Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

Dr hab. Jerzy Supernat Instytut Nauk Administracyjnych Uniwersytet Wrocławski Model problemu decyzyjnego.

Podobne prezentacje


Prezentacja na temat: "Dr hab. Jerzy Supernat Instytut Nauk Administracyjnych Uniwersytet Wrocławski Model problemu decyzyjnego."— Zapis prezentacji:

1 dr hab. Jerzy Supernat Instytut Nauk Administracyjnych Uniwersytet Wrocławski Model problemu decyzyjnego

2 2 podmiot podejmujący decyzje zbiór kierunków działania zbiór stanów świata zewnętrznego funkcja korzyści niepewność co do stanu świata zewnętrznego W strukturze problemu decyzyjnego można wyróżnić pięć podstawowych elementów: Model problemu decyzyjnego dr hab. Jerzy Supernat

3 3 Podmiot podejmujący decyzje Teoretycznie osoba lub grupa osób (w konkretnym przy- padku organ jednoosobowy lub organ kolegialny). W praktyce tylko nieliczne decyzje zostają podjęte przez jedną osobę, z całkowitym pominięciem (poglądów) in- nych osób. dr hab. Jerzy Supernat Model problemu decyzyjnego

4 4 decyzje po porozumieniu decyzje w porozumieniu decyzje po uzgodnieniu decyzje w uzgodnieniu decyzje za zgodą decyzje po zasięgnięciu opinii W przypadku procesów decyzyjnych w administracji pub- licznej często występuje ustawowe zobowiązanie do wyda- wania decyzji administracyjnych współautorskich: dr hab. Jerzy Supernat Model problemu decyzyjnego

5 5 Ustawa z dnia 14 czerwca 1960 r. Kodeks postępowa- nia administracyjnego: Rozdział 7. Decyzje Art § 1. Jeżeli przepis prawa uzależnia wydanie de- cyzji od zajęcia stanowiska przez inny organ (wyrażenia opinii lub zgody albo wyrażenia stanowiska w innej for- mie), decyzję wydaje się po zajęciu stanowiska przez ten organ. dr hab. Jerzy Supernat Model problemu decyzyjnego

6 6 Zawsze istnieje pewien zasób istotnych, lecz nieuporządkowanych informacji o szczególnych warunkach danego miejsca i czasu. W związku z tą wiedzą każda jednostka ma pewną prze- wagę nad innymi i może też spożytkować ją dla dobra wszystkich, o ile decyzje oparte na tych unikalnych wiadomościach zostaną jej po- zostawione lub będą podejmowane przy jej czynnym współudziale. Friedrich A. von Hayek ( ): dr hab. Jerzy Supernat Model problemu decyzyjnego

7 7 dr hab. Jerzy Supernat Model problemu decyzyjnego Artur Kozak, Prawodawca racjonalny, (w:) Andrzej Bator, Wło- dzimierz Gromski, Artur Kozak, Stanisław Kaźmierczyk, Zbig- niew Pulka, Wprowadzenie do nauk prawnych. Leksykon tema- tyczny, LexisNexis, Warszawa 2006, s. 61: Prawodawca racjonalny – zdepersonalizowany autor tekstu prawnego, konstrukt teoretyczny, który prawnicy podstawiają w miejsce autora autentycznego. (…) Ogromna większość obo- wiązujących aktów normatywnych jest de facto produktem koń- cowym całej rozciągniętej w czasie serii działań prawotwór- czych nowelizujących pierwotny tekst, podejmowanych przez podmioty w żaden sposób ze sobą niekooperujące. Mimo to prawnicy traktują tekst prawny tak, jakby wyszedł spod pióra jednostkowego autora, którego wola i intencje dają się ujawnić w aktach wykładni.

8 8 Model problemu decyzyjnego dr hab. Jerzy Supernat Myślenie grupowe / Grupomyśl Terminem groupthink, wprowadzonym przez angielskiego pisarza i publicystę politycznego Georgea Orwella ( ) w głośnej antyutopii Rok 1984, amerykański psy- cholog społeczny Irving L. Janis ( ) nazywa intensywny nacisk grupy na jednomyślność i spójność, który powoduje u jej członków obniżenie sprawności inte- lektualnej, gorszą ocenę rzeczywistości i gorszy osąd mo- ralny, a w efekcie wpływa negatywnie na jakość decyzji grupowej.

9 9 Model problemu decyzyjnego dr hab. Jerzy Supernat Symptomy myślenia grupowego (grupomyśli) według I.L. Janisa: Illusion of invulnerability (złudzenie niezniszczalności) – Creates excessive opti- mism that encourages taking extreme risks. Collective rationalization (zbiorowa racjonalizacja) – Members discount warnings and do not reconsider their assumptions. Belief in inherent morality (wiara we własną moralność) – Members believe in the rightness of their cause and therefore ignore the ethical or moral consequences of their decisions. Stereotyped views of out-groups (stereotypowe postrzeganie grup zewnętrznych) – Negative views of enemy make effective responses to conflict seem unneces- sary. Direct pressure on dissenters (intensywny nacisk na dysydentów) – Members are under pressure not to express arguments against any of the groups views. Self-censorship (samocenzura) – Doubts and deviations from the perceived group consensus are not expressed. Illusion of unanimity (złudzenie jednomyślności) – The majority view and judg- ments are assumed to be unanimous. Self-appointed mindguards (tendencyjna selekcja informacji) – Members protect the group and the leader from information that is problematic or contradictory to the groups cohesiveness, view, and/or decisions.

10 10 Model problemu decyzyjnego dr hab. Jerzy Supernat Myślenie grupowe – linki do interesujących materiałów w sieci (polecam w szczególności 1. i 3.)

11 11 Model problemu decyzyjnego dr hab. Jerzy Supernat Myślenie grupowe a decyzja o wybuchu Powstania Warszawskiego

12 12 Zbiór kierunków działania Zbiór ten musi się składać z co najmniej dwu wykonal- nych kierunków działania (jeżeli istnieje tylko jeden kieru- nek, to nie ma możliwości dokonania wyboru, a więc nie ma możliwości podjęcia decyzji). dr hab. Jerzy Supernat Model problemu decyzyjnego

13 13 Where to elect there is but one, tis Hobson's choice: take that or none. Thomas Ward ( ), poeta angielski (cytat z utworu Englands Reformation) dr hab. Jerzy Supernat Model problemu decyzyjnego

14 14 Wybór Hobsona (Hobsons choice) Sytuacja, gdy zbiór możliwych kierunków działania składa się tylko z dwu elementów i pozwala jedynie na wybór typu albo (coś) – albo (nic). Tym niemniej, ponieważ jest to zbiór dwuelementowy, ciągle można – wbrew temu, co twierdzą niektórzy (an apparently free choice when there is no choice at all) – mówić o wybieraniu czy decydowaniu. Rzecz w tym, że chodzi tu o wybór szczególny, bo sprowadzony do akcep- tacji lub odrzucenia czegoś. Przykładem wyboru Hobsona może być deklaracja Henryego Forda, że jego samochód Model T można kupić w każdym kolorze, pod warunkiem, że jest to kolor czarny (in any color so long as it is black). dr hab. Jerzy Supernat Model problemu decyzyjnego

15 15 Termin wybór Hobsona i jego znaczenie pochodzą od praktyki stosowanej przez Thomasa Hobsona (ok ), prze- woźnika w Cambridge, który wynajmując konie studentom tamtejszego uniwersyte- tu, nie pozwalał im na wybór jednego z czterdziestu koni, lecz nalegał, aby brali najbardziej wypoczętego konia stojącego najbliżej drzwi stajennych. Każdy przejaw niezadowolenia czy sprzeciw potencjalnego najemcy Thomas Hobson kwitował bezkompromisowym: Albo ten, albo żaden (Take that or none). dr hab. Jerzy Supernat Model problemu decyzyjnego

16 16 The Hobson behind Hobson's Choice lived in Cam- bridge, England during the late 16th and early 17th cen- turies. Licensed to carry passengers, parcels, and mail between Cambridge and London, Thomas Hobson kept a stable of about forty high quality horses. As a sideline, he also rented out his horses to university students. After students began requesting particular horses again and again, the liveryman realized certain horses were being overworked. That inspired Hobson to come up with a new system of rotating the horses for hire. Hobson gave customers looking for horses the choice of taking the one nearest the stable door or taking none at all. dr hab. Jerzy Supernat Model problemu decyzyjnego

17 17 Sytuacja najprostsza: akceptacja pewnego kierunku działania: decyzja na tak odrzucenie tego kierunku działania: decyzja na nie Decyzja o nicnierobieniu Od decyzji na nie, która jest jednoznacznym wyborem konkretnego kierunku działania, należy odróżnić decyzję o nicnierobieniu, która jest decyzją w pełnym tego słowa znaczeniu, ponieważ również oznacza wybór w działaniu. dr hab. Jerzy Supernat Model problemu decyzyjnego

18 18 Decyzja o nicnierobieniu jest dość często spotykana ponieważ: czyni odpowiedzialnym los (czas, rozwój wydarzeń czy po prostu innych), a nie decydenta za to, co zdarzy się później sprzyja jej niechęć porzucenia przyjemności związanej z możliwością dokonania wyboru spośród wielu kierunków działania pozwala uniknąć przykrych konsekwencji związanych z pozytywnym wyborem konkretnego kierunku działania W konkretnym przypadku decyzja o nicnierobieniu jest jak najbardziej właściwa, a przekonanie, że coś należy zrobić, zupełnie bezpodstawne. dr hab. Jerzy Supernat Model problemu decyzyjnego

19 19 Ustawa z dnia 29 sierpnia 1997r. Ordynacja podatko- wa wprowadziła regulację formy rozstrzygnięcia pozosta- wienia podania bez rozpatrzenia: Art. 169 § 4. Organ podatkowy wydaje decyzję w spra- wie pozostawienia podania bez rozpatrzenia. dr hab. Jerzy Supernat Model problemu decyzyjnego

20 20 Zbiór stanów świata zewnętrznego Stany świata zewnętrznego są to zdarzenia, które mogą wystąpić w przyszłości i wpłynąć na wyniki poszczegól- nych kierunków działania, a które nie są w danym proble- mie decyzyjnym bezpośrednio kształtowane (kontrolowa- ne) przez podmiot podejmujący decyzje. dr hab. Jerzy Supernat Model problemu decyzyjnego

21 21 Innymi słowy, stany świata zewnętrznego są to zdarze- nia, które występują niezależnie od kierunków działania i ujawniają się po wyborze (i realizacji) jednego z nich. Starożytni mawiali: Homo proponit, sed Deus disponit (człowiek strzela, Pan Bóg kule nosi). dr hab. Jerzy Supernat Model problemu decyzyjnego

22 22 Liczba stanów świata zewnętrznego odpowiada liczbie stanów, jaką może przyjąć dane zdarzenie. Jeżeli w danym problemie decyzyjnym występuje więcej niż jedno relewantne zdarzenie, to liczba stanów świata zewnętrznego odpowiada liczbie możliwych kombinacji stanów zdarzeń.

23 23 Funkcja korzyści Ponieważ każdej kombinacji kierunku działania i stanu świata zewnętrznego można przypisać jednoznacznie pewną korzyść (co oznacza, że mamy do czynienia z zależnością typu funkcyjnego), czwarty element struktury problemu decyzyjnego nosi nazwę funkcji korzyści. dr hab. Jerzy Supernat Model problemu decyzyjnego

24 24 Wówczas gdy zbiór kierunków działania składa się ze skończonej liczby n kierunków, a zbiór stanów świata zewnętrznego składa się ze skończonej liczby m stanów, liczba możliwych ich kombinacji (i odpowiadających im korzyści) równa jest n x m. Model problemu decyzyjnego Graficznym obrazem funkcji korzyści jest w takiej sytuacji następująca macierz korzyści/ tablica korzyści:

25 25 K nm...K nj...K n2 K n1 DnDn... K im...K ij...K i2 K i1 DiDi... K 2m...K 2j...K 22 K 21 D2D2 K 1m...K 1j...K 12 K 11 D1D1 ZmZm...ZjZj Z2Z2 Z1Z1 Z D dr hab. Jerzy Supernat Model problemu decyzyjnego Tablica korzyści

26 26 Niepewność co do stanu świata zewnętrznego Włączenie niepewności do analizy problemu decyzyjnego jest niezbędne (decyzja dotyczy przyszłości, która jest niepewna) i wymaga wykorzystania elementarnego dorobku teorii prawdopodo- bieństwa. Model problemu decyzyjnego

27 27 Podstawowe pojęcie teorii prawdopodobieństwa postrzega się dwojako. dr hab. Jerzy Supernat Model problemu decyzyjnego

28 28 Po pierwsze, prawdopodobieństwo wystąpienia jakiegoś zdarzenia ocenia się w kategoriach relatywnej częstości, z jaką dane zdarzenie występowało w podobnych warunkach w przeszłości (dość często można ocenić prawdopodobieństwo zdarzeń, analizując cechy fizyczne urządzeń, które są ich źródłem). Tak rozumiane prawdopodobieństwo nazywane jest prawdopodobieństwem obiektywnym. Model problemu decyzyjnego

29 29 Po drugie, prawdopodobieństwo widzi się jako stopień wiary (wewnętrznego przekonania) jednostki w wystąpienie jakiegoś zdarzenia, w tym nawet takiego, które jeszcze nigdy w przeszłości nie wystąpiło. W tym przypadku mówi się o prawdopodobieństwie osobistym lub subiektywnym. Model problemu decyzyjnego

30 30 Pojęcie prawdopodobieństwa osobistego jest oparte na założeniu, że każdy człowiek ma jakiś stopień wiary dotyczący możliwości pojawienia się zdarzenia, które jest istotne dla niego i jego otoczenia. Wartość tego pojęcia polega na tym, że pozwala decydentowi opisać (ująć) swoje przeczucie co do skutków niepewności w jednoznacznych i zrozumiałych kategoriach liczbowych, a tym samym włączyć jasno i wyraźnie swój sąd do procesu decyzyjnego. Model problemu decyzyjnego

31 31 Georg W. F. Hegel ( ): Przyszłość nie jest przedmiotem wiedzy, ale przedmiotem nadziei, obaw i oczekiwań. dr hab. Jerzy Supernat Model problemu decyzyjnego

32 32 P.H. Lindsay i Donald A. Norman: ludzie przeceniają możliwość wystąpienia zdarzeń o nis- kim prawdopodobieństwie, a niedoceniają możliwości wys- tąpienia zdarzeń o wysokim prawdopodobieństwie ludzie przyjmują błędne przekonanie graczy, że zdarze- nie, które nie wystąpiło przez dłuższy czas, ma większe szanse pojawienia się w najbliższej przyszłości ludzie są skłonni przeceniać (prawdziwe) prawdopodo- bieństwo wystąpienia zdarzeń, które są dla nich pomyślne, a niedoceniać prawdopodobieństwa wystąpienia zdarzeń, które są dla nich niepomyślne dr hab. Jerzy Supernat Model problemu decyzyjnego

33 33 Wówczas gdy prawdopodobieństwo osobiste wyraża su- biektywne oszacowanie oparte na realistycznej ocenie em- pirycznej rzeczywistości, decydent może się nim zasadnie posłużyć, jeżeli nie zna prawdopodobieństw obiektyw- nych możliwych stanów świata zewnętrznego. Prawdopodobieństwo mieszane W praktyce często posługujemy się prawdopodobień- stwem mieszanym: częściowo obiektywnym i częściowo osobistym. dr hab. Jerzy Supernat Model problemu decyzyjnego

34 34 Wskazane dwojakie rozumienie prawdopodobieństwa pozwala zrezygnować z powszechnie przyjętego odróżniania ryzyka od niepewności: z podziału decyzji na decyzje podejmowane w warunkach ryzyka i decyzje podejmowane w warunkach niepewności. Typologia ta sprowadza się do tego, że: w warunkach niepewności prawdopodobieństwo wystąpienia stanów świata zewnętrznego jest nieznane podmiotowi podejmującemu decyzje, a nawet jest niemożliwe do określenia w warunkach ryzyka podmiot podejmujący decyzje zna prawdopodobieństwo wystąpienia stanów świata zewnętrznego

35 35 Tymczasem, jak już wiemy, przez prawdopodobieństwo można rozumieć także liczbę zawartą między 0 i 1, wyrażającą stopień wiary (wewnętrznego przekonania) w zajście w przyszłości zdarzenia, które może być zdarzeniem niepowtarzalnym, a nawet takim, które w ogóle jeszcze nie miało miejsca. Wydaje się, że ci, którzy we wskazany sposób odróżniają ryzyko od niepewności, posługują się jedynie pojęciem prawdopodobieństwa obiektywnego, rozumianym jako relatywna częstość występowania jakiegoś zdarzenia, które musi być zdarzeniem powtarzalnym i przeliczalnym.

36 36 Rezygnując z przyjętego dotychczas odróżniania ryzyka od niepewności, i przyjmując, że pojęcie niepewności jest ogólniejsze od pojęcia ryzyka, ostatni element struktury problemu decyzyjnego można, jak to uczyniliśmy, nazwać niepewnością co do stanu świata zewnętrznego. Zaoszczędzony termin ryzyko można wykorzystać do nazwania nim możliwości poniesienia dużej straty i oba- wy przed nią. Tak więc ryzykownym kierunkiem działania jest dla nas ten, z którym wiąże się niebezpieczeństwo wystąpienie bardzo niekorzystnego następstwa (możliwo- ść poniesienia dużej straty). dr hab. Jerzy Supernat Model problemu decyzyjnego

37 37 Jeżeli teraz włączymy niepewność (w postaci rozkładu prawdopodobieństwa) do przedstawionej wcześniej tablicy korzyści, to przyjmie ona postać następującą: Model problemu decyzyjnego

38 38 Tablica korzyści Prawdopodo- bieństwo p1p1 p2p2...pjpj pmpm Z D Z1Z1 Z2Z2...ZjZj ZmZm D1D1 K 11 K 12...K 1j...K 1m D2D2 K 21 K 22...K 2j...K 2m... DiDi K i1 K i2...K ij...K im... DnDn K n1 K n2...K nj...K nm dr hab. Jerzy Supernat Model problemu decyzyjnego

39 39 Przedstawienie problemu decyzyjnego w postaci tablicy decyzyjnej może być niekiedy trudne, a nawet niemożliwe. Chodzi w szczególności o przypadek, gdy problem decyzyjny ma charakter sekwencyjny, a więc gdy przed decydentem rozciąga się cały szereg powiązanych ze sobą decyzji, a nie jedna niezwłoczna decyzja kończąca odrębną kwestię. Model problemu decyzyjnego Wówczas dogodnym sposobem przedstawienia problemu decyzyjnego jest wykres nazywany dendrytem/drzewem decyzyjnym.

40 40 Prosty jednoetapowy problem decyzyjny przedstawiony w poniższej tablicy korzyści: Prawdopodobieństwo p1p1 p2p2 p3p3 Z D Z1Z1 Z2Z2 Z3Z3 D1D1 K 11 K 12 K 13 D2D2 K 21 K 22 K 23 D3D3 K 31 K 32 K 33 dr hab. Jerzy Supernat Model problemu decyzyjnego

41 41 zobrazowany przy pomocy drzewa decyzyjnego ma wygląd następujący: D1D1 D2D2 D3D3 K 11 K 12 K 13 K 21 K 22 K 23 K 31 K 32 K 33 Z1Z1 Z2Z2 Z3Z3 Z1Z1 Z2Z2 Z3Z3 Z1Z1 Z2Z2 Z3Z3 p1p1 p2p2 p3p3 p1p1 p2p2 p3p3 p1p1 p2p2 p3p3 dr hab. Jerzy Supernat Model problemu decyzyjnego

42 42 Myśl końcowa dr hab. Jerzy Supernat No matter how complicated a problem is, it usually can be reduced to a simple, comprehensible form which is often the best solution. An Wang ( ), fizyk – założyciel Wang Laboratories


Pobierz ppt "Dr hab. Jerzy Supernat Instytut Nauk Administracyjnych Uniwersytet Wrocławski Model problemu decyzyjnego."

Podobne prezentacje


Reklamy Google