Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

Kliknij, aby dodać tekst. - pochodzi z języka łacińskiego (motus) i znaczy: ruch, myśl, pęd, popęd, poruszony, pobudzony, poruszenie umysłu, czynność.

Podobne prezentacje


Prezentacja na temat: "Kliknij, aby dodać tekst. - pochodzi z języka łacińskiego (motus) i znaczy: ruch, myśl, pęd, popęd, poruszony, pobudzony, poruszenie umysłu, czynność."— Zapis prezentacji:

1 Kliknij, aby dodać tekst

2 - pochodzi z języka łacińskiego (motus) i znaczy: ruch, myśl, pęd, popęd, poruszony, pobudzony, poruszenie umysłu, czynność umysłu. 1

3 Słownik Języka Polskiego Motywacja to podanie, ukazanie motywów wyjaśniających czyjeś określone działanie, postępowanie, nadających ogólny kierunek działalności danej jednostki. Słownik Psychologii Motywacja to ogół czynników dynamicznych, mających decydujący wpływ na postępowanie jednostki lub zespół czynników uruchamiających celowe działanie. Zachowanie człowieka zależy od zmian zachodzących wewnątrz organizmu oraz od zewnętrznych bodźców działających na mózg. Można przyjąć, że motywacja jest chronologicznie pierwszym elementem postępowania: wprawia ona organizm w ruch i trwa aż do obniżenia się napięcia. Słownik Ekonomiczny Pobudzanie, aktywizowanie, uzasadnianie celowości działania ludzkiego. Rodzaje motywacji są klasyfikowane według potrzeb i pragnień ludzkich. W systemie zarządzania motywacja stanowi ważną funkcję kierowniczą. Rozróżnia się motywację ekonomiczną i pozaekonomiczną oraz podział na motywację pozytywną i negatywna związaną z potencjalnym zagrożeniem np. utratą pracy, premii, awansu, możliwości zaspokajania potrzeb. 2

4 Skuteczność rozwiązywania problemów Motywacja słaba ŚREDNIA silna 3

5 FIZJOLOGICZNE BEZPIECZEŃSTWA I PEWNOŚCI PRZYNALEŻNOŚCI I MIŁOŚCI UZNANIA SAMORE- ALIZACJI PIRAMIDA POTRZEB ABRAHAMA MASLOWA 4

6 Potrzeby samorealizacji Potrzeby uznania Potrzeby fizjologiczne Rozwój osobowości człowieka Siła motywacji DYNAMIKA POTRZEB W MIARĘ ROZWOJU OSOBOWOŚCI CZŁOWIEKA Potrzeby bezpieczeństwa Potrzeby przynależności 5

7 P O T R Z E B A (brak) D Z I A Ł A N I A (zachowanie nakierowane na cele) Z A S P O K O J E N I E (osłabienie dążenia i zaspokojenie pierwotnej potrzeby) D Ą Ż E N I E (napięcie lub dążenie do zaspokojenia potrzeby) 6

8 Główny problem teorii procesu: Czego człowiek oczekuje w wyniku określonego zachowania? Próba odpowiedzi: Zachowanie ludzi zależy od wartości, które mogą dzięki pracy uzyskać, które preferują, których brak odczuwają, a jednocześnie ich pragnienie jest bardzo realne. Oczekiwania jako cele działalności człowieka, jako wartości, które pobudzają i wskazują kierunek postępowania. Praktyczne wnioski:  Zachowanie człowieka kształtowane jest nie tylko przez oczekiwane korzyści, ale także przez przeszłe zachowania i konsekwencje tych zachowań.  Człowiek traktuje określoną sytuację jako zbiór rozmaitych środków służących do realizacji celów, dlatego też ważne jest aby człowiek mógł realizować cele organizacji przez własne cele.  Oczekiwane wynagrodzenie ma dla ludzi różną wartość zaspokojenia, tak jak różni są ludzie - dla jednych pieniądze są najważniejsze, dla innych nie.  Zapłata mająca wartość zaspokojenia powinna być uzyskiwana w drodze osiągania wyższej wydajności i lepszej jakości pracy. 7

9 Główny problem teorii wzmocnienia: W jaki sposób skutki poprzedniego działania wpłyną na zachowania w przyszłości w cyklicznym procesie uczenia się? Na zachowanie i działanie człowieka wpływa środowisko, w którym żyje. Dlatego też zachowanie człowieka można wyjaśnić i kierować nim przez odpowiedni wpływ na nie. Odpowiednie kształtowanie środowiska umożliwia modyfikację zachowań ludzi, a to pozwala na dostosowanie ich do potrzeb i celów organizacji. BODZIEC REAKCJA KONSEKWENCJE PRZYSZŁE ZACHOWANIA 8

10 TEORIE TREŚCI czyli „CO SIĘ MOTYWUJE” Podkreśla się w nich znaczenie zrozumienia czynników wewnętrznych, powodujących, że człowiek postępuje w określony sposób. TEORIE PROCESU czyli „JAK SIĘ MOTYWUJE” Określają w jaki sposób i przez jakie cele poszczególne osoby są motywowane. TEORIE WZMOCNIENIA czyli „UCZENIE SIĘ ZACHOWAŃ” Określają w jaki sposób skutki poprzedniego działania wpływają na zachowania w przyszłości w cyklicznym procesie uczenia się jednostki. 9

11 10

12 Model tradycyjny Model stosunków współdziałania Model zasobów ludzkich Z A Ł O Ż E N I A 1. Dla większości ludzi praca jest z natury nieprzyjemna. 2. Mniej ważne jest to, co robią, niż to, ile za to zarabiają. 3. Niewielu chce i potrafi wykonywać pracę wymagającą twórczości, samokierowania i samokontroli. 1. Ludzie chcą czuć się użyteczni i ważni. 2. Ludzie pragną przynależności i uznania, że są indywidualnymi jednostkami. 3. Te potrzeby mają większe znaczenie niż pieniądze w motywacji do pracy. 1. Praca nie jest z natury nieprzyjemna. Ludzie pragną przyczyniać się do realizacji ważnych celów, które współustalali. 2. Większość ludzi stać na więcej twórczości, samokierowania i samokontroli niż tego od nich wymaga obecna sytuacja. 11

13 Model tradycyjny Model stosunków współdziałania Model zasobów ludzkich O C Z E K I W A N I A 1. Ludzie mogą tolerować pracę, jeśli płaca jest przyzwoita, a szef sprawiedliwy. 2. Jeśli zadania są wystarczająco proste, a pracownicy ściśle kontrolowani, ich wydajność będzie zgodna z normami. 1. Dzielenie się informacją z podwładnymi i angażowanie ich w podejmowanie rutynowych decyzji zadowoli ich podstawowe potrzeby przynależności i poczucia bezpieczeństwa. 2. Zaspokojenie tych potrzeb poprawi morale i zmniejszy opór wobec autorytetu formalnego - podwładni będą „chętnie współpracować”. 1. Rozszerzanie wpływów, samokierowania i samokontroli podwładnych doprowadzi do zwiększenia efektywności operacji. 2. Zadowolenie z pracy może poprawić się jako „uboczny produkt” wykorzystania przez podwładnych ich możliwości. 12

14 Model tradycyjny Model stosunków współdziałania Model zasobów ludzkich ZASADY POSTĘPOWANIA 1. Ściśle nadzorować i kontrolować podwładnych. 2. Rozkładać zadania na proste, powtarzalne, łatwe do wyuczenia operacje. 3. Ustanowić szczegółowe instrukcje i procedury robocze oraz sprawiedliwe, ale stanowczo wymuszać ich przestrzeganie. 1. Każdemu pracownikowi zapewnić poczucie użyteczności i znaczenia 2. Informować podwładnych o swoich planach i wysłuchiwać ich zastrzeżeń. 3. Pozwalać podwładnym na pewien zakres samokierowania i samokontroli w rutynowych sprawach. 1. Spożytkować nie wykorzystane zasoby ludzkie. 2. Tworzyć środowisko, w którym każdy może wnieść wkład do granic swoich możliwości. 3. Zachęcać do pełnego uczestnictwa w ważnych sprawach, wciąż rozszerzając zakres samokierowania i samokontroli podwładnych Kierownik powinien: 13

15 CELE MOTYWOWANEGO (pracownik) CELE MOTYWOWANEGO (pracownik) CELE MOTYWUJĄCEGO (organizacja) CELE MOTYWUJĄCEGO (organizacja) PRZEDSIĘBIORSTWO OTOCZENIE 14

16 CELEMOTYWOWANEGO(pracownik)CELEMOTYWOWANEGO(pracownik) Praca jako instrument zaspokojenia wszystkich potrzeb od fizjologicznych do twórczych. Praca jedynie w celu zaspokajania najbardziej podstawowych potrzeb, wszystkie pozostałe zaspokaja się gdzie indziej. JEDNOŚĆ ŻYCIA ROZCZŁONKOWANIE ŻYCIA Większość ludzi żyje między tymi skrajnościami 15

17 CELEMOTYWUJĄCEGO(organizacja)CELEMOTYWUJĄCEGO(organizacja) Z adaniem kierownictwa jest stworzenie takich warunków pracy w organizacji, aby pracownik mógł w jak największym stopniu znaleźć swoją „jedność życia„ i w ten sposób zaspokajać swoje potrzeby. Proces ten zależy od: znajomości przez kierownictwo zdolności i umiejętności pracowników, które są konieczne do realizacji powierzonych im zadań, kształtowania tych zdolności i umiejętności, znajomości systemu wartości i oczekiwań pracownika i dostosowania do niego zadań i narzędzi motywowania, odpowiedniego doboru i prawidłowej konstrukcji narzędzi motywowania z punktu widzenia zadań i systemu oczekiwań, odpowiedniego systemu oceny efektów (jako instrument motywowani), aktywnej partycypacji pracowników w życie organizacji. 17

18 zależy od oceny przez pracow- nika  prawdopodobieństwa, że wysiłek pozwoli osiągnąć lub przewyższyć cele wyznaczone przez kierownictwo,  prawdopodobieństwa, że po osiągnięciu celu, kierownictwo udzieli zewnętrznych nagród,  prawdopodobieństwa, że te zewnętrzne nagrody zaspokoją jakieś potrzeby,  wartości zaspokojenia tych potrzeb. Wysiłek wydatko- wany w pracy CELEMOTYWOWANEGO(pracownik)CELEMOTYWOWANEGO(pracownik) 16

19 Ponadto kierownictwo powinno: wszechstronnie informować, a także organizować pracę, aby zapewnić: - maksimum świadomego uczestnictwa i zaangażowania pracowników, - rozumienie współzależności ich pracy z pracą innych pracowników, z wymaganiami odbiorców i otoczenia, wprowadzić samokontrolę postępu pracy przez określenie zadań i miar ich wykonania, a następnie uwzględnić to przy ustalaniu wynagrodzeń, uruchamiać pozapłacowe bodźce i kształtować korzystne stosunki międzyludzkie. CELEMOTYWUJĄCEGO(organizacja)CELEMOTYWUJĄCEGO(organizacja) 18

20 ze względu na swój charakter imperatywny, nie prowadzą do integracji interesów motywowanego i motywującego, ponieważ ten drugi występuje z pozycji nadrzędnej i z tej, która wydaje polecenia. Środki przymusu obejmują: rozkazy (nakazy i zakazy), polecenia i zalecenia, rady przełożonego, zobowiązania i powinności przyjęte na siebie dobrowolnie, zmuszające do określonego zachowania i działania. Środki przymusu - 19

21 inaczej „zachęta” czyli wszystkie obietnice dawane pracownikowi w celu wywołania w nim zainteresowania określonym zachowaniem. Stosowanie środków zachęty wynika z ewolucji jaka nastąpiła w procesie motywowania: od motywowania nakazowego, przymusowego do motywowania przez zachętę, obietnicę. „Zachęta” dzieli się umownie na:  bodźce materialne czyli korzyści ekonomiczne - płaca, premia, świadczenia socjalne itp.  bodźce niematerialne, zaspokajające potrzeby wyższego rzędu - awans, uznanie społeczne, prestiż, możliwość samorozwoju, możliwość decydowania itp. Środki zachęty - 20

22 przy środkach perswazji występują wzajemne negocjacje, konsultacje pracownika i przełożonego. Zadaniem tego procesu jest integracja celów motywującego i motywowanego, większe przywiązanie do miejsca pracy, umocnienie przez pracownika własnej pozycji jako partnera, aprobata znaczenia, świadomość współuczestnictwa w podejmowaniu decyzji. Perswazja może być: Środki perswazji -  jednostronna inaczej emocjonalna - oparta na ingerencji w sferę emocjonalną człowieka, odbywa się poprzez: wmawianie, reklamę, sugerowanie, propagandę, autorytet, jest bardziej skuteczna, jeżeli odnosi się do większej grupy ludzi (do tłumu),  dwustronna inaczej racjonalna, umysłowa - opiera się na wzajemnym partnerstwie, przekonaniu i przepływie informacji, a więc na negocjacjach i wzajemnych rozmowach, dzięki którym motywowany sam ustala najwłaściwsze zachowanie i stara się je realizować. 21

23 Czynniki ekonomiczne Czynniki ekonomiczne w procesie motywowania to płaca czyli wynagrodzenie za pracę i nagrody materialne jak: premie, wypłaty za nadgodziny, nagrody jubileuszowe itp. Płaca to wynagrodzenie za pracę czyli pewna ilość pieniędzy jaką pracownik otrzymuje za wydatkowany w pracy czas i wysiłek. Płaca przez swoją funkcję jaką spełnia w procesie motywowania stanowi podstawową siłę napędową ludzkich działań, dlatego też jest ważnym narzędziem motywowania i komunikowania się szefów bez słów z pracownikami. Jej siłę wzmacnia premia. Pod warunkiem, że jest elementem motywowania, a nie stałą częścią wynagrodzenia. K ażdy pracownik ma bardzo silną potrzebę poznania opinii o wykonywanej pracy. Tę rolę może pełnić premia. Oznacza ona nie tylko dodatkowe pieniądze w portfelu, ale przede wszystkim jest sygnałem od pracodawcy: - „Dobrze pracujesz, doceniam twój wysiłek, chciałbym, aby tak było dalej”. 22

24 Czynniki ekonomiczne Aby płaca mogła pełnić rolę motywacyjną, jej tworzenie i stosowanie powinno uwzględniać następujące zasady:  Zasada „proporcjonalności przyrostu” czyli zasada progu, bowiem nie każdy przyrost wynagrodzenia pobudza motywację: zbyt mały, nie tylko może jej nie pobudzać, ale i zmniejszyć jej działanie, a zbyt duży może też przynieść inne rezultaty od oczekiwanych.  Zasada „wielkości oczekiwanej” - przyrost musi być taki, jaki jest oczekiwany przez pracownika lub przynajmniej znaleźć się w jego granicach tolerancji, niższy osłabia motywację.  Zasada „ograniczonej dostępności” jeżeli premie i nagrody są powszechne nie spełniają swojej funkcji motywacyjnej.  Zasada „psychologicznej odległości” - nagroda powinna być dawana pracownikom zaraz po określonym zachowaniu, jeżeli czas ten się wydłuża nagroda traci swoją funkcję motywacyjną.  Zasada „prawidłowej orientacji” - pracownik musi znać związek pomiędzy swoim działaniem a nagrodą jaką otrzymuje za nie. 23

25 P odstawą w systemie wynagradzania jest oczywiście płaca. Jednakże należy pamiętać, że system oparty wyłącznie na płacach nigdy nie będzie spełniać swojej funkcji motywacyjnej - - dobra płaca jest nieodzownym warunkiem motywacji, ale sama nie ma siły pobudzania, jest konieczna, ale zupełnie niewystarczająca. S trategie motywowania pracowników oparte wyłącznie na bodźcach finansowych są rozwiązaniami krótkotrwałymi. Gdy zabraknie tych bodźców, motywacja znika jak kamfora. 24

26 Czynniki pozaekonomiczne O perowanie pieniędzmi oznacza kupowanie motywacji, zaś jej kształtowanie wymaga i dobrego wynagrodzenia, i tworzenia takiej sytuacji pracy, w której naturalna skłonność ludzi do dobrej roboty mogłaby się ujawnić, rozwinąć i utrwalić. Oznacza to, że umiejętna polityka płacowa jest jednym z najbardziej efektywnych narzędzi motywowania, ale bez skutecznego jej wsparcia motywatorami komplementarnymi może być mało skuteczna. Motywatory te to na przykład:  pochwała,  wyrażenie uznania,  poszerzenie zakresu odpowiedzialności i samodzielności,  przydzielenie trudniejszych zadań,  konsultowanie decyzji,  zasięganie opinii,  kulturalne traktowanie,  dobre relacje między pracownikami a przełożonymi. 25

27 Tysiąc jeden gatunków marchewki Nagrody są skuteczniejsze niż kary – powtarzają psycholodzy. Lepiej więc motywować niespodziewanymi nagrodami, niż straszyć. A motywować można dowolnie, nie tylko za pomocą premii. Przygotowana przez Boba Nelsona i wydana w Nowym Jorku książka „1001 ways to reward employees” (1001 sposobów motywowania pracowników) udowadnia, że wymyślając nagrody warto popuścić wodze fantazji. Oto kilka przykładów: 26

28  daj podwładnemu podarunek związany z jego hobby,  zorganizuj pracownikom obiad z najważniejszym szefem firmy,  przyczep na biurku pracownika karteczkę z pochwałą,  zafunduj mu rodzinną sesję u fotografa,  jeżeli tylko usłyszysz pochwałę pod czyimś adresem, powtórz mu ją jak najszybciej,  wzywaj swoich pracowników do siebie tylko po to, żeby im podziękować (i nie załatwiaj przy okazji innych spraw!),  wyślij list gratulacyjny do każdego pracownika zespołu, który skończył udany projekt,  upiecz blachę czekoladowych ciasteczek dla swoich pracowników,  wysyłaj swoim podwładnym do domu kartki z życzeniami urodzinowymi,  wynajmij pracownikowi sportowy samochód na weekend,  zaprenumeruj podwładnemu pismo związane z jego zainteresowaniami,  podaruj mu zabawkę dla jego dziecka. Przykłady: 27

29 Ludzie pracują dobrze, jeśli praca sprawia im satysfakcję. 28


Pobierz ppt "Kliknij, aby dodać tekst. - pochodzi z języka łacińskiego (motus) i znaczy: ruch, myśl, pęd, popęd, poruszony, pobudzony, poruszenie umysłu, czynność."

Podobne prezentacje


Reklamy Google