Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

Dr hab. Jerzy Supernat Instytut Nauk Administracyjnych Uniwersytet Wrocławski Delegowanie w organizacji.

Podobne prezentacje


Prezentacja na temat: "Dr hab. Jerzy Supernat Instytut Nauk Administracyjnych Uniwersytet Wrocławski Delegowanie w organizacji."— Zapis prezentacji:

1 dr hab. Jerzy Supernat Instytut Nauk Administracyjnych Uniwersytet Wrocławski Delegowanie w organizacji

2 2 Chester I. Barnard ( ): Piękna sztuka decydowania polega na (...) niedecydowaniu o tym, o czym może zadecydować ktoś inny. Chester I. Barnard possibly possesses the most capacious intellect of any business executive in the U.S. Możliwe, że ze wszystkich amerykańskich kierowników największym umysłem jest Chester I. Barnard. Redaktorzy czasopisma Fortune Magazine, czerwiec 1948 Delegowanie w organizacji dr hab. Jerzy Supernat

3 3 Pionierem zasady delegowania jest Jetro. Jetro, gdy zobaczył, że Mojżesz sam sądzi swój lud, a ten stoi przed nim od rana do wieczora, dokonał organizacyjnej diagnozy: Niedobra to rzecz, którą czynisz. Męczysz się zarówno ty, jak i ten lud, który jest z tobą, bo sprawa ta jest za trudna dla ciebie, nie podołasz jej sam. Delegowanie w organizacji dr hab. Jerzy Supernat

4 4 Następnie Jetro udzielił Mojżeszowi organizacyjnej rady: (...) upatrz sobie z całego ludu mężów dzielnych, bogo- bojnych, mężów godnych zaufania, nieprzekupnych (...). Aby sądzili lud w każdym czasie. Tobie zaś niech przed- kładają każdą ważniejszą sprawę, a każdą pomniejszą sprawę niech rozsądzą sami; tak odciążysz siebie, a oni ponosić będą odpowiedzialność wraz z tobą, Druga Księ- ga Mojżeszowa 18, Delegowanie w organizacji dr hab. Jerzy Supernat

5 5 Notabene instytucja delegowania pojawia się także w po- czątkach działalności misyjnej Kościoła: Wówczas gdy liczba uczniów wzrastała, zaczęli helleniści szemrać przeciwko Hebrajczykom, że przy codziennym rozdawaniu jałmużny zaniedbywano ich wdowy. Nie jest rzeczą słuszną, abyśmy zaniedbywali słowo Boże, a obsłu- giwali stoły – powiedziało Dwunastu, zwoławszy wszyst- kich uczniów. Upatrzcież zatem, bracia, siedmiu mężów spośród siebie, cieszących się dobrą sławą, pełnych Ducha i mądrości. Im zlecimy to zadanie. My zaś oddamy się wyłącznie modlitwie i posłudze słowa, Dzieje Apostolskie 6, 1-4. Delegowanie w organizacji dr hab. Jerzy Supernat

6 6 Stanowisko Jetro znajduje współcześnie pełną akceptację: vide przytoczony wcześniej pogląd Chestera I. Barnarda. Autorzy słynnej pracy Zasady zarządzania Harold Koontz ( ) i Cyril ODonnell ( ) jednoznacznie stwierdzają, że delegowanie uprawnień warunkuje fun- kcjonowanie organizacji (tłum. Janusz Bernadzikiewicz): Tak jak uprawnienia do podejmowania decyzji są podstawą pracy kierownika, przekazywanie ich jest podstawą organizacji (...) organizacja nie mogłaby istnieć bez instytucji delegowania uprawnień. Delegowanie w organizacji dr hab. Jerzy Supernat

7 7 Jan Baszkiewicz ( ): Suwerenność jest niepodzielna jak punkt w przestrzeni – twierdził wybi- tny teoretyk absolutyzmu XVII-wiecznego, Cardin Le Bret. Oznaczło to, iż absolutny władca z nikim nie dzielił się swą wszechwładzą; traktowana dosłownie formuła Le Breta wymagała, by każda decyzja władcy była wyrazem monarszej woli. W rzeczywistości każda władza jednostki ma jednak ograniczoną pojemność: nawet bardzo ambitny i pracowity mo- narcha (jak Ludwik XIV, Fryderyk II pruski czy Józef II austriacki) nie był w stanie panować nad całym ruchem państwowej machiny. […] Fasadę niepodzielnej suwerenności władcy ratowano przy pomocy fikcji. Zaufani sekretarze królewscy otrzymywali prawo imitowania monarszego podpisu (podkr. JS) i składali go na standardowych decyzjach administracji cen- tralnej, które w ogromnej liczbie wychodziły z dworu. Nie zawsze jednak potrafiono uniknąć zamulenia kanałów decyzyjnych. Co się tyczy admi- nistracji lokalnej – delegowanie uprawnień decyzyjnych monarchy było nieuniknioną koniecznością. Wszelako d e l e g o w a n i e władzy urzę- dnikom, czy to centralnym czy lokalnym, nie było postrzegane jako p o d z i a ł suwerennej władzy. Delegowanie w organizacji dr hab. Jerzy Supernat

8 8 Delegowanie w organizacji jest to czasowe prze- kazanie przez kierownika wykonywania części je- go zadań i uprawnień podwładnemu lub podwła- dnym z zachowaniem ostatecznej odpowiedzial- ności za realizację przekazanego zadania. Delegowanie w organizacji dr hab. Jerzy Supernat

9 9 W administracji publicznej delegowanie trady- cyjnie nazywa się dekoncentracją wewnętrzną. Delegowanie w organizacji dr hab. Jerzy Supernat

10 10 Dekoncentrację wewnętrzną można określić jako upoważnienie przez organ administracji publicznej określonego pracownika (pracowników) kierowa- nej jednostki organizacyjnej do czasowego wyko- nywania określonych zadań i uprawnień organu. Delegowanie w organizacji dr hab. Jerzy Supernat

11 11 Delegowanie w organie kolegialnym na przykładzie delegowania w Komisji Europejskiej: Delegowanie w organizacji dr hab. Jerzy Supernat

12 12 W ustawie z dnia 8 marca 1990 r. o samorządzie gmin- nym: Art Decyzje w indywidualnych sprawach z zakresu administracji publicznej wydaje wójt, o ile przepisy szcze- gólne nie stanowią inaczej. 2. Wójt może upoważnić swoich zastępców lub innych pracowników urzędu gminy do wydawania decyzji admi- nistracyjnych, o których mowa w ust. 1, w imieniu wójta. Regulacja prawna dekoncentracji wewnętrznej Delegowanie w organizacji dr hab. Jerzy Supernat

13 13 W ustawie z dnia 5 marca 1998 r. o samorządzie powia- towym: Art W indywidualnych sprawach z zakresu ad- ministracji publicznej należących do właściwości powiatu decyzje wydaje starosta, chyba że przepisy szczególne przewidują wydawanie decyzji przez zarząd powiatu. 2. Starosta może upoważnić wicestarostę, poszczególnych członków zarządu powiatu, pracowników starostwa (...) do wydawania w jego imieniu decyzji, o których mowa w ust. 1. Delegowanie w organizacji dr hab. Jerzy Supernat

14 14 W ustawie z dnia 5 marca 1998 r. o samorządzie woje- wództwa: Art Decyzje w indywidualnych sprawach z zakresu administracji publicznej wydaje marszałek województwa, jeżeli przepisy szczególne nie stanowią inaczej. 2. Marszałek województwa może upoważnić wicemar- szałków, pozostałych członków zarządu województwa, pracowników urzędu marszałkowskiego (...) do wydawa- nia w jego imieniu decyzji o których mowa w ust. 1. Delegowanie w organizacji dr hab. Jerzy Supernat

15 15 W ustawie z dnia 23 stycznia 2009 r. o wojewodzie i ad- ministracji rządowej w województwie: Art. 19. Wojewoda może upoważnić na piśmie pracowni- ków urzędu wojewódzkiego, niezatrudnionych w urzędach obsługujących inne organy rządowej administracji zespo- lonej w województwie, do załatwiania określonych spraw w jego imieniu i na jego odpowiedzialność, w ustalonym zakresie, a w szczególności do wydawania decyzji admini- stracyjnych, postanowień i zaświadczeń (…). Delegowanie w organizacji dr hab. Jerzy Supernat

16 16 W ustawie z dnia 14 czerwca 1960 r. Kodeks postępo- wania administracyjnego: Art. 268 a. Organ administracji publicznej może w formie pisemnej upoważniać pracowników kierowanej jednostki organizacyjnej do załatwiania spraw w jego imieniu w ustalonym zakresie, a w szczególności do wydawania de- cyzji administracyjnych, postanowień i zaświadczeń. Delegowanie w organizacji dr hab. Jerzy Supernat

17 17 dr hab. Jerzy Supernat Janusz Borkowski (ur. 1934), w: Barbara Adamiak / Ja- nusz Borkowski, KPA. Komentarz, 8. wyd., Warszawa 2006, Art. 268a Nb 1: Przepis, wprowadzony nowelą z 1987 r., stanowił jedną z konsekwencji szerokiego zastosowania w terenowej admi- nistracji państwowej zasady jednoosobowego kierownic- twa. Z przyczyn organizacyjnych należało dopuścić możli- wość udzielenia upoważnienia do wykonywania kompe- tencji organu administracji przez większą liczbę osób, ażeby nie hamować trybu wydawania aktów administra- cyjnych i podejmowania niektórych czynności materialno- technicznych. Delegowanie w organizacji

18 18 W ustawie z dnia 29 sierpnia 1997 r. Ordynacja podatko- wa: Art. 143 § 1. Organ podatkowy może upoważnić praco- wnika kierowanej jednostki organizacyjnej do załatwiania spraw w jego imieniu i w ustalonym zakresie, a w szcze- gólności do wydawania decyzji, postanowień i zaświad- czeń. § 2. Upoważnienie, o którym mowa w § 1, może być udzielone również 1) pracownikom urzędu skarbowego – przez naczelnika urzędu skarbowego, 2) pracownikom izby skarbowej – przez dyrektora izby skarbowej. § 3. Upoważnienie udzielane jest w formie pisemnej Delegowanie w organizacji dr hab. Jerzy Supernat

19 19 Możliwość dekoncentracji wewnętrznej w administracji pu- blicznej przewidują oprócz przepisów prawa ustrojowego i procesowego jeszcze przepisy prawa materialnego (na przykład ustawa o systemie oświaty, ustawa o pomocy społecznej, ustawa Prawo zamówień publicznych czy usta- wa o Inspekcji Ochrony Środowiska). Notabene w konkretnym przypadku dochodzi do zbiegu przepisów i w konsekwencji regulacja prawna dekoncen- tracji wewnętrznej w administracji publicznej jest co naj- mniej podwojona. Delegowanie w organizacji dr hab. Jerzy Supernat

20 20 Upoważnienie pracownika do wykonywania określonych kompetencji ma charakter czasowy i organ administracji publicznej może je, w zależności od potrzeb, w każdym czasie w całości lub w części wycofać (tym bardziej zatem zawiesić), a potem udzielić innemu pracownikowi lub po- nownie temu samemu pracownikowi. Ta zmienność i elastyczność możliwa jest nie tylko w wymiarze czasowym i podmiotowym, ale także przedmio- towym: do rozstrzygania jednych spraw można stosować upoważnienie, do rozstrzygania innych – powstrzymać się od niego. Delegowanie w organizacji dr hab. Jerzy Supernat

21 21 Ponieważ upoważniony pracownik wykonuje kompetencje organu administracji publicznej (co J. Borkowski nazywa pełnomocnictwem administracyjnym), tenże może w ra- mach zwierzchnictwa polecić mu wydanie decyzji o okre- ślonej treści, chociaż wydanej przez niego decyzji nie mo- że już ani zmienić, ani zastąpić wydaną przez siebie. Dlaczego? Elastyczność nie może przekreślać jednolitości, która byłaby nie do utrzymania, gdyby w tej samej sprawie mo- gli jednocześnie i niezależnie decydować upoważniony pracownik i organ administracji publicznej. Delegowanie w organizacji dr hab. Jerzy Supernat

22 22 Delegowanie prowadzi do podwójnej odpowiedzialności: kierownik (organ administracji publicznej) pozostaje od- powiedzialny za spowodowanie wykonania zadania podwładny, któremu zostało delegowane zadanie i upra- wnienia, staje się odpowiedzialny przed kierownikiem za podjęcie odpowiedniego działania Delegowanie w organizacji dr hab. Jerzy Supernat

23 23 Delegowanie nie jest abdykacją Kierownik jest osobą, która ponosi odpowiedzialność za funkcjonowanie swojej jednostki organizacyjnej, a więc i pracę zatrudnionych w niej ludzi. Odpowiedzialności tej – tak długo, jak długo jest kierownikiem – wyzbyć się nie może. Delegowanie w organizacji dr hab. Jerzy Supernat I have found it impossible to carry the heavy burden of responsibility and to discharge my duties as king as I would wish to do without the help and support of the woman I love.

24 24 Paradoks delegowania Kierownik oddaje to, co chciałby zachować (wykonywa- nie uprawnień), a zachowuje to, co chciałby oddać (od- powiedzialność). Delegowanie w organizacji dr hab. Jerzy Supernat

25 25 Upoważniony pracownik, który ani nie jest kierownikiem (organem administracji publicznej), ani wskutek dekon- centracji wewnętrznej nie staje się kierownikiem (orga- nem), wykonywania otrzymanych zadań i kompetencji nie może już dalej przekazać innemu pracownikowi. Stanowisko takie wspiera zasada: delegatus non potest delegare / delagata potestas non potest delegari. Delegowanie w organizacji dr hab. Jerzy Supernat

26 26 1.Zapewnia realizację zadania. Jest to w większości przypadków główny cel delegowania. Sytuacja w organizacji często bowiem wygląda w ten sposób, że pojawia się alternatywa: albo pewne zadanie zostanie delegowane albo przez zapracowanego kierownika w ogóle nie zo- stanie wykonane Inaczej można powiedzieć, że delegowanie oszczędza czas kierownika. (Delegation is a managers most valu- able time-saver ). Delegowanie w organizacji dr hab. Jerzy Supernat Przesłanki delegowania

27 27

28 28 W administracji publicznej delegowanie (dekoncentracja wewnętrzna) zapewnia realizację zadań i kompetencji or- ganu administracji publicznej i – w konsekwencji – reali- zację prawa, przede wszystkim prawa materialnego. Delegowanie w organizacji dr hab. Jerzy Supernat

29 29 2. Przyczynia się do rozwoju podwładnego. Ten aspekt delegowania nabiera obecnie coraz większego znaczenia. Należy jednak pamiętać, że rozwój podwład- nego będzie możliwy tylko wtedy, gdy delegowanie nie jest pojmowane wyłącznie w kategoriach rozdziału zadań i przekazywania tych, które są najmniej atrakcyjne (irytu- jące, nudne, banalne itd.), lub tych, których kierownik nie jest w stanie w danym czasie sam zrealizować. Delegowanie w organizacji dr hab. Jerzy Supernat

30 30 3. Dostarcza możliwości oceny kompetencji i zaangażo- wania podwładnego / podwładnych. 4. Może być wykorzystane jako sposób szkolenia i dosko- nalenia podwładnego / podwładnych. Delegowanie w organizacji dr hab. Jerzy Supernat

31 31 1. Wyjaśnij, co musi być zrobione i dlaczego jest to ważne. (Explain what has to be done and why the task is important). 2. Deleguj w kategoriach końcowych wyników. (Delegate in terms of results). Zasady delegowania (niektóre z nich mogą w całości lub w części znaleźć za- stosowanie w administracji publicznej): Delegowanie w organizacji dr hab. Jerzy Supernat

32 32 3. Staraj się delegować zadania całościowe lub problemy, a nie zestawy niepowiązanych czynności. (Try to give the subordinate the entire task or problem – not a series of unrelated steps). 4. Zachęcaj podwładnego do przejawiania inicjatywy. (En- courage the subordinate to show personal initiative). 5. Razem z zadaniem deleguj uprawnienia. (Delegate authority along with the task). Delegowanie w organizacji dr hab. Jerzy Supernat

33 33 6. Pamiętaj o ustaleniu harmonogramu i/lub końcowego terminu realizacji delegowanego zadania. (Agree on a timescale or deadline). 7. Sprawdź sposób rozumienia zadania przez podwładne- go, zanim przystąpi on do jego realizacji. (Check under- standing before the subordinate begins the task). 8. Zapewnij sprzężenie zwrotne i kontrolę. (Build in feed- back and controls). Delegowanie w organizacji dr hab. Jerzy Supernat

34 34 9. Usuń się z delegowanego podwładnemu obszaru działania. (Get off the field of play). 10. Pamiętaj, że czynnością komplementarną do czyn- ności delegowania pracownikowi zadań i uprawnień jest sformułowanie dla niego zachęt (w tym finansowych) do realizacji przekazanych kompetencji. Delegowanie w organizacji dr hab. Jerzy Supernat

35 35 Jeżeli chodzi o przypisanie do delegowanego zadania uprawnień (zasada 5), to ich zakres powinien wynikać ze stopnia trudności zadania, wiedzy, doświadczenia i lojal- ności pracownika, możliwości kontrolowania realizacji za- dania itd. W praktyce prowadzi to do przyjęcie jednego z dziewięciu następujących rozwiązań: Delegowanie w organizacji dr hab. Jerzy Supernat

36 36 2. Działaj – skontaktuj się ze mną jedynie wtedy, gdy twoje działanie będzie nieskuteczne. (Decide and take action, but let me know when your action is not effective). 3. Działaj – powiadom mnie o wynikach. (Decide and take action, but let me know what you did). 1. Działaj – nie są potrzebne żadne dalsze kontakty ze mną. (Decide and act. You need not check back with me). Delegowanie w organizacji dr hab. Jerzy Supernat

37 37 5. Zbadaj problem – powiadom mnie, co zamierzasz zro- bić; zaczekaj z działaniem, aż wyrażę zgodę. (Decide and let me know your decision, but wait for my go ahead). 4. Zbadaj problem – powiadom mnie, co zamierzasz zro- bić; zrób to, chyba że ci zabronię. (Decide and let me know your decision, then go ahead unless I say not to). Delegowanie w organizacji dr hab. Jerzy Supernat 6. Zbadaj problem – zaproponuj do mojej aprobaty jakiś kierunek działania. (Give me your recommendation. Ill let you know whether you can go ahead).

38 38 8. Zbadaj problem – przedstaw mi możliwe kierunki dzia- łania, argumenty za i przeciw każdemu z nich; zadecydu- ję, który wybrać. (Let me know alternative actions avail- able with pros and cons; Ill decide what to do). 9. Zbadaj problem – przedstaw mi wszystkie fakty; podej- mę decyzję, co należy zrobić. (Look into this problem and tell me what you come up with. Ill decide). Delegowanie w organizacji dr hab. Jerzy Supernat 7. Zbadaj problem – przedstaw mi możliwe kierunki dzia- łania, argumenty za i przeciw każdemu z nich oraz za- proponuj jeden z kierunków do mojej aprobaty. (Let me know alternative actions available with pros and cons and recommend one for my approval).

39 39 Może być rzeczą ciekawą, które z tych rozwiązań były stosowane na szczycie amerykańskiej administracji publicznej. Biały Dom w 1846 r.

40 40 Ross A. Webber: prezydent D. Eisenhower preferował rozwiązania piąte i szóste, żą- dał bowiem od swoich pracowników w Białym Domu szczegółowych propozycji, które mógł aprobować i wprowadzać w życie przez samo złożenie podpisu prezydent J. F. Kennedy wolał rozwiązania siódme i ósme, pragnął bowiem brać udział w początkowych dyskusjach uwidaczniających fakty i możliwe kierunki działania prezydent H. Truman skłaniał się do wzorca pierwszego, przynaj- mniej według zdania jednego z pracowników Białego Domu, który utrzymywał, że kiedy raz próbował zdać sprawę ze swojej działal- ności, prezydent mu przerwał: Pracuje pan dobrze. Kiedy pan będzie pracować źle, usłyszy to pan ode mnie prezydent R. Nixon był mniej konsekwentny; jego krytycy twierdzili mianowicie, że skłaniał się albo do niedelegowania w ogóle, albo do odcięcia się od spraw przez rozwiązania pierwsze i drugie Delegowanie w organizacji dr hab. Jerzy Supernat

41 41 Żartobliwie o delegowaniu Ponieważ nawet najlepsze zasady i techniki mają to do siebie, że muszą być jeszcze umiejętnie stosowane, warto przypomnieć żartobliwą, ale nie bezpodstawną, typologię kierowników, którzy nie radzą sobie z instytucją delego- wania w praktyce. Jej autorem jest Amerykanin M. L. My- ce, który miał zwrócić uwagę Towarzystwu Ornitologiczne- mu USA na istnienie żyjących w organizacjach nowych ga- tunków ptaków nazwanych przez niego Delegatos ameri- canum. Delegowanie w organizacji dr hab. Jerzy Supernat

42 42 Dudek nieufny – kierownik, który zle- ciwszy wykonanie zadania pracownikowi nie zostawia go w spokoju, lecz wisi mu nad głową. Cietrzew – bacznie czuwa nad stadkiem i zacietrzewia się, jeśli przyjęty przez pra- cownika sposób wykonania zadania od- biega od jego nawyków czy wyobrażeń, choćby nawet sposób pracownika był inter- subiektywnie sprawdzalny i prowadził do lepszych rezultatów. Delegowanie w organizacji dr hab. Jerzy Supernat

43 43 Raróg – kierownik gotów w każdej chwili do ataku na podległych mu pracowników. Dzwoniec – ma zwyczaj pochylania się nad ramieniem podległej mu ofiary i wydawania dźwięków: a fe, a fe. Pterodaktyl szufladkowy – gatunek, który zatrzymał się w ewolucji od tysięcy lat i świetnie prosperuje w warunkach współczesnej biurokracji. Delegowanie w organizacji dr hab. Jerzy Supernat

44 44 Jastrząb biurokrad – bardzo sprytny kiero- wnik żerujący na pracy innych. Gatunek do- brze znany i często wielce szanowany. Kukułka biurowa – bardzo pospolity gatunek. Podrzu- ca innym to, czego sam nie umie lub nie chce zrobić. Delegowanie w organizacji dr hab. Jerzy Supernat

45 45 Powyższą listę uzupełnili Harold Koontz i Cyril ODonnell, wskazując na istnienie jeszcze takich gatunków jak: Dziobak gwałtownik – kierownik, który nigdy jasno nie sprecyzował zadań i uprawnień pracowników. Daje mu to okazję do trzaskania pięścią w stół w sytuacjach dla niego wygodnych. Delegowanie w organizacji dr hab. Jerzy Supernat

46 46 Turkawka żałobna – kierownik o me- lancholijnym usposobieniu, ubolewający, że nie ma pracowników, którym mógłby powierzyć podejmowanie decyzji. Pełzacz – formalnie deleguje zadania i uprawnienia pracownikom, a następnie pełza po organizacji i załatwia sam naj- drobniejsze sprawy, tym samym odbiera- jąc pracownikom inicjatywę. Delegowanie w organizacji dr hab. Jerzy Supernat

47 47 Płochacz – uważa, że deleguje upraw- nienia pracownikom, ale żąda od nich, by nawet najbłahsze decyzje były z nim uprze- dnio konsultowane. Sęp-grabarz – kierownik siedzący z założonymi ręko- ma i wyczekujący na popełnienie pomyłki przez praco- wnika. Grzebie wtedy delikwenta z wielką energią i za- dowoleniem. Delegowanie w organizacji dr hab. Jerzy Supernat

48 48 Kończąc, życzę każdemu kierownika… dr hab. Jerzy Supernat


Pobierz ppt "Dr hab. Jerzy Supernat Instytut Nauk Administracyjnych Uniwersytet Wrocławski Delegowanie w organizacji."

Podobne prezentacje


Reklamy Google