Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

Wykład 1 z case study : Jan Andreasik. Komunikacja korporacyjna: Komunikacja korporacyjna jest funkcją zarządzania, określającą ramy efektywnej koordynacji.

Podobne prezentacje


Prezentacja na temat: "Wykład 1 z case study : Jan Andreasik. Komunikacja korporacyjna: Komunikacja korporacyjna jest funkcją zarządzania, określającą ramy efektywnej koordynacji."— Zapis prezentacji:

1 Wykład 1 z case study : Jan Andreasik

2 Komunikacja korporacyjna: Komunikacja korporacyjna jest funkcją zarządzania, określającą ramy efektywnej koordynacji komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej w celu stworzenia i podtrzymania korzystnej reputacji danej organizacji wśród grup interesariuszy, od których ta organizacja jest zależna.

3 misja Światowe Centrum Słuchu  Główny cel firmy, zgodny z wartościami lub oczekiwaniami interesariuszy  Instytut Fizjologii i Patologii Słuchu jest wiodącym w Polsce instytutem badawczym (kategoria A+) oraz wysoko wyspecjalizowanym szpitalem zapewniającym kompleksową opiekę osobom z uszkodzeniami narządu słuchu, głosu, mowy, równowagi i oddychania.

4 wizja  Pożądany stan przyszły, miejsce, do którego organizacja dąży.  Światowe Centrum Słuchu będzie polskim Mayo. Przed ponad 100 laty dwaj bracia Mayo w Rochester w stanie Minnesota uruchomili mały szpitalik. Dziś Mayo Clinic to jeden z największych, najnowocześniejszych kompleksów medycznych świata, w którym znajduje zatrudnienie ponad tysięcy lekarzy, pielęgniarek oraz wielu specjalistów z dziedzin pokrewnych.  „…osiągniecie szczyty medycyny światowej” – prof.T.McDonald (Mayo Clinic)

5 Cele biznesowe Cele praktyczne  (dokładne) określenie celów lub zamiarów.  Poszukiwanie nowych powszechnych sposobów wczesnego wykrywania i wczesnej interwencji w przypadku zaburzeń słuchu, głosu, mowy i równowagi.  Wdrożenie w Polsce nowych narzędzi i nowych metod diagnostyczno- terapeutycznych we współpracy międzynarodowej.  Upowszechnienie własnych oryginalnych osiągnięć po raz pierwszy wdrożonych we współczesnej medycynie (leczenie częsciowej głuchoty).

6 strategia Światowe centrum Słuchu  Drogi lub środki, za pomocą których cele biznesowe mają zostać osiągnięte lub zrealizowane.  Upowszechnienie osiągnięć Instytutu podczas pokazowych operacji zagranicą przeprowadzonych przez prof. H.Skarżyńskiego oraz jego zespół podczas specjalnych kursów Window Approach Workshop i pokazowych operacji w systemie ogólnoświatowym LION.  Organizacja Światowego Centrum Słuchu

7 Tożsamość korporacyjna  Wartości i profil komunikowany przez organizację  Dziennie w Światowym Centrum Słuchu przeprowadzanych jest około 70 operacji poprawiających słuch – najwięcej w świecie w zakresie otorynolaryngologii, audiologii i foniatrii. W 98,7% operacje sa planowane i większość przeprowadzana w dniu przyjęcia pacjenta. Wszczepiono około implantów słuchowych co sytuuje Instytut w czołówce światowej.

8 Wizerunek korporacyjny Unikalne operacje  Zestaw skojarzeń wywoływanych w ludziach przez sygnały lub wiadomości tworzone przez daną organizację lub jej dotyczące w danym momencie.  Pierwsze w Polsce operacje:  Wszczepienia implantu ślimakowego  Wszczepienia implantu do pnia mózgu  Wszczepienia implantu ucha środkowego Cochlear MET  Rekonstrukcji małżowiny usznej  Protezowania słuchu (aparaty BAHA i RetroX)

9 Reputacja korporacyjna odznaczenia  Kolektywny wizerunek firmy w czyimś umyśle ukształtowany przez przeszłe doświadczenia i przekazy.  Profesor Henryk Skarzyński doktorem honoris causa UMCS w Lublinie i Uniwersytetu Warszawskiego  Prof.H.Skarżyński człowiekiem wolności  Prof. H.Skarzyński honorowym obywatelem miasta Czyżew  Prof. H.Skarżyński odznaczony medalem papieskim

10 interesariusz  Jednostka lub grupa mogąca wpłynąć na osiągnięcie przez firmę celów biznesowych lub taka, na którą wpłynąć może osiągnięcie przez firmę celów biznesowych.  Pacjenci dorośli  Pacjenci dzieci  Lekarze  Partnerzy międzynarodowi  uczeni

11 Opinia publiczna  Ludzie, którzy organizują się przeciwko organizacji na bazie jakiegoś wspólnego problemu lub z powodu jakiegoś niepokojącego ich zdarzenia.  Publikacje w „Puls Biznesu” dt nieprawidłowości w zakupie aparatury

12 Rynek  Określona grupa, która wyraża lub może wyrażać zapotrzebowanie na dany produkt (i dla której organizacja tworzy produkty i usługi).  Pacjenci – dorośli  Pacjenci – dzieci  Pacjenci – osoby starsze  Z wadami słuchu, mowy, głosu, równowagi.  Hospitalizacja pacjentów rocznie  procedur operacyjnych  200 tys. Konsultacji i badań rocznie

13 problem  Problematyczne zagadnienie (co do którego można podjąć już decyzję) lub konflikt pomiędzy organizacją i grupą (grupami) interesariuszy.  Problem dt zakupu aparatury (Puls biznesu)

14 komunikacja  Taktyki i środki medialne używane do komunikacji z wewnętrznymi i zewnętrznymi grupami.  Strona internetowa  Portale telemedycyny  Czasopisma naukowe: nowa audiofonologia, Journal of Hearing Science  Targi Nauki i Kooperacji  Festiwal Nauki  Kursy, warsztaty, szkolenia,  Konferencje naukowe  Projekty międzynarodowe  Nagrody i wyróżnienia

15 integracja  Koordynacja wszystkich działań komunikacyjnych, tak by wizerunek firmy był skutecznie i konsekwentnie przekazywany wewnętrznym i zewnętrznym grupom.  Strona internetowa  Hall Światowego Centrum Słuchu  W Kajetanach

16 PR M M M=PR PR M a) b) c) d) e) Modele relacji pomiędzy marketingiem a public relations

17 Odrębne dyscypliny  Tradycyjne podejście. Marketing zajmuje się rynkami a public relations opinią publiczną (z wyłączeniem klientów i konsumentów) organizacji.  Kotler: „Marketing istnieje aby wyczuwać, służyć i spełniać potrzeby klientów przy jednoczesnym generowaniu zysków, public relations – aby wywoływać życzliwość opinii publicznej, tak by nie podejmowała działań niekorzystnych dla zdolności firmy do generowania zysku”.

18 MPR CPR  Marketingowy PR(MPR) jest skoncentrowany na działaniach marketingowych w odniesieniu do produktów i usług oferowanych przez firmę, przez co różni się od korporacyjnych działań wchodzących w skład public relations. Te działania firmy, nazywane CPR (corporate public relations), zawierają w sobie komunikację z inwestorami, społecznościami, pracownikami, mediami i władzami.

19 IMC  IMC – integrated marketing communications – zintegrowana komunikacja marketingowa – koncepcja planowania komunikacji marketingowej, która zauważa „wartość dodaną” tworzoną za pomocą wyczerpujących planów oceny strategicznego znaczenia różnych dyscyplin (reklama, marketing bezpośredni, promocje i PR) oraz przez połączenie tych dyscyplin dające przejrzystość, konsekwencję i maksymalną efektywność komunikacji.

20  Czynniki wynikające z rynku i środowiska firmy :  -role interesariuszy- ich potrzeby i nakładanie się,  - zróżnicowanie grup docelowych,  - większe oblężenie informacjami.  Czynniki wynikające z komunikacji :  - zwiększenie skuteczności przekazu, dzięki spójności i wzmocnieniu głównych przekazów,  -komplementarność mediów i wzrostu kosztów medialnych,  - zwiększenie liczby wykorzystanych mediów wymaga lepszej kontroli kanałów komunikacyjnych.  Czynniki wynikające z organizacji :  - zwiększenie wydajności (zwiększenie zysków),  - zwiększenie odpowiedzialności,  - zabezpieczenie strategicznych kierunków rozwoju i celów poprzez konsolidację,  - pozycjonowanie organizacji.

21 Komunikacja korporacyjna Public affairs Zarządzanie problemami Relacje inwestorskie Relacje medialne reklama Marketing bezpośredni Promocja sprzedaży Komunikacja wewnętrzna Relacje ze Społecznoś -cią Publicity/ sponsoring

22  Zgodnie z neoklasyczną teorią ekonomii celem podmiotów gospodarczych jest generowanie zysku i odpowiedzialność względem siebie i swoich udziałowców, a jest to jedyna droga, dzięki której biznes może wpływać na dobrobyt swój i społeczeństwa.

23 organizacja dostawcy inwestorzy klienci pracownicy Model zarządzania strategicznego input – output (neoklasyczny)

24  Organizacje są odpowiedzialne nie tylko przed udziałowcami, ale także przed innymi grupami ważnymi dla ciągłości ich istnienia i dla dobra społeczeństwa.

25 organizacja władze dostawcy Organizacje branżowe inwestorzy pracownicy Grupy polityczne klienci społecznosci Model zarządzania strategicznego, którego podstawą są interesariusze

26  Interesariusz to dowolna osoba lub grupa, która oddziałuje na cele i plany organizacji lub znajduje się pod ich wpływem.

27  Klienci  Pracownicy  Dystrybutorzy  Dostawcy  Udziałowcy  pożyczkodawcy

28  Konsumenci  Regulatorzy  Władze  Media  Społeczności lokalne  Grupy nacisku

29  CSR corporate social responsibility  Zakres CSR: filantropia, zaangażowanie w społeczności lokalne, postępowanie etyczne i przyjazne środowisku.

30  1. Jakie jednostki i grupy są interesariuszami organizacji ?  2. Jakie mają udziały i interes w organizacji ?  3. Jakie stwarzają szanse i wyzwania dla organizacji ?  4. Jakiego rodzaju odpowiedzialność (ekonomiczną, prawną, etyczną, filantropijną) ma organizacja wobec tych interesariuszy ?  5. W jaki sposób organizacja może najskuteczniej komunikować się z interesariuszami, jak reagować na ich opinie, wykorzystywać tworzone szanse i jak może sobie radzić ze stawianymi przez nich wyzwaniami ?

31 Uśpiony interesariusz Dyskrecjonalny interesariusz Roszceniowy interesariusz siła legitymacja decyzyjność A B CD A- rozstrzygajacy Interesariusz B- dominujący Interesariusz C- niebezpieczny Interesariusz D- zależny interesariusz Model ważności interesariuszy

32  Osoba, która ma siłę, by wywrzeć wpływ na organizację, ale nie ma legitymizacji do takiego działania, ani jej wpływ nie wymaga szybkiej reakcji. Jego siła jest uśpiona.

33  Ma legitymizację do swoich oczekiwań, ale nie ma ani siły, aby wpłynąć na organizację, ani jego sprawy nie wymagają nagłych reakcji.

34  Osoba, której roszczenia wymagają pilnej reakcji, ale nie ma ani siły, by je wymusic, ani legitymizacji, żeby wymagać ich spełnienia. Interesariusz roszczeniowy może być irytujący, ale nie wymaga szczególnej uwagi praktyków komunikacji.

35  Grupa mająca nie tylko siłę, by wpływać, ale i legitymizację, by z niej korzystać. Zaliczamy do niej pracowników, klientów, właścicieli i znaczących (instytucjonalnych) inwestorów.

36  Mający siłę i decyzyjność (bez legitymizacji). Grupy te mogą stosować przymus lub przemoc (dzikie strajki, sabotaż).

37  Roszczenia interesariusza wymagają pilnej reakcji, mają odpowiednią legitymizację, lecz interesariuszowi brakuje siły, by skutecznie wpłynąć na organizację.

38  Osoba lub grupa mająca wszystkie trzy cechy: siłę, legitymizację i decyzyjność. To silna, mocno powiązana z organizacją osoba (grupa), z którą bezwzględnie należy się komunikować.

39 Matryca: wpływ - znaczenie Niski Duży poziom zainteresowania 0 Niska 5 Duża 10 siła A Minimalny wysiłek B informować C zadowalać D Gracze kluczowi

40 Zaangażowanie Interesariusza W organizację Świadomość zrozumienie udział zaangażowanie Taktyki Newsletter Raport Memo Darmowa publicity Dyskusja Spotkanie Kampanie Reklamowe I edukacyjne Konsultacje debata Wczesne Włączenie W proces Decyzyjny Kolektywne Rozwiązywanie problemów Rodzaj strategii informacyjna Informacyjna perswazyjna dialogu Komunikacja z interesariuszami

41 organizacjainteresariusz organizacja interesariusz organizacjainteresariusz Strategia informacyjna: jednokierunkowy symetryczny model komunikacji Strategia perswazyjna: dwukierunkowy asymetryczny model komunikacji Strategia dialogu: dwukierunkowy symetryczny model komunikacji Modele komunikacji; organizacja -interesariusz

42  Rozrzucone po wielu działach  Skupienie na zarządzaniu relacjami  „buforowanie” działań organizacji przed wpływem interesariuszy  Połączenie z krótkoterminowymi celami biznesowymi  Implementacja zależna od interesu określonego działu i preferencji menedżera

43  Zintegrowane zarządzanie  Skupienie na budowie relacji  „budowanie” mostów i tworzenie szans na obopólne korzyści  Połączenie z długoterminowymi celami biznesowymi  Jednolite podejście zdefiniowane przez korporacyjną misję, wartości i strategie

44

45   Technology & Innovation  CUSTOMERS Customer Scorecard > 6.0; provider of Choice  Pratt & Whitney Canada – 2014  Delight  Custome rs  EMPLOYEE S QUALITY  FINANCIAL  Employee engagement over 65% survey favourability  ACE Gold & Supplier Gold value streams drive perfect quality  Deliver financial plan commitments  Delivering on future growth commitments  Customer focus  Drive and sustain best in class product performance and reliability  Improve customer value of PT6 and PW1 00 mature engines to maximize in-service use and enhance network competitiveness  Provide world-class customer support to keep the fleet flying and drive customer loyalty Execute improvement plan for Turbofan market inclusive of overall customer survey plan, and deploy e-channel offering customization  Execute and meet customer EIS, OTD and program commitment milestones  Execute on General Aviation, Regional Turboprop and Business Jet market leadership strategies  Develop and implement Topline Growth transformation of new value-added business services  Employee engagement  Continue building an inclusive, high-performance work environment supporting the attraction, development and retention of the best talent globally  Foster a work environment that promotes a diverse and restorative workplace and achieves desired employee engagement level  Accelerate employee development and system thinking mindset by involvement in business transformations  Achieve EH&S and sustainability objectives by cultivating an active caring culture Financial performance  Achieve target business plan on Sales, EBIT, Cash flow, Capex and Inventory turns  Drive COPQ, product cost reductions, productivity initiatives and PpH transformation in line with 5-year plan transformation objectives  Deliver balance sheet optimization objectives to meet working capital targetsSecure next rounds of government funding  Operational excellence and Quality  Execute One-Company supply chain and quality strategies  Deploy NGPF and PW800 Industrialization (Intelligent Cells and Poland Transformation) Achieve PW800 cost commitment  Reduce COPQ by $6M & SRR by 25% and OEMI to 100 PPM through quality initiatives Execute year-4 growth readiness strategic plan  Ensure at least 65% Spend at Supplier Gold and Performing  Maintain a strong Safety Management System in compliance with Canadian aviation regulations Deploy strategy to increase MRO presence in EUMESCA and Brazil  Ensure all business units have fully integrated export controls in their business practices  Technology excellence  Develop and execute commercial, technical and IP strategies for SMART & health management technologies  Develop and support the implementation of an enterprise IP strategy that protects technology and mitigates risk  Deliver PLM phase 1 & 2 and IT productivity tools to increase collaboration, throughput & customer responsiveness  Develop and execute robust technology development and maturation plans to ensure competitive future products  Launch the 3D definition transformation project to enable PLM and Intelligent cells  Deliver year-2 of the Technology Revolution transformation project  Execute Engineering Adaptive Development strategy for 20% NRE reduction  Achieve sustainability KPIs in product design and operations processes in line with 2028 objectives  Excellence, Integrity, Innovation, Customer Service, Dependability, Adaptability, Accountability  P&WC Proprietary Information


Pobierz ppt "Wykład 1 z case study : Jan Andreasik. Komunikacja korporacyjna: Komunikacja korporacyjna jest funkcją zarządzania, określającą ramy efektywnej koordynacji."

Podobne prezentacje


Reklamy Google