FORMY FUNKCJONOWANIA PARTNERSTWA

Prezentacja na temat: "FORMY FUNKCJONOWANIA PARTNERSTWA"— Zapis prezentacji:

1 FORMY FUNKCJONOWANIA PARTNERSTWA
Centrum kształcenia i działania partnerstwa w Klastrze Res communis

2 FORMY FUNKCJONOWANIA PARTNERSTW LOKALNYCH
Partnerstwa o strukturze formalnej- posiadają osobowość prawną Partnerstwa o strukturze nieformalnej- nie posiadają osobowości prawnej

3 FORMY FUNKCJONOWANIA PARTNERSTW LOKALNYCH
Partnerstwo koordynujące Partnerstwo wykonawcze

4 PARTNERSTWO KOORDYNUJĄCE
W jego ramach może być wdrażanych wiele różnych działań prowadzonych w rozmaitych obszarach i dziedzinach. Partnerstwo koordynujące nie angażuje każdorazowo w poszczególne działania całego swojego zasobu sił i środków. Za realizację konkretnych działań odpowiadają grupy zadaniowe (robocze), złożone z poszczególnych partnerów. Pracami grup zadaniowych kierują ich „kierownicy”, a działalność wszystkich grup istniejących w ramach partnerstwa jest koordynowana przez jego lidera instytucjonalnego. Partnerstwo koordynujące możemy zatem porównać do działającego w sposób długofalowy i wielozakresowy zespołu strategicznego ds. rozwoju lokalnego.

5 PARTNERSTWO WYKONAWCZE
cały zasób sił i środków partnerów jest zaangażowany w realizację jednego działania lub wdrażanie jednej inicjatywy. Partnerstwa tego typu mają na ogół charakter krótko- bądź średnioterminowy, realizują jeden konkretny projekt i działają w jednym, ściśle określonym obszarze. Partnerstwa tego typu na ogół kończą swoją działalność. W momencie zakończenia realizacji projektu, do wykonania którego zostały utworzone.

6 FORMY FUNKCJONOWANIA PARTNERSTW LOKALNYCH
KLASTRY (zwane także gronami z ang. cluster – grono), wiązkami produkcyjnymi czy lokalnymi systemami produkcyjnymi). Klaster to grupa instytucji i organizacji, w tym przedsiębiorstw, które: • są wzajemnie ze sobą powiązane; • działają na określonym terenie (powiat, województwo, gmina, region); • najczęściej związane są z określoną branżą (np. Klaster Automatyki Przemysłowej w Gdańsku, Śląski Innowacyjny Klaster Czystych Technologii Węglowych, czy jedno z najsłynniejszych gron – Klaster Technologii Informatycznych w Dolinie Krzemowej w USA); • są wobec siebie komplementarne (uzupełniają się); • we współpracy osiągają wyższy stopień efektywności, niż gdyby działały osobno (efekt synergii).

7 ZASADY BUDOWANIA PARTNERSTW

8 ZASADY BUDOWANIA PARTNERSTW
Istotą partnerstwa jest: Dobrowolność udziału uczestników (określenie motywacji- zarówno organizacji, jak i osób indywidualnych) Równość uczestników (równy wkład, podział zadań i obowiązków, zaangażowanie) Wspólne cele, odpowiedzialność korzyści

9 ZASADY BUDOWANIA PARTNERSTWA
Partnerstwo tworzą ludzie Zaufanie Dobre kontakty interpersonalne Szczerość, otwartość

10 ZASADY SKUTECZNEJ WSPÓŁPRACY

11 ZASADY SKUTECZNEJ WSPÓŁPRACY
Równość partnerów wobec siebie Budowanie partnerstw oddolnie na poziomie lokalnym Solidarność Innowacyjność i kompleksowość podejmowanych działań Zaufanie, otwartość i jawność

12 ZASADY SKUTECZNEJ WSPÓŁPRACY
Koncentracja na rzeczywistych problemach Łagodzenie konfliktów Poszerzenie kręgu partnerów

13 ETAPY TWORZENIA PARTNERSTWA

14 ETAPY TWORZENIA PARTNERSTWA
Określenie koncepcji partnerstwa Etap przygotowawczy do zawarcia partnerstwa Konstruowanie struktury przyszłego partnerstwa Wypracowanie celów i strategii działania partnerstwa Zabezpieczenie praktycznej działalności partnerstwa Realizacja i ocena działań partnerskich

15 I.Określenie koncepcji Partnerstwa
Określenie potencjalnych partnerów Określenie motywacji dla poszczególnych partnerów Identyfikacja środowisk na które może wpłynąć utworzone partnerstwo Określenie korzyści i strat dla poszczególnych partnerów

16 Określenie koncepcji Partnerstwa cd
Analiza mocnych i słabych stron partnerów i partnerstwa Uzgodnienie wspólnej wizji i wartości tj. misji partnerstwa

17 Obszary w których można skorzystać z utworzenia partnerstwa:
Rozwój zawodowy Lepszy dostęp do informacji Większy zasięg oddziaływania Poprawa efektywności działania Lepiej dostosowane i bardziej efektywne działania

18 II. Etap przygotowawczy do zawarcia partnerstwa
Przekonanie potencjalnych partnerów do uczestnictwa w przedsięwzięciu/projekcie Określenie kosztów/nakładów jakie poszczególni partnerzy musieliby ponieść w związku z udziałem w partnerstwie Najlepszym sposobem jest opracowanie MAPY ZASOBÓW. Określenie formy funkcjonowania partnerstwa

19 III. Konstruowanie struktury przyszłego partnerstwa
Określenie modelu i kształtu partnerstwa- określenie struktury decyzyjnej Określenie roli poszczególnych partnerów Wyłonienie lidera, bądź jeśli jest on inicjatorem to ustalenie jego roli Wyznaczenie systemu wzajemnej komunikacji Efektem tego etapu powinno być przygotowanie wzoru porozumienia/umowy partnerskiej

20 III. Ustalenie wzajemnych oczekiwań
Określenie możliwości działania poszczególnych partnerów Ustalenie zasad współpracy- Najlepszym sposobem jest spisanie tego w postaci Regulaminu Partnerstwa. Regulamin powinien zawierać informacje dot. Sposobu podejmowania decyzji, częstotliwości spotkań, sposobu organizacji spotkań etc.

21 IV. Wypracowanie celów i strategii działania partnerstwa
Ustalenie celów ogólnych i operacyjnych Cele ogólne są bardziej abstrakcyjne i odległe w czasie, natomiast cele operacyjne są osiągalne, w krótkim okresie czasu i wynikają z bezpośrednio zaplanowanych do realizacji działań

22 Elementy strategii działania partnerstwa:
Polityka informacyjna i działania promocyjne Polityka związana z przyjmowaniem nowych członków Obszar jego działania i cele strategiczne Analizę ograniczeń i możliwości partnerstwa Metody ewaluacji działań

23 V. Zabezpieczenie praktycznej działalności partnerstwa
Ustalenie zaplecza technicznego, lokalowego Sposób finansowania partnerstwa Zatrudnienie lub oddelegowanie konkretnych osób do pracy na rzecz partnerstwa

24 Ocena postępów realizacji działań
Dobrze przygotowany plan działań zawiera nie tylko planowane do realizacji zadania, ale również termin oraz instytucje/osoby odpowiedzialne za wykonanie zadania Okresowe raportowanie Celem raportowania jest bieżąca informacja o osiąganych rezutatach

25 NEGOCJACJE

26 NEGOCJACJE OPARTE NA ZROZUMIENIU WZAJEMNYCH INTERESÓW
Prawdziwą sztuką w negocjacjach nie jest samo zwycięstwo w nich, ale zwycięstwo obu stron Nasze jednostronne zwycięstwo będzie naszym jednorazowym zwycięstwem, bez szans na dalszą trwałą i być może bardzo owocną współpracę, Ważne jest przed rozpoczęciem negocjacji umiejętne określenie celów

27 NEGOCJACJE OPARTE NA ZROZUMIENIU WZAJEMNYCH INTERESÓW
Negocjacje są formą prowadzenia rozmów przez dwie lub więcej stron w celu osiągnięcia porozumienia w sprawie stanowiącej przedmiot (cel) negocjacji

28 NEGOCJACJE OPARTE NA ZROZUMIENIU WZAJEMNYCH INTERESÓW
W przypadku procesu budowy partnerstwa celem negocjacji jest ustalenie warunków porozumienia partnerskiego/umowy partnerskiej. Należy wziąć pod uwagę interesy i aspiracje każdej ze stron, spróbować je połączyć w komplementarną całość i doprowadzić do konsensusu

29 NEGOCJACJE OPARTE NA ZROZUMIENIU WZAJEMNYCH INTERESÓW
Proces negocjacji partnerskich przebiega najsprawniej, gdy strony zaangażowane: Uważnie słuchają tego, co mają do powiedzenia pozostali; Zadają otwarte (a nie zamknięte) pytania; Co pewien czas podsumowują to, co zostało powiedziane, aby upewnić się, że wszystko zostało zrozumiane poprawnie

30 NEGOCJACJE OPARTE NA ZROZUMIENIU WZAJEMNYCH INTERESÓW
Akceptują możliwość braku porozumienia w niektórych sprawach, aby dyskusja nie utknęła w martwym punkcie

31 BARIERY W FUNKCJONOWANIU PARTNERSTW

32 Przykładowe Bariery w funkcjonowaniu partnerstw
Czynnik ludzki- może wynikać z braku wiedzy, umiejętności poszczególnych członków partnerstwa, zaangażowania jak również cech osobowościowych tego typu jak nieustępliwość Sposób rozwiązania: organizacja szkoleń dla pracowników, system nagród i premii; spotkania aktywizujące- integracyjne; Wybór dobrego prowadzącego na każde spotkanie; wprowadzenie zasad udzielania głosu

33 Brak środków na organizację spotkań, powielanie materiałów etc.
Sposób rozwiązania: podzielenie kosztów pomiędzy partnerów; Nieprzychylność mediów zaproszenie do udziału w partnerstwie mediów; zwrócenie się o patronat medialny

34 Słabość lub brak umocowania partnerstwa
Sposób rozwiązania: Uroczyste podpisanie umowy partnerskiej w obecności mediów, interesariuszy Akcyjność działań Ustalenie harmonogramu spotkań, dokumentowanie każdego spotkania i rozsyłanie notatki ze spotkania zawierającej najważniejsze ustalenia, wcześniejsze sprawdzenie jakości przygotowywanych materiałów

35 MOCNE STRONY FUNKCJONOWANIA PARTNERSTW

36 MOCNE STRONY PARTNERSTWA
Połączenie wspólnych zasobów, umiejętności, wiedzy Łatwiej można pozyskać fundusze na realizację przedsięwzięcia/projektu Szerokie zaangażowanie i poparcie społeczne Wzajemna współpraca i przyjazna atmosfera Zapewniony udział kluczowych osób-lokalnych liderów, cieszących się uznaniem

37 MOCNE STRONY PARTNERSTWA
Partnerstwo stanowi forum generowania i realizacji odważnych pomysłów

38 KIEROWANIE I ZARZĄDZANIE PARTNERSTWEM- ROLA LIDERA

39 SYSTEMY ZARZĄDZANIA PARTNERSTWEM
Zarządzanie scentralizowane- zarządzanie partnerstwem lub projektem w imieniu pozostałych partnerów przez jedną organizację Zalety: -maksymalna efektywność -jasne procedury podejmowania decyzji -krótszy czas reakcji

40 Wady: Postrzegane jako zbyt dużo władzy w jednej instytucji Decyzje mogą być podejmowane zbyt szybko i zbyt pochopnie

41 Zarządzanie zdecentralizowane- różne aspekty zarządzania rozdzielone pomiędzy organizacje
Zalety: -maksymalna różnorodność na poziomie operacyjnym -wspólne poczucie „własności” -większa swoboda działania

42 Wady: większe ryzyko konfliktu interesów Partnerzy mogą czuć się osamotnieni Złożony proces podejmowania decyzji Brak spójności

43 Wspólne zarządzanie-poszczególne zadania powierzane są na bieżąco poszczególnym osobom/organizacjom, które odpowiadają przed pozostałymi partnerami Zalety: - podejście bardzo elastyczne, które można weryfikować i zmieniać Rozdziela zadania pomiędzy partnerów i buduje poczucie wspólnej odpowiedzialności Umożliwia powierzenie zadań tym którzy dysponują największą ilością czasu lub najbardziej im zależy na zadaniu

44 Wady: Zadania muszą być jasno zdefiniowane i przydzielone odpowiednim partnerom Bardzo uzależnione od solidności poszczególnych osób Ryzyko, że poszczególne organizacje/osoby będą robić rzeczy „po swojemu”, bez konsultacji z pozostałymi partnerami

45 LIDER PARTNERSTWA Bycie liderem może wynikać z faktu:
Bycia inicjatorem partnerstwa Posiadania największego potencjału z wszystkich partnerów Posiadania autorytetu i doświadczenia dostrzeganego przez wszystkich partnerów

46 Zadania Lidera Pokonywanie przeszkód w procesie budowania partnerstwa
Dopilnowanie przestrzegania ustalonych zasad przez zaangażowanych partnerów Koordynacja zadań Zarządzanie partnerstwem Rozwijanie i podtrzymywanie zaangażowania partnerów

47 DOBRE PRAKTYKI W ROZWIJANIU PARTNERSTWA

48 SPOSÓB KOMUNIKACJI Sposób w jaki partnerzy się porozumiewają może wzmocnić partnerstwo lub doprowadzić do jego rozpadu. DOBRA ORGANIZACJA SPOTKAŃ Każde spotkanie powinno: Osiągnąć założone cele Aktywnie angażować wszystkich uczestników przez cały czas

49 Przebiegać zgodnie z planem i nie pominąć żadnego punktu przyjętego programu
zakończyć się rozdzieleniem zadań przed następnym spotkaniem uzgodnić sposób działania do następnego spotkania Zwrócić uwagę na zagadnienia, które będą stanowiły przedmiot następnego spotkania Kończyć się podsumowaniem podjętych decyzji, a przede wszystkim w planowanym czasie

50 Zapewnić uczestnikom możliwość nieformalnych rozmów np. przerwa na kawę
Przeprowadzenie burzy mózgów dotyczących nowego zagadnienia/zadania Zaproszenie interesującego mówcy/eksperta zewnętrznego Wspólna wizyta w siedzibie partnera, lub w miejscu realizacji działania Wykorzystanie spotkania do dokonania usprawnień np. w sposobie komunikacji

51 UCZENIE SIĘ NA WŁASNYCH BŁĘDACH
Każde partnerstwo może być postrzegane jako forma aktywnego uczenia się, w której partnerzy uczą się poprzez działania. Działania realizowane przez partnerów to również okazja do rozwoju zawodowego ich pracowników, nabycia nowych umiejętności, doświadczenia zawodowego co może owocować w kolejnych projektach

52 Partnerstwo funkcjonuje dobrze gdy:
Procedury podejmowania decyzji są jasne, zaakceptowane przez wszystkich i są stosowane Decyzje operacyjne są podejmowane przez wyznaczone zespoły lub osoby Tylko najważniejsze decyzje (kluczowe) podejmowane są przez wszystkich partnerów Partnerzy regularnie w łatwo dostępny sposób komunikują się ze sobą i wymieniają informacje