Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

1 dr inż. Patrycja Łychmus Nowoczesne metody doboru i doskonalenia pracowników.

Podobne prezentacje


Prezentacja na temat: "1 dr inż. Patrycja Łychmus Nowoczesne metody doboru i doskonalenia pracowników."— Zapis prezentacji:

1 1 dr inż. Patrycja Łychmus Nowoczesne metody doboru i doskonalenia pracowników

2 2 Część 1 czyli... jak wybrać spośród grona kandydatów takich, których kwalifikacje, umiejętności, doświadczenie, a także cechy i predyspozycje najlepiej odpowiadają wymaganiom obsadzanego stanowiska

3 3 Nowoczesne metody doboru pracowników bio-dane, wywiady, analiza grafologiczna, testy, obserwacja dynamiki grupowej, ośrodki oceny (assessment centres).

4 4 BIO-DANE (eseje autobiograficzne, kwestionariusze biograficzne) Metoda ta formą zazwyczaj przypomina kwestionariusz zawierający pytania dotyczące danych biograficznych kandydata.

5 5 Co daje stosowanie tej metody? Arkusz bio-danych umożliwia zebranie informacji o: dotychczasowym doświadczeniu kandydata, jego cechach osobowości, zdolnościach przystosowawczych, umiejętnościach osiągania sukcesu w sferze osobistej, społecznej i zawodowej, preferencjach i predyspozycjach wiążących się z różnymi stanowiskami pracy.

6 6 Jak to zrobić? Pytania w arkuszu bio-danych powinny być dobierane niezwykle starannie, bardzo dokładnie i precyzyjnie. Kandydat wybiera odpowiedź z kilku możliwości. Zazwyczaj każdej informacji przypisuje się określoną liczbę punktów. W ten sposób stają się one wskaźnikami charakteryzującymi kandydata.

7 7 WYWIADY (rozmowy kwalifikacyjne) Rozmowy kwalifikacyjne mogą przybrać formę swobodnej wymiany zdań czy dyskusji lub mieć charakter bardziej sformalizowany (wówczas wszyscy kandydaci otrzymują ten sam zestaw pytań).

8 8 Co daje stosowanie tej metody? Skuteczność rozmów kwalifikacyjnych zależy od formy ich przeprowadzenia: Najmniej skuteczne są wywiady swobodne, niesformalizowane. Wśród sformalizowanych rozmów kwalifikacyjnych za najbardziej skuteczne uważa się: wywiad sytuacyjny, wywiad w oparciu o kompetencje, opisowy wywiad wzorców zachowań.

9 9 Wywiad sytuacyjny - jak to zrobić? Rozpoczynamy od dokładnej analizy stanowiska. Określamy możliwe krytyczne sytuacje typowe dla tego stanowiska – zarówno najbardziej korzystne, jak i niekorzystne. Opracowujemy zestaw prawdopodobnych rzeczywistych zachowań w każdej z określonych wcześniej sytuacji – stanowią one punkt odniesienia podczas oceny odpowiedzi kandydata. Podczas rozmowy przedstawiamy kandydatowi opis sytuacji i zadajemy mu pytania sondujące jego postępowanie w tym przypadku.

10 10 Wywiad w oparciu o kompetencje - jak to zrobić? Badamy specyfikę przyszłej pracy kandydata, jej wymagania. Podczas rozmowy identyfikujemy, czy kandydat miał do czynienia z pracą na podobnym stanowisku. Ustalamy, za jakie zadania był wówczas odpowiedzialny. Pytamy o ewentualne problemy, jakie kandydat napotkał podczas realizacji zadań na tym stanowisku. Rozpoznajemy działania, które wówczas podjął. Ustalamy rezultaty tych działań. Na tej podstawie sondujemy, czy kandydat posiada odpowiednie kompetencje do pracy.

11 11 Opisowy wywiad wzorców zachowań - jak to zrobić? Podczas rozmowy pytamy o wydarzenia związane z ważną zmianą w życiu kandydata. Możemy też poprosić kandydata o podanie, co uważa za swój szczególny sukces w życiu zawodowym lub osobistym. Pytamy kandydata, w jaki sposób kandydat zachowywał się w opisanej sytuacji (co skłoniło go do zmian, jak osiągnął sukces itp.). W ten sposób staramy się ustalić podobieństwo bądź odchylenia między posiadanym przez kandydata a pożądanym na stanowisku wzorcem zachowań.

12 12 ANALIZA GRAFOLOGICZNA Analizie zostaje poddana próbka pisma kandydata, podczas której bada się specyficzne cechy charakteru pisma (np. kształt liter, pochylenie, odstępy między wyrazami).

13 13 Co daje stosowanie tej metody? Uważa się, że na podstawie charakteru pisma można określić m.in.: cechy osobowości kandydata, jego sposób myślenia, zdolności pojmowania czy zarządzania, rozwagę, wytrwałość, siłę przebicia, poczucie własnej wartości.

14 14 Jak to zrobić? Analizie poddawana jest próbka naturalnego charakteru pisma o odpowiedniej długości. Analizę powinni przeprowadzać specjaliści – grafologowie.

15 15 Chwila przerwy... Poza analizą grafologiczną podejmowano próby wykorzystania następujących metod doboru pracowników: astrologia, badania wariografem, testy na uczciwość, badania genetyczne. Niestety nie ma dowodów na to, by były one skuteczne...

16 16 TESTY Podczas doboru pracowników można stosować testy psychometryczne (zdolności, osiągnięć, na inteligencję i osobowościowe) lub testy behawioralne (praktyczne).

17 17 Co daje stosowanie tej metody? Testy zdolności służą ustaleniu potencjału twórczości i innych umiejętności kandydata. Testy osiągnięć umożliwiają badanie zdolności wykształconych i rozwiniętych podczas dotychczasowej aktywności zawodowej kandydata. Testy na inteligencję służą badaniu abstrakcyjnego myślenia, umiejętności podejmowania decyzji itp. Testy osobowościowe umożliwiają ustalenie zainteresowań, motywacji, systemu wartości. Testy behawioralne służą badaniu posiadanych praktycznych umiejętności i zdolności kandydata.

18 18 Testy psychometryczne - jak to zrobić? Testy psychometryczne powinny być przygotowywane przez specjalistów. Na podstawie analizy stanowiska tworzy się profile osobowości, zdolności czy umiejętności, jakie powinien posiadać pracownik je zajmujący. Wszystkim kandydatom zadaje się dokładnie te same pytania w dokładnie tych samych warunkach, zaś do ich oceny stosuje się dokładnie te same kryteria. Na podstawie wyników wybiera się najlepszego kandydata (najbardziej pasującego do danego stanowiska).

19 19 Testy praktyczne - jak to zrobić? Opracowując tego rodzaju testy wykorzystuje się rzeczywiste zadania, z którymi kandydat może się zetknąć w pracy. Jeżeli mamy do czynienia z kandydatem posiadającym doświadczenie zawodowe prosimy go o wykonanie jakiegoś typowego dla stanowiska zadania w określonym czasie. Jeżeli mamy do czynienia z kandydatem nie posiadającym jeszcze umiejętności koniecznych na danym stanowisku poprzez przydzielone zadania sprawdza się, czy będzie on w stanie nabyć odpowiednie umiejętności.

20 20 OBSERWACJA DYNAMIKI GRUPOWEJ Metoda ta opiera się na założeniu, że obserwacja kandydata podczas pracy w grupie pozwala uzyskać wiele rzeczywistych opinii na jego temat.

21 21 Co daje stosowanie tej metody? Obserwacja dynamiki grupowej służy badaniu zachowań kandydatów w zespołach zadaniowych. Dzięki tej metodzie można m.in.: zdiagnozować umiejętności współpracy kandydata, zbadać jego zdolności organizacyjne, zweryfikować umiejętności komunikowania i nawiązywania kontaktów, sprawdzić sprawność podejmowania decyzji, zobaczyć, jak kandydat radzi sobie ze stresem, zaobserwować, jak reaguje w sytuacjach konfliktowych.

22 22 Jak to zrobić? Stosowanie metody obserwacji dynamiki grupowej wymaga dobrego przygotowania. W tym celu trzeba: ustalić, jaki jest najbardziej pożądany na danym stanowisku model kandydata, na tej podstawie opracować listę tematów do dyskusji grupowej i zestaw zadań praktycznych do realizacji przez grupę, ustalić skład obserwatorów i liczbę uczestników, opracować narzędzia obserwacji, ustalić sposoby analizy wyników.

23 23 ASSESSMENT CENTRES (ośrodki oceny) Metoda ta stanowi połączenie kilku metod, najczęściej testów psychometrycznych, rozmowy kwalifikacyjnej oraz testów praktycznych.

24 24 Co daje stosowanie tej metody? Assessment Centres pozwala na: wszechstronną ocenę kandydata, zarówno pod względem jego zdolności, umiejętności, kwalifikacji, jak i osobowości, uzyskanie obrazu kandydata w sytuacjach różniących się od tych, w jakich znajduje się w swojej aktualnej pracy.

25 25 Jak to zrobić? Kandydaci realizują zarówno zadania indywidualne, jak i grupowe. Zadania grupowe mają zazwyczaj charakter interaktywny (np. ćwiczenia symulacyjne, wymagające podejmowania na bieżąco decyzji). Zadania dobiera się tak, by symulowały istotne aspekty pracy na stanowisku, o które ubiegają się kandydaci. W trakcie wykonywania zadań kandydaci są obserwowani i oceniani przez przeszkolone osoby. Każdy kandydat po zakończeniu procedury AC otrzymuje informację o uzyskanych przez niego wynikach.

26 26 A co ze skutecznością? Szacuje się, że trafność poszczególnych metod wynosi: Analiza bio-danych: 0,18-0,40 Wywiady: 0,09-0,37 Grafologia: brak danych Testy psychometryczne: 0,15-0,39 Testy behawioralne: 0,25-0,53 Assessment centres: 0,43-0,65

27 27 Zamiast zakończenia... Herb Kelleher z Southwest Airlines powiedział: Rekrutacja jest tym, gdzie wszystko się zaczyna. Jest to źródło rzeki i jeśli się je zanieczyści, stopniowo zanieczyści się cały jej bieg.

28 28 Część 2 czyli... jak poszerzać wiedzę pracowników, rozwijać ich kompetencje i umiejętności niezbędne do wykonywania pracy na obecnym bądź przyszłym stanowisku.

29 29 Nowoczesne metody doskonalenia pracowników Do najpowszechniej stosowanych nowoczesnych metod doskonalenia pracowników należą: coaching, mentoring, counselling.

30 30 COACHING Czym jest? Jest rodzajem indywidualnego wsparcia udzielanego przez menedżera (trenera - coacha) pracownikowi. Polega na pracy trenera z pracownikiem nad rozwojem jego umiejętności i kompetencji zawodowych. Służy również zwiększeniu motywacji pracownika, jego zaangażowania i poczucia odpowiedzialności za firmę i osiągane wyniki.

31 31 Ogólne zasady Coaching jest oparty na partnerskiej relacji i wzajemnym zaufaniu między trenerem i pracownikiem. Podczas sesji trener wspólnie z pracownikiem poszukuje takiego obszaru działalności, którego wzmocnienie pozwoli na zwiększenie efektywności również w innych, istotnych dla pracownika i firmy obszarach. Poza sesjami, coaching może być prowadzony także podczas codziennych czynności zawodowych, gdy trener dostrzega możliwość pomocy pracownikowi w lepszym wykonywaniu obowiązków.

32 32 MENTORING Czym jest? Jest procesem sprawowania opieki nad pracownikiem w różnych okresach jego zawodowego rozwoju i przebiegu kariery w firmie. Mentorem może być osoba z dużym praktycznym doświadczeniem i sukcesami zawodowymi, posiadająca również odpowiednie cechy osobowości. Mentoring oparty jest na partnerskiej relacji między mentorem a pracownikiem zorientowanej na odkrywanie i rozwijanie potencjału pracownika.

33 33 Ogólne zasady W przeciwieństwie do coachingu, inicjatywa w zakresie prowadzenia sesji mentoringowej leży po stronie pracownika. To on musi wziąć odpowiedzialność za własny rozwój i poszerzanie horyzontów. Mentoring opiera się na inspirowaniu, stymulowaniu i przywództwie. Obejmuje także doradztwo oraz pomoc w programowaniu sukcesu pracownika.

34 34 COUNSELLING Czym jest? Pomimo, że counselling można tłumaczyć jako poradnictwo, nie odzwierciedla to w pełni znaczenia tego terminu – jest to bowiem coś więcej niż bezpośrednie udzielanie porad. Counselling jest metodą doskonalenia pracowników, w której doradca (counsellor) pomaga pracownikowi w procesie uświadamiania własnych uczuć, potrzeb, zachowań i możliwości. Towarzyszy mu również w poznawaniu natury swoich trudności, sprzyja otwarciu się na możliwości zmian i pomaga mu je zainicjować.

35 35 Ogólne zasady W counsellingu doradca nie daje pracownikowi gotowych rozwiązań, nie osądza, nie przekonuje ani nie namawia. Udziela mu jedynie specyficznego rodzaju wsparcia psychicznego, co pomaga: odnaleźć pracownikowi wyjście z trudnej sytuacji, odzyskać utraconą równowagę psychiczną, odblokować utrwalone w psychice negatywne wzorce zachowań, odkryć w sobie nowe możliwości, spojrzeć w nowy sposób na swoje życie, aktywność zawodową, relacje itp.

36 36 Zamiast zakończenia... Walter Scott powiedział: Wszyscy ludzie, którzy do czegokolwiek doszli, sami mieli decydujący głos w sprawie swojej edukacji.

37 37 Dziękuję za uwagę!


Pobierz ppt "1 dr inż. Patrycja Łychmus Nowoczesne metody doboru i doskonalenia pracowników."

Podobne prezentacje


Reklamy Google