Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

Zrównoważona karta wyników (Balanced Scorecard - BSC Doc. dr Sławomir Wymysłowski.

Podobne prezentacje


Prezentacja na temat: "Zrównoważona karta wyników (Balanced Scorecard - BSC Doc. dr Sławomir Wymysłowski."— Zapis prezentacji:

1 Zrównoważona karta wyników (Balanced Scorecard - BSC Doc. dr Sławomir Wymysłowski

2 Definicja BSC to uniwersalny instrument przełożenia strategii przedsiębiorstwa na wewnętrznie spójny zestaw celów i mierników służący realizacji tej strategii. Cele i mierniki ich osiągania można podzielić na cztery grupy zwane perspektywami. Perspektywy obejmują cztery obszary działalności przedsiębiorstwa i odpowiadają na określone pytania strategiczne.

3 Użyteczność i obszary zastosowań BSC Spójny system całościowego pomiaru dokonań przedsiębiorstwa, Instrument opisu (wizualizacji) strategii w przedsiębiorstwie, Kompleksowy system strategicznego zarządzania przedsiębiorstwem. Udział w ocenie i kształtowaniu wartości przedsiębiorstw

4 Cztery tezy odnośnie BSC BSC wtedy zmieni nasze zamierzenia strategiczne w praktyczne działanie, gdy zmienimy formę odzwierciedlania jej wyników w budżecie przedsiębiorstwa BSC będzie przynosiła tym więcej sukcesów, im bardziej uda nam się postawić w centrum zainteresowania osoby biorące udział w realizowaniu strategicznych akcji i projektów BSC nastawiona jest w pierwszej kolejności na potrzeby zarządzania wewnętrznego w przedsiębiorstwie, w drugiej zaś – na sprawozdawczość zewnętrzną BSC umożliwi przekonstruowanie struktur zarządczych w sieć liderów projektów i pracowników ukierunkowanych na realizację zadań przyczyniających się do osiągnięcia strategicznych zamierzeń

5 Perspektywy Perspektywa finansowa (financial perspective) Perspektywa klienta (customer perspective) Perspektywa procesów wewnętrznych (internal business process perspective) Perspektywa uczenia się i wzrostu (learning and growth perspective)

6 Perspektywa finansowa odpowiada na pytanie: jak przedsiębiorstwo powinno być postrzegane przez właścicieli, aby można było uznać, że osiągnęło sukces finansowy? Perspektywa klienta odpowiada na pytanie: jak przedsiębiorstwo powinno być postrzegane przez klientów, aby mogło zrealizować swoją wizję?

7 Perspektywa procesów wewnętrznych odpowiada na pytanie: jakie procesy wewnętrzne należy doskonalić, aby usatysfakcjonować klientów i właścicieli? Perspektywa uczenia się i wzrostu odpowiada na pytanie: jak utrzymywać zdolność do zmiany i poprawy efektywności w celu zrealizowania wizji przedsiębiorstwa?

8 Zawartość perspektyw W każdej perspektywie określa się: ogólne cele strategiczne przedsiębiorstwa, mierniki służące monitorowaniu stopnia osiągania tych celów, cele szczegółowe będące efektem kwantyfikacji celów ogólnych zbiór działań i inicjatyw niezbędnych do podjęcia w celu osiągnięcia wytyczonych celów

9 Klasyfikacja mierników Mierniki finansowe i niefinansowe (financial and nonfinancial measures) – podział ze względu na treść ekonomiczną Mierniki wynikowe i prowadzące (outcome and driver measures) – podział ze względu na tryb pomiaru Mierniki obiektywne i subiektywne (objective and subjective measures) – podział ze względu na stopień sformalizowania mierników Mierniki zewnętrzne i wewnętrzne (internal and external measures) – podział ze względu na źródło pochodzenia informacji Mierniki krótkoterminowe i długoterminowe (short-term and long-term measures) – podział ze względu na horyzont czasowy

10 Przykłady par mierników Miernik finansowyMiernik niefinansowy Stopa zwrotu z zainwestowanego kapitałuLiczba reklamacji Miernik wynikowyMiernik prowadzący Zysk nettoNośniki wzrostu wartości przedsiębiorstwa Miernik obiektywnyMiernik subiektywny Przychód ze sprzedażySatysfakcja klienta Miernik zewnętrznyMiernik wewnętrzny Satysfakcja klientaLiczba braków produkcyjnych Miernik krótkoterminowyMiernik długoterminowy Cykl środków pieniężnychUdział przedsiębiorstwa w rynku

11 Perspektywa finansowa mierniki: przepływy pieniężne wzrost sprzedaży z okresu na okres osiąganie zysków operacyjnych przez samodzielne jednostki wewnętrzne wzrost udziału w rynku wzrost zysku na akcję (udział) wzrost stopy zwrotu z inwestycji

12 Perspektywa klienta mierniki: procentowy udział sprzedaży nowych produktów w przychodach ze sprzedaży ogółem procentowy udział sprzedaży produktów chronionych prawami patentowymi w przychodach ze sprzedaży ogółem dostawy w czasie oczekiwanym przez klienta udział dostaw na kredyt liczba wspólnych z klientem przedsięwzięć projektowych

13 Perspektywa procesów wewnętrznych mierniki: konfiguracja potencjału wytwórczego w porównaniu z konkurentami czas realizacji zamówienia koszt jednostkowy wolumen produktu efektywność materiałowa efektywność konstrukcyjna rzeczywisty cykl wdrożeniowy w porównaniu z cyklem planowanym

14 Perspektywa uczenia się i wzrostu mierniki: czas niezbędny do opracowania kolejnej generacji produktu czas niezbędny do osiągnięcia dojrzałości produktu procent produktów dających 80% przychodów ze sprzedaży czas potrzebny do wprowadzenia na rynek nowego produktu w porównaniu z konkurentami

15 Wskaźniki perspektywy finansowej W perspektywie finansowej szuka się odpowiedzi między innymi na następujące pytania: W jaki sposób chcemy zapewnić sfinansowanie strategicznych projektów przedsiębiorstwa? Skąd wiemy, że wszystkie procesy strategiczne są finansowane właściwie? Które z projektów strategicznych dla właścicieli są niezbędne? Jak pozyskać zaufanie kapitałodawców?

16 Przykładowe wskaźniki prognozujące perspektywaakcja strategicznawskaźnik finansowazwiększyć cash-flow (podwoić w ciągu 2 lat) poziom cash-flow pracownikarozbudować kompetencje pracownikówilość szkoleń procesówszybciej opracowywać oferty (w ciągu 3 dni) czas na opracowanie oferty klientazwiększyć ilość składanych ofert (w ciągu 2 lat 300%) ilość złożonych ofert finansowazwiększyć obroty (5-ciokrotnie w ciągu 5 lat) wolumen obrotów

17 Mierniki w perspektywie finansowej Fazy cyklu życia przedsiębiorstwa Tezy (cele) strategiczne Wzrost i struktura przychodów Redukcja kosztów i wzrost wydajności Wykorzystanie aktywów Wzrost Stopa wzrostu sprzedaży w poszczególnych segmentach Udział przychodów z nowych produktów i klientów Przychody w relacji do liczby zatrudnionych Nakłady inwestycyjne w relacji do sprzedaży Nakłady na badania i rozwój Utrzymanie Udział sprzedaży docelowym klientom Sprzedaż wiązana Udział przychodów z nowych zastosowań Rentowność produktów i klientów Koszty w porównaniu do konkurentów Stopa redukcji kosztów Koszty pośrednie w relacji do sprzedaży Wskaźniki rotacji zapasów, należności, zobowiązań i cykl środków pieniężnych Stopa zwrotu z zainwestowanego kapitału (ROIC) Stopień wykorzystania aktywów Ekonomiczna wartość dodana (EVA) Dojrzałość Rentowność produktów i klientów Odsetek nierentownych klientów Koszt jednostkowy wytwarzania produktów Okres zwrotu z kapitału Poziom wydajności Ekonomiczna wartość dodana (EVA)

18 Czynniki kształtujące strategię wydajności i strategię wzrostu w perspektywie finansowej Długoterminowy wzrost wartości dla właścicieli Strategia wydajnościStrategia wzrostu Poprawić strukturę kosztów Zwiększyć wykorzystanie aktywów Stworzyć możliwości wzrostu przychodów Zwiększyć wartość dla klienta redukcja wydatków eliminacja defektów zarządzanie potencjałem produkcyjnym podejmowanie racjonalnych decyzji inwestycyjnych nowe produkty nowe rynki zbytu nowi klienci zwiększenie popytu ze strony istniejących klientów wzrost rentowności według grup klientów

19 Przykłady celów i mierników w perspektywie procesów wewnętrznych ProcesyCeleMierniki Procesy innowacyjne Przewidywanie potrzeb klientów Liczba nowych projektów zainicjowanych przez klientów Poziom akceptacji nowych produktów przez klientów Właściwe zarządzanie rozwojem nowych produktów Czas rozwoju nowej generacji produktów Czas obejmujący okres od momentu rozpoczęcia prac rozwojowych do momentu osiągnięcia zysków pokrywających wydatki na badania i rozwój Szybkie i efektywne wprowadzanie nowych produktów na rynek Czas wprowadzenia nowego produktu na rynek Liczba nowych produktów wprowadzonych na rynek w stosunku do planu Liczba nowych produktów wprowadzanych na rynek w porównaniu do konkurencji Udział przychodów ze sprzedaży nowego produktu w przychodach ogółem

20 c.d. ProcesyCeleMierniki Procesy operacyjne Redukcja kosztów produkcji Koszt jednostkowy wytworzenia produktu Koszt wykonywania poszczególnych działań ustalony na podstawie metody ABC Udoskonalanie procesów i działań Czas wykonywania procesów i działań Liczba błędnie wykonywanych działań Procent braków i produktów wadliwych w produkcji ogółem Sprawna i efektywna dystrybucja produktów Czas przeciętny między zgłoszeniem zapotrzebowania a dostarczeniem produktu klientowi Koszt dostarczenia produktu

21 c.d. ProcesyCeleMierniki Procesy obsługi posprzedażowej Poprawa jakości obsługi Czas między zgłoszeniem reklamacji i jej rozpatrzeniem Procent wad produktu usuniętych po pierwszym zgłoszeniu Liczba klientów, którzy po rozpatrzeniu reklamacji ponownie dokonali zakupu Redukcja kosztów obsługi Koszt udzielania informacji bezpośrednio i za pośrednictwem infolinii Koszt jednostkowy rozpatrzenia reklamacji Zwiększenie ściągalności należności Wskaźnik rotacji należności Udział przychodów ze sprzedaży na kredyt kupiecki w przychodach ogółem Procent należności przeterminowanych i nieściągalnych w należnościach ogółem

22 Przykłady celów i mierników w perspektywie uczenia się i wzrostu ObszaryCeleMierniki Kapitał ludzki Satysfakcja pracowników Zaangażowanie w proces podejmowania decyzji Uznanie za dobrze wykonaną pracę Dostępność informacji potrzebnej do dobrego wykonania pracy Aktywne motywowanie do twórczego myślenia i inicjatywy Poziom wsparcia ze strony komórek organizacyjnych Ogólne zadowolenie z pracy w przedsiębiorstwie Rotacja pracowników Procent pracowników odchodzących z kluczowych stanowisk Wydajność pracowników Przychód ze sprzedaży na jednego zatrudnionego Wartość dodana przypadająca na jednego pracownika

23 c.d. ObszaryCeleMierniki Kapitał informacyjny Informacje o klientach Liczba / procent pracowników mających bezpośredni kontakt z klientami Odsetek pracowników, którzy mają natychmiastowy dostęp do bazy danych o klientach Informacje o procesach Odsetek procesów, dla których informacje o jakości, czasie trwania i kosztach są przekazywane na bieżąco Informacje o skutkach podejmowanych decyzji Dostępność do systemów informatycznych wspomagających zarządzanie

24 c.d. ObszaryCeleMierniki Kapitał organizacyjny Wzrost motywacji pracowników i efektywności pracy zespołów Liczba zgłaszanych inicjatyw przypadających na jednego pracownika Procent wdrożonych inicjatyw Liczba wspólnych projektów Zbieżność celów indywidualnych z celami przedsiębiorstwa Liczba (odsetek) pracowników wykorzystujących zrównoważoną kartę wyników Liczba (odsetek) pracowników, których cele indywidualne są zbieżne z celami ujętymi w karcie wyników

25 System premiowania oparty na zrównoważonej karcie wyników PerspektywaMiernikWaga Finansowa (60%) Marża w porównaniu z konkurentami Stopa zwrotu z zainwestowanego kapitału w porównaniu z konkurentami Redukcja kosztów w porównaniu z planem Stopa wzrostu na nowych rynkach Stopa wzrostu na dotychczasowych rynkach 18% 3% Klienta (10%)Udział w rynku Badanie satysfakcji klientów Badanie satysfakcji dealerów Rentowność dealerów 2,5% Procesów wewnętrznych (10%) Wskaźnik odpowiedzialności społecznej i ekologicznej10% Uczenia się i wzrostu (20%) Badanie warunków pracy Wskaźnik umiejętności strategicznych Dostęp do strategicznych informacji 10% 7% 3%

26 Zrównoważona karta wyników (Balanced Scorecard - BSC) w perspektywie krótkookresowej

27 Pomiar krótkookresowych wyników ośrodków odpowiedzialności Rodzaje ośrodków odpowiedzialności: ośrodek odpowiedzialności za koszty ośrodek odpowiedzialności za przychody ośrodek odpowiedzialności za zysk ośrodek odpowiedzialności za inwestycje

28 Ośrodek odpowiedzialności za koszty miernik: koszty planowane koszty rzeczywiste odchylenie Ośrodek odpowiedzialności za przychody miernik: przychody planowane przychody rzeczywiste odchylenie

29 Ośrodek odpowiedzialności za zysk miernik: a)Odchylenie rzeczywistej marży wnoszonej przez ośrodek od marży planowej: planowana marża netto ośrodka rzeczywista marża netto ośrodka odchylenie Marża netto ośrodka to różnica przychodów i zmiennych kosztów bezpośrednich powiększonych o niekonieczne koszty stałe.

30 przychody ze sprzedaży bezpośrednie koszty zmienne globalna marża ośrodka niekonieczne koszty stałe marża netto ośrodka Marża netto ośrodka

31 b) Przepływy środków pieniężnych netto: wpływy środków pieniężnych wydatki środków pieniężnych przepływy netto środków pieniężnych

32 Ośrodek odpowiedzialności za inwestycje mierniki: a) Marża ośrodka: planowana marża netto ośrodka rzeczywista marża netto ośrodka odchylenie b) Przepływy pieniężne netto: wpływy środków pieniężnych wydatki środków pieniężnych przepływy netto środków pieniężnych

33 c) Stopa zwrotu z zaangażowanego kapitału (Return of Investment - ROI): ROI = Marża netto / Aktywa przeciętne w okresie bądź Du Pont ROI = Stopa marży netto x Wskaźnik obrotu aktywów = (Marża netto ÷ Przychód ze sprzedaży) x (Przychód ze sprzedaży ÷ Zainwestowane aktywa)

34 d) Zysk rezydualny Zysk rezydualny = marża netto – (wymagana stopa zwrotu x zainwestowane aktywa) e) Ekonomiczna wartość dodana EVA = [marża netto] – [koszt kapitału x zainwestowany kapitał] = [marża netto] – [koszt kapitału (aktywa przeciętne w okresie – nieoprocentowane zobowiązania bieżące)] bądź

35 EVA = [ROI x (aktywa przeciętne w okresie)] – – [WACC x (aktywa przeciętne w okresie)] gdzie: ROI x (aktywa przeciętne w okresie )= marża netto, WACC - Weighted Average Cost of Capital – średni ważony koszt kapitału


Pobierz ppt "Zrównoważona karta wyników (Balanced Scorecard - BSC Doc. dr Sławomir Wymysłowski."

Podobne prezentacje


Reklamy Google