Teoria instytucjonalna

Prezentacja na temat: "Teoria instytucjonalna"— Zapis prezentacji:

1 Teoria instytucjonalna
dr hab. Jerzy Supernat Instytut Nauk Administracyjnych Uniwersytet Wrocławski

2 Teoria instytucjonalna
Postweberowska interdyscyplinarna teoria złożo- nych organizacji (takich organizacji czy instytucji jak: państwo, parlament, biurokracja, organizacja pozarządowa, uniwersytet, prywatna spółka reali- zująca zadania publiczne). dr hab. Jerzy Supernat

3 Teoria instytucjonalna
James Q. Wilson, ur. 1931

4 Teoria instytucjonalna
James G. March (ur. 1928) Johan P. Olsen

5 Teoria instytucjonalna
James Q. Wilson, Bureaucracy. What Government Agencies Do and Why They Do It, New York 1989. James G. March, Johan P. Olsen, Rediscovering In-stitutions, New York 1989. Podnosząc ograniczenia nauk ekonomicznych i logiki rynkowej dla te-oretycznego wyjaśnienia funkcjonowania instytucji, Autorzy powyż-szych prac budują swoje teorie analizując: strukturę organizacyjną, a w szczególności hierarchię zachowania indywidualne i grupowe w kontekście instytucjonalnym interakcje jednostek i organizacji w szerszym kontekście politycz-nym, ekonomicznym i społecznym wpływ norm zawodowych i kulturowych na wzory zachowania insty-tucjonalnego oraz efektywność i długowieczność organizacji dr hab. Jerzy Supernat

6 Teoria instytucjonalna
George H. Frederickson: I never met a bureaucrat I didn't like.

7 Teoria instytucjonalna
Instytucja George H. Frederickson, The Spirit of Public Administration, Jossey-Bass, San Francisco 1997 Instytucja to organizacja, która pozostaje w szczegól-nym związku z ludźmi, którym służy: może korzystać z władztwa dysponuje legitymacją do działania, jaką daje przyczy-nianie się do realizacji interesu publicznego dysponuje głęboką kulturową tożsamością związaną z językiem, religią, zwyczajami, geografią jest nasycona takimi wartościami jak obywatelstwo, pa-triotyzm i określona tożsamość dr hab. Jerzy Supernat

8 Teoria instytucjonalna
Instytucja James March, Johan Olsen Instytucje: the beliefs, paradigms, codes, cultures, and knowledge that support rules and routines. Norman Uphoff, Revisiting Institution Building. How Organizations Become Institutions, (w:) Puzzles of Predictability in Public Organizations, ed. by N. Uphoff, Institute of Contemporary So-cieties, Oakland 1994. Instytucje publiczne: complexes of norms and behaviors that persist over time by serving col-lectively valued purposes. dr hab. Jerzy Supernat

9 Teoria instytucjonalna
Instytucja W. Richard Scott, Institutions and Organizations, Sage Publications, Thousand Oak 2001 Instytucje: cognitive, normative and regulatory structures and activities that provide stability and meaning to social behavior. Na przykład prawo. Na przykład oczekiwania społeczne czy nacisk na konformizm. Na przykład postawa wobec ryzyka czy naśladowanie. dr hab. Jerzy Supernat

10 Teoria instytucjonalna
Elliott Jaques ( )

11 Teoria instytucjonalna
Elliott Jaques, In Praise of Hierarchy, Harvard Business Review 1990 (January-February): Dwadzieścia pięć lat badań przekonało mnie, że hierar- chia kierownicza jest najbardziej efektywną, najpewniej- szą i w rzeczywistości najbardziej naturalną strukturą jaka kiedykolwiek została wymyślona dla dużych organizacji. Właściwie ustrukturalizowana hierarchia może uwolnić energię i twórczość, zracjonalizować produktywność, a ta- kże w istocie podnieść morale. Co więcej, myślę, że wię- kszość kierowników wie to intuicyjnie i tylko brakuje im odpowiedniej struktury i odpowiedniego uzasadnienia dla tego, o czym zawsze wiedzieli, że może pracować i pra- cuje dobrze. dr hab. Jerzy Supernat

12 Teoria instytucjonalna
Dlaczego hierarchia jest ciągle niezastąpiona, a poszukiwania alternatyw dla niej – bezowocne? praca jest organizowana wokół zadań, których złożoność, pomimo podziału na odrębne kategorie, ciągle wzrasta ciągle wzrasta złożoność umysłowej pracy kierowników, która także dzieli się na odrębne kategorie

13 Teoria instytucjonalna
Dobrze funkcjonująca hierarchia strukturalizuje ludzi w sposób, który pozwala zaspokoić nastę-pujące potrzeby organizacyjne: powiększyć wartość pracy „przesuwającej” się przez or-ganizację zidentyfikować i przypisać odpowiedzialność na każdym etapie umieścić ludzi o niezbędnych kompetencjach na każdym szczeblu organizacyjnym zbudować ogólny konsensus i akceptację dla konieczno-ści nierównej segmentacji pracy dr hab. Jerzy Supernat

14 Teoria instytucjonalna
Hierarchia kierownicza jest jedyną formą orga-nizacyjną rozmieszczenia ludzi i zadań na kom-plementarnych szczeblach, gdzie: ludzie mogą wykonywać przypisane im zadania ludzie na dowolnym szczeblu mogą powiększać war- tość pracy ludzi znajdujących się na niższym szczeblu stratyfikacja kierownictwa jest dla każdego konieczna i niezbędną dr hab. Jerzy Supernat

15 Teoria instytucjonalna
Thomas Hammond, Toward a General Theory of Hierarchy: Books, Bureaucrats, Basketball Tournaments, and the Admini-strative Structure of the Nation State, „Journal of Public Admi-nistration Research and Theory” 1993, nr 1 Every institution processes information so as to perceive and define problems, and every institution’s decision makers cho-ose among the available options to address these problems. The act of comparison lies at the heart of these two activities – problem perception and definition involve the comparison of some pieces of information with others, while choice involves the comparison of one option with another – and the argu-ment in this essay has been that institutional rules cre-ating hierarchies (podkr. JS) have a substantial impact on the nature of these comparisons. dr hab. Jerzy Supernat

16 Teoria instytucjonalna
Postacie hierarchii – adhokracja Adhokracja jest przeciwieństwem biurokracji. Stuart Crainer traktuje adhokrację jako wzorzec dla organizacji nowego typu, którą charakte-ryzuje następująco: nowa organizacja jest elastyczna i łatwo się przekształca nowa organizacja jest mniej hierarchiczna nowa organizacja jest oparta na uczestnictwie nowa organizacja jest twórcza i przedsiębiorcza nowa organizacja wykorzystuje powiązania sieciowe w nowej organizacji ważniejsze od wąsko określonych celów fun-kcjonalnych są cele całościowe jednym z najważniejszych zasobów wykorzystywanych w nowej or-ganizacji jest technologia informatyczna dr hab. Jerzy Supernat

17 Teoria instytucjonalna
James D. Thompson ( ) Niepewność wydaje się być podstawowym problemem zewnętrznym, wobec którego stoją złożone organizacje, a radzenie sobie z niepewnością jest istotą procesu admini-stracyjnego. Jeżeli niepewność jest dla instytucji dominu-jącym problemem kontekstualnym, to pod-stawowym problemem wewnętrznym jest współzależność. dr hab. Jerzy Supernat

18 Teoria instytucjonalna
James D. Thompson Istnieją trzy podstawowe formy współzależności organizacyjnej: Współzależność sumująca: funkcjonowanie każdej części organizacji nie jest bezpośrednio powiązane z funkcjonowaniem pozostałych części, nato-miast stanowi odrębny wkład na rzecz całości. Ponieważ jednak każda część jest wspierana przez całą organizację, której powodzenie byłoby zagrożone przez brak sprawności którejś z części, wszystkie części są współzależne od siebie i efekty ich funkcjonowania są sumowane w obrębie całej organizacji. Współzależność sekwencyjna: funkcjonowanie jednej części organizacji jest zależne od wykonania pewnej pracy przez inną (inne) część organizacji. Innymi słowy, zadania tych części muszą być wykonywane sekwencyjnie, odpowiednio do przyjętego w organizacji podziału pracy i istniejących w niej więzi technicznych. Przepływ różnych zasobów pomiędzy częściami organi-zacji jest w takiej sytuacji jednostronny. Współzależność wzajemna: przepływ zasobów pomiędzy częściami organi-zacji nie jest jak w przypadku współzależności sekwencyjnej jednostronny, lecz dwustronny. Innymi słowy, wyjście jednej części organizacji jest wej-ściem drugiej i vice versa. dr hab. Jerzy Supernat

19 Teoria instytucjonalna
James D. Thompson Fakt, że organizacja jest całością złożoną ze współzale-żnych części, oznacza, że jednym z najważniejszych zadań kierownictwa organizacji jest zapewnienie w niej niezbę-dnej koordynacji. Zakres koordynacji zależy przy tym od przyjętych w orga- nizacji form współzależności: największa potrzeba koordynacji występuje w przypadku współzależności wzajemnej, mniejsza w przypadku współzależności sekwencyjnej najmniejsza w przypadku współzależności sumującej się dr hab. Jerzy Supernat

20 Teoria instytucjonalna
Martin Landau ( ) dr hab. Jerzy Supernat

21 Teoria instytucjonalna
Systemy o wysokiej niezawodności Martin Landau, Multiorganizational Systems in Public Administration, „Journal of Public Administration Research and Theory” 1991, nr 1 Todd R. LaPorte, Paula M. Consolini, Working in Practice But Not in Theory. Theoretical Challenges to High Reliability Organizations, „Journal of Public Administration Research and Theory” 1991, nr 1 HRO dr hab. Jerzy Supernat

22 Teoria instytucjonalna
Systemy o wysokiej niezawodności technologie tych systemów są ściśle powiązane, co oznacza, że wystąpienie istotnego zakłócenie na dowolnym etapie procesu technologicznego może spowodować załamanie całego systemu ścisłe powiązanie wyraża się w istnieniu ustalonych i relatywnie sztywnych standardowych procedur operacyjnych, które z zasady nie ulegają zmianie ludzie pracujący w dowolnym miejscu systemu o wysokiej nieza-wodności wymagają doskonałego wykształcenia i stałego prze-szkolenia systemy o wysokiej niezawodności tworzone są na poziomie, któ-ry gwarantuje wysoką wydajność systemy wysoce niezawodne są wysoce redundantne (M. Landau: duplication – rather than streamlining – of important functions increases reliability) dr hab. Jerzy Supernat

23 Teoria instytucjonalna
Systemy o wysokiej niezawodności (dokończenie) systemy wysoce niezawodne charakteryzuje znaczna sieciowość systemy wysoce niezawodne stanowią połączenie organizacji rządowych, pozarządowych i biznesowych w prawidłowo funkcjonujących systemach wysoce niezawodnych informowanie o błędach jest nagradzane, a nie karane systemy wysoce niezawodne są z reguły hierarchiczne H. George Frederickson: It’s difficult to imagine modern life without high-reliability systems (failure-free systems). When they work per-fectly, nothing appears to happen; in fact, everything happens pro-perly. dr hab. Jerzy Supernat

24 Myśl końcowa Leaders create an environment in which everyone has the opportunity to do work which matches his potential capa-bility and for which an equitable differential reward is provided. Elliott Jaques dr hab. Jerzy Supernat