Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

 wychodzą z założenia, że firmę można potraktować jako zbiór produktów na różnych rynkach lub jednostek biznesu.  Pozwalają ocenić każdy produkt: ◦

Podobne prezentacje


Prezentacja na temat: " wychodzą z założenia, że firmę można potraktować jako zbiór produktów na różnych rynkach lub jednostek biznesu.  Pozwalają ocenić każdy produkt: ◦"— Zapis prezentacji:

1

2  wychodzą z założenia, że firmę można potraktować jako zbiór produktów na różnych rynkach lub jednostek biznesu.  Pozwalają ocenić każdy produkt: ◦ Konkurencyjność ◦ Możliwość wzrostu sprzedaży ◦ Zdolność do generowania zysku (gotówki)  Pozwalają zaprojektować strategie marketingowe  Strategie inwestowania (alokacja zasobów)

3  niezależny od firmy (rynek)  zależny od firmy ( sprzedaż, siła jednostki biznesu, pozycja konkurencyjna)

4  BCG ◦ (Tempo wzrostu rynku i względny udział w rynku)  GE i Mc Kinsey ◦ (siła SJB i atrakcyjność branży)  Arthur D. Little ◦ (Pozycja konkurencyjna i fazy cyklu życia branży)  Marakon Associates macierz opłacalności biznesu ◦ (Tempo wzrostu rynku, stosunek kosztu kapitału do zwrotu z kapitału)

5

6 Sprzedaż rynku w bieżącym roku – sprzedaż w roku poprzednim Tempo wzrostu rynku = Sprzedaż w roku poprzednim  Tempo wzrostu wysokie: ◦ jak tempo wzrostu dochodu narodowego ◦ produkcji przemysłowej ◦ aspiracje menedżerów ◦ (można przyjąć arbitralnie ok. 10%) wielkość sprzedaży firmy Względny udział w rynku = wielkość sprzedaży lidera  Duży udział w rynku: ◦ sprzedaż zbliżona do sprzedaży lidera

7

8  Jak już określimy pozycje produktów –można przyjąć odpowiednie strategie marketingowe i strategie alokacji środków finansowych. ( Alternatywna macierz BCG)  Strategie marketingowe: ◦ zwiększaj udział w rynku ◦ utrzymuj udział w rynku ◦ „żniwa” czyli eksploatacja z przygotowaniem do wycofania się ◦ rezygnacja z rynku

9 Status produktówOrientacja rynkowaZyskowność Niezbędne inwestycje Zdolność do tworzenia gotówki (net cashflow) Gwiazdy utrzymuj lub zwiększaj udział w rynku dużaznaczącezerowa lub ujemna Dojne krowy utrzymuj udział w rynku dużaniewielkie zdecydowanie dodatnia Znaki zapytania zwiększaj udział w rynku zerowa lub ujemnaznaczące zdecydowanie ujemna wyciągnij korzyści i zrezygnuj z rynku niska lub ujemna niewielkie lub zerowe dodatnia Psy wyciągnij korzyści z zrezygnuj z rynku niewielka lub ujemna niewielkie lub zerowe dodatnia

10  Strategie alokacji środków: (tabela)  macierz BCG pozwala ocenić w jaki sposób alokować pieniądze aby: ◦ przetrwać (dodatnie przepływy finansowe) ◦ osiągać zysk – a o to przecież chodzi!

11  ignorowanie takich czynników jak: ryzyko, lojalność klientów, kontrola dystrybucji, struktura rynku  powiązanie cash flow z udziałem w rynku  założenie, że łatwiej jest zdobywać udział na szybko rosnących rynkach  bilans cash flow oparty tylko na wewnętrznych źródłach  brak uwzględnienia możliwości synergii pomiędzy produktami (SBU)

12

13

14

15

16

17

18

19

20  1. Gdy inwestujemy w przyszły rozwój wyrobu i traktujemy jego ujemną rentowność jako sytuację przejściową.  2. Gdy koszty (techniczne, ekonomiczne, społeczne, likwidacji itd.) rezygnacji z wyrobu są wyższe niż koszty jego utrzymania.  3. Gdy wyrób jest elementem systemu wyrobów lub dystrybucji i zapewnia wysoką rentowność w innych obszarach.

21  Atrakcyjność - silne SBU’s w atrakcyjnych branżach  Synergia pomiędzy SBU’s - np. Nestle, Cambell Soup Co. - wspólna dystrybucja  Równowaga ryzyka i zysków - „coal & ice business” ◦ Antysezonowość ◦ Równowaga z punktu widzenia cyklu życia branży  Równowaga cash users i cash generators

22  Prosty i skuteczny sposób zdekomponowania działalności firmy na jasno zdefiniowane SBU/produkty ◦ umożliwia określenie jasnych strategii cząstkowych.  Pragmatyczna analiza strategiczna zmuszająca do analizy opcji działania, wobec których firma stoi.

23  Zmuszają do: ◦ jasnego określenia priorytetów inwestycyjnych; ◦ zbilansowania cash flow  Umożliwiają: ◦ skontrolowanie popytu poszczególnych SBU na środki ◦ określenie mechanizmów kontroli SBU Zwiększają dramatycznie świadomość strategiczną menedżerów !!!

24

25 1. Zdefiniowanie kluczowych obszarów działań - obszarów analizy ◦ Zdefiniowanie rozszerzonej listy aktywności w ramach każdego z obszarów 2. Zdefiniowanie punktu(-ów) odniesienia 3. Zbudowanie profilu konkurencyjnego firmy 4. Podsumowanie analizy

26 1. MARKETING  Produkty/usługi firmy: jakość, ceny, reputacja, stopień penetracji rynku  Koncentracja produktów/klientów  System informacji zwrotnej o sprzedaży  Kanały dystrybucji  Organizacja sprzedaży/promocji i obsługi posprzedażowej 2.FINANSE I RACHUNKOWOŚĆ  Zasoby finansowe i pozafinansowe firmy  Kontrola kosztów: umiejętność analizy punktów kosztów i redukcji kosztów finansowych i rzeczowych  Wielkość i elastyczność struktury kapitałowej firmy  Koszt kapitału (relatywnie w stosunku do konkurentów i przeciętnej branży)  Zdolność kredytowa - krótkookresowa i długookresowa  Zyskowność, płynność gotówkowa, sprawność finansowa 3. PERSONEL  Kwalifikacje i umiejętności wyższego szczebla menedżerskiego  Kwalifikacje i umiejętności średniego i niższego szczebla menedżerskiego  Morale i poziom motywacji pracowników (klimat organizacyjny)  Skuteczność systemów wynagrodzeń (materialnych i pozamaterialnych)  Absencja i fluktuacja personelu; lojalność pracowników  Jakość i wartość informacyjna systemów oceny pracowników 4. TECHNOLOGIA/PRODUKCJA  Dostępność zaopatrzenia, jakość kooperantów  Efektywność systemu kontroli zapasów i jakości produkcji  Wykorzystanie mocy produkcyjnych, ekonomia skali, transport  Fizyczne i moralne zużycie środków trwałych  Jakość prac badawczo-rozwojowych, tempo wdrażania nowych wyrobów  Lokalizacja firmy 5. ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE  Strategia firmy i jakość przywództwa liderów  Struktura firmy; Kultura organizacyjna,  Procedury zarządcze; Stopień osiąganej synergii

27

28

29

30

31

32  Pozwala na dokonanie analizy organizacji i otoczenia  Pozwala na wyznaczanie w usystematyzowany sposób opcji strategicznego działania firmy  Jej istotą jest szukanie synergii pomiędzy czynnikami na zewnątrz i wewnątrz organizacji.

33

34 Strategia agresywna (maxi-maxi) - ekspansji i zdywersyfikowanego rozwoju: aktywne wykorzystywanie pojawiających się szans, wzmacnianie pozycji na rynku, przejmowanie organizacji o tym samym profilu, koncentracją zasobów na konkurencyjnych produktach. Strategia konserwatywna (maxi-mini) - minimalizacja negatywnego wpływu otoczenia poprzez maksymalne i zarazem aktywne wykorzystanie potencjału tkwiącego w organizacji: selekcję produktów, segmentację rynku, redukcję kosztów, ulepszanie produktów konkurencyjnych, rozwój rynków, rozwój produktów, wchodzenie z nowymi produktami na nowe rynki.

35 Strategia konkurencyjna (mini-maxi) - eliminacja słabych stron oraz maksymalne wykorzystanie szans: powiększanie zasobów finansowych, powiększanie zasobów handlowych, ulepszanie linii produktowych, zwiększanie produktywności, redukcja kosztów, usprawnianie organizacji, inwestowanie w utrzymanie i powiększanie istniejących przewag konkurencyjnych lub stworzenie nowych potrzebnych do dorównania konkurentom. Strategia defensywna (mini-mini) - przetrwanie poprzez minimalizowanie wpływu słabości jak i zagrożeń ze strony otoczenia. Wyciągnięcie maksymalnych korzyści przed zlikwidowaniem firmy: redukcję kosztów, zmniejszenie zdolności produkcyjnych i zatrzymanie procesu inwestowania.

36 1. Zdefiniowanie listy szans, zagrożeń silnych i słabych stron organizacji (w oparciu o „klasyczne” tabele). 2. Przypisanie poszczególnym szansom, zagrożeniom, silnym i słabym stronom wag określających ich istotność z punktu widzenia istotności ich wpływu na możliwości rozwoju organizacji. 3. Równoległe tzn. “z zewnątrz do wewnątrz” i “od wewnątrz na zewnątrz” zbadanie synergii zachodzącej pomiędzy silnymi i słabymi stronami a szansami i zagrożeniami. 4. Zsumowanie wszystkich stwierdzonych interakcji oraz iloczynów liczby interakcji i wag. 5. Opisanie opcji strategicznych i wyciągnięcie wniosków.

37

38  czy dane zagrożenia osłabią kolejne siły?  czy dane szanse spotęgują zidentyfikowane siły?  czy dane zagrożenia spotęgują występujące słabości?  czy dane szanse pozwalają przezwyciężyć istniejące słabości? Jeśli jest synergia 1, jeśli nie to 0

39  czy zidentyfikowane siły pozwolą wykorzystać mogące wystąpić szanse?  czy zidentyfikowane słabości nie pozwolą na wykorzystanie mogących pojawić się szans?  czy zidentyfikowane siły pozwolą na przezwyciężenie mogących wystąpić zagrożeń?  czy zidentyfikowane słabości wzmocnią siłę oddziaływania mogących wystąpić zagrożeń? Jeśli jest synergia 1, jeśli nie to 0

40  sumujemy w kolumnach i rzędach ilość interakcji  następnie otrzymany wynik mnożymy przez wagę określającą istotność każdego z czynników.  na podstawie uzyskanych iloczynów możemy każdemu z czynników przypisać rangę (kolejność rang wpisywanych w kolumnach), oraz które z czynników będą najbardziej podatne na ich ewentualny wpływ (kolejność rang wpisywanych w rzędach).

41  Czy mogące wystąpić zagrożenia osłabią zidentyfikowane siły?

42 Czy zidentyfikowane siły pozwolą wykorzystać mogące wystąpić szanse?

43

44  najbardziej pożądanym dla omawianej firmy jest przyjęcie strategii agresywnej  podstawowymi silnymi stronami na jakich powinna być budowana strategiczna przewaga firmy są uznana marka i wysoka jakość świadczonych usług;  Skoro strategia konserwatywna (72 ; 14,65) uzyskała niewiele odbiegający od strategii agresywnej (80 ; 16,8) wynik, to oba warianty rozwoju powinny zostać poddane analizie porównawczej.  na podstawie analizy zaprezentowanych w tabeli wyników warto jest zauważyć jak zasadniczo różne wnioski można wyciągać w zależności od tego jaki punkt odniesienia uznamy za ważniejszy (z wewnątrz na zewnątrz, czy też z zewnątrz do wewnątrz)


Pobierz ppt " wychodzą z założenia, że firmę można potraktować jako zbiór produktów na różnych rynkach lub jednostek biznesu.  Pozwalają ocenić każdy produkt: ◦"

Podobne prezentacje


Reklamy Google