Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

Kierunki redukcji kosztów – Doświadczenia z praktyki Kolaja & Partners Krzysztof Rosłaniec Warszawa, 28/11/2005.

Podobne prezentacje


Prezentacja na temat: "Kierunki redukcji kosztów – Doświadczenia z praktyki Kolaja & Partners Krzysztof Rosłaniec Warszawa, 28/11/2005."— Zapis prezentacji:

1 Kierunki redukcji kosztów – Doświadczenia z praktyki Kolaja & Partners Krzysztof Rosłaniec Warszawa, 28/11/2005

2 Mamy ponad ośmioletnie doświadczenie na polskim i międzynarodowym rynku, które do czerwca 2005 roku zdobywaliśmy pod marką CII Group Naszą specjalizacją jest restrukturyzacja firm poprzez doradztwo a następnie zarządzanie tymczasowe (interim management) KOLAJA & PARTNERS

3 Watch the costs and the profits will take care of themselves (Obserwuj koszty, a zyski pojawią się same) Andrew Carnegie

4 KLUCZOWE PYTANIE – JAK OKREŚLIĆ WŁAŚCIWY POZIOM KOSZTÓW? *Stosunek zysku netto do przychodów ze sprzedaży produktów, towarów i materiałów * 100 Źródło:Polska Izba Przemysłu Chemicznego Porównanie do najlepszych* Rentowność wybranych firm przemysły chemicznego w Polsce w 2004 % 1 8,0 12,0 5,4 4,5 5,7 4,8 12,0 0,2 1,7 0,8 4,3 6,5 2,0 1,7 9,6 0,1 4,7 6,0 2,3 2,0 0,4 1,0 2,8 0,1 0,4 Polski Koncern Naftowy ORLEN S.A. Zakłady Azotowe PUŁAWY S.A. Zakłady Chemiczne POLICE S.A. Zakłady Azotowe w Tarnowie-Mościcach S.A. Zakłady Azotowe KĘDZIERZYN S.A. Firma Chemiczna DWORY S.A. ANWIL S.A. Zakłady Chemiczne ZACHEM S.A. POLIFARB Cieszyn-Wrocław S.A. Zakłady Włókien Chemicznych STILON S.A. Zakłady Chemiczne ORGANIKA-SARZYNA S.A. Z. Chem. SIARKOPOL Tarnobrzeg Sp. z o.o. Rafineria Nafty JEDLICZE S.A. R&M IZOMAR Sp. z o.o. BASELL ORLEN POLYOLEFINS Sp. z o.o. Z. Tworzyw Sztucznych ERG S.A. w Pustkowie Polskie Odczynniki Chemiczne S.A. Zakłady Chemiczne LUBOŃ Sp. z o.o. ORLEN-OIL Sp. z o.o. Rafineria Trzebinia S.A. Instytut Chemii Przemysłowej Instytut Nawozów Sztucznych w Puławach PROCHEM S.A. Instytut Ekonomiczny MODUS Sp. z o.o. Instytut Organizacji INORG Sp. z o.o.

5 KLUCZOWE PYTANIE – JAK OKREŚLIĆ WŁAŚCIWY POZIOM KOSZTÓW? Źródło: Kolaja & Partners Analiza kompetencji Value Chain – schemat analizy pod kątem osiągnięcia przewagi konkurencyjnej i redukcji kosztów 1 Marketing i sprzedaż Planowanie produkcji LogistykaProdukcjaSerwis Zaopatrzenie Infrastruktura IT HR Finanse Magazyny i dystrybucja

6 BENCHMARKING NIE JEST LEKARSTWEM NA WSZYSTKO Przykład 1 Benchmarking bez braku innowacyjności może powodować narastanie przepaści pomiędzy liderem a naśladowcami jeśli standardy dramatycznie się poprawiają UPS Poczta Wysokie Niskie Krótki Długi Koszty usługi Czas realizacji Przykład 2 Różne strategie determinują inne modele biznesowe i tym samym inne koszty Lider Naśladowca Czas Zyskowność

7 STRATEGICZNY SZKIELET DLA MODELU OPERACYJNEGO Strategia Wymagane zdolności Procesy Struktura Operacyjna Zasoby Wymagane zdolności determinują jakie zasoby i w jakich ilościach są niezbędne oraz jakie procesy będą się z tym wiązać, co ma bezpośrednie odzwierciedlenie w kosztach Czym jest strategia konkurencyjna firmy? (Dlaczego klienci mają kupować nasze produkty?) Jakie powinny być zdolności operacyjne niezbędne do wdrożenia strategii? Cena/ koszty Jakość (obsługa klienta, gwarancja jakości) Czas (szybka, niezawodna dostawa) Elastyczność (różnorodność lub stopień elastyczności) Źródło:Kolaja & Partners

8 REDUKCJA KOSZTÓW – PODEJŚCIE FINANSOWE Koszty operacyjne Koszty produkcji Koszty sprzedaży i marketingu Koszty dystrybucji Koszty administracji Koszty materiałów Media Pracownicy Utrzymanie ruchu Inne Transport Opakowania Magazynowanie Inne + Źródło:Kolaja & Partners Zazwyczaj obszary o największym potencjale + +

9 KOSZTY RODZAJOWE W BRANŻY CHEMICZNEJ Źródło:Prospekty emisyjne Z.A. PuławyZ.Ch. Police W procentach Zużycie materiałów i energii Usługi obce Podatki i opłaty Razem Amortyzacja Wynagrodzenia i świadczenia Pozostałe PRZYKŁAD

10 KLUCZOWE OBSZARY POPRAWY WARTOŚCI FIRMY Koszty materiałów Architektura zarządcza Lepsze wykorzystanie aktywów 1 2 3

11 KOSZTY MATERIAŁÓW Obecnie mam wystarczająco dużo pieniędzy aby wystarczyło mi do końca życia – chyba że coś kupię Jackie Mason Każdy idiota potrafi wydać cudze pieniądze – Zaopatrzenie powinno kreować wartość Thomas Adam Kolaja

12 KOSZTY MATERIAŁÓW – ZARZĄDZANIE ZAKUPAMI Specyfikacje KontrolaKompetencje Kontrakty Wsparcie zakupów Wysoki stopień decentralizacji funkcji zakupów utrudnia kontrolę nad zakupami Różnorodność specyfikacji lub ich niedopasowanie do rzeczywistych potrzeb klientów może generować wyższe koszty. Należy szukać tańszych substytutów lub takich, które będą generowały niższe koszty w procesach produkcyjnych Dokonywanie zakupów w oparciu o prognozy produkcji (analiza opłacalności upustów wolumenowych vs. potencjalnych strat) Ograniczony udział Działu Zaopatrzenia w procesie wprowadzania nowych produktów (niewykorzystane kompetencje); Rozdzielenie funkcji sourcingu i negocjacji od zaopatrzenia Umowy zazwyczaj zawierane są tylko na kluczowe pozycje zakupowe Źródło:Dr Irena Eris, dane objęte analizami za okres

13 ARCHITEKTURA ZARZĄDCZA Perfection of means and confusion of goals seem to characterize our age (Perfekcja środków i niezrozumiałość celów charakteryzuje nasz wiek) – Albert Einstein

14 ARCHITEKTURA ZARZĄDCZA – MODEL Brak poprawnej alokacji kosztów do produktów może utrudniać zarządzanie portfelem produktów i kanałami dystrybucji Zmienna część wynagrodzeń niewystarczająco uzależniona od wyników pracy poszczególnych pracowników Różne formy wynagradzania w tych samych komórkach organizacyjnych Ograniczona koncentracja kluczowych funkcji (np. zakupy) Kluczowe procesy podzielone pomiędzy kilka pionów Zbyt hierarchiczna struktura organizacyjna Wyczuwalna dość silna struktura nieformalna Organizacja InformacjaCele i motywacja Kultura org. Komuni- kacja Styl zarządz. Struktura org. Zatrudnie- nie/ System pracy Alokacja kosztów System raporto- wania Podział obowiąz- ków Wykorzy- stanie informacji System zarządza- nia przez cele Wynagro- dzenia System ocen pracowni- ków Brak ustalonych ilościowych celów dla poszczególnych komórek organizacyjnych Zazwyczaj duży potencjał redukcji zatrudnienia Często mało elastyczny system pracy Często brak formalnego systemu raportowania w obszarze informacji operacyjnych lub dane operacyjne zbierane w systemie nie odzwierciedlają rzeczywistości (błędne definicje) Brak formalnych systemów oceny pracowników Zdefiniowane mierniki głównych procesów nie są rozliczane Zakres obowiązków może kolidować z lokalizacją w strukturze organizacyjnej (konflikt interesów) Brak precyzyjnie określonych kompetencji Problemy komunikacyjne Brak systemu monitorowania i rozpowszechniania informacji operacyjnych

15 ARCHITEKTURA ZARZĄDCZA - PROBLEM Z ZARZĄDZANIEM Zarząd Brak strategii i koncentracji na realizacji celów Brak informacji zarządczej, trudności w zrozumieniu organizacji Ochrona własnych interesów Niejasny podział odpowiedzialności Managerowie średniego szczebla Obawy i zakłopotanie Dążenie do własnych celów Ochrona własnej strefy wpływów Gaszenie pożarów Mikro-zarządzanie Decyzje oparte na przeczuciach lub brak decyzji Destrukcyjna konkurencja wewnętrzna Ograniczone informacje dla zarządu Brak autorytetu i pewności siebie Brak podejmowania decyzji Niejasność celów zwykle prowadzi do Zatrzymania działań Swobodnego interpretowania w celu realizacji własnych celów Pracownicy Obawa i zakłopotanie Ochrona własnego stanowiska pracy Brak zaangażowania, ewentualne akcje sabotażowe Skupienie się na własnym interesie Źródło:Kolaja & Partners

16 LEPSZE WYKORZYSTANIE AKTYWÓW I often say that when you can measure what you are speaking about, and express it in numbers, you know something about it (Często mówię, że jeśli potrafisz zmierzyć to o czym mówisz i wyrazić to w liczbach, wiesz coś na ten temat) – Lord Kelvin

17 LEPSZE WYKORZYSTANIE AKTYWÓW– MARNOTRASTWO Planowanie Z Proces 1 Proces 2 ZZZZZ Proces 3 Proces 4 Proces 5 Proces 6 Wysyłka Z 2xdziennie Dostawca Prognozy miesięczne Zamówienie 12000/mies Klient 5 dni CT 1 min C/O 20 min UT 100% CT 35 min C/O 1 h UT 75% CT 50 min C/O 15 min UT 98% CT 63 min C/O 10 min UT 30% CT 40 min C/O 1 h UT 30% CT 125 min C/O 2 h UT 30% PRZYKŁAD 5,0 dni7,7 dnia1,8 dnia2,4 dnia1,1 dnia 8,3 dnia 1 min35 min50 min63 min40 min 125 min314 min 27,4 dni Czas przetwarzania Czas produkcji Z ZAPASY = MARNOTRASTWO

18 LEPSZE WYKORZYSTANIE AKTYWÓW – LEAN Planowanie Proces 1 Proces 2&3 Proces 5&6 Wysyłka CT 1 min C/O 20 min UT 100% CT 55 min C/O 1 h UT 95% CT 140 min C/O 1,5 h UT 100% Prognozy miesięczne Klient Proces 4 CT 63 min C/O 10 min UT 95% Z 60 FIFO Z 60 FIFO Z 5 dni 2xdziennie 12000/mies Dostawca Zamówienie PRZYKŁAD 5,0 dni3,0 dni0,1 dnia 1 min55 min63 min140 min 4 dni 259 min 12,2 dni Czas przetwarzania Czas produkcji

19 OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS (OEE) (1/2) Źródło:Kolaja & Partners Utylizacja maszyn Dostępność Maszyn Ogólna efektywność maszyn Tłumaczy jak dobrze maszyny są wykorzystane w czasie ich pracy Tłumaczy jak płatny czas maszyn jest wykorzystany Wzrost szybkości maszyn Zmniejszony czas ustawiania maszyn Zmniejszona ilość przestojów Skoordynowane wszystkie elementy produkcji Planowane i dobrze zorganizowane przeglądy prewencyjne zamiast awarii Wzrost wydajności maszyn % dobrej jakościowo produkcji Pokazuje jak dużo wyprodukowanych produktów jest sprzedawalnych Minimalizacja odpadów UtylizacjaDostępnośćJakość Produkcja jest odpowiedzialna za maksymalną utylizację dostępnego czasu Dział utrzymania ruchu jest odpowiedzialny za maksymalizację dostępności

20 OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS (OEE) (2/2) Source:Kolaja & Partners Godziny pracy PrzeglądyDostępność maszyn Utylizacja maszyn Przestoje (Przezbrojenia) 60% OEE = 60% x x 98% % dobrej jakościowo produkcji 98% 35% To znaczy że wykorzystujemy tylko 35% dostępnego czasu maszyn PRZYKŁAD

21 PODSUMOWANIE Kiedy szczęście jest po twojej stronie, nie musisz myśleć – Giordano Bruno, spalony na stosie w 1600

22 DZIĘKUJĘ ZA UWAGĘ KRZYSZTOF ROSŁANIEC SENIOR ASSOCIATE Kolaja & Partners ul. Mysia Warszawa Tel: + 48 (22) Fax: + 48 (22)


Pobierz ppt "Kierunki redukcji kosztów – Doświadczenia z praktyki Kolaja & Partners Krzysztof Rosłaniec Warszawa, 28/11/2005."

Podobne prezentacje


Reklamy Google