Zarządzanie zmianą Wydział Zarządzania UW dr Tomasz Ochinowski

Prezentacja na temat: "Zarządzanie zmianą Wydział Zarządzania UW dr Tomasz Ochinowski"— Zapis prezentacji:

1 Zarządzanie zmianą Wydział Zarządzania UW dr Tomasz Ochinowski
Podyplomowe studia menedżerskie Zarządzanie projektami w administracji publicznej 10 maja 2008 Płock dr Tomasz Ochinowski współpraca merytoryczna: doc. dr Stanisław Jachowicz Wydział Zarządzania UW

2 Gdy zmiana staje się codziennością…
czyli psychologiczna istota zarządzania projektami

3 projekt/ przedsięwzięcie
określone w czasie działania podejmowane w celu wytworzenia unikalnego produktu lub usługi (Instytut Zarządzania Projektami) Zarządzanie projektem/ przedsięwzięciem = zarządzanie zmianą w organizacji opierające się na wykorzystaniu powołanej ad hoc grupy złożonej ze specjalistów z różnych dziedzin i mającej doprowadzić do określonych celów (Richard Koch)

4 2 aspekty zarządzania projektami (według Garry’ego R. Heerkensa, 2002)
Sztuka – kierowanie ludźmi przy wdrażaniu projektu Dziedzina wiedzy (nauka) – definiowanie i koordynowanie pracy do wykonania

5 Specyfika przywództwa przy zarządzaniu projektem (Robert J
Specyfika przywództwa przy zarządzaniu projektem (Robert J. Graham, 1989) życie w stanie ciągłej niepewności konieczność pracy ze zróżnicowaną grupą, tak by utworzyła efektywny zespół roboczy konieczność pozyskiwania do współpracy osób, nad którymi nie ma się bezpośredniej kontroli

6 Zadania menedżera (A. Gemmy)
Diagnozowanie organizacji oraz zbioru znaczących instytucji i sił: - wchodzących z organizacją w interakcje w jej złożonym i gwałtownie zmieniającym się środowisku wewnętrznym i zewnętrznym -oddziałujących na możliwości organizacji w zakresie obsługi klientów Ciągłe monitorowanie środowiska, przystosowywanie się do niego oraz kreowanie go tak, aby organizacja przetrwała i dobrze prosperowała

7 a tu rzeczywistość skrzeczy… niektóre sfery działalności wymagają
szczególnej cierpliwości i szczególnie delikatnego traktowania klienta a równocześnie jedyną STAŁĄ CECHĄ otoczenia każdej współczesnej organzacji jest ZMIANA !!!!!

8 Zarządzanie organizacją w warunkach ciągłej zmiany i niepewności
dbanie o PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ tworzenie małych jednostek, dawanie im uprawnień do testowania pomysłów zezwalanie na popełnianie błędów,

9 A może skorzystać z doświadczeń innych ?
Bank Lloydsa reenngineerig główny cel: podwyższenie jakości świadczonych usług, uszczęśliwienie klientów

10 skutki zyski finansowe:
projekt dał 12% zysku z zainwestowanego kapitału - liczba błędnie wypełnionych czeków spadła o 30%... stosunek klientów W 1996 banki brytyjskie, w tym Lloydsa, darzono mniejszą miłością na początku lat 90. klienci narażeni byli na kontakt z urzędnikami zdemoralizowanymi przez redukcje stres pourazowy

11 Charles Handy „Świat pracy jest w coraz większym stopniu zdominowany przez sektor usługowy, w którym najgorzej opłacania pracownicy nie są poukrywani w fabrykach ani magazynach, lecz pełnią funkcję pierwszych przedstawicieli firmy, z którymi styka się klient” „Pełnienie tak newralgicznych funkcji daje tym pracownikom kartę przetargową, jak również nakłada na ich barki większą odpowiedzialność, która częstokroć jest niewspółmierna do wynagrodzenia”

12 “Eksperymentuj i rośnij albo uciekaj”
Prawdopodobne strategie firm, które dotychczas dały sobie radę w Polsce (według badań Obłója) Cechy: CENTRALIZACJA ELASTYCZNOŚĆ Reguły „Bądź optymistą” “Eksperymentuj i rośnij albo uciekaj”

13 Co się dzieje w dobrych firmach?
Ponowne wprowadzanie pewnych elementów nakazów i kontroli.

14 Szef zespołu projektowego tyranem? James Hoopes
Sukces w każdym rodzaju biznesu, a szczególnie projektów, częściowo zależy od bardzo dużej, autorytarnej (top-down) władzy menedżerów warunkuje ona szybkość, elastyczność i przede wszystkim zysk w świecie konkurencji władza ta, jak każda, niesie niebezpieczeństwo nadużyć; za drzwiami firmy pracownicy zostawiają wiele z demokratycznych wolności jakiekolwiek próby „moralnej legitymizacji” tej władzy lub jej ograniczania są „zawracaniem głowy”

15 jak jest? guru zarządzania niewiele poświęcają uwagi problemowi „odgórnej” władzy (top-down) główny przedmiot zainteresowania: wielkoduszny charakter i osobowość menedżera; mało konkretów na temat używania autorytetu i władzy panuje przekonanie: sposobem na osiągnięcie sprawnego stosowania władzy jest używanie jej kultura organizacyjna deklarowana w organizacji zazwyczaj nie jest głębsza niż „na jeden cal” zarządzanie wiedzą istniało od Taylora (starał się maksymalnie ograniczyć wiedzę robotników) – teraz jest wykorzystywane w znacznie większym stopniu różne ideologie „human resources”/ „moralnego przywództwa” to „bajer” co robić?

16 podstawowa zasada demokracji: „nie ma takiego człowieka, który byłby wystarczająco dobry [moralnie] by ufać mu, gdy ma władzę” menedżerowie potrzebują więcej – niż to oferują im współcześni guru zarządzania- pomocy w odnajdywaniu optymalnej równowagi między „oddolnym” udziałem pracowników a „odgórnym” autorytetem menedżerowie nie potrzebują zbyt wiele mówienia o etyce (niebezpieczeństwo hipokryzji) zazwyczaj są nie mniej etyczni niż większość pozostałych ludzi potrzeba im pomocy w rozeznaniu, iż nieuchronnie okażą się słabi wobec wyzwań moralnych, jakie rodzi wielka władza, którą dysponują „każdy, kto posiadł władzę, żyje w moralnym trzęsawisku, w którym bez względu na to jak jest prawy, nigdy nie okaże się prawy w stopniu wystarczającym”. rozeznanie własnej słabości wobec skomplikowanych wyzwań moralnych związanych z władzą menedżerską może promować rodzaj moralnej ostrożności, która pomoże im [menedżerom] używać władzy tak uczciwie, jak mogą to robić, zarabiając pieniądze dla swoich firm, co stanowi pierwszorzędny powód posiadania przez nich władzy”.

17 „Jak szacunek staje się bardziej pożądany od władzy” Theodore Zeldin
„Świat biznesu szybciej dostrzegł taką potrzebę. Dawniej jego bohaterem był agresywny menedżer, który budził przerażenie wśród pracowników, a równocześnie udawało mu się wmówić im zadowolenie z wykonywanej zgodnie z poleceniami pracy. W słowniku biznesu agresja pozostała cnotą, choć przeszła operację plastyczną, tak iż władza została odmłodzona, i ogłoszono, że chodzi o rywalizację „rodzinną”, w której zwycięży każdy, kto będzie w to wkładał wystarczająco dużo wysiłku. Zarazem menedżerowie coraz częściej przestają postrzegać siebie jako wydających polecenia czy nawet podejmujących decyzję i zaczynają wierzyć, że ich rolą jest zachęcanie podwładnych do samodzielnego rozwiązywania istniejących problemów. Wraz z pojawieniem się w świecie biznesu kobiet stali się bardziej szczerzy, co odsłoniło za fasadą władzy ludzką słabość. Gdy usuwa się zasłonę oddzielającą życie publiczne od prywatnego, najbardziej potężni zostają obnażeni. Toteż w ogólnym bilansie szacunek zaczyna się liczyć tak samo jak władza.”

18 Schemat kontroli wykonywania zadań
Jaki był nasz cel? Czy go osiągnęliśmy? Czy zrobiliśmy coś w zakresie realizacji tego celu nawet lepiej, niż było założone? Jak obecnie możemy lepiej niż dotąd realizować ten cel? Naszkicujmy wstępny plan wspomnianej – lepszej niż dotąd – realizacji. Jakie są nasze nowe cele?

19 Przyczyny łamania przez ludzi wcześniejszych uzgodnień
Odkryli, że zobowiązali się do wykonania czegoś , co jest dla nich za ciężkie. Brak im doświadczenia w zakresie samodyscypliny i samostanowienia. Dotychczas byli uzależnieni w zakresie samodyscypliny i kontroli od władzy i nadzoru przełożonych. Po prostu zapominają. Sprawdzają metodę, sprawdzają czy przełożeni rzeczywiście myślą tak jak mówią. Zgodzili się na takie rozwiązanie problemu, bo męczyło ich nużące posiedzenie zespołu.

20 Gdy pojawiają się trudności

21 „Analiza dystansu” (Gap Analysis) S. Kemp
analiza problemów w realizacji projektu poprzez: określenie „dwóch końców każdego kija” zdefiniowanie różnić między nimi typy problemów: -incydentalne -powtarzalne -słabości planu Im więcej problemów tym lepiej !!! (groźne są tylko nie zidentyfikowane) – im szybsza identyfikacja tym lepiej !!! Problem a nie wina!!!

22 Co począć? (analiza dystansu) Zadawać pytania i odpowiadać na nie
Gdzie teraz jesteśmy? cotygodniowy raport dotyczący: stanu aktualnego etapu wykonania przewidywań Gdzie chcielibyśmy być ? Plany Działania Kierunki

23 Co począć ? (niwelowanie dystansu)
1)Dyskutować i zastanawiać się Czego projekt wymaga? Co dany członek zespołu może i chce zrobić w tej sprawie? Czy ma wystarczające umiejętności? Czy można to „załatwić” przez niewielką zmianę osobistą?

24 Jeśli nie… Jeśli nie… 2) „Chwycić byka za rogi”
Zadanie menedżera: uzyskać zespół odpowiedni do zadania oraz mieć pewność, że plan jest realistyczny w stosunku do ludzi i zasobów. … to nie wina, a sytuacja do zarządzania 3) Decyzja: czy (a) jako menedżer mam wystarczający autorytet odnośnie do tego problemu, czy (b) trzeba „uruchomić” sponsora? Jeśli (b) Sformułowanie problemu nie w kategoriach winy, ale stworzenie propozycji jednego lub kilku rozwiązań … i przekazanie sprawy sponsorowi

25 Niebezpieczeństwa związane z zarządzaniem w warunkach ciągłej zmiany
I. Zbyt duże znaczenie przypisywane przywódcom II. Brak jasnych definicji obowiązków menedżera III. Sprzeczności związane z “obszarem kontroli”

26 Nastawienie na zdobywanie informacji
KOMPETENCJE MENEDŻERÓW – LIDERÓW NA NOWE CZASY (Według ustaleń Warrena Bennisa, Martina E. P. Seligmana i Mihaly Csikszentmihalyia, z uwzględnieniem polskich doświadczeń) Zdolność do budowania i wykorzystywania wizji jako pomostu między teraźniejszością i przyszłością. Umiejętność efektywnego wyjaśniania wizji podwładnym i współpracownikom. Nastawienie na zdobywanie informacji „Zdobywanie i dostarczanie informacji jest czasochłonne i może zużyć większość energii umysłowej liderów, jednakże gdy się tego zaprzestanie, to nie ma rozwoju, jest tylko rutyna” (M. Csikszentmihaly).

27 KOMPETENCJE MENEDŻERÓW – LIDERÓW NA NOWE CZASY c.d.
Umiejętności komunikacyjne – „zarządzanie znaczeniem” (W. Barren). Umiejętność opierania się na tym, co się dzieje w danej chwili. Zdolność do przeżywania „przepływu” w pracy i poza pracą = optymalnego stanu psychicznego, podczas którego człowiek osiąga maksimum satysfakcji. Osiągnięcie takiego stanu ciała i umysłu jest zależne od człowieka, dzieje się tak, gdy próbuje on wykonać coś trudnego a zarazem wartościowego, gdy posiada zdolność świadomego kontrolowania wydarzeń i w jego świadomości panuje porządek.

28 flow (przepływ) Mihaly Csikszentmihalyi
stan optymalnego doświadczenia życiowego, optymalny stan psychiczny, podczas którego człowiek osiąga maksimum satysfakcji

29 Mihaly Csikszentmihalyi flow (przepływ, uskrzydlenie)
zajęcia, które stanowią wyzwanie i wymagają wprawy skłaniają do skupienia i zmuszają do wysiłku umysł lub ciało jasno sprecyzowane cele natychmiastowa informacja zwrotna zaangażowanie głębokie i bez wysiłku wszystko wydaje się pod kontrolą zatracanie poczucia „ja” czas przestaje płynąć

30 Mihaly Csikszentmihalyi flow (przepływ, uskrzydlenie) c.d.
osiągnięcie takiego stanu ciała i umysłu jest zależne od człowieka dzieje się tak, gdy próbuje on wykonać coś trudnego a zarazem wartościowego, gdy posiada zdolność świadomego kontrolowania wydarzeń i w jego świadomości panuje porządek częste doświadczanie „przepływu” umożliwia człowiekowi rozwój (realizowanie nowych celów, uczenie się nowych umiejętności) największe szanse na przeżywanie „przepływu” mają osoby o osobowości autotelicznej tzn. posiadające kontrolę nad otoczeniem, cechujące się niesamolubną indywidualnością, mające zdolność świeżego i totalnego odbioru rzeczywistości

31 osobowość autoteliczna
skupianie się na zadaniach satysfakcja z ich realizacji niesamolubna indywidualność świeży i całościowy odbiór rzeczywistości

32 motywowanie do „przepływu” „autoteliczny kontekst organizacji”.
jasne zasady, granice i oczekiwania informacje zwrotne poczucie kontroli, tworzenie motywacji wewnętrznej koncentrowania na bieżącym zadaniu nowe wyzwania

33 nowe zadania menedżera
poza znajomością zadania, produktu, rynku itp, - menedżer powinien przede wszystkim sprawić aby ludzie pracowali razem efektywnie i wydajnie menedżerowie powinni się koncentrować na budowaniu organizacji, bardziej niż na budowaniu rynku kształtowanie fizycznego środowiska pracy dopasowanie do potrzeb pracowników przyjazna kawiarnie, miejsca gdzie można odpocząć wystrój, który odzwierciedla całą filozofię firmy. fizyczne środowisko może także dotyczyć takich elementów jak dojazd do pracy; istnieje jednak granica ingerencji w prywatność i wolny czas pracowników

34 budowanie emocjonalnego środowiska pracy
kierownictwo reprezentujące postawę: mimo, że praca powinna być traktowana poważnie – nie jest sednem życia umożliwianie pracownikom wolnego, swobodnego poruszania się i działania pracownicy mają wpływ na decyzję związane bezpośrednio z ich pracą management- ceniący wyżej emocjonalną postawę pracowników od produktów, zysków itp. I co najważniejsze… komunikacja jasno wytyczone cele i misja firmy jasno wytyczone obowiązki i zadania komunikacyjne sprzężenia zwrotne (feedback) komunikacja oparta na zaufaniu bardzo silna i nieustannie podtrzymywana świadomość celowości swoich działań otwarte kanały komunikacji

35 KOMPETENCJE MENEDŻERÓW – LIDERÓW NA NOWE CZASY c.d.
Umiejętność traktowania najbliższych pracowników z taką samą atencją i uwagą, jaką wyrażamy wobec klientów i ludzi obcych, a także umiejętność ciągłego uczenia się od innych. Umiejętność akceptowania ludzi takimi, jacy są, „wejścia w ich skórę”, nie osądzania ich, lecz rozumienia. Umiejętność dopasowywania zadań do kompetencji wykonawców. Umiejętność budowania zaufania jako „emocjonalnego spoiwa łączącego liderów i tych, którzy za nimi podążają. Bennis).

36 KOMPETENCJE MENEDŻERÓW – LIDERÓW NA NOWE CZASY c.d.
Umiejętność obywania się bez stałej aprobaty, poklasku i potakiwania ze strony podwładnych i otoczenia. Opieranie się przede wszystkim na wewnętrznym przekonaniu o standardach dobrze wykonanej pracy, które wynika ze zdobytego doświadczenia. Stosunkowo rzadkie odwoływanie się do sygnałów zewnętrznych. Nielekceważenie intuicji. Efektywny stosunek do niepowodzeń, bez ciągłego odwoływania się do przeszłości i rozpatrywania błędów.

37 KOMPETENCJE MENEDŻERÓW – LIDERÓW NA NOWE CZASY c.d.
Umiejętność radzenia sobie ze stresem oraz chronienia podwładnych i współpracowników przed zbędnymi stresami. Troska o zarządzanie samym sobą.

38 Najważniejsze cechy menedżera „na nowe czasy”
1. zdolność radzenia sobie ze stresem 2. efektywny stosunek do niepowodzeń 3. zespół cech, które składają się na osobowość autoteliczną

39 Czynniki istotne w sytuacjach stresowych:
ŚWIADOMOŚĆ WYBORU brak możliwości wyboru mała możliwość wyboru

40 Czynniki istotne w sytuacjach stresowych c.d.
STOPIEŃ PANOWANIA NAD OTACZAJĄCĄ NAS RZECZYWISTOŚCIĄ poczucie kontroli zewnętrznej brak możliwości działania

41 Czynniki istotne w sytuacjach stresowych c.d
ZDOLNOŚĆ PRZEWIDYWANIA SKUTKÓW WŁASNEGO DZIAŁANIA mało przewidywalne oczekiwane zadania mało przewidywalne skutki działań

42 Radzenie sobie ze stresem (G. Witkin): od czasu do czasu..
Wykonuj tylko jedną czynność w danej chwili. Używaj przymiotników odnoszących się do jakości a nie ilości (oceń np. piękno danego przedmiotu). Czytaj książki dla rozrywki, powoli, skup się na treści i formie. Wolniej jedz, wolniej chodź, wolniej mów. Nie kontroluj czasu. Mów wolniej, słuchaj innych, nie zadawaj zbyt wielu pytań. Wybieraj najdłuższe kolejki i postaraj się odkryć co możesz robić by ten czas minął przyjemnie. Oglądaj swoją twarz i zobacz czy nie ma na niej oznak poirytowania, napięcia i zmęczenia. Staraj się śmiać jak najczęściej. Zastanów się nad tym co myślisz o duchowej stronie życia ludzkiego.

43 czy znacie Państwo kogoś takiego?
zaniepokojony przygnębiony rozkojarzony wydaje się być nieobecny ciągle dzwoni do domu, lub odbiera telefony spięty drażliwy

44 i co dalej? „Nieumiarkowanie w pracy, jak nieumiarkowanie we wszystkim innym, prowadzi z czasem do wypalenia się danego człowieka. Wypaleni pracownicy nie mają serca do niczego – ani do pracy w nadgodzinach nadliczbowych, ani nawet do porządnej pracy w ciągu zwykłego dnia ośmiogodzinnego. Po prostu są nieprzydatni. Jeżeli pozostały im jeszcze jakiekolwiek siły, zużyją je na ukrywanie wypalenia się albo przynajmniej na próby jego ukrycia. Nie będą jednak zdolni do wykonywania rzeczywistej pracy. Kiedy analizuję przeciążone przedsięwzięcia, wciąż zdumiewa mnie tak wielka liczba żywych trupów w załodze – osób, które pozorują działalność, ale niczego już nie wnoszą. A często są to byłe gwiazdy” (Tom DeMarco).

45 Dlaczego w takim razie…
szef dużej brytyjskiej korporacji już kilka lat temu publicznie ogłosił, iż nie potrzebuje pracowników całkowicie poświęcających się dla firmy? Hugh Hudson, 1980 „RYDWANY OGNIA” raz jeszcze… walka o zwycięstwo prowadzona z wytrwałością, ambicją i zasadami fair play

46 10 zasad („kroków”) utrzymania równowagi „praca-życie”
10 zasad („kroków”) utrzymania równowagi „praca-życie”. (David Firth) 6 pierwszych dotyczy zarządzania samym sobą. Trzeba pamiętać, iż zagadnienie równowagi między pracą a życiem, w rzeczywistości ma 3 elementy. Tym trzecim składnikiem jest sam człowiek, próbujący wspomnianą równowagę utrzymać lub odzyskać. Bez gotowości zmiany siebie nie można liczyć na sukces. 2. Równowaga „praca- życie” ma naturę subiektywną i zmienną w czasie. 3. W dużym stopniu jest ona sprawą intuicji (w każdym razie bardziej zależy od intuicyjnego wyczucia, niż od racjonalnego planowania).

47 Ważną umiejętność związaną z równowagą stanowi zdolność do mówienia „nie” (czasami trzeba to robić w domu, czasami w pracy). Zdobywanie i utrzymywanie równowagi wymaga pracy z tymi sferami życia, w których dany człowiek czuje się najmniej komfortowo. Wiązać się może z reformą zarządzania czasem lub zmianą sposobu myślenia. 6. Bardzo trudno jest osiągnąć równowagę bez przyjrzenia się szerszym kontekstom swojego życia. Przede wszystkim chodzi tu o rozważenie podstawowych celów własnej działalności. Czasami, paradoksalnie takie podejście może spowodować wzięcie na siebie nowych aktywności (zazwyczaj o charakterze non-profit), „by coś dać światu”.

48 Następne 3 „kroki” dotyczą zarządzania innymi ludźmi:
Należy mówić w miejscu pracy o równowadze. Chodzi o to, by podwładni doświadczyli „legitymizacji” tej problematyki. Ważne jest maksymalnie elastyczne i indywidualne podejście do pracowników, zrozumienie ich specyficznych ról, jakie pełnią poza pracą, a także ich osobistych zasad i wartości. 9 Należy wyznaczać konkretne cele, ale „rozluźniać granice” sposobów ich wykonania, pozostawiając sporo miejsca inicjatywie podwładnych.

49 Ostatni, 10. krok to „złota zasada”:
Życie jest trudne. Nie zawsze udaje się zachować równowagę między pracą i życiem, ale zawsze warto próbować.

50 Mity dotyczące równowagi W-L ( Ric Giardina)
Równowaga jest osiągalna. Najważniejsze to osiągnąć równowagę jeśli chodzi o pracę zawodową. Jak raz osiągniemy to już na zawsze będziemy mieli. Muszę stawiać innych na pierwszym miejscu.

51 Resiliency Elastyczne radzenie sobie ze stresem Valerie deMarinis
poczucie koherencji -czy mam poczucie istnienia jakiegoś porządku świata/ bytu ? -czy życie ma sens z mojego punktu widzenia? poczucie kontroli wewnętrznej -czy mam poczucie sprawczości na jakimkolwiek poziomie? -czy jest możliwe planowanie strategii? poczucie sensu życia -jakie znacznie mogę nadawać życiu? -jak funkcjonują normy i wartości? -jak interpretuję konflikty wartości?

52 Styl wyjaśniania Martin E. P. Seligman
sposób postrzegania przyczyn wydarzeń pozytywnych i negatywnych Styl wyjaśniania Martin E. P. Seligman

53 Personalizacja: Wewnętrzna - przyczyna tkwi we mnie
Zewnętrzna - przyczyną są inne osoby albo okoliczności

54 Stałość Stała (duża) - przyczyna będzie istnieć stale
Chwilowa (mała) - przyczyna zniknie po jakimś czasie

55 Zasięg Ogólny (duży) - przyczyna pojawia się w wielu różnych sytuacjach Ograniczony (mały) - przyczyna pojawia się w nielicznych sytuacjach

56 optymista= odporność na wyuczoną bezradność pesymista = podatność na wyuczoną bezradność
powodzenie: personalizacja wewnętrzna stałość duża zasięg duży niepowodzenie: personalizacja zewnętrzna stałość mała zasięg mały pesymista: powodzenie: personalizacja zewnętrzna stałość mała zasięg mały niepowodzenie: personalizacja wewnętrzna stałość duża zasięg duży

57 Martin E. P. Seligman i Deiride McCloskey
Z punktu widzenia psychologa nadzieja polega na wierze, iż przyczyny niepowodzeń nie trwają wiecznie i nie ogarniają całego życia człowieka, zaś przyczyny powodzeń są względnie trwałe i dotyczą wielu sfer życia człowiek bez nadziei to jak aktor na scenie bez przedstawienia

58 i jeszcze dwie konkluzje
pesymistyczne przeżuwanie bardzo silnie obniża odporność na wyuczoną bezradność im bardziej odpowiedzialne stanowiska, tym więcej potrzeba umiarkowanego pesymizmu

59 co nieco o psychospołecznych aspektach zarządzania zmianą
EDGAR H. SCHEIN MODEL ZMIANY TRANSFORMACYJNEJ

60 Etap I “Rozmrażanie”: kreowanie motywacji do zmiany
kwestionowanie kreowanie lęku lub poczucia winy związanych z przetrwaniem stwarzanie bezpieczeństwa psychologicznego w celu pokonania lęku związanego z uczeniem się

61 ZASADY EFEKTYWNEJ ZMIANY TRANSFORMACYJNEJ
lęk związany z przetrwaniem (lub poczucie winy) musi być większy niż lęk związany z uczeniem się

62 ZASADY EFEKTYWNEJ ZMIANY TRANSFORMACYJNEJ c.d.
trzeba raczej redukować lęk związany z uczeniem się niż zwiększać lęk związany z przetrwaniem

63 Nie bój się lęku (u innych)
lęk przed okresową niekompetencją lęk przed karą za niekompetencje lęk przed utratą tożsamości lęk przed utratą pozycji mechanizmy obronne: zaprzeczanie szukanie kozła ofiarnego, uchylanie się manewrowanie i targowanie się

64 Budowanie bezpieczeństwa psychologicznego pracowników
przekonująca, pozytywna wizja szkolenia angażowanie w uczenie nieformalne uczenie praktyka, coaching i informacje zwrotne pozytywne modele nowych ról grupy wsparcia spójny system i spójne struktury(!!!)

65 Etap II Uczenie się nowych idei i nowych znaczeń dla starych idei
naśladowanie “modeli roli” i identyfikowanie się z nimi poszukiwanie rozwiązania oraz uczenie się metodą prób i błędów

66 Etap III Internalizacja nowych idei i znaczeń
Włączanie w obraz siebie i poczucie tożsamości Włączanie w zachodzące relacje

67 Wpływ społeczny i zmiana poglądów w „zuniformizowanej populacji”
Wpływ społeczny i zmiana poglądów w „zuniformizowanej populacji”. 3 kroki (Howard Gardner) 1. Poszukiwanie informacji -formalne i nieformalne -uczenie się na przykładach innych (pozytywnych i negatywnych) 2. Opory -rzucenie bezpośredniego wyzwania zastarzałym błędom lub szkodliwym koncepcjom (najbardziej powszechne rodzaje oporu): -przeciwstawienie się wprost -dbanie o to, by uczestnicy zmiany nie poczuli się gorsi (zamiast krytyki wprost wprowadzenie nowych procedur mających na celu podwyższenie wymagań) -wobec najgłośniejszego krytyka: najpierw ignorowanie (nawet ataków wprost), po naruszeniu przez niego pewnych granic – publiczne zajęcie się sprawą jego poczynań

68 Wpływ społeczny i zmiana poglądów w „zuniformizowanej populacji”
Wpływ społeczny i zmiana poglądów w „zuniformizowanej populacji”. 3 kroki c.d. (Howard Gardner) 3. Zasoby i korzyści -pozytywne wzmocnienie przez środki finansowe (uwaga: zmiana nie trwa dłużej, niż trwanie zasobów jeśli nie jest zgodna z innymi kryteriami takimi jak rozsądek, rezonans i zdobyta informacja) -systemy nagradzania jako instrumenty zainicjowania nowych praktyk -wskazywanie na korzyści dla uczestników płynące ze zmian

69 Wpływ społeczny i zmiana poglądów w „zuniformizowanej populacji”c. d
Wpływ społeczny i zmiana poglądów w „zuniformizowanej populacji”c.d. (Howard Gardner) 4. Reformułowanie reprezentacji umysłowych (wymaga czasu!!!) -różne formy przedstawiania wizji przyszłości: np. opowieść o nowej wizji zmian/argument logiczny (krótka informacja o dotychczasowych warunkach, wskazanie, że są niewłaściwe i pokazanie nowych rozwiązań)/odwołanie się do głębokich pytań egzystencjalnych (życie, doświadczenie, możliwości)/odwołanie się do sztuki/ włączanie uczestników organizacji do działań na rzecz zmian/ odwoływanie się do inteligencji personalnej (spotkania podczas których uczestnicy są wysłuchiwani i oferuje się im poczucie, że są częścią procesu podejmowania decyzji) -monitorowanie słów i działań odbiorców (sprawdzanie jak idee zostały przełożone i zinternalizowane) -”zabiegi chirurgiczne” na własnych i cudzych reprezentacjach ( aż staną się zgodne z założeniami lub zmiana w środowisku zagrozi dotychczasowym reprezentacjom i będzie wymagała dalszych rozwiązań)

70 Wpływ społeczny i zmiana poglądów w „zuniformizowanej populacji” (Howard Gardner) - inne narzędzia
5. Rozsądek -rozpoznanie odpowiednich czynników, oszacowanie i ocena (wykorzystanie logiki, analogii, tworzenie taksonomii) -umiejętność przekonywującego mówienia o swoich ideach (ważenie argumentów za i przeciw) -publiczna prezentacja swojej wizji (np. z wykorzystaniem mediów)

71 inne narzędzia c.d. 6. Rezonans (wywoływanie emocjonalnego poczucia słuszności) -przesłanie odzwierciedla pochodzenie, styl życia i poglądy lidera zmiany, a równocześnie współbrzmi ze sposobem postrzegania siebie przez uczestników zmiany (ucieleśnianie idei w konkretnych planach oraz przywoływanie przykładów osób pobudzających świadomość uczestników zmian jako katalizatora procesu identyfikowania się uczestników z zasadami stanowiącymi istotę zmiany) 7. Wydarzenia w świecie realnym -wykorzystywanie realnych wydarzeń z poziomu makro lub/i mikro lub/i kreowanie ich

72 Cechy efektywnego scenariusza zmiany
dramatyczny motywujący niezapomniany obrazowy lub nawet wzbogacony muzyką/ oprawą graficzną uczciwy, wywołuje oddźwięk w rzeczywistości ważna rola retoryki

73 Przypadek Louisa Schweiztera (za H. Gardnerem)
Francuzi uznali, że samochody Renault są zbyt drogie „Natychmiast autoryzował publiczny anons potwierdzający, że jest świadom takiej oceny i obiecał, że w następnym roku spróbuje naprawić sytuację” skutki?

74 w ciągu kilku tygodni wzrosła sprzedaż
„Scenariusza niewywołujące oddźwięku w rzeczywistości ostatecznie okazują się frustrujące i nieskuteczne” „Kiedy wszystko zostanie powiedziane i zrobione, najważniejszym elementem scenariusza wymagającym ucieleśnienia staje się prawda” (H. Gardner)

75 Przyczyny niepowodzeń scenariuszy zmian w organizacji
wydarzenia w świecie realnym torpedujące scenariusz brak poparcia scenariusza aktualnymi faktami urzeczenie własnym scenariuszem i jego „rezonowaniem” z ambicjami autorów oraz ich najbliższych współpracowników lekceważenie nasilenia oporu brak oddźwięku „w potężnej widowni” (nieraz pomimo oparcia w rozsądku i badaniach) zbyt późne zmiany scenariusza

76 3 x sztuka atrybuty skutecznego lidera zmiany
(Howard Gardner) Inteligencja -językowa (jak stworzyć scenariusz, jak go skutecznie przekazać i w razie konieczności zmienić) -interpersonalna (rozumienie, motywowanie, słuchanie i reagowanie na potrzeby i aspiracje innych ludzi) -egzystencjalna (łatwość stawiania fundamentalnych pytań) -logiczno-matematyczna (b. potrzebna w biznesie)

77 Atrybuty skutecznego lidera zmiany c.d. (Howard Gardner)
Instynkt wyczucie właściwego sposobu działania w danej sytuacji: werbalizowanie odczuć i sprawdzenie jak są odbierane przez zaufanych pracowników; analiza procesów zachodzących podczas podejmowania decyzji Prawość codzienna analiza i refleksja oraz dłuższe okresy głębszej analizy, otwartość na zmiany zewnętrzne i w samym sobie, wrażliwość na ważne wątki „za i przeciw”, elastyczność w prezentowaniu własnych fundamentalnych przekonań, poczucie głębokiego oddania misji + skromność w ocenie własnych możliwości (podwaliny mądrości)

78 Komunikacja przywódcza – ważne retoryczne narzędzie zmiany (John Baldoni)
cele: afirmacja wizji i misji organizacyjnej wzbudzanie inicjatyw transformacyjnych, na przykład zmian kwestia wezwania do działania wzmocnienie potencjału zespołu tworzenie środowiska sprzyjającego motywacji promowanie produktu lub usługi (i potwierdzenie jego związku z misją, wizją i wartościami danej organizacji)

79 Komunikacja przywódcza c.d.
model: Doniosłość. Przesłania dotyczą bardzo znaczących kwestii, które odzwierciedlają teraźniejszość i przyszłość zespołu/organizacji (np. ludzie, osiągnięcia, produkty i usługi). Wartości. Przesłania odzwierciedlają wizję, misję i kulturę zespołu/organizacji. Konsekwencja. Przesłania unaoczniają wartości i zachowania występujące w konkretnych sytuacjach pracy zespołu/organizacji Rytm. Przesłania występują z odpowiednią częstością i regularnością.

80 druckerowska „lekcja” komunikacji przywódczej (według J. Baldoniego)
Wykorzystuj analogie. Opowiadaj historie. Ilustruj przy pomocy odniesień historycznych. Dziel się uczeniem. Przyznawaj się do błędów. Utrwalaj swoje przesłanie.

81 Lekcja komunikacji Jacka Welcha
Przyjmuj zmiany Spoglądaj w przyszłość Koncentruj się na rozwoju ludzi Jasno określaj oczekiwania wobec innych Bądź zdecydowany Bądź widoczny jako lider

82 ponad 50% ludności analfabeci
Gdzie Rzym, gdzie Krym? czyli czego przy zarządzaniu zmianą na ziemi płockiej można nauczyć się od Tajwanu? 1949 kraj rolniczy przeludniony ponad 50% ludności analfabeci dochód narodowy 50 USD na mieszkańca lata 90. XX w. obroty w handlu zagranicznym takie same jak CHRL (0,4% powierzchni i 2% ludności) dochód narodowy 13800 USD na mieszkańca (14 miejsce w świecie) olbrzymie rezerwy dewizowe

83 siły napędowe gospodarki Tajwanu (O. Gedymin)
prywatne przedsiębiorstwa (rodzinne) + centralna administracja państwowa (z dużą autonomią lokalną)

84 dlaczego zadziałało? m. in. dlatego:
urzędnicy na ogół cieszą się poważaniem wiara w „merytokrację” opartą na konkurencyjnym systemie egzaminacyjnym wiara w możliwość zmiany i poprawy warunków egzystencji dzięki wspólnemu wysiłkowi

85 Chińskie Centrum Wydajności (CPC) (wg G. Dryden i J. Vos)
„Głównym celem edukacji powinno być wpojenie umiejętności uczenia się. Uczcie, jak się uczyć, a nie – czego się uczyć, a wówczas przed każdym otworzą się nieskończone możliwości zdobywania wiedzy” Casper Shih, były prezes CPC „uczenie się nie tylko głową, ale i sercem”

86 Jak zrobić by Płock stał się drugim Tajwanem ?
Budując urząd uczący się i region uczący się! Oprac. Paweł Pilich

87 Cechy organizacji uczącej się (na podst. L. Zbiegień-Maciąg)
Otwartość; Samodzielność pracowników; Czas na refleksję i przemyślenia; Powstawanie nowych pomysłów; Dążenie do lepszych wyników dzięki poszerzaniu wiedzy i rozwojowi nowych umiejętności; Skuteczna komunikacja i wymiana myśli między pracownikami;

88 Model organizacji uczącej się (wg G. Drydena)
Skupienie się na przyszłości Podwójny cel kadry kierowniczej Kultura organizacji Rozwój i szkolenia Sieć komunikacyjna

89 Skupienie się na przyszłości
Kształtowanie przyszłości Rewolucja w uczeniu Rewolucja w myśleniu Rewolucja w środkach komunikacji

90 Podwójny cel kadry kierowniczej
Zarządzanie: wyznaczanie celów krótkoterminowych i osiąganie ich poprzez działania innych ludzi Przywództwo: kreowanie i inspirowanie innych do tworzenia nowej przyszłości poprzez wytyczanie coraz śmielszych celów

91 Kultura organizacji Każdy jest entuzjastycznym uczniem.
Każdy potrafi twórczo myśleć. Każdy jest samodzielnym menedżerem. Każdy jest nauczycielem, mentorem i wychowawcą. Każdy wnosi coś pozytywnego. Każdy udziałowiec jest zaangażowany w poczynania firmy.

92 Rozwój i szkolenia Pomagaj każdemu pracownikowi wyznaczać i osiągać cele, zarówno osobiste jak i dotyczące organizacji. Nie wszystkie szkolenia muszą służyć nabyciu konkretnych umiejętności związanych z pracą. Wystarczy, że poszerzają wiedzę i uczą, jak się uczyć.

93 Sieć komunikacyjna Ułatwiaj tworzenie, upraszczanie i przechowywanie wszelkich istotnych informacji i zadbaj, by były łatwo dostępne dla wszystkich. Nagradzaj ludzi za dzielenie się pomysłami. Przełam sposób myślenia w kategoriach: „To nie nasze”.

94 2500 lat temu Konfucjusz radził: (za G. Dryden i J. Vos)
Połącz to, co najlepsze w nowym i starym. Ucz się poprzez działanie. Wykorzystuj cały świat jako szkołę. Stosuj muzykę i poezję do uczenia się i nauczania. Łącz pracę umysłu z ćwiczeniami fizycznymi. Ucz się, jak się uczyć, nie ograniczaj się do poznawania faktów. Zaspokajaj potrzeby podwładnych o różnych stylach uczenia się. Kształtuj własne zachowanie i system wartości. Dawaj wszystkim równe szanse.

95 Kultowość korporacyjna czy pan czegoś nie pomylił, panie z UW?
David Arnott (2000) „Kulty korporacyjne: zdradliwy powab organizacji ‘wszystko-konsumujących’” trzy wymiary: poświęcenie się pracownika dla organizacji i jej ideologii, (skrajnie – dopisek JK i TO) charyzmatyczne przywództwo, odseparowanie pracownika od innych społeczności poza środowiskiem pracy.

96 Innowacyjna rola „sekt”
Sam Reimer być może środowiska kultowe przyciągają innowatorów Roger Finke i Patricia Wittberg organizacyjna odnowa „z wewnątrz”

97 …a może jednak kultowość nie tak ostro profesorze Arnott
Kultowość jako psychologiczne spoiwo zespołu/organizacji? dbanie o integrację i kreowanie innowacyjności bez popadania w stan „kultu”- empiryczny wyznacznik „zdrowia” zespołu/ organizacji

98 Projektowanie empatyczne – wykorzystywanie potencjału klientów przy zarządzaniu zmianą (wg Harvard Business Essentials) ...polega na generowaniu pomysłów na podstawie obserwacji ludzi wykorzystujących aktualne produkty lub usługi we własnym środowisku.

99 Fazy projektowania empatycznego (wg D. Leonard i J. Reyport)
Obserwacja Gromadzenie danych Namysł i analiza Burza mózgów Opracowanie prototypów

100 Kapitał społeczny –ważne uwarunkowanie zarządzania zmianą w środowisku lokalnym

101 Bethnal Green modelowa wspólnota tradycyjne klasy robotniczej; swoista idylla klasy robotniczej; „raj” w „raju”: -wspólnota homogeniczna, -stabilna międzypokoleniowo, -sąsiedzka; solidarystyczna, -kolektywistyczna, - bez dążeń statutowych (ważniejszy charakter) -etyka wzajemności i bezinteresowna pomoc (efektywne mechanizmy społecznej kontroli wewnętrznej) równoważą bark zaufania do obcych i do oficjalnych instytucji -przywiązanie do lokalnych wartości i poszerzony system pokrewieństwa (matka-córka) przeprowadzka do „Greenleigh” (nowe osiedle na obrzeżach Londynu) = „upadek” -odizolowanie od krewnych, -wyobcowanie od nowych sąsiadów -koncentracja raczej na domu niż na ludziach, -stosunki z sąsiadami: mieszanka dumy i zawiści, -ludzie nie znają się na tyle dobrze, by móc oceniać się nawzajem po charakterze = status określany przez stan posiadania

102 Co to jest kapitał społeczny?
Tak Sąsiedzka pomoc na roli Parking „stowarzyszenia kierowców Zasady dobrego sąsiedztwa Nie Bronx „Kibole” Neapolitański „amoralny familizm” Na podstawie oprac. P. Szczęsnego i J. Mroziewicza

103 Co począć ? może networking ?
tworzenie sieci, działanie w sieci Richard Koch: „wykorzystywanie sieci informacji zawodowych do wymiany kontaktów i uprzejmości” „powiązanie firmy z innymi poprzez nieformalne kontakty”

104 sieci w ujęciu R. Kocha szybkie i efektywne wykorzystywanie oraz (wraz z upływem czasu) gromadzenie wiedzy - warunek sukcesu organizacji w tym procesie ważną rolę dogrywa jakość i zasięg sieci kontaktów z innymi podmiotami (aktorami) istnieje niebezpieczeństwo, że korzyści z sieci zbudowanej przez daną firmę będą czerpać konkurenci aby tego uniknąć sieć musi opierać się „na rzeczywistym, choć nieformalnym zaangażowaniu uczestników”

105 tradycyjni „aktorzy w sieci”
dostawcy dystrybutorzy klienci konsultanci uniwersytety firmy ze zbliżonych branż i wykorzystujące podobne technologie franchisingobiorcy klienci klientów

106 nowe podejście do networkingu L. Michelle Tullier
„(...) oparty jest na relacjach, które się pielęgnuje po to, by mogła nastąpić dwustronna wymiana informacji i rad, by można było się wzajemnie rekomendować i wspierać” nie jest: - dręczeniem lub wykorzystywaniem innych -narzucaniem się innym - konkursem: kto zbierze więcej wizytówek czy uścisków dłoni -jednostronnym, egoistycznym działaniem na krótką metę -proszeniem innych o pracę -narzucaniem się potencjalnym klientom

107 potencjalne funkcje networkingu
wybór zawodu poznawanie możliwości dotyczących wyboru zawodu uzyskiwanie informacji o zawodach podejmowanie decyzji zawodowych odkrywanie możliwości pozwalających na wypróbowanie ścieżek kariery otrzymywanie pracy uzyskiwanie pomocy w przygotowaniu narzędzi do poszukiwania pracy odkrywanie istniejących możliwości zatrudnienia odnajdywanie rzeczników odnajdywanie potencjalnych pracodawców pomoc w ocenie propozycji zawodowych wsparcie emocjonalne pomoc w zarządzaniu karierą zawodową zwiększanie wydajności i sukcesów w pracy rozpoczynanie i rozwijanie działalności gospodarczej

108 Wykorzystanie koncepcji „Sieci Aktorów” do zarządzania zmianą w środowisku lokalnym na podstawie propozycji J. Vilrokxa z wykorzystaniem koncepcji M. Callona i M. Portera w projekcie jak w teatrze: „akcję” tworzą interakcje między „aktorami” aktorzy = ludzie, instytucje, warunki… aktorzy nie zawsze grają zgodnie ze scenariuszem konkretne realizacje ról trzeba negocjować (w niektórych przypadkach nieustannie)

109 Wielowarstwowa siatka analityczna odsłona druga: 4 X 5
4 odmienne fazy procesu Problematyzacja Zainteresowanie Nadawanie ról (przekonywanie) Mobilizacja sprzymierzeńców W każdej fazie działa 5 sił Portera rywalizacja między konkurentami groźba wejścia nowych konkurentów groźba pojawienia się produktów substytucyjnych siła przetargowa nabywców siła przetargowa dostawców

110 wielowarstwowa siatka analityczna
dla każdego etapu budowy sieci aktorów należy określić wpływ poszczególnych aktorów na poszczególne determinanty ekonomiczne determinanty z różnych faz niekoniecznie muszą mieć takie samo znaczenie w różnych fazach ci sami aktorzy mogą grać różne role - w związku z tym należy oddzielnie przeanalizować każdą fazę projektu Wg.oprac. M. Skoneckiej

111 Problematyzacja 1.doprecyzowanie celów,
2. opracowanie planu, jak zmienić istniejącą sytuację? 3. wyznaczenie ról dla potencjalnych aktorów, 4. ustalenie “obowiązkowego punktu dojścia”, obowiązkowej zmiany czyli tego, co koniecznie trzeba zrobić i z czego nie można zrezygnować bez zmiany projektu.

112 trochę szczegółów o tej fazie…
faza dużej aktywności teoretycznej i koncepcyjnej innowacyjny aktor definiuje zaistniałą sytuację jako problematyczną i w związku z tym zamierza ją zmienić określa projekt w wyniku którego problem zostanie rozwiązany oraz definiuje aktorów, których zaangażowanie jest konieczne dla powodzenia projektu Wg. oprac. M. Skoneckiej

113 … i jeszcze trochę… niekiedy planowanie pociąga za sobą konieczność zmiany tożsamości i roli innych aktorów niezbędna jest wtedy obserwacja i przestudiowanie sposobu, w jaki może to zostać zrobione, czyli dwa rodzaje aktywności: rozważenie sposobu, w jaki te role powinny być redefiniowane, zdefiniowanie tzw. Obligatory Passage Point ( obowiązkowy punkt określający zmianę, jaka musi zajść, aby problem został rozwiązany), który zaakceptują wszyscy aktorzy, który przyniesie oczekiwane przez nich korzyści i który zagwarantuje, że będą oni wspierali realizację projektu Wg.oprac. M. Skoneckiej

114 Zainteresowanie sprawdzenie czy potencjalni aktorzy zdolni są zrezygnować z innych działań na rzecz projektu.

115 trochę szczegółów o tej fazie…
grupa działań, poprzez które aktorzy innowacyjni próbują narzucić innym aktorom (zidentyfikowanym w fazie 1) nowe tożsamości i nowe cele. wstępne działania polegają głównie na testowaniu zdolności do zmian poszczególnych aktorów stosuje się w tym celu różne sposoby: obserwację, eksperyment, dyskusję lub inne formy wymiany informacji Wg.oprac. M. Skoneckiej

116 … i jeszcze trochę… najistotniejszy punkt: określenie przez aktorów innowacyjnych, w jakim stopniu można odwrócić uwagę innych aktorów od działań alternatywnych i jakich argumentów i narzędzi należy w tym celu użyć czasami niezbędne jest spowodowanie zerwania lub osłabienie związków tych aktorów z innymi aktorami, niezwiązanymi z projektem, a którzy mogą negatywnie wpłynąć na jego powodzenie ustalenie trwałych związków, przy uwzględnieniu zarówno oczekiwań aktorów, jak i ponoszonych przez nich kosztów alternatywnych. określa się też innych mniej znaczących aktorów (także rzeczowych) Wg.oprac. M. Skoneckiej

117 Nadawanie ról/ przekonywanie 3. przydzielanie ról i obowiązków
1. budowanie “przymierzy” na rzecz projektu (przede wszystkim poprzez negocjacje) 2. włączanie aktorów 3. przydzielanie ról i obowiązków

118 trochę szczegółów o tej fazie…
negocjacje i tworzenie przymierzy w tym celu wykorzystuje się informacje zdobyte w fazie poprzedniej przebieg tej fazy równie niepewny jak poprzednich. aktorzy innowacyjni muszą szczegółowo zdefiniować role wszystkich aktorów muszą zmierzyć się z trudnym zadaniem redefinicji ról innych aktorów, a w niektórych przypadkach – z niechęcią lub sprzeciwem niektórych z nich Wg.oprac. M. Skoneckiej

119 Mobilizacja sprzymierzeńców
sprawdzenie, czy wybrani przez nas aktorzy mobilizują innych na rzecz projektu, czy są “agentami projektu” w swoim środowisku

120 trochę szczegółów o tej fazie…
głównie: działania na rzecz zwiększenia zaangażowania aktorów, które w poprzednich fazach było raczej niewielkie, gdyż byli to głównie domyślni reprezentanci większej populacji gdy faza 3 przebiegnie pomyślnie i wybrani aktorzy zaakceptują konieczność realizacji projektu, należy przekonać się, na ile słuszne było założenie, że reprezentują oni poglądy większej populacji. jeżeli tak – to większa populacja zaakceptuje swoje role, które były wcześniej z sukcesem przyjęte przez jej reprezentantów. jeżeli nie – trzeba zacząć negocjacje od początku z nowymi aktorami jako reprezentantami populacji Wg.oprac. M. Skoneckiej

121 Uwaga!!! Dwie niebezpieczne pokusy przy zarządzaniu zmianą
organizacja typu MP3 (Richard Sennet) 2. psychopatia organizacyjna (Paul Babiak i Robert Hare) procesor (nowa jakość nadzoru) liczy się wynik : wewnętrzna konkurecja celowe skrajne nierówności materialne („the winner takes it all”) peryferia z procesorem łączą transakcje a nie relacje (G.Soros) „Wola korporacji jest realizowana” konsultanci – unikanie odpowiedzialności brak więzi powodem trudności z utrzymanie autorytetu nieformalnego (częste zmiany kierownictwa, dystans, „zarządzanie em”) dystans : peryferia są „daleko” od centrum Urodziny przywódca, ambitny, kreatywny i dynamiczny. „Mike” był idealnym nabytkiem dla szybko rozwijającej się firmy. Ale po przyjęciu do pracy nie potrafił się dogadać ze swoją sekretarką, „zapominał” zajmować się mniej interesującymi projektami, dręczył kolegów i wychodził ze spotkań. Ale ponieważ wcześniej poskarżył się na swojego przełożonego jego przełożonemu, nikt nie traktował skarg na jego temat poważnie. Czarujący ale agresywny, okazywał względy tym, którzy byli dla niego w danej chwili przydatni.

122 deficyty w organizacji typu MP3
warto zapytać o koszty deficyty w organizacji typu MP3 mała lojalność wobec organizacji zmniejszanie się zaufania między pracownikami zubożenie wiedzy instytucjonalnej Jak działa psychopata? „tacy ludzie mogą być dla firmy dobrym nabytkiem i sprawdzać się „na linii frontu”, ale warto pomyśleć dwa razy przed awansowaniem kogoś, kto na wyższym stanowisku może narobić ogromnych szkód. Na przykład Robert Maxwell (brytyjski magnat prasowy) okradł fundusz emerytalny swojej własnej firmy...” (Babiak i Hare)

123 Dziękuję serdecznie za uwagę
Niech zmiana będzie dla Państwa samą przyjemnością!!!