Nowoczesne koncepcje funkcji personalnej w organizacji Perspektywa międzynarodowa.

Prezentacja na temat: "Nowoczesne koncepcje funkcji personalnej w organizacji Perspektywa międzynarodowa."— Zapis prezentacji:

1 Nowoczesne koncepcje funkcji personalnej w organizacji Perspektywa międzynarodowa

2

3 Zakres raportu The survey report sheds light on European trends related to: the business drivers of the HR function; the impact of specific HR activities on the business performance; the needs expressed by HR to improve its performance; the future changes expected by HR; the way HR perceives and takes advantage of relevant European Union activities. Raport z badań naświetla europejskie tendencje dotyczące: Biznesowych uwarunkowań funkcji personalnych; Wpływu specyficznych funkcji personalnych na wyniki biznesowe; Samooceny potrzeb doskona-lenia funkcji personalnej; Oczekiwań zmian w funkcji personalnej; Sposobu w jaki specjaliści HR postrzegają i korzystają z ważniejszych działań UE

4 O Raporcie The HR Barometer, designed and carried out by Hewitt Associates on behalf of the European Club for Human Resources, is the first survey of its kind aiming to explore the emerging role and impact of the human resource function from a Pan-European rather than from a national perspective. Projekt Barometr HR zaprojektowany i przeprowadzony przez Hewitt Associates w imieniu Europejskiego Klubu Zasobów Ludzkich jest pierwszym badaniem zmierzającym do poznania kształtującej się roli i wpływu funkcji personalnej (HR) z perspektywy Pan-europejskiej a nie krajowej.

5 O Raporcie The survey was carried out in November 2007 among top companies operating in Europe. In this third edition, fifty-three organisations from a wide range of sectors of economic activity and with a combined total of 2.2 million employees completed the on-line survey. Of these, 81% are listed companies, with the majority having their shares listed on a European stock exchange and 21% listed on both US and European stock exchanges. The majority of companies’ workforce is based in Europe with 25% employing less than 5,000 people, 20% between 5,000 and 10,000 people, 41% up to 100,000 people, and 14% an even larger workforce. Two-thirds of survey respondents are executives and directors with exclusive responsibility for HR at European or global level. The majority of respondents have a total of more than 20 years of professional experience, at least half of which in HR. From a demographic perspective, 57% of participants are at least 45 years old and 69% are male.

6 Paradygmat teoretyczny Raportu
„The need to get the “people equation” right – from integrating talent management and competency development, to matching the needs of a multi-generational and diverse work force – is high on the agenda of successful business leaders and of policy makers. Although the scope of such goals and the way to reach them may differ from one company to another, in substance, the determining factors of the equation remain similar, with HR expected to be at the forefront of the solution.”

7 Wyniki Raportu Wskazują na rosnącą świadomość profesjonalistów różnorodnych aspektów ich misji i potrzeby zdobywania nowych kompetencji oraz ponoszenia odpowiedzialności. Jednakże respondenci dostrzegają, że rezultaty ich 14 spośród 24 funkcji nie spełniają oczekiwań organizacji. Są trzy główne wzorce strategiczne z którymi boryka się wiekszość przedsiębiorstw podczas gdy najlepsze z nich poradziły sobie z tymi strategiami i odnoszą sukcesy. Funkcje personalne nadal mają reaktywny charakter. Oznacza to, ze antycypacja zewnętrznych i wewnętrznych zdarzeń lub procesów wpływających politykę HR pozostaje w sferze życzeń [np. uznawanie znaczenia zarządzania talentami dla sukcesu organizacji lecz niewiele działąń powiązanych podejmuje się w tym zakresie (planowanie zatrudnienia w kontekście zmian demograficznych i oczekiwań kandydatów). 2) HR są niedostatecznie zintegrowane odnośnie ich wielu różnorakich aktywności, takich jak rekrutacja, adaptacja, wynagradzanie, ocenianie, stosunki pracownicze, komunikowanie etc. Nadal często są traktowane w oderwaniu, sekwencyjnie, zwyczajowo, niekiedy losowo albo według priorytetów ad hoc. 3) Brakuje wewnętrznej mobilności i rozwoju zawodowego (w przekroju funkcji, operacji czy krajów), który lepiej uwzględnia wzorce organizacyjne, umiędzynarodowienie biznesu, ambicje, oczekiwania, styl życia) pracowników w świecie globalnym. Tylko 15% respondentów wskazało możliwość ustrukturyzowanych planów karier zapewniających zmianę stanowisk pomiędzy różnymi pionami organizacji dla wszystkich menedżerów średniego i wyższego szczebla, co rodzi niebezpieczeństwo pułapek rutyny.

8 Rezultaty szczegółowe
Respondenci przewidywali korzystne perspektywy dla wzrostu, inwestycji i tworzenia miejsc pracy w swoich organizacjach w 2008 r. 58% organizacji zakładało przynajmniej 10% wzrost dochodu i inwestycji. 60% zakładało przyrost zatrudnienia a 25% utrzymanie ogólnego stanu. Dla 12% respondentów zakładano zmianę kierunku nowych inwestycji z Europy na inne regiony.

9 Rezultaty szczegółowe
Kulturowe i organizacyjne zmiany wraz z deficytem siły roboczej i wyśrubowanymi celami biznesowymi stanowiły czynniki jakie miały silnie wpływać na funkcje personalne w latach

10 Rezultaty szczegółowe
Dla większości respondentów rozwój zarządzania ryzykiem personalnym był najważniejszym priorytetem w sferze HR W tym ryzyko reputacji w stosunku do pracowników lub błędy zarządzania, ryzyko finansowe w odniesieniu do zobowiązań wobec pracowników; albo trudności w pozyskaniu i utrzymaniu dobrych pracowników.

11 Rezultaty szczegółowe
Wdrożenie zintegrowanych systemów IT dla HR było drugim najważniejszym priorytetem, sugerując, że w sferze funkcji personalnych nadal poszukuje się bardziej spójnej i efektywnej technologicznie platformy, która może ulepszyć serwis dla wewnętrznych klientów i bezpośrednich użytkowników usług personalnych w całej organizacji.

12 Rezultaty szczegółowe
W porównaniu do poprzedniej edycji badań wzrosło znaczenie „doskonalenia zaangażowania i satysfakcji pracowników” zajmując trzecią pozycję na liście priorytetów HR

13

14 Rezultaty szczegółowe
46% respondentów wskazywało potrzebę większego zaangażowania HR w strategiczne decyzje biznesowe jako warunku koniecznego zwiększenia ich wpływu na wyniki. Potrzeba poszerzenia pola manewru w zakresie realizacji funkcji personalnych.

15

16 Rezultaty szczegółowe
Dla 61% respondentów zarządzanie talentami (podobnie jak w dwóch poprzednich edycjach) jest obszarem HR mającym największy wpływ na rezultaty biznesowe

17

18 Rezultaty szczegółowe
W wewnętrznej działalności HR, w 4 na 10 organizacji, wskazywano potrzebę poprawy usług personalnych w celu lepszego dostosowania do oczekiwań Głównie funkcje wymagające proaktywnej i antycypacyjnej aktywności (zmiany demograficzne, programy W-L Balance, nowe mapowanie kompetencji, HR due diligence, po-konsolidacyjna integracja).

19

20

21 Rezultaty szczegółowe
W latach specjaliści HR przewidywali rozwoju kompetencji i nałożenia nowych obowiązków podczas, gdy niektóre tradycyjne funkcje personalne zostaną przekazane i będą wykonywane przez menedżerów liniowych

22

23 Rezultaty szczegółowe
Działania HR są silnie powiązane z koncepcją CSR (społecznej odpowiedzialności korporacji) koncentrując się na wdrażaniu standardów MOP (ILO) i stosowaniu przyjaznych działań mających na celu ograniczanie negatywów restrukturyzacji zatrudnienia w przedsiębiorstwie

24

25 Rezultaty szczegółowe
70% dyrektorów HR w zasadzie pozytywnie postrzega wpływ EU choć często nie potrafi wskazać specyficznych działań Unii, które mają największy wpływ na funkcje personalne

26 A teraz kilka ilustracji graficznych

27

28

29

30

31

32 This year's HR Barometer is influenced by the general deterioration of the economic climate, with 7 out of 10 respondents expecting a work force reduction in 2009 The results show that leading HR professionals are facing the downturn not just by scaling down employment, but also by thinking ahead to the ways they can help their organisation and its workforce to implement structural changes and to prepare them for economic recovery

33 The on-going crisis will have a transformational rather than a cyclical impact on business and HR can be a crucial contributor in this process. To make this happen, HR needs to balance short term market and operational needs with longer term strategic people issues such as talent and leadership development – and fix them promptly.

34 Reshaped HR drivers and needs
Since last year's Barometer, pressure on cost reduction has become the most influential factor of the HR agenda, jumping from seventh to first position. Challenging productivity targets, organisational change and also talent shortages remain highly influential on HR policies.

35 Reshaped HR drivers and needs
Respondents expect significant changes in HR capabilities and competencies within the next three years. This will relate to: processes and operations to gain HR efficiency (58% think it will change the most); functional HR expertise in change management (55%) and leadership and talent development (47%); Functional expertise related to compensation and benefits is expected to change the least, with 75% thinking it will remain mainly the same.

36 Reshaped HR drivers and needs
The key priorities on the HR agenda have become: leadership development (mentioned by 38%), talent retention (34%) and employee engagement (30%). The need to reduce labour costs, jumps from twelfth position in last year's priorities (only 7% of respondents mentioned it as a priority in 2008) to fourth position this year, indicated by 28% of HR professionals.

37 Reshaped HR drivers and needs
While the majority of HR Directors continue to express a high level of satisfaction with their job, this measure has declined significantly year on year (down from 80% to 60%), almost certainly due to the increased cost pressure and changing demands they are facing.  This declining satisfaction has driven an increase in the percentage of respondents seeking a move to a different function (up from 7 to 17%).

38 P o d s t a w o w e f u n k c j e p e r s o n a l n e:
1) Analiza pracy (opis stanowiska, charakterystyka wymagań) 2) Planowanie zapotrzebowania na pracowników i rekrutacja 3) Selekcja (dobór) kandydatów do zatrudnienia 4) Adaptowanie i szkolenie nowo zatrudnionych 5) Ocenianie pracowników (w tym ocenianie wyników pracy) 6) Motywowanie i wynagradzanie pracowników 7) Komunikowanie (w tym badanie opinii-ryzyka konfliktu, dyscyplinowanie) 8) Szkolenie i rozwój zatrudnionych pracowników (np. coaching, mentoring) 9) Kształtowanie zaangażowania pracowników

39 U z u p e ł n i a j ą c e f u n k c j e p e r s o n a l n e:
10) Warunki pracy i równe traktowanie (nie-dyskryminowanie) 11) BHP i etyczne traktowanie pracowników 12) Stosunki pracy oraz skargi i zażalenia F u n k c j e i n s t a t u s n a s c e n d i 13) Społeczna odpowiedzialność biznesu (CSR) 14) Work-Life Balance (W-L B) 15) International-HRM / Global-HRM 16) HRM – outsourcing 17) Expatriate –HRM 18) e-HRM 19) HRM 50+

40 Dziękuję za uwagę Jan.szambelanczyk@ue.poznan.pl