuki wyrobu finalnego, metry, tony, litry i inne) Horyzont planowania – okres od 4 do 12 miesięcy (1 rok) Okres planistyczny – miesiąc, kwartał

18 Parametry planowania produkcji POZIOM PLANOWANIAPRZEDMIOT rodzina wyrobów wyrób element serwisowy element (pozycja rodzajowa) zlecenie produkcyjne, zadanie HORYZONT < 1 miesiąc < 6 miesiąc OKRES miesiąc (kwartał) dzień zmiana godzina Główne harmonogramowanie produkcji Planowanie potrzeb materiałowych Sterowanie produkcją (harmonogramy szczegółowe warsztatowe) < 6 miesiąc tydzień (miesiąc) tydzień (dzień) PODMIOT zakład prod. wydział komórka produkcyjna, stanowisko organizacja1 rokPlanowanie produkcji

19 Zagregowane planowanie produkcji Efekty dobrego planowania produkcji Osiąganie celów i strategii przedsiębiorstwa odzwierciedlonych w planie strategicznym Ustalanie kompromisu między działem produkcji, marketingu (sprzedaży), finansowym, zasobów ludzkich, dostawcami, firmami transportowymi Racjonalne gospodarowanie zasobami Podstawa ustalania właściwego zakładowego planu operatywnego (Głównego planu produkcji) Podstawa koordynacji działań partnerów z łańcucha dostaw

20 Zagregowane planowanie produkcji Strategie planowania i zaspokajania popytu Zadanie wyższego kierownictwa w ramach SOP: zaspokoić zagregowany popyt po jak najniższych kosztach poprzez manipulowanie zestawem i wielkością opcji decyzyjnych. W celu ustalenia hierarchii stosowanych opcji decyzyjnych ustala się strategię zaspokajania popytu Rodzaje strategii: STRATEGIE AKTYWNESTRATEGIE PASYWNE STRATEGIA CZYSTASTRATEGIA MIESZANA STRATEGIE AKTYWNE (Active Strategies) Wykorzystanie opcji zmian modelu popytu (sfera marketingu) STRATEGIE PASYWNE (Passive Strategies) Wykorzystanie opcji zmian modelu zdolności produkcyjnej (sfera produkcji) STRATEGIA CZYSTA (Pure Strategy) Wykorzystanie tylko jednej opcji decyzyjnej STRATEGIA MIESZANA (Mixed Strategy) Kombinacja kilku opcji decyzyjnych

21 Modele popytu Popyt Czas Popyt stabilny (bez trendu) Popyt Czas Popyt stabilny (trend rosnący) Popyt Czas Popyt stabilny (trend malejący) Popyt Czas Popyt stabilny (sezonowy)

22 UJĘCIE STATYCZNE Popyt średni w horyzoncie planowania Czas Przypadek B P ZP P ZP Czas Przypadek C P ZP P ZP WARUNEK KONIECZNY BILANSOWANIA P ZP w horyzoncie planowania Czas Przypadek A P = ZP P ZP popyt zdolność produkcyjna Popyt a zdolność produkcyjna (podaż)

23 UJĘCIE DYNAMICZNE Popyt średni w okresach planowania Czas WARUNEK WYSTARCZAJĄCY BILANSOWANIA P ZP w okresach planowania popyt zdolność produkcyjna P ZP Popyt a zdolność produkcyjna (podaż)

24 OPCJE MARKETINGU CEL - zmiana modelu popytu różnicowanie cen różnicowanie reklamy zaległe zamówienia kształtowanie popytu uzupełniającego OPCJE PRODUKCJI CEL -zmiana modelu zdolności produkcyjnej (podaży) zatrudnianie/zwalnianie nadgodziny/skrócony czas pracy pracownicy sezonowi zapasy podzlecanie (podwykonawstwo) ZALETY -niższe koszty w relacji z opcjami produkcji -lepsze (bardziej równomierne) wykorzystanie zdolności produkcyjnej WADY - utrata potencjalnych zysków w szczytowych okresach popytu - spadek poziomu obsługi (prestiż firmy) ZALETY -dodatkowe zyski w szczytowych okresach popytu -wzrost poziomu obsługi (prestiż firmy) WADY -wyższe koszty w relacji z opcjami marketingu -gorsze (nierównomierne) wykorzystanie zdolności produkcyjnej Opcje decyzyjne planowania

25 STRATEGIE PLANOWANIA I ZASPOKAJANIA POPYTU Strategie pasywne Strategia poziom zdolności produkcyjnej (Level Capacity) Produkcja na stałym poziomie zdolności produkcyjnej w nominalnym czasie, wykorzystywanie zapasów dla zaspokojenia popytu. Podstawowa zasada – stały poziom zatrudnienia. Dopuszcza się zapasy i zaległe zamówienia Zalety: stały spływ produkcji i równomierne zapotrzebowanie na materiały, minimalne koszty rekrutacji i szkolenia, mała liczba nadgodzin i małe koszty przestojów, zadowolenie i dobre morale pracowników oraz równomierne i stabilne wykorzystanie maszyn i urządzeń Strategia dostosowawcza – pogoń za popytem (Chase Demand) Zmiany poziomu zatrudnienia dla zrównoważenia popytu i podaży przy zasadzie nie produkowania na zapas Zalety: znikome koszty utrzymywania zapasów lub ich brak Wady: brak stabilności w produkcji i atmosfera pracy w rytmie popytu Zastosowanie: przedsiębiorstwa usługowe, w warunkach sezonowości popytu Strategia mieszana Kombinacja wielu opcji decyzyjnych obu strategii bez wyróżniania wiodącej opcji Zalety: duża elastyczność w zaspokajaniu nieregularnego popytu, możliwość eksperymentowania z wieloma różnymi podejściami Wady: brak dominującej jednej zmiennej może prowadzić do nieusystematyzowanego podejścia i braku zrozumienia strategii przez zatrudnionych STRATEGIA RÓWNOMIERNEGO POZIOMU PRODUKCJI STRATEGIA PRODUKCJI DLA POPYTU (Produce to Demand) STRATEGIA MIESZANA (Mixed Strategy)

26 STRATEGIA POZIOM ZDOLNOŚCI PRODUKCYJNEJ Produkcja równomierna PS PP Czas PP PS Plan produkcji Plan sprzedaży Profil zapasów Czas Zdolność produkcyjna Czas Nominalna Wykorzystana

27 STRATEGIA POGOŃ ZA POPYTEM Produkcja dla popytu Czas PS PP PP = PS Plan produkcji Plan sprzedaży Profil zapasów Czas Zdolność produkcyjna Czas Nominalna Wykorzystana

28 METODY ZAGREGOWANEGO PLANOWANIA PRODUKCJI METODY NIEFORMALNE manualne METODY FORMALNE matematyczne Metoda prób i błędów procedury manualne Sformalizowane procedury wykorzystujące szereg metod (technik) matematycznych programowanie liniowe programowanie dynamiczne programowanie celu techniki heurystyczne modele symulacyjne i inne ZALETY -zrozumiałość i prostota stosowania -nie wymaga wysokich kwalifikacji planistów WADY -brak gwarancji rozwiązania optymalnego (nie tworzy optymalnej strategii planowania, ale pomaga ocenić i wybrać strategię najodpowiedniejszą) ZALETY -gwarancja rozwiązania optymalnego WADY -złożoność oferowanych algorytmów -duża pracochłonność obliczeń -wysokie kwalifikacje użytkowników -ograniczenia przyjmowanych założeń

29 Czas P PP Rozkład z okresu na okres Czas P PP Rozkład skumulowany (narastający) METODY NIEFORMALNE (technika prób i błędów) – oparte na doświadczeniu planistów Procedura planowania przy podejściu nieformalnym 1.Określenie prognozy zagregowanego popytu w każdym okresie planowania 2.Określenie zdolności produkcyjnej w każdym okresie (czasu nominalnego, nadgodzin, podwykonawstwa) 3.Ustalenie dopuszczalnych opcji decyzyjnych i ich kosztów jednostkowych 4.Opracowanie alternatywnych planów i ich ocena kosztowa 5.Wybór planu najkorzystniejszego i satysfakcjonującego cele firmy (gdy brak takiego planu powrót do punktu 4) Metoda tabelaryczno-graficzna Wykorzystanie techniki arkusza kalkulacyjnego (EXCEL) Wykorzystanie wykresów dynamiki popytu, produkcji i zapasów Plan produkcji Popyt Plan produkcji

30 METODY FORMALNE Metody matematyczne oparte na rachunku optymalizacyjnym Programowanie liniowe Algorytm transportowy Technika macierzy transportowej Modele symulacyjne Wykorzystanie oprogramowanego modelu planowania produkcji dla wybranej strategii Funkcja planowania produkcji Prognoza popytu sprzedaży Stan aktualny poziom produkcji poziom zatrudnienia poziom zapasów Ograniczenia zdolności produkcyjnej nominalny czas pracy dodatkowe zmiany nadgodziny podwykonawstwo wyposażenie dostawców Materiały Plan produkcji poziom produkcji poziom zatrudnienia poziom zapasów

31 Technika graficzno - tabelaryczna (przykład) PODAŻ Zdolność produkcyjna Nominalna=300 szt./m-c Nadgodziny=75 szt./m-c Podzlecanie=50 szt./m-c Zapas początkowy = 0 szt. 500 RAZEM Okres planowania (miesiąc) Prognoza popytu [szt.] KOSZTY Produkcji w czasie nominalnym= 20 zł/szt. Produkcji w nadgodzinach= 30 zł/szt. Podzlecania= 40 zł/szt. Zapasów= 7 zł/szt./m-c Niedoborów= 50 zł/szt./m-c Zatrudniania= 35 zł/szt. Zwalniania= 35 zł/szt. Czas P ZP popyt zdolność produkcyjna

32 Plan A - produkcja równomierna Okres planowania POPYT [szt.] Styczeń Luty Marzec Kwiecień Maj Czerwiec RAZEM [szt.] Nominalna PODAŻ [szt.] KOSZTY CZĄSTKOWE [zł] ZapasyNiedobory KOSZT CAŁKOWITY = zł

33 Plan B - produkcja dla popytu Okres planowania POPYT [szt.] Styczeń Luty Marzec Kwiecień Maj Czerwiec RAZEM [szt.] Nominalna PODAŻ [szt.] KOSZTY CZĄSTKOWE [zł] Zapasy KOSZT CAŁKOWITY = zł ZatrudnianieZwalnianie

34 Plan C - strategia mieszana Okres planowania POPYT [szt.] Styczeń Luty Marzec Kwiecień Maj Czerwiec RAZEM [szt.] Nominalna PODAŻ [szt.] KOSZTY CZĄSTKOWE [zł] Zapasy KOSZT CAŁKOWITY = zł Podzlecanie Nadgodziny

35 Planowanie sprzedaży i produkcji (SOP) Integracja procesu SOP w łańcuchu dostaw SOP Dostawca I rzędu SOP Przedsiębiorstwo SOP Klient SOP Dostawca II rzędu W procesie SOP należy uwzględnić wpływ realizacji planu na jednostki funkcjonalne firmy oraz na podmioty zewnętrzne – partnerów przedsiębiorstwa z łańcucha dostaw Koordynacja planów w łańcuchu dostaw: Zwiększa całkowitą produktywność łańcucha dostaw (obniża koszty) Eliminuje niepewność Poprawia synchronizację działań partnerów Informacje płyną w dół i w górę ł.d. Partnerzy na podstawie SOP firmy mogą zaplanować własne działania (unikają prognozowania niepewnego popytu) Informacja o zwiększeniu zdolności produkcyjnej dostawcy jest bardzo przydatna w procesie SOP przedsiębiorstwa

36 Planowanie produkcji w przedsiębiorstwie Plan strategiczny Plan sprzedaży i produkcji (zagregowany) Główny plan produkcji (MPS) Plan potrzeb materiałowych NabywanieSterowanie produkcją Kontrola wejścia/wyjścia Szczegółowy plan zdol. prod. Ogólny plan zdol. prod. Planowanie zasobów Plan Realizacja Popyt Prognozy Zamówienia Zasoby Przebieg działań planistycznych i sterujących

37 Planowane zlecenia produkcji Przepływ materiałów i wyrobów Przepływ informacji Zapasy System ERP Mapa procesu Order to Delivery Proces od złożenia zamówienia do dostawy do klienta

38 GŁÓWNE PLANOWANIE PRODUKCJI (Master Production Scheduling - MPS) 1.Istota, cele, zadania i środowisko Głównego planowania produkcji 2.Opracowanie Głównego planu produkcji (MPS) 2.1. Dezagregacja zagregowanego planu 2.2. Równoważenie głównego planu z zagregowanym 2.3. Wprowadzanie bieżących zamówień 2.4. Ustalanie dostępnej oferty 2.5. Konsumpcja prognoz 3. Główne planowanie produkcji w ujęciu dynamicznym 3.1. Aktualizacja odgórna 3.2. Aktualizacja oddolna 3.3. Zamrażanie części MPS

39 Główny plan produkcji GŁÓWNE PLANOWANIE PRODUKCJI Opracowanie Głównego planu produkcji (równoważenie popytu i zasobów produkcyjnych) Główne planowanie produkcji Operatywne planowanie produkcji

40 Główne planowanie produkcji Główne planowanie produkcji a środowisko produkcyjne Produkcja na magazyn (PNM) MPS Montaż na zamówienie (MNZ) MPS HMK Produkcja na zamówienie (PNZ) HMK HMK – Harmonogram montażu końcowego MPS - Główny plan, harmonogram produkcji PNZ PNM PNZ

41 Produkcja na magazyn PNM (Make To Stock MTS) Pozycje planu MPS –produkty indywidualne (numery katalogowe wyrobów) –rodziny produktów (dla kilku rodzajów podobnych wyrobów) –części zamienne Źródła popytu –Prognozy, zamówienia klientów, zamówienia hurtowni Produkcja na zamówienie PNZ (Make To Order MTO) Pozycje harmonogramu montażu końcowego (HMK) – wyroby indywidualne wg specyfikacji klienta Pozycje planu MPS – zagregowane prognozy popytu na wyroby umowne dla obliczenia potrzeb materiałowych Montaż na zamówienie MNZ (Assemble To Order ATO) 1.Główny plan produkcji (MPS) – PNM Pozycje planu MPS – moduły opcjonalne i składniki wspólne wyrobów finalnych Planowanie w oparciu prognozy popytu (zaagregowana prognoza sprzedaży) 2.Harmonogram montażu końcowego - PNZ Pozycje planu (HMK) – wyroby indywidualne wg specyfikacji klienta Ustalany w oparciu o zamówienia – rzeczywisty popyt odbiorców Główne planowanie produkcji

42 Główne planowanie produkcji Zakres oddziaływania zamówienia klienta DostawcaKlient ODP Działania według zamówień klientów Działania według prognoz popytu ODP (Order Decoupling Point) – punkt rozdziału zamówienia, punkt indywidualizacji zamówień

43 Prognoza popyty opracowana dla poziomu wyrobu finalnego (zaagregowana prognoza sprzedaży) Główne planowanie produkcji na poziomie składników opcjonalnych Planistyczny BOM (planning bill of materials) wprowadza się dla zaplanowania w MPS zapotrzebowania na składniki opcjonalne i wspólne Planistyczny BOM nie określa jak wyrób jest zbudowany

44 ZAKRES ODDZIAŁYWANIA ZAMÓWIENIA KLIENTA Punkt indywidualizacji produkcji Produkcja bazująca na prognozach Produkcja bazująca na zamówieniach KNZ PNM PNZ MNZ Surowce Moduły opcjonalne Składniki wspólne Składniki Wyroby gotowe DOSTAWCYDOSTAWCY KLIENCIKLIENCI PNM – Produkcja Na Magazyn MNZ – Montaż Na Zamówienie PNZ – Produkcja Na Zamówienie KNZ – Konstrukcja Na Zamówienie

45 Indywidualizacja w łańcuchu dostaw Punkt indywidualizacji Projektowanie Materiały źródłowe Montaż/ wykańczanie KNZPNZMNZPNM Wytwarzanie Dystrybucja

46 Punkt przejścia od działań uczestników łańcucha dostaw determinowanych prognozą do działań zależnych od popytu SklepyMagazyny Centra dystrybucji Fabryki Działania uczestników łańcucha dostaw determinowane zamówieniami Działania uczestników łańcucha dostaw determinowane prognozą Punkt rozdziału

47 Główne planowanie produkcji Dezagregacja planu produkcji Dezagregacja planu produkcji (zagregowanego) Dezagregacja planu produkcji: · dezagregacja rodzajowa - określenie zapotrzebowania na konkretne produkty końcowe · dezagregacja czasowa - określenie zapotrzebowania w okresach planowania operatywnego (krótsze okresy - zwykle tygodnie) Równoważenie głównego planu (MPS) z zagregowanym Postulaty: produkcja ilości zgodnej z planem zagregowanym produkcja każdego wyrobu w ilości zgodnej z szacowanym popytem produkcja nie przekraczająca zaplanowanej zdolności produkcyjnej

48 Plan produkcji (zagregowany) (rodzina wyrobów ABC) Miesiąc Wielkość produkcji D ezagregacja czasowa i rodzajowa w miesiącach 3 i 4 Rozkład zapotrzebowania na wyroby ABC w miesiącu 3 i 4 Miesiąc34 Tydzień Wyrób A Wyrób B Wyrób C

49 Wyrób...B.. Okres planowania (tydzień) Wielkość serii = 400 szt Prognoza popytu Plan. zapas końcowy Zapas początkowy 300 Potrzeby netto 100 Główny plan prod.MPS 400 Równoważenie głównego planu z zagregowanym (w warunkach produkcji w seriach) Nettowanie i planowanie produkcji przy ujemnym saldzie zapasu

50 Prognoza popytuMPS Zapas początkowy Planowany zapas końcowy - Planowany zapas końcowy + Planowanie spływu produkcji (MPS) w seriach 400 szt. (Produkcja Na Magazyn) Wyrób...B.. Okres planowania (tydzień) Wielkość serii = 400 szt Prognoza popytu Plan. zapas końcowy Zapas początkowy 300 Główny plan prod.MPS 400 =

51 Wprowadzanie bieżących zamówień (zarządzanie popytem) Źródła popytu: indywidualni klienci, dystrybutorzy, serwis, zakłady przedsiębiorstwa, magazyn wyrobów gotowych, kooperacja, B&R, marketing Rozpoznanie źródeł i wielkości zapotrzebowania w zarządzaniu popytem Nr tygodnia Zamówienia klientów Serie próbne marketingu 20 Zamówienia z magazynu Zamówienia z hurtowni Zamówienia B&R 10 Suma

52 Wprowadzanie bieżących zamówień Wyrób...B... Okres planowania (tydzień) Wielkość serii Prognoza popytu Przyjęte zamówienia Plan. zapas końcowy Zapas początkowy 300 Główny plan prod.MPS 400 Większe prognoza/zamówienia MPS Zapas początkowy Planowany zapas końcowy - = +

53 Ustalanie dostępnej oferty (available-to-promise-ATP) Dostępna oferta, możliwe do dostawy - podstawa koordynacji działań produkcji i marketingu w cyklu negocjowania zamówień Umożliwia: 1.ustalanie możliwych dostaw w określonych przedziałach czasu 2.ocenę możliwości przyjęcia zamówienia w wymaganym przez klienta terminie

54 Wyrób...B.... Okres planowania (tydzień) Wielkość serii Prognoza popytu Przyjęte zamówienia Zapas końcowy (300) Główny plan prod.MPS 400 Dostępna oferta ATP ATP skumulowana Przyjęte zamówienia do następnego MPS MPSZapas początkowy Dostepna oferta (1) - + = Przyjęte zamówienia do następnego MPS MPS Dostepna oferta -= Dostępna oferta dla dalszych okresów planowania MPS Dostępna oferta dla pierwszego okresu planowania MPS Obliczanie dostępnej oferty w środowisku produkcja na magazyn (PNM)

55 Konsumpcja prognoz Konsumpcja prognoz polega na wstępnym planowaniu w oparciu o prognozy i ich sukcesywnym konsumowaniu przez bieżący napływ zamówień Rodzaje konsumpcji: 1.konsumpcja częściowa, 2. konsumpcja pełna, 3. nadkonsumpcja Negocjowanie przyjmowanych zamówień (dział sprzedaży) Kolejne zamówienia Wielkość zamówienia Wymagany termin (tydzień) Suma690(do 16 tygodnia)

56 Konsumpcja prognoz wraz z negocjowaniem zamówień Wyrób...B.... Okres planowania (tydzień) Wielkość serii. = Prognoza popytu Przyjęte zamówienia Plan. zapas końcowy Zapas początkowy 300 Główny plan prod.MPS 400 Dostępna oferta ATP ATP skumulowana Ujemne stany planowanego zapasu wskazują na potrzebę zwiększenia produkcji. Zamówienie z terminem na 15 tydzień zostało po negocjacjach z klientem przesunięte na 16 tydzień. Możliwa jest częściowa dostawa: 330 szt. w tyg. 15 oraz 20 szt. w tygodniu 16.

57 Operatywne planowanie produkcji w ujęciu dynamicznym (planowanie postępowo-ciągłe, kroczące) PRZYJĘTE ZAMÓWIENIA PLANOWANY ZAPAS DOSTĘPNA OFERTA GŁÓWNY PLAN PRODUKCJI Podstawowy warunek efektywnego planowania spływu produkcji w środowisku PNM: Równoczesne wykorzystywanie informacji o: 1.stanach zapasów 2.wielkości dostępnej oferty Cykl Głównego planowania produkcji Planowanie kroczące polega na przesuwanie planu w czasie co przyjęty okres planowania z zachowaniem horyzontu planowania. W trakcie przesuwania w czasie dokonywana jest aktualizacja (korekta) planu, celem bieżącego ujmowania zmienionych stanów.

58 Aktualizacja planu Rodzaje aktualizacji planu: 1. Aktualizacja odgórna (en ante) Przyczyny zewnętrzne: - zmieniona sytuacja rynkowa a) błędna prognoza popytu b) zmiany w zamówieniach ( ilościowo- terminowe) Przyczyny wewnętrzne - zmiany techniczne (konstrukcji, technologii, wyposażenia) 2. Aktualizacja oddolna (ex post) Przyczyny zewnętrzne - problemy w zaopatrzeniu (opóźnienia w dostawach, zła jakość dostaw itp.) Przyczyny wewnętrzne - problemy w wytwarzaniu (opóźnienia w realizacji, zła jakość, awarie itp) Zamrażanie planu Zamrożenie planu oznacza, że żadne uzupełniające zmiany nie mogą być dokonywane do ustalonego punktu w czasie

59 Aktualizacja oddolna (ex post) System zarządzania produkcją klasy MRP II umożliwia poprzez sprzężenie informacyjne (system zamknięta pętla) - połączenie fazy planowania z fazą realizacji Główny plan produkcji (MPS) Plan potrzeb materiałowych (MRP) Zlecenia zakupu Zlecenia produkcyjne Problemy w produkcji Problemy w zaopatrzeniu Poziom realizacji

60 Zmiana w planowanej realizacji zlecenia produkcyjnego (opóźnienie w realizacji pełnej serii w tyg realizacja częściowa = 300 szt.) Korekta planu MPS z powodu odchyleń w realizacji Wyrób...B... Okres planowania (tydzień) Wielkość serii Prognoza popytu Przyjęte zamówienia Plan. zapas końcowy Zapas początkowy Główny plan prod.MPS Dostępna oferta ATP

61 Planowanie produkcji w przedsiębiorstwie Plan strategiczny Plan sprzedaży i produkcji (zagregowany) Główny plan produkcji (MPS) Plan potrzeb materiałowych NabywanieSterowanie produkcją Kontrola wejścia/wyjścia Szczegółowy plan zdol. prod. Ogólny plan zdol. prod. Planowanie zasobów Plan Realizacja Popyt Prognozy Zamówienia Zasoby Przebieg działań planistycznych i sterujących

62 MRP - Materials Requirements Planning Amerykańskie Stowarzyszenie Sterowania Produkcją i Zapasami APICS (American Production and Inventory Control Society) Joseph ORLICKY (Oliver WIGHT, George PLASSL) Komputerowe planowanie potrzeb materiałowych (USA ) Planowanie potrzeb materiałowych. Nowy styl sterowania produkcją i zapasami (USA , POLSKA ) System zarządzania produkcją i zapasami w warunkach potrzeb zależnych Definicja MRP Rozróżnienie istoty popytu niezależnego i zależnego w zarządzaniu zapasami Rozwój możliwości techniki komputerowej Przesłanki MRP Formuła Wilsona obliczania EOQ MRP - USA - lata sześćdziesiąte

63 Popyt niezależny i zależny POPYT NIEZALEŻNY- pierwotny (niezależny od popytu na inne pozycje) Zapasy handlowe - wyroby finalne + części zamienne (serwisowe)` POPYT ZALEŻNY- wtórny (zależny od popytu na inne pozycje) Zapasy produkcyjne - komponenty kupowane i przetwarzane ATRYBUTY CHARAKTER POPYTU Niezależny (pierwotny)Zależny (wtórny) Pewnośćniepewny (stochastyczny)pewny (deterministyczny) Ustalanie Ciągłość Zużycie zapasu prognozowanieobliczanie stabilny (ciągły)sporadyczny (dyskretny) równomierne (stopniowe)nierównomierne (skokowe)

64 Zużycie i zapotrzebowanie na zapas Kształtowanie się zapasu w systemie opartym na zasadzie uzupełniania (PPZ – punkt ponawiania zamówienia) Czas Zespół Czas Element z zakupu Czas Popyt niezależny (pierwotny) Popyt zależny (wtórny) Popyt zależny (wtórny) PPZ Wyrób ZUŻYCIE ZAPASU Popyt Czas Popyt Czas Popyt Czas POPYT NA ZAPAS PPZ

65 Zarządzanie produkcją i zapasami w oparciu o system uzupełniania zapasu System bez powiązania wielkości zamawianych i terminów zamówień z popytem Zarządzanie produkcją i zapasami w oparciu o system MRP System z powiązaniem wielkości zamawianych i terminów zamówień z popytem Magazyn wyrobów gotowych 1 Tydz

66 PLANOWANIE POTRZEB MATERIAŁOWYCH (Material Requirements Planning – MRP) Planowanie potrzeb materiałowych MRP jest podejściem, a jednocześnie systemem komputerowym przeznaczonym do rozwiniętego i sfazowanego w czasie planowania zleceń produkcji i nabycia pozycji rodzajowych, tak aby były one dostępne w wymaganych ilościach i terminach umożliwiających zrealizowanie MPS (Głównego planu produkcji) Zadania: Ustalanie planów zleceń produkcji i zleceń zakupu (co, ile, kiedy) dla wszystkich pozycji rodzajowych potrzebnych do realizacji MPS. Weryfikacja wykonalności wstępnego MPS. Dostarczanie danych wejściowych do planowania wymaganych zdolności produkcyjnych Dane: Główny plan produkcji (MPS), Kartoteka strukturalna, zestawienie materiałowe – Bill of Materials (BOM), Kartoteka rodzajowa – Item Master (czas realizacji, metoda partiownia, dopuszczalna wielkość braków, wykonawca – komórka produkcyjna, dostawcy dla każdej pozycji rodzajowej), Stany zapasów – Inventory Status, Otwarte zlecenia produkcji i zakupów (zapasy w drodze)

67 Logika planowania potrzeb materiałowych w systemie MRP Główny plan produkcji (MPS) Planowanie potrzeb materiałowych (MRP) 1.Rozwiniecie planowanego zlecenia pozycji macierzystej w potrzeby brutto na składniki 2. Obliczenie potrzeb netto 3. Partiowanie 4. Terminowanie Kartoteka rodzaj. Czasy realizacji Metody partiowania Zestawienie materiałowe Bill of Materials Stany zapasów Planowane przyjęcia otwartych zleceń Zapasy w drodze Planowane do uruchomienia zlecenia produkcji Planowane do uruchomienia zlecenia zakupów

68 Elementy bazy danych systemu MRP X B C D E E E F (2) (3) (4)(1) (2) (1) Poziom XpXp BpBp CpCp EzEz DpDp EzEz EzEz FzFz Tydzień p – produkcja z - zakup Struktura wyrobu X (BOM) Skumulowany czas realizacji wyrobu X

69 Logika planowania potrzeb materiałowych w systemie MRP Pozycja rodzajowa: BOkres t Czas realizacji montażu:1Potrzeby brutto Zapas bezpieczeństwa: 0Przyjęcia otwartych zlec. Metoda partiowania: LFLPl. końcowy zapas Wskaźnik braków: 0Potrzeby netto Pl. uruchomienia zleceń Rozwiniecie wyrobu i obliczanie potrzeb brutto 2.Nettowanie – obliczanie minimalnej wielkości planowanych zleceń 3.Partiowanie – ustalanie wielkości planowanych zleceń 4.Terminowanie – ustalanie okresów uruchomienia zleceń Rekord MRP dla pozycji B

70 Logika planowania potrzeb materiałowych w systemie MRP ROZWINIECIE WYROBU I OBLICZANIE POTRZEB BRUTTO. System MRP przeprowadza obliczenia dla wszystkich pozycji rodzajowych BOM i na wszystkich poziomach. Planowane zlecenia montażu do uruchomienia, po pomnożeniu przez ilość danej pozycji z poziomu 1, określają zapotrzebowanie brutto na tą pozycję. Planowane zlecenia do uruchomienia tej pozycji, po pomnożeniu przez ilość danej pozycji z poziomu 2, stanowią potrzeby brutto na bezpośrednie składniki pozycji z poziomu 1 i tak kolejno aż do osiągnięcia pozycji z najniższego poziomu (pozycje kupowane). W ten sposób przeprowadza się, zgodnie z powiązaniami w BOM, rozwinięcie ilościowe każdej pozycji macierzystej w jej składniki. PLANOWANE PRZYJĘCIA OTWARTYCH ZLECEŃ. Aby obliczyć planowane potrzeby netto system MRP uwzględnia otwarte zlecenia produkcji i zakupów (zapasy w drodze). W rekordzie MRP prezentowane są planowane terminy i wielkości przyjęcia otwartych zleceń do magazynu. Planowane zlecenia po ich uruchomieniu (przekazaniu do realizacji) i otwarciu uzyskują status otwartych zleceń NETTOWOWANIE – obliczanie minimalnej wielkości planowanych zleceń. Jeżeli projektowany końcowy zapas z okresu t-1plus wielkość otwartych zleceń planowanych do przyjęcia w okresie t nie wystarcza na pokrycie potrzeb brutto, w okresie t wystąpi niedobór, który powinien zostać uzupełniony poprzez uruchomienie zlecenia. Potrzeby netto t Potrzeby brutto t Planowany zapas końcowy t - 1 Przyjęcia otwartych zleceń t Zapas bezpieczeństwa t =--+

71 PARTIOWANIE – obliczanie wielkości partii planowanych zleceń. Wielkość planowanych do uruchomienia zleceń zależy od stosowanej dla danej pozycji rodzajowej metody partiowania Metody partiowania 1.Partia na partię (lot for lot) 2.Stała wielkość zamówienia (FQ) 3.Stała liczba okresów (FP) 4.Obliczeniowy okres potrzeb 5.Ekonomiczna wielkość zamówienia (Economic Order Quantity - EOQ) 6.Najmniejszy koszt jednostkowy (LUC) 7.Najmniejszy koszt łączny (LTC) 8.Bilansowanie okreso – części (PPB) 9.Algorytm Wagnera-Whitina (W-W) Partia na partię – wielkość zlecenia równa się dokładnie potrzebom netto. Planuje się do uruchomienia tylko tyle ile jest potrzebne i na kiedy jest potrzebne. Metody EOQ, LUC, LTC, PPB uwzględniają koszty utrzymania i koszty zamawiania/przezbrajania. Algorytm WW uwzględnia dynamiczne zmiany w czasie kosztów utrzymania i zamawiania Metodę partiowania dobiera się indywidualnie dla poszczególnych pozycji rodzajowych biorąc pod uwagę takie czynniki jak: koszty zamawiania, koszty przestawiania produkcji, koszty utrzymania zapasu, cena lub wartość pozycji, wymogi dostawców, rozmiar, środki transportu i inne Wielkość partii wpływa na wielkość utrzymywanych zapasów Logika planowania potrzeb materiałowych w systemie MRP

72 TERMINOWANIE – ustalanie terminów uruchamiania planowanych zleceń. MRP wyznacza sfazowane w czasie rozwinięcie planowanych potrzeb na składniki wyrobu finalnego. System ustala planowane terminy zakończenia zleceń na poszczególne pozycje rodzajowe oraz planowane terminy uruchomienia zleceń wymagane dla dotrzymania terminów zawartych w MPS Terminy – okresy, w których powinny zostać uruchomione zlecenia są ustalane w oparciu o planowane czasy realizacji produkcji lub dostawy poszczególnych pozycji według zasady harmonogramowania wstecz. Wymagany termin ukończenia zlecenia wyznacza początek okresu, w którym pojawiają się potrzeby brutto na daną pozycję rodzajową Logika planowania potrzeb materiałowych w systemie MRP

73 Pozycja rodzajowa: C (2)Okres t Czas realizacji dostawy:2Potrzeby brutto Zapas bezpieczeństwa: 0Przyjęcia otwartych zlec.50 Metoda partiowania:FQ 50Pl. końcowy zapas Wskaźnik braków: 0Potrzeby netto40 Pl. uruchomienia zleceń50 Pozycja rodzajowa: XOkres t Czas realizacji montażu:1Potrzeby brutto Zapas bezpieczeństwa: 0Przyjęcia otwartych zlec. Metoda partiowania: LFLPl. końcowy zapas Wskaźnik braków: 0Potrzeby netto Pl. uruchomienia zleceń Główny plan prod. Okres t (nr. tyg.) (MPS) wyrobu X Wyrób X Logika planowania potrzeb materiałowych w systemie MRP x2

74 Pozycja rodzajowa: C (2)Okres t Czas realizacji dostawy:2Potrzeby brutto Zapas bezpieczeństwa: 0Przyjęcia otwartych zlec.50 Metoda partiowania:FQ 50Pl. końcowy zapas Wskaźnik braków: 0Potrzeby netto4030 Pl. uruchomienia zleceń50 Kroczące planowanie potrzeb materiałowych Logika planowania potrzeb materiałowych w systemie MRP

75 Planowanie produkcji w przedsiębiorstwie Plan strategiczny Plan sprzedaży i produkcji (zagregowany) Główny plan produkcji (MPS) Plan potrzeb materiałowych NabywanieSterowanie produkcją Kontrola wejścia/wyjścia Szczegółowy plan zdol. prod. Ogólny plan zdol. prod. Planowanie zasobów Plan Realizacja Popyt Prognozy Zamówienia Zasoby Przebieg działań planistycznych i sterujących

76 Planowanie wymaganych zdolności produkcyjnych Proces ustalania krótkookresowych potrzeb w zakresie zdolności produkcyjnych Zadanie: Określenie planowanego obciążenia – wymaganych zdolności produkcyjnych i zbilansowanie z dysponowanymi zdolnościami w poszczególnych grupach roboczych i w poszczególnych okresach – raporty obciążeń. Zaplanowanie zmian zdolności produkcyjnych w celu zrównoważenia obciążenia z dysponowanymi zdolnościami produkcyjnymi. Wyznaczenie wąskich przekrojów. Ciągła weryfikacja realności Głównego Planu Produkcji (MPS) Dane: Planowane do uruchomienia zlecenia, zlecenia otwarte, bieżące obciążenie wydziału, kartoteka technologiczna (operacje na składnikach i ich kolejność, czasy przestawiania operacji, czasy jednostkowe operacji), kartoteka stanowisk roboczych W systemie MRP planowanie produkcji i zdolności produkcyjnej przebiega sekwencyjnie: 1.Zaplanowanie produkcji – co?, ile?, kiedy? 2.Określenie planowanego obciążenia 3.Zaplanowanie zdolności produkcyjnych – zbilansowanie obciążenia i zdolności produkcyjnych

77 Planowanie wymaganych zdolności produkcyjnych Opcje równoważenia obciążenia ze zdolnościami produkcyjnymi Planowane obciążenie Planowana zdol. prod. Opcje zmian obciążenia: Alternatywne procesy produkcyjne Zmiana metody partiowania – zmniejszenie wielkości zlecenia Rezygnacja z zapasu bezpieczeństwa Podział wielkości zlecenia Przesuwanie zleceń w przód lub wstecz Zmiany w MPS Opcje zmian zdolności produkcyjnej: Nadgodziny Dodatkowe zmiany Podwykonawstwo Przesuwanie pracowników do/z innych wydziałów

78 Planowanie zdolności produkcyjnych 1.Opracowanie wstępnego projektu planu MPS 2.Obliczenie planowanych potrzeb materiałowych. Planowane zlecenia do uruchomienia. 3.Wygenerowanie raportów obciążeń 4.Czy obciążenia i zdolności produkcyjne są zrównoważone? Jeżeli tak, to idź do punktu 6. Jeżeli nie, to idź do punktu 5. 5.Czy zdolności produkcyjne mogą zostać zmienione? Jeżeli tak, to idź do punktu 6. Jeżeli nie, to dokonaj zmian w MPS i idź do punktu 2. 6.Zatwierdzenie/zamrożenie części MPS Proces planowania wymaganych zdolności produkcyjnych w systemie MRP

79 Planowanie wymaganych zdolności produkcyjnych Projektowany MPS Planowanie potrzeb materiałowych MRP Planowanie zdolności produkcyjnych RCCP Transformacja zleceń w obciążenia Raport obciążenia zasobów Czy zdolności są wystarczające ? Zatwierdzenie części MPS Czy możliwe zrównoważenie zdolności z obciążeniem ? Zmiana obciążenia / zdolności produkcyjnej Zmiana projektowanego MPS TAK NIE TAK NIE

80 OGÓLNE PLANOWANIE ZDOLNOŚCI PRODUKCYJNEJ Planowanie wymaganych zasobów Technika profili obciążeń SB A C D EW T 0,020,050,120,02 0,03 0,050,02 0,120,07 0,02 0,05 0,03 0,09 0,050,12 Zasób 8 Pracochłonność/szt Produkt A 0,120,07 Zasób 6 Pracochłonność/szt Produkt A Termin ukończenia Czas

81 Raport obciążenia tokarek X10/2 X5/2 X10/3 X5/3 X5/ Tydzień Zlecenia otwarte Zlec. planowane do uruchomienia 25% 50% 100% 75% Zdolność produkcyjna Obciążenie X10/4 Część D (wałek X5) Tydzień Planowane uruchomienia zleceń Proces technologiczny: część D Operacja tpz [h]tj [h]Maszyna Ciąć0,30,1Piła Toczyć0,20,1Tokarka Frezować0,2 Frezarka Planowane obciążenie przez D [h]: Ti = tpzi + ntij Tydzień Piła Tokarka Frezarka 10,3 10,2 20,2 5,3 5,2 10,2 10,3 10,2 20,2 Bilansowanie obciążenia i zdolności produkcyjnych (przykład) Planowane obciążenie przez C [h]: Ti = tpzi + ntij Tydzień Część C (wałek X10) Tydzień Planowane uruchomienia zleceń Proces technologiczny: część C Operacja tpz [h]tj [h]Maszyna Ciąć0,30,1Piła Toczyć0,2 Tokarka Frezować0,20,1Frezarka Piła Tokarka Frezarka 20,8 41,2 25,3 50,2 25,3 50,2

82 Relacja między zdolnością produkcyjną,obciążeniem, wielkością na wejściu i wyjściu z komórki Obciążenie Zdolność produkcyjna Wielkość na wejściu Wielkość na wyjściu Wielkość na wyjściu zależy od zdolności produkcyjnej, a nie od obciążenia Cykl produkcyjny = Obciążenie Zdolność produkcyjna / okres

83 Planowanie produkcji w przedsiębiorstwie Plan strategiczny Plan sprzedaży i produkcji (zagregowany) Główny plan produkcji (MPS) Plan potrzeb materiałowych NabywanieSterowanie produkcją Kontrola wejścia/wyjścia Szczegółowy plan zdol. prod. Ogólny plan zdol. prod. Planowanie zasobów Plan Realizacja Popyt Prognozy Zamówienia Zasoby Przebieg działań planistycznych i sterujących

84 Obciążanie nieograniczone Zlecenie Okres 80 1 Obciążenie komórki T (godziny standardowe) Planowane zlecenia do uruchomienia emitowane przez system MRP: 1,2,3,4,5. Wymagane daty ukończ.: Zlec.1 i 4 – koniec okresu 4. Zlec.2,3,5 – koniec okresu 5 Daty rozpocz: Zlec.1 i 2 – pocz. okr 1. Zlec.3 i 4 – pocz. okr 2. Zlec.5 – pocz. okr 3. Obliczanie obciążenia: Czas tpz + (n x tj) Np. zlecenie 1: Przezbrojenie = 1 h Wielkość partii = 100 Czas jednostkowy = 0,4 h Obciążenie = x 0,4 = 41 h

85 Obciążanie ograniczone Trzy zlecenia zaplanowane do wykonania w tygodniu X (40 godz) ZlecenieToczenie [godz]Frezowanie [godz]Wiercenie [godz] Maszyna1 dzień 8godz 2 dzień 16godz 3 dzień 24godz 4 dzień 32godz 5 dzień 40godz Tokarka132 Frezarka1 32 Wiertarka132 1 Obciążenie (tokarki) [godz] Dni 6 0 Zdolność produkcyjna Czas transportu między operacjami: 2 godz. Kolejność wykonania zleceń (1,3,2) ustalono za pomocą wskaźnika krytycznego

86 Integracja poziomu sterowania produkcją z systemem MRP 1.Ścisła i pełna integracja Zalety: korzyści z pełnego zamknięcia pętli - planowanie i realizacja; korzyści z automatyzacji procesu sterowania produkcją Wady: skuteczność i efektywność planowania i sterowania uzależniona od dokładności, bezbłędności, aktualności i niezawodności informacji o stanie systemu produkcyjnego oraz zleceń, zadań produkcyjnych w czasie rzeczywistym 2. Decentralizacja sterowania, ograniczona integracja, rozproszone sterowanie Zalety: bezpośrednie pozyskanie informacji (u źródeł), podejmowanie decyzji na podstawie analizy bezpośredniej i wzrokowej w czasie rzeczywistym; harmonogramowanie szczegółowe w komórkach produkcyjnych prowadzone przez kierowników najniższego szczebla Wady: brak korzyści z pełnej integracji i automatyzacji sterowania produkcją

87 Przykład zdecentralizowanego sterowania produkcją z wykorzystaniem harmonogramatora (scheduler)

88 ROZWÓJ ZINTEGROWANEGO SYSTEMU PLANOWANIA POTRZEB MATERIAŁOWYCH (MRP) I ZASOBÓW PRZEDSIĘBIORSTWA Wilson - model ekonomicznej wielkości zamówienia EOQ (Economic Order Quantity) Lata pięćdziesiąte - powszechne stosowanie systemów uzupełniania zapasu, zarówno w zarządzaniu zapasami pozycji rodzajowych o popycie niezależnym, jak i o popycie zależnym Lata sześćdziesiąte - Orlicky - koncepcja planowania potrzeb materiałowych MRP (Material Requirements Planning),rozróżnienie popytu niezależnego i zależnego Lata siedemdziesiąte - system MRP closed loop - MRP zamknięta pętla Lata osiemdziesiąte - system MRP II (Manufacturing Resources Planning)- system planowania zasobów produkcyjnych - rozszerzenie systemu MRP closed loop o planowanie zasobów finansowych oraz planowanie potrzeb dystrybucyjnych DRP (Distribution Requirements Planning) Lata dziewięćdziesiąte - ERP (Enterprise Resources Planning) lub MRP III system planowania zasobów przedsiębiorstwa

89 System MRP closed loop Główne planowanie produkcji Master Production Scheduling

90 Wdrażanie systemów klasy MRPII/ERP Minimum systemu MRP –Baza Danych – BOM, Inventory Status, Item Master, Resources Capacity –Moduł MPS –Moduł MRP –Zamknięcie pętli MRP – Kontrola wejścia - wyjścia BOM – Bill of Material – zestawienie materiałowe – Kartoteka strukturalna MPS – Master Production Schedule – Główny harmonogram produkcji MRP – Material Requirements Planning – Planowanie potrzeb materiałowych MRP II – Manufacturing Resources Planning – Planowanie zasobów produkcyjnych ERP – Enterprise Resources Planning – Planowanie zasobów przedsiębiorstwa

91 ZINTEGROWANY SYSTEM ZARZĄDZANIA PRODUKCJĄ MRP II Sterowanie produkcją Production Activity Control Główne planowanie produkcji Master Production Scheduling Planowanie sprzedaży i produkcji Sales &Operations Planning

92 MRP II Standard System APICS 1989 SOP - planowanie sprzedaży i produkcji (Sales and Operations Planning) DEM - zarządzanie popytem (Demand Management) MPS - główne planowanie i harmonogramowanie produkcji (Master Production Scheduling) MRP - planowanie potrzeb materiałowych (Material Requirements Planning) BOM - struktury wyrobów (Bill of Material Subsystem) INV- transakcje przepływów materiałowych (Inventory Transaction Subsystem) SRS - planowanie przyjęć otwartych zleceń (Scheduled Receipts Subsystem) SFC- sterowanie produkcją (Shop Floor Control, Production Activity Control) CRP - planowanie zdolności produkcyjnych (Capacity Requirements Planning) I/OC - sterowanie obciążeniem stanowisk (Input/Output Control) PUR - zakupy materiałowe i kooperacja (Purchasing) DRP- planowanie potrzeb dystrybucyjnych (Distribution Requirements Planning) TPC - zarządzanie narzędziami (Tooling Planning and Control) FPI- interfejsy modułów finansowych (Financial Planning Interfaces) SYM - symulacja (Simulation) PMT- pomiar działalności produkcyjnej (Performance Measurement)

93 Wymogi efektywnego wdrożenia i funkcjonowania zintegrowanego systemu zarządzania klasy MRPII/ERP Dokładność, bezbłędność, aktualność i niezawodność danych: Kartoteka strukturalna - 99% Kartoteka rodzajowa - 99% Kartoteka procesów technologicznych - 95% Kartoteka stanowisk roboczych - 95% Rygor i dyscyplina w kontroli przepływu materiałów: Zapasy - 99% Zlecenia produkcyjne - 99% Zlecenia nabycia - 99% Zamówienia klientów - 99% Realny, wykonalny ze względu na zdolności produkcyjne Główny Plan Produkcji Zaangażowanie kierownictwa oraz jego uczestnictwo i zrozumienie: Arbitraż w kwestiach spornych między –Marketingiem –Produkcją –Finansami Szkolenia pracowników: 80% przeszkolonej i poinformowanej załogi Kierownik projektu wdrożenia systemu MRPII System MRPII/ERP jest bezużyteczny jeżeli nie przestrzega się wysokiej dyscypliny w zarządzaniu zapasami Kontrola zapasów według klasyfikacji ABC: Codzienna kontrola – klasa A pozycje rodzajowe o dużej wartości na wyjściu Comiesięczna kontrola – klasa C pozycje o małej wartości na wyjściu

94 Wdrażanie systemów klasy MRP II/ERP Reengineering procesów Drastyczne przemodelowanie procesów w przedsiębiorstwie przynoszące kilkudziesięcioprocentowy efekt Implementacja systemu klasy ERP Integracja pozioma i pionowa zarządzania procesami w przedsiębiorstwie + = Efektywne i skuteczne zintegrowane zarządzanie logistyczne w przedsiębiorstwie Wdrożenie systemu klasy MRP II/ERP powinno zostać poprzedzone reengineeringiem procesów, aby nie integrować i komputeryzować nieefektywnych, długich i zawodnych procesów

95 Ocena systemów MRPII/ERP Korzyści wdrażania systemów ERP Wady systemów ERP Efektywność i skuteczność działania systemów ERP jest w bardzo dużym stopniu uwarunkowana bezbłędnością, aktualnością, dokładnością, niezawodnością danych Brak wbudowanego mechanizmu ciągłego doskonalenia

96 Tylko 20% - 25% wdrożonych systemów MRPII/ERP działa efektywnie, skutecznie i satysfakcjonuje użytkowników UWAGA!?

97 Strategia Lean Production Strategia Lean Manufacturing

98 Strategia Lean Production/Lean Manufacturing –Lean Production –Lean Manufacturing –Odchudzona produkcja –Produkcja bez strat –Toyota Production System (TPS) –Japoński system zarządzania produkcją –JIT production – produkcja dokładnie na czas –Produkcja dokładnie na czas –Produkcja bez zapasów –System Kanban –Ssący system sterowania produkcją Pierwsza implementacja: Toyota Motor Company, Mr Taiichi Ohno, lata 60-te

99 Istota strategii Lean Production Lean Production – strategia konkurowania dążąca do pogodzenia produkcji przy minimalnych kosztach z zachowaniem wysokiej jakości, niezawodności i krótkiego czasu realizacji, drogą ciągłego doskonalenia i eliminacji wszelkich strat i nieefektywności poprzez redukcję zapasów, małe wielkości partii, zapewnienie jakości, pracę zespołową oraz maksymalizację prostoty w przepływie produkcji Lean Production – filozofia oparta na eliminacji strat i marnotrawstwa z łańcucha dodawania wartości poprzez redukcję i eliminację działań nie związanych z dodawaniem wartości Lean Production/JIT – podejście zmierzająca do kupowania, produkowania i dostarczania tylko tego co i ile oraz na kiedy jest potrzebne w wymaganej jakości i miejscu w całym łańcuchu dostaw obejmującym dostawców, przedsiębiorstwo i klientów

100 Zasady produkcji Lean/JIT (Robert W. Hall – Zero Inventory) 1.Produkuj to, co klient – odbiorca chce 2.Produkuj tyle, ile klient – odbiorca chce 3.Produkuj natychmiast gdy pojawi się zapotrzebowanie 4.Produkuj z idealną jakością 5.Produkuj bez strat i nieefektywności 6.Produkuj przy zaangażowaniu i rozwoju ludzi

101 Cele Lean Production Usatysfakcjonowanie klienta odbiorcy poprzez właściwy wyrób, we właściwej ilości, o właściwej jakości, we właściwym miejscu, i właściwym czasie Cele szczegółowe: –Zero zapasów –Zero braków –Zero awarii (zero nieterminowych dostaw) –Zero czasów przestawień, przezbrojeń –Zero transportu –Zero cykli produkcyjnych (czas dodawania wartości = czas realizacji) –Wielkość partii produkcyjnej = 1

102 Zapasy są złem! Zapasy są jak opium, im więcej ich masz tym więcej ich chcesz! 1.Zapasy kosztują –Pieniądze związane z powierzchnią (magazynową, produkcyjną) –Pieniądze związane z utrzymywaniem zapasów –Pieniądze zamrożone w zapasach 2. Zapasy skrywają problemy –Rozwiązując problemy eliminuje się powód utrzymywania zapasów –Uwolnione pieniądze można zainwestować w dalsze rozwiązywanie problemów Lean i zapasy

103 Stymulowanie rozwiązywania problemów w Lean 1.Obniżenie poziomu zasobów (np. zapasów) 2.Identyfikacja problemów 3.Eliminacja problemów 4.Poprawa wykorzystania zasobów (ludzie, środki pracy, kapitał, materiały, powierzchnia) 5.Powrót do punktu 1

104 Lean i zapasy

105 Elementy systemu wytwarzania Lean 1.System sterowania produkcją oparty na zasadzie ssania – system Kanban Komórka (klient - odbiorca) zasysa produkcję z komórki zasilającej (dostawca) tylko wówczas gdy pojawia się bieżące zapotrzebowanie na materiały, części, zespoły, czy wyroby. Gdy nie ma sygnału, nie ma produkcji. Kanban – sposób komunikowania się (np. kartka, puste pole odkładcze, pusty pojemnik). Korzyści: Cała załoga zintegrowana spójnym systemem sterowania umożliwiającym produkcję zgodnie z bieżącym zapotrzebowaniem przy minimalnych zapasach Komórka dostawcza Komórka odbiorcza Kanban Przepływ materiału

106 Elementy systemu wytwarzania Lean 2. Produkcja w małych partiach Dąży się do produkcji w partiach = 1 Korzyści: Krótki cykl produkcyjny – czas realizacji Małe partie szybko są przekazywane i obrabiane, co redukuje złomowanie i naprawy, gdyż przyczyny wadliwej produkcji szybko są identyfikowane i usuwane Powierzchnia produkcyjna może zostać zredukowana (nie ma pół odkładczych na duże partie). Maszyny mogą i powinny być zlokalizowane blisko siebie. Pracownicy mogą łatwo porozumiewać się i pomagać innym Operacje stają się bardziej zależne. Problem na jednej maszynie szybko staje się problemem innych maszyn Łatwiejsza kontrola produkcji, przepływu materiałów i kosztów

107 Elementy systemu wytwarzania Lean 3. Usprawnianie i upraszczanie przepływu produkcji. Technologia Grupowa - grupowanie części lub produktów ze względu na podobieństwo procesów technologicznych i tworzenie komórek specjalizowanych przedmiotowo. Zwiększanie efektywności i skuteczności poprzez produkcję w mini zakładach zorientowanych produktowo. Ustawienie maszyn w komórce w kształcie litery U. Ułatwia komunikację między pracownikami. Prewencyjne remonty. Ograniczenie losowych przypadków awarii. Redukcja czasów przestawień/przezbrojeń (metoda SMED/T) 4. Wyeliminowanie zapasów awaryjnych i zabezpieczających (na wszelki przypadek) 5. Wymóg produkcji bez braków (SPC, samokontrola, Poka Yoke)

108 Elementy systemu wytwarzania Lean 6. Zaangażowanie pracowników. System produkcyjny JIT może funkcjonować jedynie przy odpowiednio zmotywowanych i zaangażowanych pracownikach. Liczba wniosków usprawnień rośnie wraz ze wzrostem świadomości i odpowiedzialności za całość procesu. 7. Ciągła poprawa wszelkich aspektów produkcji (KAIZEN) 8. Ustanowienie nowych relacji z dostawcami Wybór dostawcy, który gwarantuje częste dostawy dokładnie na czas, w małych partiach, bez braków. Cena niekoniecznie najniższa. Dostawcy zlokalizowani blisko. Partnerskie relacje aby osiągnąć wspólny cel. Informowanie dostawcy o planach długo- i średniookresowych i o ramowych planach potrzeb materiałowych. Luźna specyfikacja materiałowa. Otwarte zlecenia. Dostawca bierze odpowiedzialność za jakość i ilość.

109 Produkcja i przepływ po jednej sztuce Redukcja składowania (1) Przyczyny składowania: –obróbka, kontrola i transport w dużych partiach Przyczyny produkcji i transportu w dużych partiach: –mniejsza liczba operacji transportowych –krótszy czasu wykonania operacji na danym zbiorze części –długi czas przygotowawczo-zakończeniowy Problemy obróbki, kontroli i transportu w partiach 1. Składowanie części przed i za maszyną. Części biorące udział w procesie gromadzą się tworząc zapas. Obróbka Części przed obróbką Części po obróbce

110 Produkcja i przepływ po jednej sztuce Redukcja składowania (2) 2. Oczekiwanie na ukończenie obróbki na całej partii i jej transport. –Przykład: Partia detali składa się ze 100 szt. Mamy wykonać dwie operacje na tych detalach. Czas wykonania każdej operacji na 1 szt. wynosi 1 min. Czas realizacji partii wynosi 200 min (zakładając, że czas transportu partii równa się zero). Czas realizacji partii skraca się gdy partia transportowa jest mniejsza od partii produkcyjnej. Jeżeli zmniejszymy wielkość partii transportowej, to trzeba będzie wykonać więcej operacji transportowych. Dlatego trzeba te działania zracjonalizować. Jak? –Skrócić odległość między maszynami (zmienić rozplanowanie przestrzenne, zorganizować produkcję w gniazdach przedmiotowych, wyeliminować transport z udziałem wózka transportowego na rzecz przekazywania detali bezpośrednio ze stanowiska na stanowisko np. z wykorzystaniem rynienki) 100 min Druga operacja Pierwsza operacja 200 min min

111 Produkcja w strukturach ukierunkowanych przedmiotowo Produkcja w strukturach technologicznych –długie czasy realizacji –duża produkcja w toku –brak odpowiedzialności pracowników za produkt końcowy w zakresie jakości, ilości i terminu oraz –brak płynności w przepływie produkcji. Konieczne jest rozstrzyganie o kolejności (priorytecie) obróbki wyrobów i składników w grupach podobnych maszyn (gniazdach technologicznych) System Kanban nie działa sprawnie w strukturach technologicznych zaprojektowanych dla szerokiego asortymentu produkcji. Preferowane struktury ukierunkowane typu mini zakład HW FTA B A B A -wyrób o marszrucie T, F, H B -wyrób o marszrucie T, W, H W komórkach T i H konflikt kolejności wykonania zleceń (A,B lub B,A ) Komórka specjalizowana technologicznie

112 Produkcja w komórkach przedmiotowych Sposoby organizacji zasobów : –Procesowa - technologiczna organizacja: Zgrupowanie razem maszyn i ludzi wykonujących podobne operacje Grupując maszyny i ludzi według specjalizacji technologicznej tworzy się strukturę technologiczną –Przedmiotowa organizacja Zgrupowanie razem maszyn i ludzi pracujących na tym samym wyrobie (przedmiocie) lub rodzinie wyrobów Grupując maszyny i ludzi ze względu na specjalizację przedmiotową tworzy się strukturę przedmiotową

113 U - kształtne rozplanowanie przestrzenne komórek przedmiotowych Umożliwia efektywne wykorzystanie ludzi: obsługa maszyn w komórce i linii przez minimalną liczbę pracowników efektywna komunikacja, obserwacja, wzajemne współdziałanie i pomoc Możliwość obsługi wielomaszynowej Możliwość komunikacji i obserwacji Wielofunkcyjni pracownicy WY WE

114 Minimalizacja czasów przestawiania produkcji Powody wydłużenia czasu przezbrojeń –poszukiwanie narzędzi –poszukiwanie odpowiednich ludzi do przezbrojeń –oczekiwanie na instrukcje –nie te narzędzia, które powinny być na danym miejscu –oczekiwanie na odpowiednie wyposażenie (wciągarka, suwnica, wózek widłowy) PANACEUM –przechowywać matryce blisko procesów i odpowiednio oznaczone (kolor, numer) –przygotowanie instrukcji przezbrojeń dla danej pracy, dla danego procesu –tworzenie zespołów pracowniczych do spraw przezbrojeń, przeszkolenie zespołu (metoda SMED) i wymiana uwag, doświadczeń i sposobów ulepszeń –dać ludziom możliwość doskonalenia swojej pracy –wdrażanie wniosków usprawnień przezbrojeń –wizualizacja efektów procesu redukcji czasów przestawiania produkcji –stworzenie zaangażowania, entuzjazmu i systemu nagradzania w celu satysfakcji Uwaga: Nie należy oczekiwać sukcesu po pierwszym dniu

115 Minimalizacja czasów przestawiania produkcji - metoda SMED Synonimy pojęcia czasu przestawienia produkcji (set-up time): –czas przygotowawczo-zakończeniowy –czas przezbrojenia Czas jaki upływa między ostatnią dobrą częścią lub wyrobem wyprodukowanym przy poprzednim przezbrojeniu i pierwszą dobrą częścią lub wyrobem wyprodukowanym przy nowym przezbrojeniu. Czas działań wykonywanych podczas pracy maszyny nie są czasem przezbrajania. METODA SMED LUB SMET SMED - Single Minute Exchange of Die - zmiana matrycy w czasie kilku minut, SMET - Single Minute Exchange of Tool zmiana narzędzia w czasie kilku minut, SMED - Single Minute Exchange or Die - zmiana w czasie kilku minut lub upadek

116 Metoda SMED Kroki w metodzie SMED: –Krok 1. Wyróżnienie czynności zewnętrznych i wewnętrznych lista narzędzi i przyrządów do zgromadzenia zawczasu tablica z szkicem wszystkich potrzebnych narzędzi i ich części prowadzenie wcześniejszych działań sprawdzających - po naprawach minimalizacja transportowania narzędzi gdy maszyna nie pracuje - rolkowe stoły dla ciężkich narzędzi i ich części IED - czynności wewnętrzne. Czynności które można wykonać tylko gdy maszyna nie pracuje OED - czynności zewnętrzne. Czynności, które można wykonać gdy maszyna pracuje 30%- 50% redukcji czasu przestawiania produkcji – Krok 2. Zamiana czynności wewnętrznych w zewnętrzne przygotowanie zawczasu warunków operacyjnych –podgrzewanie matryc –składanie oprzyrządowania poza maszyną duplikowanie zespołu maszyny –przekładnie kasetowe –wymienialna, zduplikowana oprawa uchwytu –pośredni osprzęt do strojenia/dopasowania

117 Metoda SMED –Krok 3. Eliminacja nastawiania bez nastawiania: –rowki linii środkowych –standardowa szerokość, wysokość, rozmiar –urządzenia lokujące - ograniczniki, kołki –standaryzowane zaciski zamiana nastawiania w mocowanie –dążenie do jednokrotnego prawidłowego mocowania –stopniowane suwaki, rygle –oznaczone karby –zapadki –Krok 4. Eliminacja przykręcania śrub otwory o gruszkowatym kształcie zaciski, zatrzaski dzielony gwint podkładki u-kształtne –Krok 5. Standaryzacja znajdź najlepszy sposób napisz procedurę przestrzegaj ją ulepszaj ją Automatyzacja - FMS elastyczne systemy produkcyjne (duże koszty)

118 Metoda SMED Czynności przezbrajania maszyny Krok Czynności zewnętrzneCzynności wewnętrzne Czynności które mogą być wykonywane przy pracującej maszynie Czynności które można wykonać tylko przy zatrzymanej maszynie I III/IV II V - czas przestoju maszyny

119 Kompleksowe prewencyjne utrzymanie ruchu (Total Preventive Meintenance - TPM) Cel: –Uniknięcie awarii maszyn i przerw w produkcji Metody: Zapobiegające utrzymanie ruchu - preventive maintenance: Rozpoznanie prawdopodobnej częstotliwości awarii wyposażenia i harmonogramowanie przeglądów i napraw lub wymiany przed wystąpieniem awarii. Ustalenie całej zmiany na działania zapewniające utrzymanie ruchu Ustalenie części czasu zmiany roboczej na utrzymanie ruchu Częste przeglądy, smarowanie i przestrzeganie właściwych technik operowania wyposażeniem Przewidujące utrzymanie ruchu - predictive maintenance: Techniki analityczne (analiza wibracji, testowanie olejów smarujących na zawartość metalu) dla wykrycia bieżącej awarii w fazach początkowych, aby wydłużyć czas między przeglądami bez ryzyka wystąpienia awarii Zaangażowanie pracowników –Operator bierze odpowiedzialność za utrzymanie ruchu maszyny oraz produktywności komórki w której pracuje poprzez zmniejszenie awaryjności –Operator wykonuje bieżące naprawy, konserwacje, czyszczenie, regulacje –Posiada odpowiednie kwalifikacje do wykonania powyższych działań. Szkolenia –Jest wielofunkcyjny –Ujawnia i rozwiązuje problemy System monitoringu –poznać przypadki awarii i rozpoznać ich przyczyny

120 Korzyści ze stosowania TPM: większa niezawodność realizacji zamówień wyższy poziom obsługi klienta zwiększenie produktywności lepsze wykorzystanie maszyn większa efektywność w dole strumienia materiałowego mniejsze zapasy wyższa jakość krótszy czas realizacji Kompleksowe prewencyjne utrzymanie ruchu (Total Preventive Meintenance - TPM)

121 Kaizen Ciągłe doskonalenie Co to jest KAIZEN? Kaizen oznacza ciągłe doskonalenie angażujące każdego - zarząd, kierowników i pracowników Kaizen oznacza poprawę osiąganą małymi krokami bez dużych nakładów inwestycyjnych. Wiele usprawnień można osiągnąć przy małych nakładach lub bez wydatków. Najważniejsze w ciągłej poprawie jest nauczenie się przez ludzi stosowania i utrzymywania właściwej postawy. Zamiast inwestowania dużych nakładów w środki trwałe inwestuje się w ludzi. Kaizen pozwala na obniżenie kosztów i zwiększenie produktywności Kaizen to filozofia niekończącego się dążenia do doskonałości, która mimo japońskich korzeni ma uniwersalne zastosowanie w zarządzaniu każdego przedsiębiorstwa

122 Tradycyjna strategia zwiększania konkurencyjności przedsiębiorstwa CEL: poprawa pozycji konkurencyjnej Innowacja/ reengineering Innowacja/ reengineering Pozycja konkurencyjna Degradacja Nawet największy głupiec jest w stanie zwiększyć produktywność, jeśli wyda na to odpowiednio dużą ilość środków. Prawdziwą sztuką jest zwiększenie produktywności bez dodatkowych inwestycji w nowe urządzenia i technologie Masaaki Imai, Prezes Kaizen Institute

123 Kaizen jako strategia zwiększania konkurencyjności przedsiębiorstwa CEL: poprawa pozycji konkurencyjnej Innowacja/ reengineering Innowacja/ reengineering Proces ciągłego doskonalenia Kaizen Pozycja konkurencyjna

124 Gemba Kaizen Gemba - miejsce gdzie tworzy się wartość Inicjatywa zmian wychodzi nie z góry ale z samego miejsca pracy - gemba Tylko menedżer, który zna swoje gemba może zarządzać ciągłym doskonaleniem. Ma ono sens tylko w konkretnym miejscu pracy, w hali produkcyjnej, czy w miejscu kontaktu z klientem Zrozumienie tego, co dzieje się w miejscu pracy - gemba jest podstawą wszelkich usprawnień w ramach kaizen

125 Gemba Kaizen 5 zasad gemba kaizen Gdy pojawia się problem, zacznij od miejsca działania, czyli od gemba - idź na halę fabryczną lub miejsca dodawania wartości i obserwuj Sprawdź gembutsu, czyli przedmioty znajdujące się w gemba i szukaj przyczyny awarii Podejmij na miejscu tymczasowe działania zaradcze Poszukaj bezpośredniej przyczyny problemu. Stosuj technikę pięciu pytań dlaczego Określ odpowiednie standardy zapobiegające powtórzeniu się problemu. Po rozwiązaniu problemu należy opracować nowe, właściwe procedury określające odpowiednie standardy nadzoru, konserwacji, zachowań czy bezpieczeństwa. Jest to gwarancja uniknięcia podobnych problemów w przyszłości

126 Lean Production jako filozofia eliminacji start Filozofia eliminacji strat Filozofia ciągłej poprawy Kompleksowe zaangażowanie Metody planowania Metody projektowania wyrobu (DFP) System produkcyjny LP Środowisko produkcyjne LP Płynny przepływ strumienia wartości sterowany systemem Kanban Strategia Lean Production i system Kanban w koncernie Toyota (TPS) 80% - eliminacja strat, 15% - system produkcji, 5% - KANBAN według Shigeo Shingo (1981)

127

128 Nadprodukcja Co to jest nadprodukcja? =Wytwarzanie więcej niż potrzebuje następny proces =Wytwarzanie wcześniej niż potrzebuje następny proces =Wytwarzanie szybciej niż potrzebuje następny proces Oczeki- wanie Zapasy Przemie szczanie Defek- ty Ekstra obróbka

129 Eliminacja strat (muda) 3. Straty przemieszczania – duże odległości między stanowiskami Eliminacja: racjonalizacja rozplanowania przestrzennego, struktury przedmiotowe, produkcja w komórkach przedmiotowych 1.Straty nadprodukcji – tworzenie zbędnych zapasów Eliminacja: redukcja czasów przezbrojeń, synchronizacja czasów procesów i operacji, wytwarzanie tylko tego co jest aktualnie potrzebne, nie produkowanie dla uniknięcia przestojów maszyn i pracowników 2. Straty oczekiwania – oczekiwanie na obróbkę, na narzędzia, na materiał, na transport, na kontrolę Eliminacja: synchronizacja przepływu produkcji, balansowanie obciążenia dzięki elastyczności robotników i wyposażenia

130 Eliminacja strat (muda) 4. Straty procesowe – procesy niezdolne do zapewnienia wymaganych cech wyrobu najniższym kosztem, operacje zbędne dla nadania wyrobowi wymaganych cech Eliminacja: zmiany w procesach, dopasowanie procesu do produktu oraz projektu produktu do procesu 5. Straty składowania – zapasy produkcji nie w toku, zapasy międzyoperacyjne, duże serie, zapasy materiałów wejściowych, zapasy wyrobów gotowych, zapasy zabezpieczające Eliminacja: redukcja czasów przezbrojeń, synchronizacja przepływu, dostawy dokładnie na czas, produkcja w małych partiach

131 Eliminacja strat (muda) 6. Straty ruchów – zbędne ruchy, czynności i przemieszczenia pracowników, czynności wykonywane z powodu nieracjonalnej organizacji pracy Eliminacja: racjonalizacja pracy, organizacja stanowisk pracy, mechanizacja i automatyzacja, zasady 5S 7. Straty wadliwej produkcji – wytwarzanie, poprawa i naprawa wadliwych wyrobów, braki nienaprawialne, kontrola produktów Eliminacja: organizacja procesów wytwarzania zapobiegających powstawaniu wadliwych produktów, poka-yoke, SPC – statystyczna kontrola procesu, samokontrola w miejscu wytwarzania, kontrola kaskadowa, 5S, ciągłe doskonalenie

132 Pojęcia czasu produkcji Czas cyklu produkcyjnego – Czas od pobrania materiału do ukończenia procesu produkcyjnego wyrobu lub przekazania wyrobu do klienta. Czas dodawania wartości. Część czasu cyklu za którą jest gotów zapłacić klient Czas realizacji zamówienia (Order Lead Time). Czas miedzy przyjęciem zamówienia a przyrzeczonym terminem dostawy produktu Straty czasu. Marnotrawstwo. Czas wszelkich działań, które nie dodają wartości, czyli takich za zapłacenie, których klient nie jest zainteresowany zapłacić Oczekiwanie Sortowanie Testowanie Transportowanie Przeliczanie Poprawianie Im bardziej czas cyklu produkcyjnego jest większy od czasu realizacji zamówienia, tym większa część produkcji jest planowana według prognoz oraz tym mniej akuratną będzie prognoza Cel lean production – redukcja cyklu produkcyjnego poprzez eliminację start – redukcję czasu nie związanego z dodawaniem wartości

133 Udział czasu dodawania wartości w czasie cyklu produkcyjnego CZAS CYKLU PRODUKCYJNEGO SUMA CZASÓW DODAWANIA WARTOŚCI Straty procesowe PLANOW. CZAS REALIZACJI ZAMÓWIENIA Zależność od prognoz Czas - dni

134 Wskaźnik cyklu produkcyjnego WCT - Operacja dodająca wartość - Transportu - Składowanie - Kontrola produktu - Oczekiwanie ( ) Cel odchudzania: maksymalizacja wskaźnika WCP Jak zmaksymalizować WCP? Eliminacja i redukcja czasu nie związanego z dodawaniem wartości Czas operacji WCP = % Cykl produkcyjny

135 JIT (MRP, KANBAN ) Skracanie czasu roboczego (inwestycje w nowoczesne technologie, zwiększanie wydajności) TQC, Statystyczna kontrola procesu SPC Synchronizacja Usprawnienie transportu Struktura przedmiotowa Rozmieszczenie - Layout WCP = % ( ) Usprawnianie procesu poprzez zwiększenie udziału czasu dodania wartości w cyklu produkcyjnym

136 Celem wdrażania strategii Lean Production w przedsiębiorstwie jest uzyskanie przewagi w zakresie jakości, czasu dostawy i jej niezawodności oraz ceny. Strategia Lean Production w obszarze sprzedaży pozwala na redukcję kosztów poprzez dostarczanie produktów o perfekcyjnej jakości, w wymaganych ilościach, dokładnie kiedy są wymagane i po akceptowalnej przez klienta cenie. Aby przedsiębiorstwo mogło sprzedawać po akceptowalnej cenie i w wymaganych ilościach jego procesy produkcyjne muszą być odpowiednio elastyczne w dostosowaniu się do zmian w popycie oraz zdolne do szybkiego i ekonomicznego wytwarzania wymaganych ilości wyrobów. W przedsiębiorstwach stosujących strategię Lean występuje zarówno Zagregowane planowanie produkcji, jak i Główne planowanie produkcji (MPS). Różnica, w porównaniu z konwencjonalnymi systemami zarządzania produkcją, polega na tym, że horyzont planowania produkcji Lean/JIT jest krótszy a produkcja jest sterowana systemem Kanban, a nie systemem MRP. Planowanie produkcji Lean Production

137 Płynna produkcja Flow production Aby umożliwić produkcji efektywne reagowanie na krótkookresowe zmiany w popycie rynku, bez angażowania zapasów, w strategii Lean stosuje się tzw. płynną produkcja (flow production) lub wygładzoną produkcję (smooth production) oraz model mieszanej produkcji (heijunka). Płynna produkcja polega na równoczesnym montowaniu każdego dnia w linii, kilku wyrobów finalnych z jednej rodziny w jak najmniejszych partiach. Warunkiem płynnej produkcji w całym łańcuchu logistycznym produkcji jest synchronizacja produkcji i dostaw zasilających linię wyrobu finalnego oraz produkcja w małych partiach, a także szybkie przezbrojenia. W efekcie płynnej produkcji uzyskuje się redukcję strat spowodowanych zapasami oraz możliwość szybkiej reakcji na zmiany w popycie. Dzięki płynnej produkcji pojedyncza linia może produkować każdego dnia wiele różnych wyrobów z danej rodziny i zaspokajać popyt rynku z produkcji, a nie z zapasów.

138 Główny plan produkcji (MPS) w środowisku Lean/JIT jest opracowywany w krótszym horyzoncie np. 3 miesięcy. Krótsza jest także ta część MPS, która podlega zamrożeniu (w zamrożonej części MPS nie wprowadza się zmian) gdyż czasy realizacji w środowisku Lean/JIT są krótsze. W Toyota Motor Company horyzont planowania wynosi trzy miesiące i dla każdego miesiąca planuje się zdolności produkcyjne oraz liczbę kanbanów. Z trzymiesięcznym wyprzedzeniem przekazywane są dostawcom informacje o planowanym zapotrzebowaniu na składniki. Miesięczny MPS stanowi podstawę do ustalania dziennego harmonogramu montażu końcowego (HMK). HMK określa szczegółowo co, ile i w jakiej kolejności będzie montowane każdego dnia w zakresie wyrobów finalnych wytwarzanych w określonej linii. W środowisku Lean/JIT, HMK jest tworzony po obliczeniu poziomu dziennej produkcji i w oparciu o ideę modelu mieszanej produkcji. W Toyocie HMK jest ustalany każdego dnia na dzień następny. Harmonogram montażu końcowego

139 Planowanie produkcji JIT Zagregowane planowanie produkcji: Plan produkcji: krótszy horyzont planowania określa poziom produkcji podstawa planowania zasobów Główne planowanie produkcji: Główny plan produkcji (MPS) krótszy horyzont planowania określa spływ produkcji wyrobów (co, ile i na kiedy wyprodukować?) podstawa planowania potrzeb materiałowych ( popyt dla dostawców) podstawa planowania zdolności produkcyjnych Harmonogramowanie montażu końcowego: Harmonogram montażu końcowego (HMK) Model mieszanej produkcji Szczegółowe, dzienne harmonogramy pracy linii montażowych

140 Przykład: Produkcja trzech modeli samochodów A,B,C ( Toyota Motor Company) (A -czterodrzwiowy, B - trzydrzwiowy i C - dwudrzwiowy). Plan produkcji na poziomie szt w miesiącu; Przykładowe Główne planowanie produkcji w konwencjonalnym systemie MRP: Montaż w seriach równych miesięcznemu popytowi każdego modelu:Tydz 1 i 2 A=5000 szt,Tydz 3 B = 2500 szt, Tydz 4 C = 2500 szt. Harmonogramowanie montażu końcowego w oparciu o Model mieszanej produkcji Model Mieszanej produkcji: techniką wspomagającą osiągnięcie płynnej produkcji. Kroki:: –równomierne rozłożenie produkcji wyrobów w poszczególnych dniach miesiąca –równomierne rozłożenie produkcji w ramach zmiany roboczej. Zwiększanie płynności produkcji (model mieszanej produkcji) Zapas (marzec) A BC 30.03

141 Zwiększanie płynności produkcji (model mieszanej produkcji) Przykład c.d.: Marzec - 20 dni roboczych, 8 godz/dzień = 10000/m : = 500/dzień Takt spływu: T = (8 godz x 60 min)/500 = 0,94 min (jeden samochód co minutę). Jak zaplanować płynną produkcję w linii montażowej? Warunek - 500szt/dzień. Przykładowe warianty harmonogramu (HMK). AABCAABCAABCAACB.... lub AAAABBCCAAAABBCC.... System Kanban - sterowanie produkcją zespołów zasilających linię oraz produkcją składników i dostawami materiałów wejściowych. Przykład c.d. Zakładając, pojemność kontenera 20 szt. (10 dla A, 5 dla B, 5 dla C) oraz czas realizacji jednego kontenera 8 godz. (jedna zmiana), należy przygotować min. 25 kanbanów, aby pokryć dzienne zapotrzebowanie na 500 szt składnika. W przypadku zmian w popycie na wyroby finalne następuje korekta planu miesięcznego, ustalenia dziennego zapotrzebowania na poszczególne modele, opracowanie dziennego harmonogram montażu końcowego i obliczenie liczby kanbanów. Planowanie miesięczne oprócz tworzenia zapasów charakteryzuje się dużą sztywnością. Planowanie dzienne pozwala płynnie przestawić się na nowe zapotrzebowanie ilościowe.

142 System KANBAN (liczba kart kanban) gdzie: D - średni popyt w sztukach na jednostkę czasu (godz., dzień, tydz.); T w - czas wykonania kontenera części, czas od wyjęcia kanbanu produkcji z kontenera do jego powrotu z pełnym kontenerem na pole odkładcze (produkcja) T t - czas uzupełnienia zapasu części, czas od wyjęcia kanbanu transferu do powrotu z nowym kontenerem (transport) C - pojemność jednego kontenera G - rezerwa przypadająca na odchylenia w czasie; zwykle G < 10%Dx(Tw+ Tt ) Przypadek 1. Popyt wzrasta. System produkcyjny bez usprawnień. Liczba kanbanów musi wzrosnąć. Zapas rośnie Przypadek 2. Popyt wzrasta. Zapobieżenie wzrostowi zapasów przez usprawnienia systemu produkcyjnego i transportu. Czas produkcji i czas transportu oraz G muszą ulec redukcji W systemie Kanban zakłada się stałe dążenie do minimalizacji liczby kanbanów poprzez redukcję czasu wykonywania operacji, czasów przezbrojeń, czasów przestojów spowodowanych awariami i innymi zakłóceniami, czasów transportu, zwiększanie wydajności i kwalifikacji robotników, produkcję bez braków, czyli dąży się do redukcji czasu Tw oraz Tt.

143 Przykład karty kanban

144 System Kanban (Pull System) - sterowanie przebiegiem produkcji wg zasady ssania Dwa typy systemów Kanban: –jednokanbanowy - tylko kanban produkcji –dwukanbanowy - kanban produkcji i kanban transferu Dwa rodzaje kanbanów - kanban transferu (zlecenie dostawy), kanban produkcji (zlecenie produkcji) Rodzaje sygnałów: kanban - karteczka, puste pole odkładcze, podniesiona ręka, zapalona lampka, piłeczka do golfa i inne Montaż finalny odbywa się zgodnie z harmonogramem montażu końcowego Tworzy się samoregulujące układy odbiorców i dostawców Uwaga! System Kanban wprowadza się w warunkach braku przepływu ciągłego - braku synchronizacji czasów procesów System Kanban, oparty na zasadzie ssania, zapobiega powstawaniu strat nadprodukcji

145 Stanowisko 2 Stanowisko 1 KP Kanban produkcji Kontener z kanbanem System Kanban (jednokanbanowy)

146 Tablica kanbanów transferu Kanban transferu Stanowisko 2 KT KP KT Stanowisko 1 KP KT KP Kanban produkcji Kontener z kanbanem KP Tablica kanbanów produkcji 1 2 KT KP Pole odkładcze stanowiska 2 Pole odkładcze stanowiska 1 System Kanban (dwukanbanowy)

147 System KANBAN AABCAABCAABCAACB AABCAABCAABCAACB AABCAABCAABCAACB Stanowisko montażu Dostawca zespołu Dostawca podzespołu Dostawca surowca Linia montażu wyrobów finalnych System Kanban Liczba kanbanów – pojemników w obiegu między stanowiskiem montażu a dostawcą zespołu

148 System pchający (konwencjonalne planowanie i sterowanie produkcją) Naniesienie warstwy kleju porcji kleju Wycinanie z papieru szt. arkuszy Nadruk znaku firmowego nadruków Złożenie koperty i sklejenie MPS – kopert/ tydz Zamówienie klienta kopert z nadrukiem 35000

149 MPS – kopert/tydz 7000 kopert/dzień Zamówienie klienta KANBAN (500 szt) KANBAN (500 szt) KANBAN (500 szt) KANBAN (500 szt) System ssący (sterowanie produkcją z wykorzystaniem systemu Kanban) Harmonogram dzienny HMK

150 Wdrażanie Lean Production/Lean Manufacturing w przedsiębiorstwie

151 Wdrażanie lean production w przedsiębiorstwie Wdrażanie lean production w przedsiębiorstwie przebiega w kolejnych iteracjach pętli odchudzania Wdrażania lean production zorientowane jest na doskonalenie strumieni wartości w przedsiębiorstwie Doskonały strumień wartości to taki, w którym czas dodawania wartości jest równy cyklowi produkcyjnemu, czasowi realizacji W projektowaniu udoskonalonego strumienia wartości wykorzystuje się metodę mapowania strumienia wartości Doskonalenie określonego strumienia wartości obejmuje kompleksowe doskonalenie przepływu (doskonalenie systemu produkcyjnego) oraz doskonalenie procesów dodawania wartości

152 Zasada 1. Opierać decyzje w zarządzaniu na dalekosiężnej koncepcji – nawet kosztem krótkoterminowych wyników finansowych. Zasada 2. Stworzyć ciągły i płynny przepływ procesu oraz ujawnianie problemów z chwilą ich powstania. Zasada 3. Wykorzystać systemy ssania, aby uniknąć nadprodukcji. Zasada 4. Wyrównywać obciążenie pracą i eliminować nierównomierności harmonogramu produkcji (heijunka). Zasada 5. Stworzyć kulturę przerywania procesów w celu rozwiązywania problemów, by od razu uzyskiwać właściwą jakość (andon). Zasada 6. Standardowe zadania są podstawą ciągłej poprawy i upełnomocniania pracowników. Zasada 7. Stosować kontrolę wizualną, aby żaden problem nie pozostał w ukryciu. Zasada 8. Stosować wyłącznie niezawodną, gruntownie sprawdzoną technologię, służącą pracownikom i procesom. Zasada 9. Wychowywać liderów, którzy gruntownie rozumieją pracę, żyją ogólną koncepcją firmy i nauczają innych. Zasada 10. Wykształcić wyjątkowych ludzi i zespoły realizujące ogólną koncepcję firmy. Zasada 11. Szanować szeroką sieć partnerów i dostawców, rzucając im wyzwania i pomagając im w doskonaleniu się. Zasada 12. Angażować się osobiście, aby gruntownie zrozumieć sytuację (genchi genbutsu) Zasada 13. Podejmować decyzje powoli, w drodze konsensusu i starannie rozważając wszystkie możliwości; szybko wdrażając decyzje (nemawashi). Zasada 14. Zostać organizacją uczącą się dzięki niestrudzonej refleksji (hansei) i ciągłej poprawie (kaizen). Zasady wdrażania lean production 14 zasad Drogi Toyoty (Toyota Way)

153 Eliminacja strat, najwyższa jakość, najniższe koszty, najkrótszy czas realizacji, najwyższe bezpieczeństwo, najwyższe morale Dokładnie na czas Produkcja wg czasu taktu Kanban SMED Jidoka Andon Poka – yoke TPM 5S Kaizen Genchi genbutsu Ludzie Wyrównana produkcja (heijunka) Stabilne i zestandaryzowane procesy Zarządzanie wizualne Ogólna koncepcja drogi Toyoty Koncepcja wdrażania TPS wg Domu Toyoty

154 Kroki pętli odchudzania Określenie wartości dla klienta Rozpoznanie strumienia wartości. Identyfikacja strat w strumieniu wartości Kształtowanie ciągłego płynnego przepływu Wprowadzenie zasysania wartości przez klienta. Wprowadzenie systemu sterowania opartego na zasadzie ssania Ciągłe doskonalenie

155 Pętla odchudzania

156 Projektowanie strumienia wartości (PSW) jest metodą we wdrażaniu Lean Production (odchudzonej produkcji) w oparciu o strategię Lean Production Cel: odchudzenie strumienia wartości i osiągnięcie stanu odchudzona produkcja Projektowanie strumienia wartości Stan aktualny Produkcja masowa Stan docelowy Wizja Odchudzona produkcja I II III..... I,II,III, ……N – iteracje pętli odchudzania

157

158

159

160 Projektowanie strumienia wartości Metoda mapowania strumienia wartości Wybór rodziny produktów Mapa stanu obecnego Mapa stanu przyszłego Harmonogram działań i wdrożenie

161 Projektowanie strumienia wartości Mapa stanu obecnego ? Opracowanie mapy stanu obecnego obejmuje identyfikację strat w strumieniu wartosci

162 Mapa stanu obecnego dla rodziny płyt klejonych litych

163 Projektowanie strumienia wartości Definicje mierników strumienia wartości Takt spływu (czas cyklu) Co jaki czas spływa z procesu kolejna część? Czas realizacji procesu Ile czasu zabiera jednej sztuce przejście przez proces; od początku do końca Czas realizacji Ile czasu zabiera jednej sztuce przejście przez strumień wartości; od początku do końca Czas przestawienia produkcji Czas między zejściem ostatniej dobrej sztuki z partii A a wykonaniem pierwszej dobrej sztuki z partii B AB

164 Cel: Zaprojektowanie udoskonalonego i zorientowanego na klienta strumienia wartości Wskazówki doskonalenia strumienia wartości: Obliczenie i uwzględnianie w projektowaniu taktu klienta Wytwarzanie na zamówienie lub dla uzupełnienia supermarketu wyrobów gotowych Wprowadzanie ciągłego przepływu produkcji Wprowadzanie ssących systemów typu supermarket Próbować harmonogramować tylko jeden proces (proces stymulujący lub punkt oddziaływania zamówienia ODP) Produkcja w małych partiach i poziomowanie (równoważenie) w procesie stymulującym za pomocą modelu mieszanej produkcji i heijunki Takt dla procesów ustalać rozpoczynając od procesu stymulującego (takt ssania) Projektowanie strumienia wartości Mapowanie stanu przyszłego

165 Projektowanie strumienia wartości Produkcja pchana (Push) Typowa postawa: Mentalność pracy na wyspie, duże partie, pchanie Cel: więcej, szybciej, lepiej Magazyn przyjęć Cięcie Składowanie Poprawki Spawanie Montaż Składowanie Magazyn wysyłki Materiał Wysyłka ZamówienieGotówka Czas dodawania wartości: minuty Czas realizacji (w zakładzie): tygodnie

166 Jest pomocny w synchronizacji taktu montażu finalnego z taktem sprzedaży Wyznacza wielkość montażu produktów w oparciu o wielkość sprzedaży Stanowi podstawę synchronizacji czasów kolejnych faz (procesów) procesu produkcyjnego Projektowanie strumienia wartości 1. Takt klienta Efektywny czas pracy / zmiana (czas pracy dostępny) Takt klienta = Popyt klienta / zmiana (poziom zamówień odbiorcy) sek. = = 60 sek./szt. 450 szt.

167 Projektowanie strumienia wartości 2. Wytwarzanie na zamówienie lub dla uzupełnienia Na zamówienie Dla uzupełnienia Klient WysyłkaMontaż Klient MontażWysyłka System ssący typu supermarket

168 Projektowanie strumienia wartości 3. Wprowadzanie ciągłego przepływu produkcji Ciągły przepływ charakteryzuje się najmniejszym udziałem strat (działań nie związanych z dodawaniem wartości) w strumieniu wartości

169 Projektowanie strumienia wartości 3. Wprowadzanie ciągłego przepływu produkcji Proces 1Proces 2Proces 3 Produkcja w partiach w systemie pchającym 10min Czas realizacji: 30+++min Produkcja o przepływie ciągłym zrób 1 szt. – przekaż 1 szt. Proces 1Proces 2Proces 3

170 Projektowanie strumienia wartości 4. System ssący typu supermarket 1.Proces klienta idzie do supermarketu i pobiera to co i wtedy kiedy jest potrzebne 2.Proces dostawczy produkuje dla uzupełnienia tego co zostało pobrane Proces dostawczy Proces klienta 1 2 Supermarket Samoregulacja przepływu produkcji bez harmonogramu Pozwala uniknąć nadprodukcji W dalszej perspektywie likwidacja supermarketu

171 Projektowanie strumienia wartości 4. System ssący typu FIFO lub ssania sekwencyjnego dla produkcji zgodnie ze specyfikacją klienta aby nie utrzymywać wszystkich części w supermarkecie 1.FIFO – first in, first out, kolejka FIFO – bufor na zsuwni, który może pomieścić określoną ilość części. Bufor zapełniony - sygnał stop. 2.Ssanie sekwencyjne – proces dostawcy produkuje określoną stałą ilość danej części na sygnał klienta. Sygnał – piłeczka w danym kolorze Proces dostawcy Proces klienta FIFO Stop Kolejka pełna? Max.40 szt. Kanban Supermarket

172 Projektowanie strumienia wartości 5. Harmonogramowanie tylko w jednym punkcie (ODP) Proces 1Proces 2Proces 3Proces 4 Przepływ ciągły Tam gdzie to możliwe przepływ ciągły, w pozostałych przypadkach Supermarket Proces 1Proces 2Proces 3Proces 4 Przepływ ciągły lub FIFO lub ssanie sekwencyjne FIFO

173 Projektowanie strumienia wartości 6. Małe partie produkcyjne i model mieszanej produkcji w procesie stymulującym. Poziomuj zróżnicowanie wyrobów Harmonogram montażu: Pn A Wt A, 300 B Śr B, 200 C Cz C Pt C, 200 A Harmonogram montażu: Poniedziałek: 140 A 100 B 160 C Źle Lepiej Każda część w każdym okresie Każda część każdego dnia 50 B 70 A 80 C 50 B 70 A 80 C Poniedziałek Jeszcze lepiej Każda część na każdą datę dostawy Należy dążyć do bardzo szybkich i częstych przestawień produkcji w procesie stymulującym OXOX

174 Projektowanie strumienia wartości 7. Wprowadzanie inicjującego rytmicznego ssania w procesie stymulującym. Stwórz ssanie wstępne Regularne zlecanie procesowi stymulującemu niewielkich zleceń produkcyjnych o czasie realizacji od 5 do 60 min. Czas realizacji zlecenia = podziałka Podziałka = Pojemność pojemnika x Czas taktu Przykład: Czas taktu = 60 sek. Pojemność pojemnika = 40 szt. Podziałka = 60 sek x 40 szt = 40 min Co 40 min należy zlecać procesowi stymulującemu zadanie wykonania jednego pojemnika oraz odbierać jeden pełny pojemnik Podziałka powinna stanowić jednostkę miary czasu w harmonogramach dla danej rodziny produktów układanych według modelu mieszanej produkcji

175 Projektowanie strumienia wartości 7. Skrzynka do poziomowania wielkości produkcji (heijunka) 7:007:408:209:009:4010:2011:0011:40 Typ A Typ B Typ C AAA BBB CC kanban podziałka produkt

176 Projektowanie strumienia wartości 7. Przykład systemu ssania rytmicznego Klient WysyłkaProces stymulujący B Skrzynka heijunka 1 Pobierz następny kanban 4 Przetransportuj go do supermarketu lub na wysyłkę 2 Przekaż kanban procesowi 3 Pobierz jeden gotowy pojemnik Powtarzaj cykl co podziałkę Wymagania klienta

177 Projektowanie strumienia wartości 7. Rytmiczna wysyłka z procesu stymulującego Jak duże zlecenia produkcyjne zlecasz jednorazowo? Jak często jesteś w stanie porównywać wyprodukowaną ilość produktów z rzeczywistym popytem klientów? Jeżeli zlecasz zadania, które wymagają tygodnia realizacji, to Co tydzień. Wtedy nie regulujesz produkcji zgodnie z rytmem równym taktowi. Jeżeli zlecasz i odbierasz produkcję co podziałkę, możesz szybko reagować na zmiany w popycie oraz na inne problemy i utrzymywać odpowiedni czas taktu 1 tydzień 1 dzień 1 zmiana 1 godzina 1 podziałka rytm)

178 Projektowanie strumienia wartości 8. Doprowadź do produkcji każdej części każdego dnia, potem może każdą część każdej...zmiany, godziny, podziałki, czy taktu Dzięki skracaniu czasów przezbrojeń i produkcji w mniejszych partiach w górze strumienia wartości, system produkcyjny będzie mógł szybciej reagować na zmiany w dole strumienia. W supermarketach będzie mogła być gromadzona mniejsza ilość zapasów Czas przetworzenia Ile czasu dostępnego czasu możemy przeznaczyć na przezbrojenia? Np = 1,5h Jeżeli tpz = 15 min, to 6 przezbrojeń W Wąskim Gardle - 0 Dostępny czas pracy Zamówienia dzienne x czas cyklu Czas na przezbrojenia

179 Projektowanie strumienia wartości 8. Zaplanuj projekty ciągłego doskonalenia procesów Projekty ciągłego doskonalenia procesów: Maksymalizacja dostępności - cel: dostępność = 100% Minimalizacja czasu przestawiania produkcji – cel: czas przestawiania = kilka sekund Minimalizacja taktu

180 Projektowanie strumienia wartości Kluczowe pytania dotyczące stanu przyszłego 1.Ile wynosi czas taktu, wyliczony na podstawie potrzeb klienta i dostępnego czasu pracy procesu znajdującego się najbliżej klienta? 2.Czy produkcja wyrobów gotowych do supermarketu, czy na wysyłkę? 3.Gdzie można zastosować przepływ ciągły? 4.W których miejscach przepływu zastosować supermarkety dla sterowania produkcją w górze strumienia wartości? 5.Który proces będzie procesem stymulującym i będzie pracował według harmonogramu? 6.W jaki sposób będzie poziomowane zróżnicowanie wielkości produkcji w procesie stymulującym? 7.W jakich partiach produkcja będzie zlecana procesowi stymulującemu i od niego odbierana? 8.Jakie usprawnienia procesów i systemu produkcyjnego będą potrzebne, aby strumień wartości mógł płynąć zgodnie z projektem stanu przyszłego?

181 Projektowanie strumienia wartości Mapa stanu przyszłego ?

182 Mapa stanu przyszłego dla rodziny płyt klejonych litych

183 Arkusz oceny transformacji strumienia wartości Przed transformacjąPo transformacjiPoprawa Czas prac dodających wartość (w dniach) Czas niezbędnych prac nie dodających wartość (w dniach) Czas oczekiwania nie dodający wartości (w dniach) Całkowity czas realizacji (w dniach) Dystans pokonywany przez materiał lub dokument (w m) Liczba etapów procesu Wskaźnik cyklu produkcyjnego WCP

184 Projektowanie strumienia wartości Jak rzeczywiście przebiega projektowanie strumienia wartości zgodnie ze strategią Lean Production? Czas Inicjujący projekt Stopień zaawansowania 100% Dostrajanie wizji przyszłego stanu w interaktywnych cyklach (6 – 18 miesięcy) Obecny stan Przyszły stan Projekty wdrożeniowe

185 Bariery wdrażania odchudzonej produkcji Brak zrozumienia i zaangażowania wyższego kierownictwa Brak wspólnego celu (wizji gdzie podążamy) Brak pracy zespołowej Brak lidera Nieodpowiednie style przywódcze Koncentracja na wynikach a nie na procesach Krótkoterminowe priorytety zamiast długoterminowych Brak spojrzenia systemowego - koncentracja na małych problemach bez całościowego podejścia do problemu Brak czasu na szkolenia i ulepszanie Brak ciągłej koncentracji i realizacji Brak przestrzegania standardowych procedur (gdy się pojawią, to muszą być przestrzegane, w przeciwnym razie - chaos)

186 Zarządzanie ograniczeniami

187 TEORIA OGRANICZEŃ Theory of Constraints Strategia OPT/TOC Technologia Optymalnej Produkcji (Optimized Production Technology - OPT) Synchroniczne Wytwarzanie (Synchronous Manufacturing) Teoria Ograniczeń (Theory of Constraints) Eliyahu M. Goldratt - Izrael, lata 70-te, USA 1979

188 OPT TECHNOLOGIA OPTYMALNEJ PRODUKCJI (Optimized Production Technology - OPT) Zasady OPT + pakiet programowy OPT Creative Output Inc. of Milford, Connecticut PODEJŚCIE OPT System sterowania OPT pakiet programowy OPT Filozofia OPT cele OPT zasady OPT

189 CELE PRZEDSIĘBIORSTWA (zgodnie z podejściem OPT) CEL NADRZĘDNY: Zarabiać pieniądze teraz i w przyszłości Mierniki realizacji celu nadrzędnego OCENA PRZEDSIĘBIORSTWA (mierniki ekonomiczne) ZYSK NETTO (Net profit) (przychód ze sprzedaży – koszty uzyskania przychodu) ZWROT NAKŁADÓW INWESTYCYJNYCH (Return on Investment - ROI) (zysk/ kapitał całkowity) PRZEPŁYW GOTÓWKI (Cash flow) (bieżące wpływy - bieżące wydatki)

190 OCENA PRODUKCJI (mierniki operacyjne) WYDAJNOŚĆ, PRZEPUSTOWOŚĆ ( Throughput) - tempo generowania pieniędzy – tempo w którym system produkcyjny generuje pieniądze poprzez sprzedaż produktów ZAPASY (Inventory) - pieniądze zamrożone w nabytych surowcach i elementach zakupu, produkcji nie zakończonej i nie sprzedanych wyrobach oraz w środkach trwałych - kapitał całkowity KOSZTY OPERACYJNE (Operating expences) - pieniądze wydatkowane na przetworzenie zapasów w produkty sprzedaży Marża pokrycia (względna) cj - kzj Tempo generowania pieniędzy Tg = = Czas jednostkowy operacji wąskiego gardła tjwg CELE PRZEDSIĘBIORSTWA (zgodnie z podejściem OPT)

191 PRZEPŁYW GOTÓWKI ZWROT NAKŁADÓW ZYSK NETTO WYDAJNOŚĆ ZAPASY KOSZTY OPERACYJNE Cele przedsiębiorstwa: maksymalizacja zysku, ROI i przepływu gotówki Cele operacyjne – cele zarządzania produkcją: maksymalizacja wydajności Tg - przepływu, minimalizacja zapasów i kosztów operacyjnych

192 ISTOTA PODEJŚCIA OPT Wyróżnik OPT: Koncentracja uwagi na zasobach krytycznych (wąskich gardłach) Definicja systemu OPT: System zarządzania produkcją kładący nacisk na identyfikację wąskiego gardła i efektywne zarządzanie zasobami z nim związanymi, celem maksymalizacji przepływu i redukcji zapasów

193 Relacje wąskie gardło - zasoby niekrytyczne Zasób krytyczny (wąskie gardło) - komórka produkcyjna determinująca wydajność - przepustowość systemu produkcyjnego (której zdolność produkcyjna jest równa lub mniejsza od zapotrzebowania) Zasób niekrytyczny - komórka produkcyjna o zdolności produkcyjnej większej od zapotrzebowania Y X Y X X Z X Y Y RELACJA I RELACJA II RELACJA IV RELACJA III Y X - zasób krytyczny- zasób niekrytyczny

194 ZASADY TEORII OGRANICZEŃ TOC 1.Zidentyfikuj ograniczenie systemu. 2.Zdecyduj w jaki sposób najlepiej wykorzystać ograniczenie. Obniżenie przepustowości procesu ograniczającego to obniżenie przepustowości całego łańcucha. Należy uważnie zarządzać procesem wąskiego gardła. 3.Podporządkowanie wszystkiego zarządzaniu ograniczeniem. 4.Usunięcie ograniczenia. Zwiększ wydajność – przepustowość systemu. 5.Jeżeli w poprzednim kroku wyeliminowałeś ograniczenie wróć do kroku 1. W żadnym przypadku nie dopuść do tego, aby inercja stała się ograniczeniem. Rodzaje ograniczeń Ograniczenie zewnętrzne – popyt Ograniczenie wewnętrzne – zdolność produkcyjna systemu produkcyjnego – zdolność produkcyjna wąskiego gardła

195 ZASADY STEROWANIA PRODUKCJĄ OPT 1.Należy równoważyć przepływ produkcji, a nie zdolność produkcyjną 2.Poziom wykorzystania zasobu niekrytycznego nie jest zdeterminowany przez jego własny potencjał, ale przez inne ograniczenia w systemie 3.Wykorzystanie i aktywność zasobu nie są synonimami 4.Godzina stracona na wąskim gardle jest godziną straconą dla całego systemu 5.Godzina zaoszczędzona w zasobie niekrytycznym jest złudzeniem 6.Wąskie gardła decydują o wydajności (przepustowości) systemu i o zapasach w systemie 7.Partia transportowa nie musi, a często nie powinna być równa partii produkcyjnej 8.Partia produkcyjna powinna być zmienna w procesie produkcyjnym, a nie stała 9.Harmonogramy powinny być ustalane z uwzględnieniem wszystkich ograniczeń jednocześnie. Priorytety i zdolności produkcyjne należy ustalać równocześnie, a nie kolejno. Cykle produkcyjne i wielkości partii produkcyjnych nie są stałe i wcześniej znane, ale wynikają z harmonogramów MOTTO. Suma optimów lokalnych nie stanowi optimum globalnego systemu Przedsiębiorstwo, które stara się wykorzystać każdy zasób w 100% jest przedsiębiorstwem mało efektywnym Jeżeli tego nie potrzebujesz, to tego nie wytwarzaj

196 DBR - zasada werbla, bufora i liny Zasada 6. Wąskie gardło decyduje o wydajności systemu i o zapasach D - Drum (werbel) - wąskie gardło jest werblem dyktującym tempo pracy wszystkich zasobów w systemie B - Buffor (bufor) - zadaniem buforów powinno być utrzymanie ciągłości pracy wąskiego gardła Bufory czasowe: produkcja z wyprzedzeniem czasowym Wprowadza się - przed wąskim gardłem - przed łączeniem wyrobów wąskiego gardła Bufor ilościowy - zapasy wyrobów finalnych R - Rope (lina) - synchronizacja produkcji poprzez jej uruchamianie zgodnie z harmonogramem produkcji wąskiego gardła Zamówienia Zapotrzebowanie na surowce Zapotrzebowanie rynku - kierunek przepływu produkcji Bufor wyrobów gotowych Bufor czasowy Wąskie gardło

197 Planowanie produkcji i sterowanie nią w systemie OPT Planowanie produkcji – z dołu do góry – wąskie gardło decyduje o realności MPS Cecha charakterystyczna systemu OPT – harmonogramowanie przy ograniczonych zdolnościach produkcyjnych - harmonogramowanie skończone (Finite Scheduling) pracy wąskiego gardła


Pobierz ppt "Zarządzanie logistyczne produkcją w przedsiębiorstwie."

Podobne prezentacje


Reklamy Google