Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

Prof. zw. dr hab. Piotr Grajewski Instytut Organizacji i Zarządzania Wydział Zarządzania Studia doktoranckie.

Podobne prezentacje


Prezentacja na temat: "Prof. zw. dr hab. Piotr Grajewski Instytut Organizacji i Zarządzania Wydział Zarządzania Studia doktoranckie."— Zapis prezentacji:

1 prof. zw. dr hab. Piotr Grajewski Instytut Organizacji i Zarządzania Wydział Zarządzania Studia doktoranckie

2 2 W BIZNESIE LICZY SIĘ DZISIAJ POMYSŁ, TWÓRCZOŚĆ I WIEDZA Alwin Toffler w swojej słynnej teorii „Trzeciej fali” podzielił całą historię na cztery okresy: „koczowniczy”, „rolniczy”, „przemysłowy” oraz „erę wiedzy i informacji” Czas Era KoczowniczaEra Rolnicza Era Przemysłowa Era Wiedzy i Informacji 2000 r. n.e.1750 r. n.e.8000 r. p.n.e. PRZETRWANIE I SUKCES ZAPEWNIAŁA SIŁA FIZYCZNA CHĘĆ POSIADANIA ZIEMI GŁÓWNY ZASÓB KAPITAŁ i PRACA Całkowita ilość wiedzy

3 1. Wiedza staje się zasobem przedsiębiorstwa, którym należy zarządzać na równi z innymi zasobami – wiedzę można kupować, tworzyć, pielęgnować, wykorzystywać i upowszechniać. 2. Na każdym stanowisku pracy, czynności wykonywane jako podstawowe na tym stanowisku, wymagają coraz większego zakresu wiedzy. 3. Każdy pracownik w coraz większym stopniu wykonuje – poza czynnościami dla niego podstawowymi- czynności należące do obszarów wiedzy odległych od jego obszaru podstawowego. Powstaje w związku z tym potrzeba powstania zespołu nauczycieli i trenerów związanych nie z zespołami, tak jak tradycyjni przełożeni, ale z obszarami wiedzy.

4 4. Obok hierarchicznej jednostki organizacyjnej „komórka – zespół” pojawia się jednostka „proces” związana z określonym rodzajem czynności oraz odpowiadającym tym czynnościom obszarem wiedzy. 5. Procesy nie tworzą struktury hierarchicznej, a relacje między nimi dotyczą nie przekazywania poleceń, ale przesyłania produktu do dalszej obróbki, dostarczania narzędzi, przekazywania oczekiwań co do jakości produktu, przekazywania wiedzy, a więc szeroko rozumianego wspomagania jednego procesu przez drugi. 6. Pojawia się potrzeba i możliwość włączenia w obszar zarządzania dostawców i klientów firmy, dla których nie było miejsca w modelu hierarchicznym. 7. Pojawiają się pojęcia: klienta wewnętrznego i wewnętrznego dostawcy stanowiące ważne ogniwa w łańcuchu wartości od zewnętrznego dostawcy, wewnętrznego wykonawcę do klienta. Por. A. Blikle, Doktryna jakości, www. Centrum jakości pl.

5 prof.dr hab. Piotr Grajewski 5 REENGINEERING – Techniczna reorganizacja procesów działania (TRP) Dotychczasowa filozofia organizacji funkcjonalnej Przez ponad dwa wieki projektowano systemy organizacyjne zgodnie z twórczym odkryciem Adama Smitha, głoszącym, że działalność przemysłowa powinna być podzielona na najprostsze, podstawowe zadania. Postindustrialny świat biznesu, który właśnie się zaczyna wymaga, by firma funkcjonowała według zasady, zgodnie z którą zadania te powinny być ponownie zunifikowane tak, aby tworzyć spójne procesy. Tradycyjna struktura organizacyjna Tradycyjna struktura organizacyjna zakłada alokację funkcji i zadań w oddzielonych od siebie wyraźnymi granicami jednostkach funkcjonalnych. Tworzą one łańcuch wzajemnie połączonych działów o wysokim stopniu specjalizacji. W ramach stworzonych w ten sposób funkcji tworzy się poziomy zarządzania, które w istocie stanowią hierarchię organizacyjną danej firmy. Reengineering – to filozofia mająca na celu wprowadzenie usprawnień. Jej celem jest osiągnięcie poprawy wyników działalności przez techniczną reorganizację procesów stanowiących istotę funkcjonowania organizacji, maksymalizację wartości dodanej powstającej w toku procesów oraz minimalizację wszelkich zbędnych elementów.

6 6 Założenia reengineeringu: współczesne przedsiębiorstwa i sposoby zarządzania stały się przestarzałe, procesy organizacyjne muszą zostać radykalnie zmienione, a wraz z nimi muszą zmienić się struktury organizacyjne. cele i dążenia przedsiębiorstw, a zatem i strategie muszą być oparte na potrzebach klientów, przekazywanie uprawnień pracownikom jest kluczem do podejmowania lepszych decyzji i skrócenia czasu potrzebnego na ich podjęcie. Można tego dokonać przez bliższe powiązanie odpowiedzialności i samej pracy, systemy informatyczne wspierają przedsięwzięcia z zakresu BPR, głównym zadaniem menedżerów nie jest dzisiaj samo zrozumienie potrzeby zmian, lecz tego, jak przeprowadzić zmiany w optymalnym czasie, minimalizując ryzyko i koszty.

7 prof.dr hab. Piotr Grajewski 7 Zasady Reengineringu P.Grande wyróżnia cztery generalne zasady na których opiera się reengineering: Wychodzić od potrzeb klienta Analizować procesy w przedsiębiorstwie Uwzględniać istniejące ograniczenia Myśleć inaczej Bardziej szczegółowe zasady reengineeringu podaje Michael Hammer: Działanie powinno się organizować wokół wyników a nie zadań. Chodzi o scalenie rozproszonej pomiędzy realizatorów odpowiedzialności. Scalanie cząstkowych zadań powierzanie ich jednej osobie lub jednemu zespołowi. Wtedy proces postrzegany jest całościowo i jedna osoba kontroluje przebieg procesu od początku do końca. Tego rodzaju sytuacja korzystna jest również dla klienta, który we wszystkich sprawach może kontaktować się z jedną osoba odpowiedzialną. Użytkownicy rezultatu procesu powinni być jego organizatorami Chodzi o skoncentrowanie w jednym ogniwie zarówno realizacji jak i preparacji całego procesu, co zmniejsza czas jego trwania i koszty. Rozproszone przestrzennie zasoby należy traktować tak, jakby znajdowały się w jednym miejscu Zasada ta ma na celu przezwyciężenie tradycyjnego konfliktu pomiędzy centralizacją i decentralizacją. Dzisiejsze możliwości w zakresie komunikowania się i logistyki czynią ową antynomię przestarzałą czego dowodem jest metoda just in time. Równoległe procesy należy koordynować w czasie ich wykonywania. Jeśli np. nad nowym wyrobem pracuje szereg zespołów realizujących poszczególne jego części to całość prac powinna być koordynowana na bieżąco. Gdy niezależnie wykonywane części próbuje się skompletować w całość post factum wtedy znacznie wydłuża się łączny czas realizacji przedsięwzięcia. Decyzje powinny być podejmowane w miejscu realizacji procesu, a oddalone przestrzennie kierownictwo zachowuje wyłącznie prawo kontroli decyzji. Jedna z głównych zasad reengineeringu stanowi, że ludzie wykonujący daną pracę powinni sami podejmować decyzje co prowadzi do spłaszczenia struktur i ograniczenia stanowisk kierowniczych – zasada empowermentu czyli uprawomocnienia wykonawców Informacje gromadzone powinny spływać do jednego ogólnie dostępnego banku danych.

8 8BENCHMARKING Historia dowodzi, że od zarania dziejów ludzie starali się naśladować innych. Wynikało to z chęci rywalizacji a także z chęci uzyskania profitów, sławy i zaszczytów. W gospodarce naśladownictwa i dorównywanie lepszym jest elementem współzawodnictwa, konkurencji i bodźcem do podnoszenia umiejętności. Benchmarking to Benchmarking to : porównywanie się z najlepszymi, dorównywanie im, orientacja na najlepszą klasę wyrobów lub usług, uczenie się od konkurentów. bench-mark Pojęcie benchmarkingu pochodzi z j. angielskiego...bench-mark  wyznaczony na widocznym z daleka miejscu, np. na wzgórzu, punkt orientacyjny wykorzystywany w pomiarach niwelacyjnych  jest to wiec punkt odniesienia pozwalający się zorientować, w którym miejscu jesteśmy.

9 9 Wady i zalety poszczególnych rodzajów benchmarkingu

10 prof.dr hab. Piotr Grajewski 10OUTSOURCING Jest to koncepcja zarządzania, która powstała w latach 80-tych. Pojęcie to pochodzi od angielskich słów: outside  zewnętrzny resource  zasoby, zapasy, środki. Zastosowanie tej koncepcji zarządzania łączy się z nowym spojrzeniem na funkcję zaopatrzenia, a także na działalność usługową prowadzoną w przedsiębiorstwie  tę ostatnią coraz częściej powierza się firmom zewnętrznym.

11 prof.dr hab. Piotr Grajewski 11 Nowe podejście do realizacji funkcji zaopatrzenia zakłada:  koncentrację na kluczowych obszarach działania firmy,  rezygnację z produkcji szerokiej gamy części na rzecz tych najważniejszych,  pozostałe części i komponenty zostają dostarczone przez partnerów → taką nazwę nadaje się firmom dostawczym,  partnerzy są dobierani wg kryteriów długofalowej, dobrej współpracy w dłuższym czasie i rozumienie obopólnych korzyści,  często współpraca taka może doprowadzić do integracji firmy z dostawcą,  przedsiębiorstwo kupuje od swoich partnerów know - how → nie musi więc starać się o rozwijanie własnych badań. Nowa sytuacja dostawców  zmienia się “zakres gatunków” dostaw. Zamiast prostych, pojedynczych części, dostarcza się obecnie bardziej złożone komponenty.  dostawom części i środków towarzyszą odpowiednie usługi np. w zakresie utrzymywania maszyn i urządzeń w ruchu,  zmienia się sposób pracy dostawcy. Zamiast kierowania uwagi na problem, kładzie się naciski na jego rozwiązanie.

12 prof.dr hab. Piotr Grajewski 12 Wady i zalety outsourcingu Głównym argumentem za outsourcingiem jest obniżka kosztów. Kraje (firmy) o wysokich kosztach pracy lokują produkcję komponentów poza swoimi granicami, Umożliwia płynne dostosowywanie się do wahań sezonowych (np. popytu) i lepsze wykorzystanie potencjału czasu, który ma do swojej dyspozycji przedsiębiorstwo, Outsourcing odciąża firmę od rozwijania know – how w dziedzinach zasilania Z reguły firmy dbające o wysoką renomę i oryginalność własnych wyrobów rezygnują z outsourcingu i nabywania części powszechnie dostępnych na rynku, Firmy dbające o własną tożsamość nie popierają outsourcingu, konstruują własne, oryginalne maszyny do produkcji części. Ich hasłem przewodnim jest oryginalność i uzyskana w ten sposób przewaga rynkowa Upowszechnia się outsourcing usług np. w zakresie napraw i remontów, ochronie obiektów, sprzątaniu a wiec w dziedzinach, które nie są kluczowymi obszarami działania firmy.

13 prof.dr hab. Piotr Grajewski 13 Korzyści stosowania outsourcingu Możliwość uzyskania dostępu do najnowszych technologii odpowiednio dobranego partnera i jego doświadczeń zdobytych z wieloma klientami. Bezinwestycyjny rozwój niektórych sfer przedsiębiorstwa. Dostawca usług sam inwestuje w technologię, która umożliwia mu prowadzenie usług. Zyski i korzyści finansowe - opłata za outsourcing stanowi koszt uzyskania przychodu (firma płaci mniejszy podatek). Realizacja zadania własnymi siłami wymagać może inwestowania środków pochodzących z zysku (koszty inwestycji, obsługi, serwisu, utrzymania urządzeń, materiałów eksploatacyjnych, zatrudnienia personelu, obsługi księgowej, zarządzania procesami). Możliwość koncentracji uwagi na działalności podstawowej bez rozpraszania zasobów finansowych i ludzkich na rodzaje działań, które nie są domeną firmy. Możliwość elastycznego wyboru partnerów ze względu na istotne dla firmy kryteria, bez konieczności zasadniczych zmian wewnątrzorganizacyjnych.

14 14 LEAN MANAGEMENT LM to odchudzone lub wyszczuplone zarządzanie. Sama koncepcja nosi nazwę amerykańską, jednak rodowód jest japoński. Rodowód  Lean Management ma swoje źródło w koncepcji lean production (odchudzonej produkcji), która po raz pierwszy została zastosowana w japońskim koncernie TOYOTA przez szefa produkcji tej firmy – OHNO. W pewnym momencie rozwoju pojawił się problem braku wystarczającego potencjału zasobów. Znaleziono rozwiązanie, które wkrótce zastosowali i inni japońscy producenci aut. Polegało ono na – znacznym ograniczaniu zasobów potrzebnych do produkcji: ludzi, powierzchni, nakładów inwestycyjnych, czasu itd. Efekt: producenci japońscy potrzebowali połowę powierzchni produkcyjnej, siły roboczej, czasu niezbędnego do montażu, czasu przeznaczonego na badania i rozwój, zapasów materiałowych w porównaniu z konkurentami. ZAŁOŻENIA I KOMPONENTY LEAN MANAGEMENT Myśl przewodnia  uproszczenie organizacji i zarządzania, spłaszczanie struktur, eliminacja niektórych zasad taylorowskiej organizacji pracy.

15 prof.dr hab. Piotr Grajewski 15 Koncepcja Lean Management opiera się na sześciu komponentach: Koncentracja na potrzebach klienta i odchudzona produkcja, ciągły przepływ materiałów oraz dostaw zgodnie z zasadą just in time, Nieustanne doskonalenie jakości, Przyspieszenie rozwoju nowych produktów i szybkie wprowadzenie ich na rynek, Stosowanie aktywnego marketingu w celu pozyskania nowych klientów i większa dbałość o dotychczasowych, Zdolność do wzrostu i pozyskania inwestora strategicznego, Harmonijne powiązanie przedsiębiorstwa z otoczeniem.

16 Lean Management polega na zastosowaniu takich specyficznych sposobów działania, aby w danych warunkach techniczno-organizacyjnych uzyskać najlepsze efekty działania jak najmniejszymi nakładami. Osiąga się to przede wszystkim poprzez wszechstronną eliminację wszelkiego marnotrawstwa – tzw. muda (japońskie słowo oznaczające marnotrawstwo). T. Ohno wyróżnił i określił 8 głównych rodzajów muda: 1. Nadprodukcja 2. Braki produkcyjne 3. Zbędne zapasy 4. Przestoje produkcyjne 5. Zbędne przetwarzanie 6. Nadmierny transport 7. Zbędny ruch na stanowiskach pracy 8. Stracona kreatywność pracowników 16

17 17 TIME BASED MANAGEMENT (zarządzanie czasem) Czas jako atut strategiczny. -czas ma niezwykłe właściwości: jest dobrem rzadkim – nie można go sprzedać, nie można go magazynować, nie daje się pomnożyć, stale i nieodwołalnie biegnie naprzód – upływa. - w tej koncepcji czas traktuje się jako atut strategiczny. Częste zmiany w otoczeniu powodują, że firmy muszą uporać się z następującymi problemami: szybkie zmiany na rynkach produktów, skracanie cyklu życia produktów, skracanie cyklu przygotowania nowych wyrobów, wzrastająca produktywność, krótkie terminy realizacji zaopatrzenia, wzrost wymagań w stosunku do dotrzymywania terminów, nasycenie rynków. Problemy te generują przede wszystkim szybkość czasu ich rozwiązywania. Decydującą rolę w bieżącym i perspektywicznym dopasowaniu firm do zmiennych warunków odgrywa  CZAS.

18 prof.dr hab. Piotr Grajewski 18 Klienci są wrażliwi na czas i w tym tkwi przewaga konkurencyjna firmy, którą można wykorzystać przez: skrócenie procesów (oszczędność czasu), dotrzymywanie umówionych terminów (punktualność), uformowanie na nowo istniejących procesów (płynność czasu) rozwój nowych procesów i produktów (innowacyjność) Zarządzanie czasem jest koncepcją, która pojawiła się w latach dziewięćdziesiątych XX wieku, łącznie z lean management i reengineeringiem. Nowością jest to, że Nowością jest to, że czas otrzymuje priorytet w procesach zarządzania, a myślenie w kategoriach czasu dotyczy wszystkich sfer firmy. Czas jest traktowany jako: -ważny czynnik konkurencyjności, -kierownictwo przywiązuje wagę do realizacji procesów oraz jakości współpracy między zakresami funkcjonalnymi lub procesowymi przedsiębiorstwa, -zaspokojenie potrzeb klienta pod względem punktualności, aktualności, nowości, -elastyczne reagowanie na modę i zindywidualizowane oczekiwania klienta, gdyż klient jest skłonny zapłacić wyższą cenę za nowy generacyjnie wyrób lub usługę – sprzedaje się przede wszystkim wartość dodaną zawartą w wyrobie lub usłudze.

19 prof.dr hab. Piotr Grajewski 19 Podstawy koncepcji skierowanej na czas TBM jest koncepcją opracowaną przez bostońską grupę konsultingową i opiera się na pięciu ogólnych założeniach:  Orientacja na czynnik czasu. Czas można zmierzyć.  Orientacja na skok ilościowy. Sukces można osiągnąć tylko dzięki operacjom na dużą skalę. Marginalne ulepszenia nie są wystarczające.  Orientacja na proces. Umożliwia to optymalizację procesów i ustalenia miejsc krzyżowania się procesów z funkcjami.  Orientacja na wartości. Oznacza eliminację lub redukcję konfliktów w miejscach przecinania się procesów z funkcjami. Pozwala na likwidację tych działań, które nie tworzą wartości dla klienta –zewnętrznego lub wewnętrznego.  Orientacja na zespół. Zespołowy charakter pracy ułatwia rozwiązanie konfliktów w miejscach krzyżowania się procesów z funkcjami. Wg BCG zaprojektowanie dla przedsiębiorstwa nowej organizacji, u podstaw której leży czynnik czasu  powinno przebiegać w sześciu fazach.

20 20 METODA PARETO Twórcą tej metody był wybitny włoski ekonomista, który pod koniec XIX w. analizując dochody ludności różnych krajów odkrył, że aż 80% bogactw było własnością zaledwie 20% społeczeństwa (badania dotyczyły Italii). Pareto dowodził, że stosunek 80:20 określa wiele zjawisk życia społecznego. Metoda ta okazała się przydatna w interpretacji zjawisk z zakresu zarządzania: jest jedną z metod diagnozowania i kontrolowania zjawisk z różnych dziedzin działalności zespołów pracowniczych i twórczego niekonwencjonalnego rozwiązywania problemów zarządzania ułatwia sprawowanie kontroli – może być skutecznym narzędziem controllingu ułatwia poprawę działań marketingowych, jakości produkcji itp. Metoda Pareto jest dość rzadko wykorzystywana w Polsce. Wynika to głównie z obaw przed konsternacją, którą w wielu przedsiębiorstwach wywołałyby rezultaty analiz 80/20 – zwłaszcza osiągania głównych rezultatów znacznie mniejszym kosztem niż się wydaje.

21 21 Menadżerowie, którzy doceniają w zarządzaniu metodę Pareto stosują się do następujących wskazówek: Paradoks 80/20 polega na tym, że bardzo niewielka liczba zdarzeń (20%) decyduje o 80% wyników, podczas gdy cała reszta 80% zdarzeń odpowiada za pozostałe 20% wyników. Dbają o rozwijanie umiejętności i specjalizacji przez pracowników, gdyż 20% nakładu daje 80% wyników, Nie zaniedbują marketingu, mając na względzie, że firma to „fabryka kosztów”, a zysk pochodzi od klienta po sprzedaży towaru, Wybierają ten obszar działania, który pozwala firmie przodować na rynku – jest to z reguły dziedzina, która odpowiada 20% aktywności, Uczą się od najlepszych; w przedsiębiorstwie 20% najlepszych pracowników tworzy 80% wyników. - dla różnych sytuacji i firm reguła 80/20 będzie trochę inna np. 90/10, 70/30, ale analizy wykonywane w wielu firmach wskazują na jej powszechną obecność

22 22 Metoda Pareto Przykłady: 1.20% klientów zostawia w kasie firmy 80% gotówki 2.20% produktów generuje w wyniku ich sprzedaży 80% wpływów 3.20% uczniów powoduje 80% problemów wychowawczych 4.20% pracowników „zużywa” 80% dni absencji w pracy Ogólnie: 20% przyczyn rodzi 80% skutków Wnioski: 1.Kierownik powinien koncentrować swoją uwagę wyłącznie na sprawach kluczowych, być aktywny jedynie w obszarach, które decydują o powodzeniu lub porażce, 2.Świadome ograniczanie pola działania może przyczynić się do podniesienia jego sprawności – współczesny kierownik jest źle poinformowany nie na skutek braku informacji, ale ich nadmiaru.

23 prof.dr hab. Piotr Grajewski 23 Stosując analizę Pareto koncentrujemy się na podstawowych przyczynach zarówno w procesie zbierania danych, jak i tworzenia rozwiązań. Interesuje nas nie tyle całkowite usunięcie problemu, ile poprawa stanu dotychczasowego. Podczas przyporządkowywania przyczyn powstawania dysfunkcji w działaniu systemu organizacyjnego okazuje się, że większość z nich spowodowana jest nielicznym zbiorem czynników o dużym wpływie Należy zatem koncentrować uwagę na kontroli tych, a nie wszystkich czynników.

24 Podstawowym problemem zarządzania jest opanowanie złożoności zjawisk towarzyszących działaniu organizacji. Trudno jest bowiem ujmować jednocześnie aspekty statyczne i dynamiczne zarządzania. Aspekt statyczny dotyczy trwałych struktur. Aspekt dynamiczny dotyczy procesów. Zarządzanie wysuwające na pierwszy plan aspekt statyczny działania organizacji określa się mianem podejścia strukturalnego Zarządzanie wysuwające na pierwszy plan aspekt dynamiczny działania organizacji określa się mianem podejścia procesowego. W podejściu strukturalnym kładzie się główny nacisk na osiągnięcie celów organizacji jako całości, w tym jej właścicieli, natomiast w podejściu procesowym główny nacisk kładzie się na zaspokajaniu potrzeb klientów. Te dwie grupy celów muszą być należycie zrównoważone – warunek skutecznego zarządzania.

25  kultura “silosów” i zamkniętych przestrzeni organizacyjnych (orientacja na szefa, a nie na klienta)  czynności przechodzą przez wiele biurek i działów – koordynacja wymuszana presją hierarchiczną  długie czasy reagowania na oczekiwania zewnętrzne – słabe więzi poziome  zatrzymanie relacji rynkowych na granicach zewnętrznych systemu organizacyjnego  optymalizacja działań ze względu na cele cząstkowe działów lub pionów (autonomizacja)  brak poczucia odpowiedzialności za jakość obsługi klienta (zewnętrznego i wewnętrznego)  specjalizacja funkcjonalna generuje efekt rutyny, niechęci do zmian i uczenia się

26 Kierownictwo B+RZaopatrzenieProdukcjaMarketingSprzedaż WE WY Procesy obsługi klienta Zintegrowana logistyka Procesy wytwórcze Procesy wsparcia Dostawcy Klienci

27 Elastyczność jest pojęciem stopniowalnym. Jej poziom jest jednak pochodną tempa zmian w otoczeniu. Poziom ten powinien nadążać za tempem zmian a można założyć, że tempo to nadal będzie wzrastało w dającej się przewidzieć przyszłości. Dlatego też punktem wyjścia do odpowiedzi na postawione wyżej pytanie jest zdefiniowanie oczekiwanych cech współczesnej organizacji elastycznej. Są to następujące cechy:  1. zdolność do nadążania za zmianami otoczenia i rozwijania się w tempie równym lub szybszym niż konkurenci,  2. zdolność do szybkiej, dostosowawczej zmiany struktury relacji wewnątrzorganizacyjnych, w tym granic zewnętrznych systemu,  3. wysoki poziom uprawomocnienia pracowników, co materializuje się w postaci sprawnych, o krótkim przebiegu procesach decyzyjnych, realizowanych w płaskich strukturach organizacyjnych,  4. posiadanie sprawnego systemu identyfikacji i reakcji na opinie klientów i innych interesariuszy organizacji,

28  5. kształtowanie kompetencji własnych pracowników w kierunku stałego uczenia się nowych sposobów działania, a tym samym wysokiej ich podatności na zmiany,  6. umiejętność znajdowania równowagi między stabilizacją, niezbędną dla wysokiego poziomu jakości działania, a destabilizacją wywoływaną potrzebą częstych zmian,  7. implementacja systemu reakcji nie tylko na zmiany, które się wcześniej przewidziało, ale także zmiany, których się nie przewidywało – zdolność do budowy systemu, który nauczy się funkcjonować w środowisku biznesowym o wysokim poziomie probabilizmu wpływu czynników o charakterze globalnym.

29 Ocena każdego działania w łańcuchu Czy działanie może być wyeliminowane bez uszczerbku dla klienta ? Czy działanie może być wyeliminowane bez szkody dla dalszych działań ? Działania tworzące Wartość Dodaną Działania nie tworzące wartosci dodanej Czy działanie jest konieczne ? nie Czy klienci oczekują go ? nie Czy poprawia ono sprawność działań nie Czy jest niezbęd- ne dla biznesu ? nie Zbędne działania nie tworzące wartości tak Niezbędne działania nie tworzące wartości dodanej tak nie

30  Proces jest łańcuchem sekwencyjnych czynności, które transformują mierzalne wejścia (materiały, informacja, ludzie, urządzenia, metody) w mierzalne wyjścia (produkty, usługi, informacje) – polega zatem na dodaniu do zasileń nowej wartości (dodanej).  Proces ma mierzalny cel – najogólniej jest nim tworzenie wartości uznanej i zweryfikowanej przez odbiorcę, zawartej w produkcie, usłudze, informacji lub innym możliwym do zdefiniowania efekcie końcowym.  Proces ma dostawcę i klienta, a zatem jego granice wyznaczane są przez jakiś zdefiniowany rodzaj transakcji zakupu zasileń i sprzedaży wytworu.  Proces może być powtarzany, co oznacza, że możliwe jest jego zapisanie w formie umożliwiającej odczytanie jego przebiegu przez realizatorów.  Każdą czynność lub zbiór czynności można przedstawić jako proces, w wyniku którego z pewnej wartości początkowej, czyli nakładu, otrzymujemy rezultat, którym w istocie jest nakład przekształcony i wzbogacony o wartość dodaną stanowiącą wynik procesu. Źródło: P. Grajewski, Organizacja procesowa. Projektowanie i konfiguracja, PWE, Warszawa 2007

31 Typowe procesy to: Produkcja, Sprzedaż, Marketing, Finanse, Informatyka itp. O typie procesu decyduje: - rodzaj produktu jaki jest przez jego czynności przetwarzany, - rodzaj wiedzy potrzebny do wykonywania tych czynności Proces biznesowy jest złożony z trzech elementów: - logiki jego działania – sterowanie procesem - zasobów materialnych - materiały, maszyny, media, infrastrukt. - - zasobów niematerialnych – informacje, kwalifikacje, wiedza Nie jest możliwe osiąganie sensownych rezultatów gdyby czynności wykonywane były w oderwaniu od siebie. Czynności są połączone ze sobą wzajemnymi relacjami i zależnościami. Działania opisują jakie czynności należy wykonać aby zrealizować proces. Procesy występują wszędzie niezależnie od świadomości ich istnienia.

32 - jest łańcuchem czynności, wykorzystujących zasoby organizacji, które transformują mierzalne wejście w mierzalne wyjście,  ma mierzalny cel,  ma dostawcę i klienta,  zwykle przekracza wytyczone w organizacji granice między obszarami funkcjonalnymi,  ma charakter powtarzalny.  typowe procesy to Produkcja, Sprzedaż, Finanse – o typie procesu decyduje rodzaj produktu jaki jest przez jego czynności przetwarzany i rodzaj niezbędnej wiedzy - jest łańcuchem czynności, wykorzystujących zasoby organizacji, które transformują mierzalne wejście w mierzalne wyjście,  ma mierzalny cel,  ma dostawcę i klienta,  zwykle przekracza wytyczone w organizacji granice między obszarami funkcjonalnymi,  ma charakter powtarzalny.  typowe procesy to Produkcja, Sprzedaż, Finanse – o typie procesu decyduje rodzaj produktu jaki jest przez jego czynności przetwarzany i rodzaj niezbędnej wiedzy

33 1. Organizuj pracę, biorąc za podstawę jej oczekiwane wyniki, a nie realizację poszczególnych zadań (koncentracja odpowiedzialności). 2. Spraw, by osoby wykorzystujące wyniki danego procesu realizowały i projektowały ten proces. 3. Uwzględnij procesy związane z przetwarzaniem informacji, jako prace, których wynikiem jest informacja. 4. Traktuj rozproszone geograficznie zasoby tak, jakby były dostępne w sposób scentralizowany. 5. Łącz działania prowadzone równolegle zamiast integrować ich rezultaty. 6. Utwórz punkt decyzyjny w miejscu, gdzie praca jest wykonywana i wbuduj naturalne mechanizmy nadzoru w sam proces – ludzie wykonujący daną pracę powinni sami podejmować decyzje.

34 7. Uzyskuj informacje z jednego źródła od tego źródła – informacje należy rejestrować w miejscu jej powstawania jednakże powinna być dostępna dla wielu użytkowników systemu. 8. Każdy proces może być realizowany według wielu różnych wariantów. 9. Zarządzający procesem (właściciel procesu) stanowi pojedynczy punkt kontaktowy związany z procesem. Reinżynieria procesu ma na celu stworzenie modelu referencyjnego, na podstawie którego w aktualnie stosowanym procesie dokonywane są działania doskonalące poprzez eliminowanie działań zbytecznych i usprawnianie działań koniecznych.

35 Sukces przedsiębiorstwa Potrzeby klientów Procesy główne - kluczoweProcesy główne Procesy zabezpieczające Procesy pomocnicze Proces zaopatrzenia Rozwój kadry Finanse Planowanie urządzeń Proces produkcji Rozwój produktu Realizacja zamówień Zarządzanie środkami trwałymi Zabezpieczenie jakości RemontyZasilanie i odpady

36 Procesy pomocnicze (procesy wspomagające) Procesy zarządzania 13. Zarządzanie zasobami ludzkimi 14. Monitorowanie i ocena działalności operacyjnej 15. Obsługa finansowo-księgowa 16. Wsparcie logistyczne 17. Obsługa kadrowa i szkolenia 18. Wsparcie informatyczne Procesy podstawowej działalności - łańcuch wartości 5.Utrzymanie sieci 4. Planowanie i rozbudowa sieci 9. Rozliczenie 8. Obsługa klienta 7. Sprzedaż 6. Marketing 3. Dostarczanie usług 2. Tworzenie nowych usług 1. Badanie rynku 12. Zarządzanie finansami 11. Planowanie10. Strategia

37 WŁAŚCICIEL PROCESU - osoba odpowiedzialna za koordyna- cję całokształtu działań związanych z zarządzaniem danym procesem. PROCEDURA – instrukcja, opis sposobu postępowania w określonych sytuacjach, który określa szereg zadań lub czynności wykonywanych przez indywidualnych pracowników lub ich niewielki zespół. Czynności te są wykonywane w ramach procesu, ale ich sekwencja nie stanowi procesu. OPTYMALIZACJA PROCESÓW – zbiór działań, których celem jest poszukiwanie najlepszych rozwiązań zapewniających najwyższą efektywność procesów w określonych warunkach.

38 ZARZĄDZANIE PROCESAMI – polega na postrzeganiu przedsiębiorstwa (organizacji) jako podmiotu realizującego procesy i funkcjonującego z uwzględnieniem przyjętej metodyki procesów. Stanowi składnik systemu zarządzania organizacją i opiera się na metodycznej identyfikacji procesów oraz ich wzajemnych współzależności (tzw. architektura procesów). Działania realizowane w ramach zarządzania procesami:  mapowanie nowych procesów  eliminacja procesów niepotrzebnych  modelowanie procesów i sposobu ich pomiaru  podtrzymywanie funkcjonowania procesów i ich ocena  zmiany w funkcjonujących procesach  przydzielanie procesom właścicieli  optymalizacja procesów

39 Proces jako obiekt budowy organizacji Orientacja na klienta jako podstawa identyfikacji i projektowania przebiegu procesów Urynkowienie relacji wewnątrzorganizacyjnych Zarządzanie przez rezultaty procesów Zespoły jako obiekt grupowania kompetencji realizacyjnych

40 ZASADY WSPÓŁDZIAŁANIA W ORGANIZACJI PROCESOWEJ Klient, odbiorca rezultatu danego procesu jest najważniejszy - proces musi być zaprojektowany w oparciu o potrzeby klienta Cały proces powinien być zaprojektowany jako zamknięta całość niezależnie od granic między działami i eliminując działania nie tworzące wartości Praca powinna być wykonywana przez osobę do tego najlepiej przygotowaną niezależnie od miejsca jej organizacyjnego przyporządkowania Cały projekt powinien działać w ramach jednej bazy danych by uniknąć przekłamań informacyjnych Żadne działanie nie powinno być wykonywane więcej niż raz powtarzające się działanie tworzy koszty, a nie wartość

41 Dominacja wskaźników finansowych ogranicza przyszłe zdolności realizacyjne firm, niektóre ważne działania są dokonywane ze znacznym opóźnieniem a przyszła pozycja firmy może być zagrożona.  indeks satysfakcji klienta – miara oceny jakości procesu  koszt utraconego klienta  udział zapasów w sprzedaży  części wymagające prac poprawkowych  cykl produkcji w dniach  średni czas przezbrojenia maszyn  procent czasu przeznaczony na szkolenia  czas oczekiwania na obsługę  wskaźniki elastyczności procesu, produktu i infrastruktury (czas niezbędny do zmiany) Jedną z efektywnych metod pomiaru wszechstronnych wyników działania organizacji jest – karta wyników bądź karta zbilansowanych wyników.

42 Dojrzałość procesowa organizacji zależy od:  Strategii opracowania i wdrożenia koncepcji organizacji opartej na procesach  Wyboru parametrów organizacji procesowej, które uważa się za adekwatne do specyfiki wyznaczonej głównie funkcją genotypową danej organizacji  Założonego tempa wdrażania zmiany organizacji w kierunku procesów w tym wdrożenia zmian w systemie zarządzania (system motywacyjny, informatyczny itd.)  Merytorycznego przygotowania uczestników organizacji do rzeczywistego zaakceptowania zmiany generacyjnej jaką jest zmiana w kierunku organizacji procesowej.

43  ZIDENTYFIKOWAĆ I OPISAĆ (ZMAPOWAĆ) SWOJE PROCESY  PRZEKONAĆ WSZYSTKICH PRACOWNIKÓW O ICH ZNACZENIU  WPROWADZIĆ MIERNIKI PROCESÓW  PRZEJŚĆ DO ZARZĄDZANIA PROCESAMI  WDROŻYĆ STRUKTURY PROCESOWE

44 SIPOC dostawcy S upliers dane wejściowe Inputs Proces dane wyjściowe Outputs odbiorcy Customer s Poziom zadowolenia

45  Wielodyscyplinarny charakter pracy w zespołach  Urynkowienie wewnętrznych relacji miedzy procesami głównymi  Stałe dostosowywanie przebiegów organizacyjnych (procesów) do potrzeb klientów zewnętrznych i wewnętrznych  Wysoki poziom uprawomocnienia (empowerment) realizatorów procesów  Zdolność do samoorganizowania poszczególnych elementów struktury Źródło: P. Grajewski, Organizacja procesowa. Konfiguracja i projektowanie, PWE, Warszawa 2007

46 1. Wszystkie wyodrębnione obszary organizacji są z zasady równoważne ze względu na ich przydatność w realizacji zamówień wewnętrznych. 2. Każdy obszar organizacji jest klientem i jako taki ma możliwość wyboru realizacji zamówienia zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz firmy. Obszar, który nie znajduje klientów powinien podlegać samo restrukturyzacji, do jego likwidacji włącznie. 3. Każdy obszar organizacji jest usługodawcą wewnętrznym i może lokować swoje usługi na rynku wewnętrznym jak i zewnętrznym (z wyjątkiem usług i produktów zastrzeżonych do użytku wewnętrznego). 4. Procesy w organizacji są konfigurowane w perspektywie klientów (SIPOC) Projektowanie procesu zaczyna się od określenia oczekiwań klienta, a następnie podąża wstecz konfigurując procesy wewnątrz systemu. 5. Stałym elementem systemu działania jest możliwość negocjacji warunków dostawy usług wewnątrz sekwencyjnego łańcucha tworzenia wartości. 6. System organizacyjny, w tym struktura, powinien być przekonfigurowany z układu funkcjonalnego na układ procesowy.

47 - Skupienie się na procesach powoduje lepszą koncentrację na potrzebach klientów, - Możliwość łatwiejszego określenia łańcucha wartości dodanej, - Dobrze zdefiniowane wzorce procesów przyczyniają się do lepszego zrozumienia zadań przez pracowników oraz lepszej komunikacji między komórkami organizacji, - Zarządzanie procesami i działanie na poziomie wyższym niż poszczególne działy i redukuje ryzyko suboptymalizacji oraz stwarza możliwość poszukiwania rozwiązań optymalnych w skali całej organizacji - Określanie właścicieli procesów pozwala unikać rozmywania się odpowiedzialności, - Przypisanie zasobów do procesów umożliwia lepszą kontrolę ich wykorzystania oraz kontrolę wykorzystania czasu pracy, - Lepsza lokalizacja i interpretacja wiedzy oraz wprowadzenie do systemów zarządzania wiedzą procesowo zorientowanych struktur a także procesowo zorientowanych map wiedzy.

48 1. Przywództwo (leadership) – warunek sine qua non wprowadzenia podejścia procesowego, które pociąga za sobą olbrzymie zmiany. Bez silnego przywódcy sukces wdrożenia jest małoprawdopodobny. 2. Kultura organizacyjna (organizational culture) – tak długo jak nie zmieni się sposób myślenia pracowników, a klient nie stanie się podmiotem wszystkich działań w firmie, nie można mówić o zarządzaniu procesowym. 3. Mechanizmy zarządzania procesami (governance) – powołanie właścicieli procesów, ustalenie odpowiednich priorytetów, wskazanie możliwości i konieczności komunikacji wzdłuż procesów zamiast wzdłuż struktur pionowych, przekształcenie struktur silosowych w procesowe jest warunkiem koniecznym podejścia procesowego. 4. Wiedza i umiejętności (expertise) – wprowadzanie procesów jest zadaniem trudnym, skomplikowanym i najeżonym pułapkami. Bez odpowiedniej wiedzy z różnych dziedzin, umiejętności organizacyjnych, znajomości metod i narzędzi rozwiązywania pojawiających się problemów w połączeniu z determinacją, każda trudność może się stać przyczyną porażki całego przedsięwzięcia.

49 ZARZĄD Zespół procesu obsługi klienta Zespół procesu rozwoju produktu Zespół procesu wytwarzania Klient zewnętrzny Klient wewnętrzny Menedżer procesów podstawowych Megaproces pomocniczy Megaproces podstawowy Menedżer procesów pomocniczych Badanie potencjału kadry CoachingSystem zarządzania wiedzą Pozyskiwanie i alokacja kadr Zespół procesu rozwoju kadry i zarządzania wiedzą Zespół procesu strategii i zarządzania informacją Utrzymanie zasobów Rejestracja zdarzeń gospodarczych Informacje dla zarządzania Planowanie i strategia Zaopatrzenie pozaprodukcyjne Obsługa ZarząduInne procesy wsparcia Zarządzanie finansami Zespół procesu wsparcia administracyjnego SprzedażLogistyka dystrybucji Pozyskiwanie kontraktów Badanie rynku Projektowanie możliwości wykonawczych Projektowanie technologiczne Projektowanie konstrukcyjne Projektowanie prognostyczne Zaopatrzenie i logistyka zaopatrzenia Logistyka produkcji WykonaniePlanowanie wykonania Opracowanie: P. Grajewski, Organizacja procesowa. Konfiguracja i projektowanie, PWE, Warszawa 2007

50  Rywalizacja o zasoby i kompetencje między układem funkcjo- nalnym i procesowym.  Deprecjacja znaczenia procesów i ich przekształcenia w procedury, czyli algorytmy działań pozbawione cech procesów.  Wzrost kosztów funkcjonowania organizacji na skutek konieczności uruchomienia mechanizmu koordynacji dwóch zorientowanych przeciwnie płaszczyzn organizacji  Trudność budowy spójnego systemu ukierunkowującego zachowania pracowników – system motywacyjny, awansowania itp.

51 1. Szkolenia preparacyjne uświadamiające korzyści i zagrożenia. 2. Projekt powinien zawierać nie tylko docelowy kształt rozwiązań procesowych, ale także elastyczny harmonogram zmiany. 3. Wdrażanie rozwiązania musi być konsekwentne. 4. Projekt zmian powinien być kompleksowy tj zawierać nie tylko koncepcje przebiegu procesów i strukturę ale także zasad zarządzania wiedzą i zasobami ludzkimi. 5. Stałe monitorowanie zmiany zwłaszcza wdrożonych rozwiązań dla ich utrwalania i przeprowadzenia niezbędnych korekt.

52 Coraz większy udział w działalności współczesnych firm mają procesy wymagające od wykonawców nie tylko umiejętności (skills) ale i wiedzy (knowledge – intensive processes). Charakteryzują się tym że: - Zawierają działania kreatywne, co oznacza, że nie mogą, albo mogą w niewielkim stopniu, być predefiniowane, - Stopień formalizacji opisu procesu i zakresu sterowania zależy od charakterystyki jego wykonawców - im mniej doświadczony pracownik tym większa powinna być nad nim kontrola, - Opis procesu może być dokonany tylko na wysokim poziomie ogólności opis ten jest często powierzchowny i niekompletny, improwizacja działań - Szczegółowe informacje o procesie nie są dostępne, ponieważ istnieją tylko jako wiedza ukryta, np. doświadczenie pracowników.

53 - Procesy „inteligentne”, czyli takie, które mają wkomponowany w ich strukturę system wykorzystywania własnej wiedzy, na podstawie informacji o otoczeniu i własnego doswiadczenia. - Służą do optymalizacji przepływu poszczególnych operacji z perspektywy oczekiwanych wyników, - Sposób projektowania tych procesów uwzględniać musi duży poziom ich zdolności do samoorganizacji, jako reakcję na założony wysoki poziom turbulencji – dużej zmienności - ich przepływu.

54 - Procesy „nieinteligentne”, czyli takie, które realizują swoje efekty wyjściowe bez własnego wkładu organizacyjnego i w niewielkim stopniu własnej wiedzy. - procesy te są niejako zdalnie sterowane przez stanowiska organizacyjne odpowiedzialne za ich przebieg i osiągane wyniki, - sposób projektowania tego typu procesów zakłada niski lub żaden poziom zdolności do ich samoorganizacji, oraz ich bierny wpływ na kształtowanie parametrów efektu końcowego, Taki sposób projektowania procesu jest adekwatny do kształtowania procesów o laminarnym, czyli stałym, niezmiennym przepływie (skrajna postać – procedura).

55  Procesy nieinteligentne, czyli rutynowe mogą być w pełni zalgorytmizowane i bez większych trudności mogą być w większości lub w całości wspierane przez dedykowany system informatyczny.  Struktura takich procesów zmienia się rzadko. Mają one ustalony harmonogram przebiegu i są względnie łatwe w formalnym opisie.  Są sterowane przez system, a od ludzi wymagają jedynie ścisłego podporządkowania się ustalonym regułom i dyscypliny wykonawczej.  Przykładem takich procesów mogą być np. : sporządzanie list płac, rozliczanie kosztów, księgowanie itp., czyli mają stabilne workflow (przebieg pracy, czynności, działań).  Procesy wymagające współdziałania ludzi i systemu informatycznego mogą być tylko częściowo zalgorytmizowane ( mają częściowo ustaloną strukturę).

56 Kulturowe wymogi organizacji procesowych z punktu widzenia cech charakterystycznych dla tego typu systemu zarządzania powinny być oparte na następujących kategoriach:  chęć ciągłego uczenia się i dążenie do pogłębiania wiedzy,  dzielenie się informacją, swobodny jej przepływ przez wszystkie obszary,  otwarta dyskusja i wymiana poglądów,  profesjonalizm i samodzielność w działaniu,  partnerstwo i zdolność do negocjacji,  wysokie poczucie własnej wartości wśród pracowników,  dobre relacje interpersonalne,  rozwój osobisty pracowników,  orientacja na klienta,  elastyczność i pozytywne nastawienie do zmian,  orientacja na przyszłość i akceptacja zmian o charakterze radykalnym. prof. dr hab. Piotr Grajewski 56

57 Etap 1 – Określenie celu działania organizacji. W etapie tym należy zidentyfikować rodzaje działań produkcyjnych i/lub usługowych, które zamierza realizować firma. W istocie określa się główne kompetencje realizacyjne przyszłej organizacji oraz produkty i rynki (potencjalnych klientów), na których będzie ona działać. Etap 2 – Identyfikacja procesów. Obszar działania organizacji dzielimy na dwa kluczowe megaprocesy. Podział ten odbywa się zastosowaniem kryterium klienta – odbiorcy efektów działania procesu. Pierwszy z nich to megaproces podstawowy, ukierunkowany na tworzenie wartości dla klienta zewnętrznego. Drugi megaproces powstaje dla realizacji działań służących zaspokajaniu potrzeb klientów wewnętrznych. Etap 3 – Projektowanie przebiegów procesów. Działania projektowe w tym etapie polegają na określeniu operacji wchodzących w skład każdego z zidentyfikowanych procesów. Zaprojektowanie pełnego zbioru działań, jakie muszą być realizowane w danym procesie jest podstawą do uzyskania pełnego obrazu jego przebiegu. Etap 4 – Opracowanie miar procesów i zasad wewnętrznego urynkowienia. Miary procesów służą do oceny efektywności ich działania, a tym samym weryfikacji przebiegów, stosowanych metod zachowań realizatorów. Pomiar efektywności procesów jest bardzo ważnym elementem monitoringu sprawności działania organizacji procesowej. Etap 5 – Opracowanie informatycznego systemu wsparcia działania organizacji. System taki powinien zakładać dostęp wszystkich uczestników organizacji do znaczącej większości danych informacji (z zastrzeżeniem dostępu do danych stanowiących tajemnicę firmy).

58 I ORGANIZACJA FUNKCJONALNA Z DORAŹNYMI ZESPOŁAMI ZADANIOWYMI Naczelne kierownictwo Optymalizacja procesów w zespołach zadaniowych Obszar funkcjonalny II ORGANIZACJA FUNKCJONALNA + ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI Naczelne kierownictwo Kierownik projektu Obszar funkcjonalny III ORGANIZACJA PROCESOWO – MACIERZOWA Naczelne kierownictwo Kierownik procesu Obszar funkcjonalny Zespół zadanowy Zespół zadaniowy IV ORGANIZACJA PROCESOWA Naczelne kierownictwo Zespół procesowy Menadżer procesu Menadżer procesu

59 1. K. Zimniewicz, Współczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa J. Brilman, Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa P. Grajewski, Organizacja procesowa. Projektowanie i konfiguracja, PWE, Warszawa P. Grajewski, Procesowe zarządzanie organizacją, PWE, Warszawa E. Skrzypek, M. Hofman, Zarządzanie procesami w przedsiębiorstwie, Wolters Kluwer Polska sp. z o.o. Kraków A. Bitkowska, Zarządzanie procesami biznesowymi w przedsiębiorstwie, Vizja Press & IT, Warszawa 2009


Pobierz ppt "Prof. zw. dr hab. Piotr Grajewski Instytut Organizacji i Zarządzania Wydział Zarządzania Studia doktoranckie."

Podobne prezentacje


Reklamy Google