Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

Prince 2 Bartłomiej Chyliński Polsko-Japońska Wyższa Szkoła Technik Komputerowych.

Podobne prezentacje


Prezentacja na temat: "Prince 2 Bartłomiej Chyliński Polsko-Japońska Wyższa Szkoła Technik Komputerowych."— Zapis prezentacji:

1 Prince 2 Bartłomiej Chyliński Polsko-Japońska Wyższa Szkoła Technik Komputerowych

2 Agenda Wstęp Wstęp Opis procesów i podprocesów Opis procesów i podprocesów Komponenty Komponenty Techniki Techniki

3 Co to jest Prince2 ? Prince2 jest metodyką efektywnego zarządzania projektami różnej wielkości i każdego typu, która została opracowana w Wielkiej Brytanii. Prince2 jest metodyką efektywnego zarządzania projektami różnej wielkości i każdego typu, która została opracowana w Wielkiej Brytanii. PRINCE – PRojects IN Controlled Environments PRINCE – PRojects IN Controlled Environments Jest powszechnie używana przez Instytucję rządowe w UK i przez prywatne przedsiębiorstwa i lokalne agencję rządowe. Jest powszechnie używana przez Instytucję rządowe w UK i przez prywatne przedsiębiorstwa i lokalne agencję rządowe.

4 Dlaczego zarządzanie projektami jest ważne? Zawsze kiedy podejmujemy się jakiegoś zadania, planujemy że gdzieś wyjeżdżamy, budujemy coś, chcemy coś osiągnąć, potrzebujemy odpowiedzi na pytania. Co zamierzamy zrobić? Kiedy zaczynamy? Co powinniśmy zrobić? Czy potrafimy to zrobić sami, czy też potrzebujemy pomocy? Jak długo nam to zajmie? Ile to będzie kosztować? To są pospolite pytania które zadajemy sobie na początku projektu a odpowiedzi zbudują schematy zarządzania projektem – pomogą zdefiniować co chcemy zrobić i pomogą opracować najlepszą metodę zrobienia procesów projektowych. Zawsze kiedy podejmujemy się jakiegoś zadania, planujemy że gdzieś wyjeżdżamy, budujemy coś, chcemy coś osiągnąć, potrzebujemy odpowiedzi na pytania. Co zamierzamy zrobić? Kiedy zaczynamy? Co powinniśmy zrobić? Czy potrafimy to zrobić sami, czy też potrzebujemy pomocy? Jak długo nam to zajmie? Ile to będzie kosztować? To są pospolite pytania które zadajemy sobie na początku projektu a odpowiedzi zbudują schematy zarządzania projektem – pomogą zdefiniować co chcemy zrobić i pomogą opracować najlepszą metodę zrobienia procesów projektowych.

5 Prince2 Prince2 jest strukturalną metodyką zarządzania projektem. Czyli prowadzenie projektu powinno być zorganizowane, logiczne, trzymając się wcześniej zdefiniowanych etapów. Strukturalna metodyka jest opisem logicznego i zorganizowanego podejścia do pewnej sprawy. Prince2 jest strukturalną metodyką zarządzania projektem. Czyli prowadzenie projektu powinno być zorganizowane, logiczne, trzymając się wcześniej zdefiniowanych etapów. Strukturalna metodyka jest opisem logicznego i zorganizowanego podejścia do pewnej sprawy.

6 Korzyści ze stosowania Prince2 Identyfikacja zarządzania, dostarczenie specjalistycznego produktu wysokiej jakości i pomoc zapewnienia że produkty są wyprodukowane na czas i trzymając się budżetu, gwarantowana jakość produktu Identyfikacja zarządzania, dostarczenie specjalistycznego produktu wysokiej jakości i pomoc zapewnienia że produkty są wyprodukowane na czas i trzymając się budżetu, gwarantowana jakość produktu Odseparowanie zarządzania i specjalistycznych aspektów organizacji, planowanie i kontrola Odseparowanie zarządzania i specjalistycznych aspektów organizacji, planowanie i kontrola

7 Korzyści ze stosowania Prince2 Łatwa kontrola wszystkich poziomów Łatwa kontrola wszystkich poziomów Powoduje że postęp projektu jest bardziej widoczny dla osób zarządzających Powoduje że postęp projektu jest bardziej widoczny dla osób zarządzających Ustala i udostępnia medium komunikacyjne dla osób zaangażowanych w projekt Ustala i udostępnia medium komunikacyjne dla osób zaangażowanych w projekt Zapewnia że postęp projektu przebiega w odpowiedniej kolejności Zapewnia że postęp projektu przebiega w odpowiedniej kolejności

8 Korzyści ze stosowania Prince2 Wprowadza „ senior management” do projektu w odpowiednim czasie i odpowiednim miejscu Wprowadza „ senior management” do projektu w odpowiednim czasie i odpowiednim miejscu Pozwala aby projekt został zatrzymany i jeżeli potrzebny wznowiony całkowicie pod kontrolą zarządzających, w jakimkolwiek momencie życia projektu Pozwala aby projekt został zatrzymany i jeżeli potrzebny wznowiony całkowicie pod kontrolą zarządzających, w jakimkolwiek momencie życia projektu Posiada poprawnie ustalone User Group dedykowane dla wsparcia, promocji i wzmocnienia metodyki Posiada poprawnie ustalone User Group dedykowane dla wsparcia, promocji i wzmocnienia metodyki

9 3 kluczowe elementy projektu Procesy Procesy Komponenty Komponenty Techniki Techniki

10 Procesy SU – rozpoczęcie projektu SU – rozpoczęcie projektu IP – Inicjacja projektu IP – Inicjacja projektu DP – Kierowanie projektem DP – Kierowanie projektem SB – Zarządzanie studium produkcji SB – Zarządzanie studium produkcji CS – Zarządzanie stadium kontroli CS – Zarządzanie stadium kontroli MP – Zarządzanie dostarczeniem produktu MP – Zarządzanie dostarczeniem produktu CP – Zamknięcie projektu CP – Zamknięcie projektu PL - Planowanie PL - Planowanie

11 Procesy Prince2

12 Project Mandate (dokument) Uruchamia proces SP, powinien zawierać informacje na temat dziedziny problemowej projektu oraz na temat zarządu projektu (prospective Executive of the Project Board) (osoby pełniącej funkcję zarządzającą) Uruchamia proces SP, powinien zawierać informacje na temat dziedziny problemowej projektu oraz na temat zarządu projektu (prospective Executive of the Project Board) (osoby pełniącej funkcję zarządzającą) Elementy: Elementy: Odpowiedzialność za projekt Odpowiedzialność za projekt Tło Tło Cele projektu Cele projektu Zakres Zakres Ograniczenia Ograniczenia Interfejsy Interfejsy Oczekiwania jakościowe Oczekiwania jakościowe Zarys Business Case (powody) Zarys Business Case (powody) Tolerancja Tolerancja Odnośniki do powiązanych dokumentów i produktów Odnośniki do powiązanych dokumentów i produktów Wskazanie Project Managera oraz osoby odpowiedzialnej (Executive) Wskazanie Project Managera oraz osoby odpowiedzialnej (Executive) Wskazanie klientów, użytkowników i innych stron zainteresowanych Wskazanie klientów, użytkowników i innych stron zainteresowanych

13 Rozpoczęcie Projektu (SU – Starting up) Na podstawie dokumentu Project Mandate Na podstawie dokumentu Project Mandate Potwierdzenie opłacalności projektu Potwierdzenie opłacalności projektu Definiowanie odpowiedzialności i ról Definiowanie odpowiedzialności i ról Utworzenie Planu Inicjacji (Initiation Stage Plan) (proces IP) Utworzenie Planu Inicjacji (Initiation Stage Plan) (proces IP)Initiation Stage PlanInitiation Stage Plan Dostarczenie informacji do Project Brief Dostarczenie informacji do Project BriefProject BriefProject Brief Dostarczenie informacji do utworzenia Project Approach Dostarczenie informacji do utworzenia Project ApproachProject ApproachProject Approach Utworzenie i spotkanie z zespołem projektowym Project Management Team Utworzenie i spotkanie z zespołem projektowym Project Management Team Project Management Team Project Management Team Stworzenie planu etapów Stage Plan Stworzenie planu etapów Stage PlanStage PlanStage Plan Pomoc w stworzenie rejestru zagrożeń Risk Log Pomoc w stworzenie rejestru zagrożeń Risk LogRisk LogRisk Log

14 SU – rozpoczęcie projektu SU1 Mianowanie PB Executive i PM SU1 Mianowanie PB Executive i PM SU2 Wybranie zespołu projektowego SU2 Wybranie zespołu projektowego SU3 Mianowanie zespołu projektowego SU3 Mianowanie zespołu projektowego SU4 Przygotowanie skrótu projektu SU4 Przygotowanie skrótu projektu SU5 Zdefiniowanie rozpoczęcia projektu SU5 Zdefiniowanie rozpoczęcia projektu SU6 Etap planowanie i rozpoczęcia SU6 Etap planowanie i rozpoczęcia

15 IP – Inicjacja projektu IP1 Zaplanowanie jakości IP1 Zaplanowanie jakości IP2 Zaplanowanie projektu IP2 Zaplanowanie projektu IP3 Przegląd Business Case i ryzyka IP3 Przegląd Business Case i ryzyka IP4 Zdefiniowanie kontroli projektowych IP4 Zdefiniowanie kontroli projektowych IP5 Utworzenie plików projektu IP5 Utworzenie plików projektu IP6 Zmontowanie PID (Project Initiation Document) IP6 Zmontowanie PID (Project Initiation Document)

16 Inicjacja Projektu (IP Initiating a Project) Formułuje umowę pomiędzy PM a zarządem, określającą co, jak, kiedy i przez kogo zostanie dostarczone Formułuje umowę pomiędzy PM a zarządem, określającą co, jak, kiedy i przez kogo zostanie dostarczone Pierwszy krok, w pomocy zarządowi w przejęciu produktu/ów po wdrożeniu Pierwszy krok, w pomocy zarządowi w przejęciu produktu/ów po wdrożeniu Określa jak zostanie osiągnięta jakość Określa jak zostanie osiągnięta jakość Określa plan reakacji na potrzeby jakościowe klienta Określa plan reakacji na potrzeby jakościowe klienta

17 PL - Planowanie PL1 Projektowanie planu PL1 Projektowanie planu PL2 Definicja i analiza produktu PL2 Definicja i analiza produktu PL3 Identyfikacja czynności i zależności PL3 Identyfikacja czynności i zależności PL4 Oszacowanie PL4 Oszacowanie PL5 Planowanie czasu PL5 Planowanie czasu PL6 Analiza ryzyka PL6 Analiza ryzyka PL7 Wykończanie planu PL7 Wykończanie planu

18 DP – Kierowanie projektem DP1 Autoryzacja rozpoczęcia DP1 Autoryzacja rozpoczęcia DP2 Autoryzacja projektu DP2 Autoryzacja projektu DP3 Autoryzacja etapu lub Planu wyjątkowego DP3 Autoryzacja etapu lub Planu wyjątkowego DP4 Rozkazy ad hoc DP4 Rozkazy ad hoc DP5 Potwierdzenia zakończenia projektu DP5 Potwierdzenia zakończenia projektu

19 Kierowanie projektem (DP - Directing a Project) Przeprowadzane przez komitet zarządzający, zarządzanie projektem to: Przeprowadzane przez komitet zarządzający, zarządzanie projektem to: Autoryzacja zaangażowania zasobów w projekcie Autoryzacja zaangażowania zasobów w projekcie Kontrola zarządzania ryzykiem Kontrola zarządzania ryzykiem Kontrola spełnialności celów wyszczególnionych w Business Case Kontrola spełnialności celów wyszczególnionych w Business Case Business Case Business Case Podejmowanie decyzji wymaganych przez Project Managera dotyczących projektu Podejmowanie decyzji wymaganych przez Project Managera dotyczących projektu Skierowanie, jeśli potrzeba, projektu w fazę przed zakończeniową (premature) Skierowanie, jeśli potrzeba, projektu w fazę przed zakończeniową (premature) Przeprowadzenie zakończenia projektu etapami. Przeprowadzenie zakończenia projektu etapami. Odpowiedzialność leży po stronie Komitetu. Odpowiedzialność leży po stronie Komitetu.

20 Kontrola etapu (CS - Controlling a Stage) Wskazanie codziennych obowiązków Project Managera: Wskazanie codziennych obowiązków Project Managera: Podział pracy Podział pracy Sprawdzanie postępu Sprawdzanie postępu Zapewnienie jakości Zapewnienie jakości Zarządzanie zmianami Zarządzanie zmianami Kontrola zagrożeń Kontrola zagrożeń Raportowanie postępu Raportowanie postępu Kontrola odstępstw od planu Kontrola odstępstw od planu Proces kontrolowany zdarzeniami, gdzie decyzje podejmowane są ad hoc Proces kontrolowany zdarzeniami, gdzie decyzje podejmowane są ad hoc Rozpoczyna się po DP3 Autoryzacja Etapu i Planu wyjątków Rozpoczyna się po DP3 Autoryzacja Etapu i Planu wyjątków

21 Proces CS - podprocesy Ten zbiór procesów zapewnia, że praca w czasie etapu rozpoczyna się i trwa za zgodą Project Managera, który posiada zgodę Zarządu (Project Board) Ten zbiór procesów zapewnia, że praca w czasie etapu rozpoczyna się i trwa za zgodą Project Managera, który posiada zgodę Zarządu (Project Board) Głowna sekwencja podprocesów: Głowna sekwencja podprocesów: Autoryzacja (CS1 Autoryzacja Pakietu) Autoryzacja (CS1 Autoryzacja Pakietu) monitorowanie (CS2 Określanie Postępu / CS9 Otrzymanie kompletnego pakietu) monitorowanie (CS2 Określanie Postępu / CS9 Otrzymanie kompletnego pakietu) Sprawdzenie zmian (CS3 Wychwytywanie zadań Projektu (Project Issues) / CS4 Egzaminowanie zadań projektu) Sprawdzenie zmian (CS3 Wychwytywanie zadań Projektu (Project Issues) / CS4 Egzaminowanie zadań projektu)Project IssuesProject Issues Recenzja (CS5 Przegląd zaangażowania etapów) Recenzja (CS5 Przegląd zaangażowania etapów) Raportowanie i korekta Raportowanie i korekta (CS7 Akcje korekcyjne / CS6 Raportowanie głównych punktów (highlights) Zwiększenie (Escalating) zadań projektu (Project issues)

22 Proces CS – podprocesy c.d. Cele: Cele: Sprawdzenie czy są tworzone właściwe produkty do odpowiednich poziomów jakości Sprawdzenie czy są tworzone właściwe produkty do odpowiednich poziomów jakości Zarządzane z tolerancją Zarządzane z tolerancją Przemyślane korzystanie z zasobów Przemyślane korzystanie z zasobów Zarządzanie odchyleniami od Planu Etapu (Stage Plan) Zarządzanie odchyleniami od Planu Etapu (Stage Plan)Stage PlanStage Plan Sprawdzenie właściwego kierunku projektu lub zatrzymanie projektu, jeśli Business Case to obejmuje Sprawdzenie właściwego kierunku projektu lub zatrzymanie projektu, jeśli Business Case to obejmuje Tworzone raporty: Tworzone raporty: Raport opisujący Pakiet (Work Package) Raport opisujący Pakiet (Work Package)Work PackageWork Package Raport Zamian/Rzeczy na które należy zwrócić uwagę (Highlight Report) Raport Zamian/Rzeczy na które należy zwrócić uwagę (Highlight Report)Highlight ReportHighlight Report Raport Wyjątków (Exception Report) Raport Wyjątków (Exception Report)Exception ReportException Report

23 CS – Zarządzanie studium kontroli CS1 przydzielanie pakietu obowiązków CS1 przydzielanie pakietu obowiązków CS2 Szacowanie postępu CS2 Szacowanie postępu CS3 Przechwytywanie zagadnień projektowych CS3 Przechwytywanie zagadnień projektowych CS4 Egzaminowanie zagadnień projektowych CS4 Egzaminowanie zagadnień projektowych CS5 Przeglądanie etapów stadium CS5 Przeglądanie etapów stadium CS6 Raportowanie o najważniejszych sprawach CS6 Raportowanie o najważniejszych sprawach CS7 Podejmowanie odpowiednich akcji CS7 Podejmowanie odpowiednich akcji CS8 Eskalacja zagadnień projektowych CS8 Eskalacja zagadnień projektowych CS9 Odbieranie ukończonego pakietu prac CS9 Odbieranie ukończonego pakietu prac

24 MP – Zarządzanie dostarczeniem produktu MP1 Akceptacja ukończonej pracy MP1 Akceptacja ukończonej pracy MP2 Uruchomienie rozpoczętej pracy MP2 Uruchomienie rozpoczętej pracy MP3 Dostarczenie produktu pracy MP3 Dostarczenie produktu pracy

25 Zarządzanie Dostawą Produktu (MP - Managing Product Delivery) Odpowiedzialność leży po stronie Team Managera Odpowiedzialność leży po stronie Team Managera Obowiązki Team Managera Obowiązki Team Managera Upewnienie się, że zadania są uzgodnione i zatwierdzone Upewnienie się, że zadania są uzgodnione i zatwierdzone Akceptacja i sprawdzenie Pakietu (Work Package) Akceptacja i sprawdzenie Pakietu (Work Package)Work PackageWork Package Sporządzenie planu pracy grupy Sporządzenie planu pracy grupy Dopełnienie założeń i planu pracy Dopełnienie założeń i planu pracy Podstawowe cele: Podstawowe cele: Uzgodnienie pakietu pracy z Project Managerem Uzgodnienie pakietu pracy z Project Managerem Wykonanie pracy Wykonanie pracy Przekazanie wykonanej pracy Przekazanie wykonanej pracy Podprocesy: Podprocesy: MP1 Akceptacja Pakietu MP1 Akceptacja Pakietu MP2 Uruchomienie Pakietu MP2 Uruchomienie Pakietu MP3 Dostarczenie Pakietu MP3 Dostarczenie Pakietu

26 SB – Zarządzanie studium produkcji SB1 Etap planowania SB1 Etap planowania SB2 Odnowienie planu projektu SB2 Odnowienie planu projektu SB3 Odnowienie Business Casów projektu SB3 Odnowienie Business Casów projektu SB4 Odnowienie ryzyka logów SB4 Odnowienie ryzyka logów SB5 Raportowanie stanu końcowego SB5 Raportowanie stanu końcowego SB6 Plan produkcji i wyjątków SB6 Plan produkcji i wyjątków

27 Zarządzanie Zakresami Etapów (SB - Managing Stage Boundaries) Obowiązek Project Managera Obowiązek Project Managera Podstawowe procesy: Podstawowe procesy: Zbieranie wyników Zbieranie wyników Planowanie następnego etapu Planowanie następnego etapu Uaktualnianie Planu Projektu i Rejestru Zagrożeń jeśli zachodzi taka potrzeba Uaktualnianie Planu Projektu i Rejestru Zagrożeń jeśli zachodzi taka potrzeba Znalezienie elementów zatwierdzających dany etap Znalezienie elementów zatwierdzających dany etap Punkty kluczowe: Punkty kluczowe: Upewnienie się, że jakiekolwiek zmiany w Planie Projektu są zgodne z Business Case Upewnienie się, że jakiekolwiek zmiany w Planie Projektu są zgodne z Business Case Sprawdzenie pod względem ulepszeń Podejścia Projektowego i Zarządzania Konfiguracją Sprawdzenie pod względem ulepszeń Podejścia Projektowego i Zarządzania Konfiguracją Na koniec każdego etapu przewidziana jest skierowanie projektu do następnego etapu bądź zakończenie projektu Na koniec każdego etapu przewidziana jest skierowanie projektu do następnego etapu bądź zakończenie projektu Główne cele: Główne cele: Przekonanie komitetu zarządzającego (Project Board), że produkt został skończony Przekonanie komitetu zarządzającego (Project Board), że produkt został skończonyProject BoardProject Board Dostarczenie informacji o stanie projektu Dostarczenie informacji o stanie projektu Uzyskanie autoryzacji następnego etapu i określenie tolerancji (koszt i czas) Uzyskanie autoryzacji następnego etapu i określenie tolerancji (koszt i czas) Uaktualnienie Raportu doświadczenia Uaktualnienie Raportu doświadczenia

28 CP – Zamknięcie projektu CP1 Odwołanie projektu CP1 Odwołanie projektu CP2 Identyfikacja akcji follow - on CP2 Identyfikacja akcji follow - on CP3 Przejrzenie ewaluacji projektu CP3 Przejrzenie ewaluacji projektu

29 Zamknięcie Projektu (CP - Closing a Project) Stworzenie Raportu Zakończenia Projektu i Raportu Doświadczenia Stworzenie Raportu Zakończenia Projektu i Raportu Doświadczenia Potwierdzenie akceptacji działania i utrzymania produktów (operational and maintainence acceptance of products) Potwierdzenie akceptacji działania i utrzymania produktów (operational and maintainence acceptance of products) Zapewnienie ‘łagodnego’ zakończenia projektu Zapewnienie ‘łagodnego’ zakończenia projektu Proces wymagany ponieważ wszystkie projekty powinny się skończyć. Proces wymagany ponieważ wszystkie projekty powinny się skończyć. Większość czynności wymaga akceptacji zarządu Większość czynności wymaga akceptacji zarządu Zamknięcie procesów projektu odbywa się równolegle – procesy nie zależą od siebie. Zamknięcie procesów projektu odbywa się równolegle – procesy nie zależą od siebie. Bez zakończenia projektu istnieje tendencja do wejścia w fazę zarządzania operacyjnego Bez zakończenia projektu istnieje tendencja do wejścia w fazę zarządzania operacyjnego Daje możliwość przejęcia osiągnięć uzyskanych w projekcie Daje możliwość przejęcia osiągnięć uzyskanych w projekcie

30 Komponenty Biznes Casy Biznes Casy Organizacje Organizacje Planowanie ( również proces) Planowanie ( również proces) Kontrola Kontrola Zarządzanie ryzykiem Zarządzanie ryzykiem Jakość w środowisku projektowym Jakość w środowisku projektowym Zarządzanie konfiguracją Zarządzanie konfiguracją Kontrola zmian Kontrola zmian

31 Techniki Bazujące na produkcie planowanie Bazujące na produkcie planowanie Kontrola zmian Kontrola zmian Testy jakości Testy jakości

32 Testy jakości Specjalnie utworzony zespół pracuje nad testami i egzaminuje wytworzony produkt pod względem poprawności i pod względem ukończenia Specjalnie utworzony zespół pracuje nad testami i egzaminuje wytworzony produkt pod względem poprawności i pod względem ukończenia Pomocne dokumenty to: Pomocne dokumenty to: stage-level Plan stage-level Plan Product description ( quality criteria) Product description ( quality criteria)

33 Kontrola zmian Niezaplanowane sytuacje wynikające podczas pracy na produktem, członkowie zespołu identyfikują takie zmiany, błędy w ukończonym produkcie. Ze względu na niezaplanowanie tej sytuacji musi ona zostać zapisana i zaakcepotawana Niezaplanowane sytuacje wynikające podczas pracy na produktem, członkowie zespołu identyfikują takie zmiany, błędy w ukończonym produkcie. Ze względu na niezaplanowanie tej sytuacji musi ona zostać zapisana i zaakcepotawana

34 Bazujące na produkcie planowanie Planowanie jest stałym elementem zarządzania projektem. Plan jest tworzony dla projektu i dla konkretnych osób w projekcie Planowanie jest stałym elementem zarządzania projektem. Plan jest tworzony dla projektu i dla konkretnych osób w projekcie


Pobierz ppt "Prince 2 Bartłomiej Chyliński Polsko-Japońska Wyższa Szkoła Technik Komputerowych."

Podobne prezentacje


Reklamy Google