Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

Dr in ż. Piotr LUBI Ń SKI Politechnika Pozna ń ska ul. Strzelecka 11 pok.312

Podobne prezentacje


Prezentacja na temat: "Dr in ż. Piotr LUBI Ń SKI Politechnika Pozna ń ska ul. Strzelecka 11 pok.312"— Zapis prezentacji:

1 dr in ż. Piotr LUBI Ń SKI Politechnika Pozna ń ska ul. Strzelecka 11 pok.312

2 PODSTAWOWA G ł owacka-Fertsch D., Fertsch M., Zarządzanie produkcją, WSL Pozna ń 2004 UZUPE Ł NIAJ Ą CA Boszko J., Wstęp do inżynierii zarządzania, WSKiZ Pozna ń 1999 Bednarek S., Doskonalenie systemów zarządzania, Warszawa Difin 2007 Wróblewski K.J., Podstawy sterowania przepływem produkcji, WNT Warszawa 1993 Lis St., Podstawy projektowania systemów produkcji rytmicznej, PWN Warszawa 1978 Santarek K., Lis St., Projektowanie rozmieszczenia stanowisk roboczych, PWN Warszawa 1980 mat. konf. Postępy nauk o zarządzaniu w przedsiębiorstwie, Szko ł a Wy ż sza im. Paw ł a W ł odkowica w P ł ocku, P ł ock 200 Fertsch M., Podstawy zarządzania przepływem materiałów w przykładach, ILiM Pozna ń 2003 Steinmann H., Schreyogg G., Zarządzanie – podstawy kierowania przedsiębiorstwem, koncepcje, funkcje, przykłady, Oficyna Wydawnicza Politechniki Wroc ł awskiej, Wroc ł aw 1995

3 - rozwój historyczny i stan obecny zarz ą dzania produkcj ą - strategiczne aspekty zarz ą dzania produkcj ą - taktyczne aspekty zarz ą dzania produkcj ą –techniczne przygotowanie produkcji - taktyczne aspekty zarz ą dzania produkcj ą – struktura systemu produkcyjnego - normatywy planowania i operatywnego zarz ą dzania produkcj ą - planowanie produkcji i us ł ug - sterowanie produkcj ą i us ł ugami - zarz ą dzanie produkcj ą i us ł ugami – do ś wiadczenia japo ń skie - elastyczne systemy produkcyjne - kontrola jako ś ci w produkcji - informatyczne wspomaganie zarz ą dzania produkcj ą i us ł ugami - organizacja zarz ą dzania produkcj ą w przedsi ę biorstwie, s ł u ż ba produkcji

4 To dyscyplina nauk o zarz ą dzaniu i praktyczna dzia ł alno ść zwi ą zana z planowaniem, bie żą cym sterowaniem i kontrol ą ilo ś ci wyrobów gotowych, robót w toku i surowców oraz rozmiaru wykorzystywanych zasobów dla pokrycia zapotrzebowania klientów, minimalizacji kosztów produkcji, opó ź nie ń i zapasów oraz maksymalizacji produktywno ś ci i po ś rednio – maksymalizacji zysku i zwrotu z zaanga ż owanego kapita ł u

5 Wytwarzanie identycznych, z ł o ż onych wyrobów z identycznych cz ęś ci z wykorzystaniem powtarzalnych procesów technologicznych (pu ł kownik S.Colt) Zastosowanie metod naukowych do analizy, interpretacji i projektowania procesów produkcji (F.W.Taylor, K.Adamecki) Masowe wytwarzanie w sposób rytmiczny i powtarzalny, z ł o ż onych wyrobów w linii produkcyjnej (H.Ford?)

6 W uj ę ciu praktycznym Ukszta ł towanie rozwi ą za ń umo ż liwiaj ą cych masow ą produkcj ę W uj ę ciu teoretycznym Powsta ł y opisy, analizy i procedury projektowania systemów produkcyjnych

7 Pocz ą tkowe silne powi ą zanie lokalizacji przemys ł u ze ź ród ł ami surowców Rozwój transportu umo ż liwi ł przesuni ę cie lokalizacji od ź róde ł surowca w kierunku rynków zbytu Przesuni ę cia w skali globalnej – Japonia: Linia produkcyjna o sta ł ym takcie Praca zespo ł owa

8 Proces produkcyjny zorganizowany w formie liniowej, takt dzienny Poszczególne segmenty linii rozdzielone buforami magazynowymi Poszczególne segmenty linii wyposa ż one w maszyny i urz ą dzenia o uniwersalnym charakterze, prostej konstrukcji i nieskomplikowanej obs ł udze Komunikacja pomi ę dzy segmentami ograniczona do minimum (karty kanban) Sta ł y personel w ka ż dym segmencie, brak kierownika Zasada elastyczno ś ci czasowej – praca trwa tak d ł ugo jak d ł ugo pozostaj ą do wykonania zadania przewidziane na dany takt (dzie ń ) Zdolno ś ci produkcyjne segmentów znacznie przekraczaj ą przeci ę tne zapotrzebowanie (ok.50%) Znaczna elastyczno ść jako ś ciowa – wynikiem uniwersalnego wyposa ż enia i wzajemnej zast ę powalno ś ci personelu

9 Just-in-Time to TPS dopasowane do warunków du ż ej zmienno ś ci asortymentowej przeci ę tnej wielko ść partii (zmierza do 1 sztuki) wzmo ż one zainteresowanie w Europie w drugiej po ł owie lat 80 XX wieku mo ż e mie ć zwi ą zek ze zmian ą postaw pracowników w warunkach ograniczonej dost ę pno ś ci pracy

10 Si ł a robocza o przeci ę tnie wysokich kwalifikacjach i wy ż szych wymaganiach socjalnych oraz wy ż szym stopniu zorganizowania Odej ś cie od prostych uniwersalnych obrabiarek o niskiej wydajno ś ci w kierunku wysokowydajnych specjalistycznych maszyn, automatyzacja i robotyzacja Konkurencja pomi ę dzy producentami wywo ł uje ci ą g łą presj ę na obni ż k ę kosztów produkcji

11 Obni ż enie kosztów przez d ąż enie do wysokiej specjalizacji, tj. podzia ł u procesu produkcji na odr ę bne ca ł o ś ci (JP) maksymalizacja wykorzystania zdolno ś ci produkcyjnych w ka ż dej z jednostek produkcyjnych maksymalizacja podobie ń stwa wytwarzanych w danej jednostce elementów lub realizowanych procesów minimalizacja liczno ś ci zbioru pozycji asortymentowych wytwarzanych w danej jednostce produkcyjnej minimalizacja liczby i ró ż norodno ś ci znajduj ą cych si ę w danej jednostce produkcyjnej maszyn i urz ą dze ń domykanie procesu produkcyjnego (d ąż enie do wykonania na gotowo, w ca ł o ś ci przydzielonych pozycji asortymentowych, ograniczenie kooperacji pomi ę dzy jednostkami produkcyjnymi)

12 Z ł o ż ona struktura systemów opartych na JP I przyczyn ą rozwoju informatycznych systemów wspomagaj ą cych procesy pomocnicze MRP MRP II ERP

13 Podzia ł historyczny, oparty o ró ż ne kryteria organizacji systemu produkcyjnego Obszar Just-in-Time – liniowa organizacja procesu i przep ł ywu opartego na sta ł ym takcie Wzorce struktury opartej na podziale asortymentu i procesów o JP I i dostosowane do tego struktury zarz ą dzania

14 Czynniki zewn ę trzne Zmiany na rynku, ró ż nicowanie potrzeb klientów – odej ś cie od d ł ugich serii wzrost unifikacji i typizacji (surowce, cz ęś ci, podzespo ł y) rozwój metod (i narz ę dzi) konstruowania (CAD) Rozwój narz ę dzi wytwarzania Informatyczne wspomaganie centra obróbcze, roboty przemys ł owe Wzrost cen surowców krotny wzrost cen surowców… …i tylko 4 krotny wzrost cen wyrobów

15 Logistyka – bliska JiT, koncentracja na przep ł ywie dóbr materialnych od ź róde ł pochodzenia do ostatecznego u ż ytkownika; cz ęś ciowe wy łą czenie problemów strukturalnych; d ąż enie do ujednolicenia rozwi ą za ń w ca ł ym ł a ń cuchu Reengineering – szybkie, du ż e i wymierne efekty osi ą gane za pomoc ą technik optymalizacyjnych i narz ę dzi informatycznych; krótkie czasy realizacji i..wysoki odsetek nieudanych przedsi ę wzi ęć oraz jednorazowo ść procesu

16 Szczup ł a produkcja – lean production standardowy produkt powstaj ą cy w zoptymalizowanych procesach projektowania i wytwarzania, produkowany za pomoc ą specjalistycznego wyposa ż enia Zwinna produkcja – agile production jednostkowe wytwarzanie wyrobów (prototypy), cz ę sto wspó ł projektowanych z odbiorc ą, wysokie wymagania w odniesieniu do personelu

17 STRATEGICZNE ASPEKTY ZARZ Ą DZANIA PRODUKCJ Ą

18 Poziomy zarz ą dzania produkcj ą Geneza obecnej struktury produkcyjnej to lata 70 i 80 XX w. Rosn ą ce zró ż nicowanie potrzeb odbiorców, wzrost cen energii i surowców, globalna konkurencja - krytyka powszechnie obowi ą zuj ą cych zasad Wniosek I - sfera produkcji jest zaniedbywana i stanowi potencjalnie powa ż ne ź ród ł o uzyskania przewagi konkurencyjnej Wniosek II - konieczno ść prowadzenia systematycznych i d ł ugofalowych dzia ł a ń doskonal ą cych konstrukcj ę wyrobów, dobór stosowanych technologii i cech jako ś ciowych parku maszynowego Skutek – podzia ł zarz ą dzania na trzy poziomy ze wzgl ę du na zakres rzeczowy i horyzont czasowy

19 Strategiczny poziom zarz ą dzania produkcj ą D ł ugi horyzont czasu Zagadnienia wyboru celów strategicznych przedsi ę biorstwa w zakresie produkcji Okre ś lenie strategii produkcyjnych Wyznaczenie d ł ugofalowych kierunków zmian w przedsi ę biorstwie Podstawowy cel: osi ą gni ę cie i utrzymanie konkurencyjno ś ci produkowanych wyrobów i procesów produkcji

20 Taktyczny poziom zarz ą dzania produkcj ą Krótszy horyzont czasowy Dobór szczegó ł owych rozwi ą za ń w zakresie technologii i organizacji produkcji Kszta ł towanie struktury procesu produkcyjnego w sposób zapewniaj ą cy realizacj ę zada ń wyznaczonych na poziomie strategicznym

21 Operatywne zarz ą dzanie produkcj ą Horyzont dzia ł ania zale ż ny od cech wytwarzanych wyrobów; relatywnie d ł ugi dla jednostkowej produkcji z ł o ż onych wyrobów (statki), ulega skróceniu wraz ze wzrostem seryjno ś ci i spadkiem z ł o ż ono ś ci wyrobu; w produkcji jednostkowej zwykle pokrywa si ę zwykle z pe ł nym cyklem wykonania wyrobu Koncentruje si ę na maksymalizacji efektywno ś ci procesu pracy przez planowanie zada ń, bie żą ce zasilanie w potrzebne surowce, materia ł y i podzespo ł y oraz sterowanie wszystkimi elementami procesu produkcyjnego

22 Uwarunkowania decyzji podejmowanych w zarz ą dzaniu produkcj ą na poziomie strategicznym i taktycznym cechy produkowanych wyrobów pozycja/sytuacja producenta na tle innych producentów podobnych wyrobów uwarunkowania decyzji ograniczaj ą : wybór lub odrzucenie niektórych strategii (poziom strategiczny) wybór okre ś lonego rozwi ą zania systemu produkcyjnego (poziom taktyczny)

23 Cechy wyrobów (klasyfikacja Ayresa) grupa A – wyroby zaawansowane konstrukcyjne i technologicznie oraz ich producenci grupa B – wyroby konsumpcyjne oraz ich producenci grupa C – wyroby o charakterze inwestycyjnym i ich producenci

24 Grupa A o sukcesie producenta decyduj ą przede wszystkim parametry techniczne i nowoczesno ść wyrobów producenci konkuruj ą ze sob ą, ich dzia ł ania s ą cz ę sto obj ę te subwencjami szybkie tempo rozpowszechniania innowacji (szybki spadek kosztów produkcji i cen wyrobów) konieczno ść ponoszenia sta ł ych, wysokich nak ł adów na badania i rozwój reprezentanci: przemys ł kosmiczny, j ą drowy, farmaceutyczny, lotniczy, zbrojeniowy, wybrane obszary elektroniki i komputerów

25 Grupa B wymóg sprawnego marketingu i dystrybucji dzia ł aj ą cej na tzw. g łę bokich rynkach najwa ż niejsza jest elastyczno ść dzia ł ania zapewniaj ą ca wytwarzanie wyrobu w ilo ś ci i czasie odpowiadaj ą cym wyst ę puj ą cemu zapotrzebowaniu reprezentanci: przemys ł kosmetyczny, spo ż ywczy, chemia gospodarcza, obuwniczy, odzie ż owy, meblarski, elektronika u ż ytkowa i samochody osobowe oraz rynek us ł ug

26 Grupa C dzia ł alno ść w warunkach rynku o wyra ź nie okre ś lonej górnej granicy popytu decyduj ą ca jest kombinacja jako ś ci i ceny wyrobu ci ą g ł a presja obni ż enia ceny wyrobu wymusza redukcj ę kosztów wytwarzania reprezentanci: przemys ł surowcowy, paliwowy, materia ł ów budowlanych, energetyka, maszyny i urz ą dzenia produkcyjne oraz ś rodki transportu

27 Sytuacja producenta na okre ś lonym rynku na tle innych producentów podobnych wyrobów okre ś lana jest przez: rozmiar rynku (wielko ść potencjalnego popytu) udzia ł w rynku poszczególnych producentów wielko ść (i charakterystyk ę, np. nowoczesno ść ) potencja ł u produkcyjnego poszczególnych producentów nak ł ady inwestycyjne na rozwój i doskonalenie potencja ł u produkcyjnego

28 W d ł ugim okresie czasu sukces odniesie ten producent, który b ę dzie bardziej produktywny od pozosta ł ych, to znaczy jego udzia ł w rynku b ę dzie wi ę kszy od udzia ł u w potencjale wszystkich producentów dzia ł aj ą cych na tym rynku

29 Strategiczne dzia ł ania producenta na rynku musz ą zosta ć przekszta ł cone w spójny zestaw strategii realizowanych wewn ą trz przedsi ę biorstwa; podstawowy ich zestaw obejmuje nast ę puj ą ce strategie: sprzeda ż y finansowe bada ń i rozwoju inwestycyjne produkcyjne logistyczne Strategie produkcyjne – jedne z wielu strategii funkcyjnych realizowanych w przedsi ę biorstwie, s ł u żą realizacji strategii konkurencyjnych i handlowych w obszarze konkretnej funkcji, s ą one podporz ą dkowane strategiom konkurencyjnym

30 Wybór strategii produkcyjnej – najwa ż niejsza decyzja w zarz ą dzaniu produkcj ą na poziomie strategicznym jest zadaniem z ł o ż onym, dokonuje si ę on z du ż ej ilo ś ci strategii charakteryzowanych przez odpowiedni zestaw kryteriów Podstawowy podzia ł strategii produkcyjnych oparty jest o kryterium charakteru podejmowanych dzia ł a ń : ofensywne - powi ę kszenie lub utrzymanie zakresu dzia ł alno ś ci produkcyjnej drog ą pierwsze ń stwa na rynku droga obni ż ki kosztów drog ą dywersyfikacji (ró ż nicowania) prowadzonych dzia ł a ń defensywne – ograniczaj ą ce zakres dzia ł a ń prowadzonych z zakresie produkcji przez przedsi ę biorstwo

31 Strategie produkcyjne – podzia ł ze wzgl ę du na kryterium zakresu podejmowanych dzia ł a ń : modernizacyjne niewielkie zmiany, poprawa wybranych parametrów wyrobu lub niewielkie zmiany w technologii i organizacji procesu produkcyjnego innowacyjne szeroki zakres zmian, uruchomienie produkcji nowych wyrobów lub jako ś ciowo nowe elementy w systemie produkcyjnym eliminacyjne wycofanie z produkcji okre ś lonych wyrobów lub/i wy łą czenie z eksploatacji fragmentów systemu produkcyjnego

32 Strategie produkcyjne – podzia ł ze wzgl ę du na kryterium przedmiotu podejmowanych dzia ł a ń, dotycz ą ce: wyrobów technologii wytwarzania organizacji systemu produkcyjnego kombinacji powy ż ej wymienionych zmian w koncentracji i specjalizacji produkcji insourcing/ outsourcing zmian w wykorzystaniu potencja ł u zmian lokalizacji wytwarzania tylko przedsi ę biorstwa wielozak ł adowe

33 Nale ż y pami ę ta ć, ż e w praktyce przedsi ę biorstwo bardzo rzadko stosuje wy łą cznie jedn ą strategi ę produkcyjn ą Okre ś lona strategia konkurencyjna realizowana jest zwykle przez zespó ł strategii produkcyjnych zró ż nicowanych wed ł ug asortymentu wyrobów finalnych, stosowanych technologii, rozbudowy potencja ł u w wybranych fazach procesu produkcyjnego i redukcji w innych, przenoszenia produkcji z miejsca na miejsce, outsourcingu…

34 Dzi ę kuj ą c za uwag ę ż ycz ę Dobrego Dnia

35 TAKTYCZNE ASPEKTY ZARZ Ą DZANIA PRODUKCJ Ą TECHNICZNE PRZYGOTOWANIE PRODUKCJI

36 Taktyczne Przygotowanie Produkcji obejmuje opracowywanie projektów nowych wyrobów, technologii, organizacji systemów produkcyjnych oraz sposobów wykorzystania potencja ł u, wdra ż anie tych projektów do praktyki, a tak ż e sta ł e doskonalenie wyrobów, technologii, organizacji systemów produkcyjnych oraz sposobów wykorzystania potencja ł u

37 Wszystkie decyzje dotycz ą ce wyboru strategii produkcyjnych s ą powi ą zane z problemami technicznymi Organizacja technicznego przygotowania produkcji w przedsi ę biorstwie zale ż y od cech wytwarzanych wyrobów Du ż a ró ż norodno ść sytuacji w zakresie technicznego przygotowania produkcji w przedsi ę biorstwach produkuj ą cych ró ż norodne wyroby przetwarzanie surowców - brak konstrukcji znaczenie walorów estetycznych wyrobów – wzorcownia produkcja masowa – optymalna organizacja procesu produkcji

38 Organizacja prac badawczo-rozwojowych w zakresie nowych wyrobów i technologii Projektowanie nowych i doskonalenie aktualnych wyrobów, w tym tworzenie dokumentacji konstrukcyjnej Wykonanie modeli wyrobów, prototypów, serii informacyjnych Projektowanie nowych i doskonalenie istniej ą cych procesów technologicznych, w tym dokumentacji technologicznej Projektowanie nowej i systematyczne doskonalenie obecnej organizacji systemu produkcyjnego Projektowanie i wdra ż anie specjalnego oprzyrz ą dowania, specjalnych urz ą dze ń produkcyjnych i pomocniczych oraz systematyczne doskonalenia ju ż istniej ą cego oprzyrz ą dowania i urz ą dze ń specjalnych (w tym transportowych i magazynowych) Udzia ł w rozruchu i opanowaniu produkcji nowych wyrobów oraz technologii, wdra ż aniu nowej organizacji systemu produkcyjnego oraz rozwi ą za ń doskonal ą cych wykorzystanie potencja ł u Bie żą ca obs ł uga produkcji – problemy w zakresie konstrukcji, technologii, organizacji produkcji i wykorzystania potencja ł u

39 Podstawowe fazy Technicznego Przygotowania Produkcji: faza wst ę pna faza konstrukcyjnego przygotowania produkcji faza technologiczno-organizacyjnego przygotowania produkcji

40 Etapy wst ę pnej fazy TPP: analiza zapotrzebowania na wyroby analiza potencja ł u, jakim dysponuje producent analiza celowo ś ci uruchamiania nowej produkcji lub modernizacji aktualnie wykonywanej analiza celowo ś ci inwestowania w uruchomienie nowej produkcji lub modernizacj ę aktualnie wykonywanej

41 Wyniki d ł ugoterminowych prognoz marketingowych podstaw ą do fazy wst ę pnej TPP Optymalna technologia zmienia si ę wraz z wielko ś ci ą produkcji Podj ę cie wielu trudnych decyzji wynikiem odpowiedzi na trudne i równocze ś nie ró ż norodne pytania – konieczno ść ś cis ł ej wspó ł pracy w przedsi ę biorstwie sfer: marketingu TPP produkcji logistyki finansów

42 Pozytywne zako ń czenie fazy wst ę pnej TPP warunkiem rozpocz ę cia fazy konstrukcyjnego przygotowania produkcji Etapy fazy konstrukcyjnego przygotowania produkcji: opracowanie wymaga ń techniczno-eksploatacyjnych opracowanie za ł o ż e ń konstrukcyjnych projekt wst ę pny projekt techniczno-roboczy wykonanie prototypu i jego bada ń wykonanie serii informacyjnej

43 Etap opracowania wymaga ń techniczno- -eksploatacyjnych: opis techniczny wyrobu (przeznaczenie, funkcje, warunki pracy, rodzaj materia ł u) wska ź niki techniczno-eksploatacyjne (ci ęż ar, zu ż ycie energii, wydajno ść, emisja odpadów, wp ł yw na ś rodowisko) wymagania dotycz ą ce warunków eksploatacji wyrobu i bezpiecze ń stwa jego eksploatacji opis potencjalnego wyrobu i jego porównanie z wyrobami wytwarzanymi przez konkurencj ę

44 Wspó ł praca z zamawiaj ą cym na etapie opracowania wymaga ń techniczni-eksploatacyjnych to w wielu przypadkach konieczno ść spe ł nienia wymaga ń opracowanych przez zamawiaj ą cego (Z Ł D?); konieczno ść odpowiedzi na dwa pytania: Czy producent/us ł ugodawca jest w stanie spe ł ni ć wymagania zamawiaj ą cego? Czy spe ł nienie wymaga ń ma szans ę by ć op ł acalne? Konieczno ść wykonania analiz Potencja ł u, jakim dysponuje producent/us ł ugodawca Celowo ś ci uruchomienia nowej produkcji/us ł ug Celowo ś ci inwestowania w uruchomienie nowej produkcji/us ł ug

45 Etap opracowywania za ł o ż e ń konstrukcyjnych (kolejny krok) opracowanie wst ę pnej koncepcji konstrukcyjnej wyrobu ustalenie dok ł adnych parametrów eksploatacyjnych nowej konstrukcji (cz ę ste przypadki korekty za ł o ż e ń techniczno- -eksploatacyjnych i dodatkowych uzgodnie ń z zamawiaj ą cym i przysz ł ym odbiorc ą /u ż ytkownikiem) opracowanie koncepcji rozwoju wyrobu i jego rozwini ę cia w rodzin ę wyrobów zaspokajaj ą cych potrzeby ró ż nych odbiorców (tylko dla wyrobów konsumpcyjnych, we wspó ł pracy z obszarem marketingu; celem jest przed ł u ż enie ż ycia wyrobu oraz zwi ę kszenie sprzeda ż y i zysku producenta) Z zasady nie opracowuje si ę nowego pojazdu nie dysponuj ą c sprawdzonym silnikiem do jego nap ę du

46 Etap projektu wst ę pnego Powstaj ą na tym etapie: Techniczna koncepcja realizacji wyrobu – opis dzia ł ania wyrobu od strony konstrukcyjnej Wst ę pna specyfikacja wyrobu i poszczególnych jego elementów – lista elementów wyrobu z wyspecyfikowaniem ich powi ą za ń Podstawowe obliczenia wytrzyma ł o ś ciowe (w miar ę potrzeb, zazwyczaj w ograniczonym zakresie dla uzasadnionych przypadków/obszarów) Opracowywany jest zwykle w kilku wariantach Etap wst ę pny, przygotowania konstrukcyjnego i opracowywania wymaga ń techniczno-eksploatacyjnych przeprowadza si ę tylko dla z ł o ż onych, oryginalnych wyrobów; dla wyrobów o niskiej z ł o ż ono ś ci, na podstawie dokumentacji dostarczonej przez zamawiaj ą cego, zwykle przechodzi si ę do etapu projektu techniczno-roboczego

47 Etap projektu techniczno-roboczego Wykonywany zwykle dla wybranego jednego wariantu projektu wst ę pnego Powstaje na tym etapie kompletna dokumentacja konstrukcyjna wszystkich elementów wyrobu koniecznych do jego wykonania na poziomie prototypu (lub do opracowania technologii jego wykonania w przypadku nie wykonywania prototypu) Dla wybranych wyrobów sporz ą dza si ę wst ę pn ą wersj ę dokumentacji eksploatacyjnej dla u ż ytkownika (opis warunków instalacji i eksploatacji, wymagania odno ś nie obs ł ugi konserwacyjno-remontowej)

48 Etap wykonania prototypu i jego bada ń Nie wyst ę puje w przypadku produkcji jednostkowej i ma ł oseryjnej – t ą rol ę pe ł ni pierwszy przekazany egzemplarz Cele badania prototypu Czy wyrób odpowiada wymaganiom konstrukcyjnym Czy wyrób spe ł nia za ł o ż one funkcje Czy wyrób osi ą ga za ł o ż one parametry techniczno-eksploatacyjne Prototyp jest cz ę sto wykonany z innych materia ł ów i za pomoc ą innej technologii ni ż ostateczny wyrób Badania prototypu prowadzi si ę zwykle a ż do jego ca ł kowitego zu ż ycia lub zniszczenia

49 Etap wykonania serii informacyjnej Tylko dla wyrobów produkowanych seryjnie, po wprowadzeniu zmian wynikaj ą cych z bada ń prototypu, a przed przyst ą pieniem do opracowania technologii produkcji seryjnej Zadania serii informacyjnej: weryfikacja wszystkich za ł o ż e ń przyj ę tych na ró ż nych etapach konstrukcyjnego przygotowania produkcji zapozna ć przysz ł ych u ż ytkowników z wyrobem wspomóc kampani ę marketingow ą towarzysz ą c ą wprowadzeniu nowego wyrobu na rynek

50 Dzia ł ania podejmowane s ą w przypadku pozytywnego zako ń czenia wcze ś niejszych prac lub na podstawie dostarczonej przez zamawiaj ą cego kompletnej dokumentacji konstrukcyjnej wyrobu Etapy fazy technologiczno-organizacyjnego przygotowania produkcji: ustalenie zakresu kooperacji analiza technologiczno ś ci konstrukcji projektowanie procesów technologicznych projektowania norm czasu pracy okre ś lenie surowców wyj ś ciowych i norm ich zu ż ycia projektowania narz ę dzi i pomocy warsztatowych specjalnych rozruch nowej produkcji

51 Etap ustalania zakresu kooperacji Wymaga sporz ą dzenia zestawie ń obejmuj ą cych elementy wyrobu, które: pozyskiwane b ę d ą z zewn ą trz (drog ą zakupu) b ę d ą cz ęś ciowo wykonywane przez dostawców (kooperacja), a cz ęś ciowo w zak ł adzie b ę d ą w ca ł o ś ci wykonywane w zak ł adzie Outsourcing Przekazanie do wykonania zewn ę trznym wykonawcom licznych grup elementów wytwarzanych do tej pory w przedsi ę biorstwie; decyzj ę tak ą zawsze konsultowa ć ze sfer ą technicznego przygotowania produkcji, ma ona wp ł yw na wykorzystanie zasobów i organizacj ę w ł asnej produkcji oraz niesie istotne ryzyko wzrostu jej kosztów Insourcing Wyszukiwanie dostawców w ramach w ł asnej struktury i pozyskiwanie elementów do produkcji – nawet kosztem zmiany konstrukcji i technologii w ramach w ł asnego przedsi ę biorstwa

52 Etap ustalania zakresu kooperacji Zasady podejmowania decyzji kwalifikacji elementów: zatrzymanie w zak ł adzie ostatnich etapów produkcji kszta ł tuj ą cych jako ść i warto ść wyrobu (przekazuj ą c - je ś li to mo ż liwe - dystrybutorowi konfekcjonowanie, kompletacj ę dostaw oraz pakowanie wyrobu) zatrzymanie do wytwarzania w przedsi ę biorstwie asortymentu zwi ą zanego z kluczowymi kompetencjami producenta w zakresie wytwarzania - wytwarza si ę w przedsi ę biorstwie to, co potrafi ono wytwarza ć najlepiej ze wszystkich producentów zachowanie równowagi pomi ę dzy wielko ś ci ą produkcji przekazanej na zewn ą trz i utrzymanej w zak ł adzie (tzw. mieszanie asortymentu, czyli przekazuj ą c kooperantowi do wykonania grup ę detali na potrzeby w ł asnej produkcji, staramy si ę uzyska ć w zamian inn ą grup ę detali, podobnych konstrukcyjnie lub technologicznie do tych których wytwarzanie zdecydowali ś my si ę pozostawi ć u siebie; strony uzyskuj ą w ten sposób dodatkowe korzy ś ci w postaci obni ż enia kosztów produkcji przez tzw. efekt skali

53 Etap analizy technologiczno ś ci konstrukcji Prowadzi si ę w odniesieniu do pozycji asortymentowych przeznaczonych do wytwarzania w przedsi ę biorstwie Realizowany jest wspólnie w obszarach konstrukcji i technologii Celem jest eliminacja rozwi ą za ń konstrukcyjnych trudnych do realizacji ze wzgl ę du na: technologi ę wytwarzania dysponowany park maszynowy zastosowanie materia ł y Analiza technologiczno ś ci konstrukcji prowadzi zazwyczaj do obni ż enia kosztów produkcji

54 Etap projektowania procesów technologicznych Opracowanie procesów technologicznych dla wszystkich faz wykonania wyrobu i wszystkich elementów wyrobu w poszczególnych fazach Dotyczy zwykle tych elementów, które wykonywane s ą w przedsi ę biorstwie; w uzasadnionych przypadkach, g ł ównie ze wzgl ę dów jako ś ciowych, opracowuje si ę te ż technologie dla elementów zleconych w ca ł o ś ci lub cz ęś ci kooperantom Dokumentacja karty technologiczne – opisy procesów technologicznych poszczególnych elementów wykazy narz ę dzi i pomocy warsztatowych uniwersalnych wraz z normami ich zu ż ycia - wykazy narz ę dzi i pomocy warsztatowych uniwersalnych s ą podstaw ą funkcjonowania podsystemu zaopatrzeniowego w narz ę dzia i pomoce warsztatowe

55 Etap projektowania norm czasu pracy Ustalenie norm czasu dla wykonania czynno ś ci produkcyjnych oraz pomocniczych, us ł ugowych i administracyjnych (transport wewn ę trzny, magazynowanie, przygotowanie dokumentacji..) Podzia ł na czas przygotowawczo-zako ń czeniowy jednostkowy Dobór stopnia dok ł adno ś ci oraz metody/sposobu wyznaczania parametrów/norm zale ż y od seryjno ś ci i powtarzalno ś ci produkcji wraz ze wzrostem serii produkcyjnych i powtarzalno ś ci czynno ś ci ro ś nie te ż dok ł adno ść okre ś lania normy czasu pracy

56 Etap okre ś lania surowców wyj ś ciowych oraz norm zu ż ycia materia ł ów Okre ś lanie norm zu ż ycia surowców jest procesem trwaj ą cym przez wszystkie fazy technicznego przygotowania produkcji i zawiera elementy: analiz ę dost ę pno ś ci i cen materia ł ów realizowane w fazie wst ę pnej, formu ł owanie wytycznych dla konstruktorów okre ś lenie przez konstruktora w ł a ś ciwo ś ci fizycznych, gatunku i rodzaju surowca (posta ć wyj ś ciowa na podstawie norm i katalogów handlowych) okre ś lenie przez technologa wymiarów i kszta ł tu surowca wprowadzanego do produkcji, okre ś lenie norm zu ż ycia brutto (z uwzgl ę dnieniem odpadów) i netto (waga gotowego elementu)

57 Etap okre ś lania surowców wyj ś ciowych oraz norm zu ż ycia materia ł ów Kryteria okre ś lania surowców minimalizacja kosztów surowców ograniczenie ich zu ż ycia minimalizacja odpadów Normy zu ż ycia s ą podstaw ą dzia ł ania sfery zaopatrzenia Ka ż da zmiana rodzaju, postaci i ilo ś ci surowca musi by ć ka ż dorazowo akceptowana przez sfer ę technicznego przygotowania produkcji gdy ż mo ż e ona mie ć wp ł yw na jako ść i koszty produkcji

58 Etap projektowania narz ę dzi i pomocy warsztatowych specjalnych Wyst ę puje tylko w przypadku stosowania w produkcji narz ę dzi i pomocy specjalnych (nie wyst ę puj ą cych w obrocie handlowym) Udzia ł pomocy i narz ę dzi specjalnych w ca ł o ś ci narz ę dzi jest zazwyczaj proporcjonalny do wielko ś ci produkcji Proces projektowania obejmuje faz ę projektowania konstrukcji i technologii wykonania tych narz ę dzi i pomocy warsztatowych, jest on bardzo podobny do procesu technicznego przygotowania produkcji wyrobów

59 Etap rozruchu nowej produkcji Zadania: kontrola w ł a ś ciwego doboru technologii, kompletno ś ci i poprawno ś ci dokumentacji minimalizacja czasu potrzebnego na w ł a ś ciwe wykorzystanie potencja ł u i osi ą gni ę cie zaplanowanej zdolno ś ci produkcyjnej wdro ż enie ś cis ł ego przestrzegania nowych technologii dostosowanie organizacji produkcji i pracy do nowych technologii szkolenie pracowników stosuj ą cych nowe technologie Realizowany jest przez sfer ę technicznego przygotowania produkcji we wspó ł pracy z innymi s ł u ż bami w szczególno ś ci: s ł u ż ba produkcji s ł u ż ba logistyki jednostki zarz ą dzania personelem

60 Dokumentacja technologiczna jest produktem dzia ł ania technicznego przygotowania produkcji Jest podstawowym ź ród ł em informacji dla zapewnienia poprawnego funkcjonowania sfer produkcji i logistyki oraz wszystkich pozosta ł ych jednostek przedsi ę biorstwa na etapie normalnego przebiegu produkcji Dokumentacj ę powstaj ą c ą w procesie technologicznego przygotowania produkcji dzieli si ę na dwie grupy: dokumentacja konstrukcyjna dokumentacja technologiczna

61 Dokumentacja konstrukcyjna S ł u ż y jako dane wej ś ciowe do fazy technologiczno- -organizacyjnego przygotowania produkcji Wykorzystanie rysunków z dokumentacji konstrukcyjnej z ł o ż eniowe – w procesie ofertowania, pokazuj ą c wygl ą d wyrobu monta ż owe – s ł u żą odbiorcy jako wskazówki do w ł a ś ciwego zmontowania wyrobu eksploatacyjne – stanowi ą zazwyczaj cz ęść instrukcji obs ł ugi i konserwacji

62 Dokumentacja technologiczna Podstawowy zestaw dokumentów tworz ą cych dokumentacj ę technologiczn ą obejmuje: dokumentacja procesów technologicznych: karty technologiczne, karty instrukcyjne - instrukcje wykonania czynno ś ci.. normy czasu pracy dokumentacja materia ł owa: struktury wyrobów dla potrzeb planowania zaopatrzenia materia ł owego, normy materia ł owe.. Dokumentacja narz ę dziowa: zestawienia narz ę dzi i pomocy warsztatowych, normy ich zu ż ycia.. Dokumentacja organizacji procesów produkcyjnych i pomocniczych: plany zagospodarowania powierzchni produkcyjnej i pomocniczej w tym magazynów, lokalizacja dróg transportowych, pól odk ł adczych, powierzchni manipulacyjnych..

63 Dzi ę kuj ą c za uwag ę ż ycz ę Dobrego Dnia

64 TAKTYCZNE ASPEKTY ZARZ Ą DZANIA PRODUKCJ Ą STRUKTURA SYSTEMU PRODUKCYJNEGO

65 STRUKTURA SYSTEMU PRODUKCYJNEGO to sposób zagospodarowania powierzchni produkcyjnej przedsi ę biorstwa powstaj ą cy w drodze pogrupowania maszyn i urz ą dze ń w tak zwane jednostki produkcyjne i ich wzajemne rozmieszczenie. Jednostka produkcyjna to jednostka organizacyjna realizuj ą ca dzia ł ania techniczne zwi ą zane z wykonywaniem okre ś lonej grupy wyrobów oraz sterowaniem przebiegiem produkcji.

66 Wp ł yw struktury produkcyjnej na koszty produkcji wp ł yw bezpo ś redni - wielko ść powierzchni produkcyjnej (pozyskanie i utrzymanie tej powierzchni) wp ł yw po ś redni - wielko ść powierzchni produkcyjnej – wp ł yw wzajemnego rozstawienia stanowisk i jednostek produkcyjnych na koszty transportu i manipulacji

67 Kryteria wyró ż niania formy struktury produkcyjnej charakter przep ł ywu materia ł ów sposób wzajemnego pogrupowania stanowisk i jednostek produkcyjnych Klasyfikacja jednostek produkcyjnych wed ł ug stopnia z ł o ż ono ś ci zerowego – JP0 – stanowisko robocze pierwszego – JP1 – linia, gniazdo, warsztat, brygada.. drugiego – JP2 - oddzia ł trzeciego – JP3 - wydzia ł

68 Jednostka produkcyjna zerowego stopnia z ł o ż ono ś ci – - stanowisko robocze - sk ł ada si ę z: maszyny lub urz ą dzenia produkcyjnego, umieszczonego z zachowaniem minimalnej odleg ł o ś ci od innych maszyn/urz ą dze ń powierzchni na sk ł adowanie i manipulacj ę obrabianego materia ł u (pole odk ł adcze) stanowiskowych (i mi ę dzystanowiskowych) urz ą dze ń transportowych powierzchni, na której przebywa obs ł uga stanowiska w czasie jego pracy pracownika/pracowników obs ł uguj ą cych stanowisko (obs ł uga maszyny, stanowiskowych ś rodków transportu..)

69 Jednostka produkcyjna pierwszego stopnia z ł o ż ono ś ci – JP1 - sk ł ada si ę z: jednostek produkcyjnych zerowego stopnia z ł o ż ono ś ci – stanowisk produkcyjnych dróg transportu materia ł u do i z JP1 oraz pomi ę dzy JP0 powierzchni przeznaczonej na sk ł adowanie materia ł ów dostarczonych do JP1 (oczekuj ą cych na obróbk ę oraz ju ż obrobionych, oczekuj ą cych na transport)

70 Cechy jednostek produkcyjnych pierwszego stopnia z ł o ż ono ś ci brak wydzielonego zarz ą du prac ą jednostki kieruje jeden z jej pracowników (zazwyczaj mistrz lub brygadzista) odej ś cie od tradycyjnego mocnego podzia ł u zakresu obowi ą zków pomi ę dzy pracownikami (produkcja-transport-utrzymanie czysto ś ci- konserwacja-utrzymanie ruchu-kontrola jako ś ci) w kierunku rozwi ą za ń inspirowanych do ś wiadczeniami japo ń skimi

71 Typowe jednostki produkcyjne pierwszego stopnia z ł o ż ono ś ci linia gniazdo warsztat brygada

72 Linia produkcyjna jednokierunkowy przep ł yw materia ł u stanowiska ustawione w technologicznej kolejno ś ci linie w kszta ł cie U i W – oszcz ę dno ść miejsca, powierzchnia wewn ą trz wykorzystana na pola odk ł adcze, drogi transportowe i powierzchni ę dla obs ł ugi (np. zmiany w MAN) konieczno ść dobrego planowania pracy linii jest to najwydajniejsza forma organizacji produkcji

73 Gniazdo produkcyjne kryterium minimalizacji pracy transportowej gniazdo (linia) specjalizowane technologicznie przedmiotowo: gniazdo (linia) potokowe – plan pracy jednostki produkcyjnej opracowany na etapie jej projektowania, ma on wzgl ę dnie sta ł y i niezmienny w pewnym przedziale czasu charakter gniazdo (linia) niepotokowe – plan pracy jest ustalany na bie żą co drog ą przydzielania zada ń do stanowisk roboczych

74 Warsztat specyficzna organizacja pracy – szeroki zakres realizowanych zada ń i wykonywanie pewnych prac od pocz ą tku do ko ń ca przez tego samego pracownika (grup ę pracowników) jednostkowe wytwarzanie z ł o ż onych wyrobów konieczne wysokie kwalifikacje pracowników typowa organizacja warsztatu: na obrze ż ach powierzchni ustawia si ę maszyny, a w jego centrum organizuje si ę powierzchni ę przeznaczon ą do transportu oraz jako pola odk ł adcze (odwrotnie dla przedmiotów o du ż ych gabarytach)

75 Brygada specyficzna jednostka produkcyjna z ł o ż ona z grupy przydzielonych do niej na sta ł e lub okresowo pracowników oraz specjalistycznego mobilnego wyposa ż enia brygada zazwyczaj nie jest powi ą zana na sta ł e z miejscem wykonywania pracy typowe wyst ę powanie brygad: budownictwo, przemys ł stoczniowy (praca tu odbywa si ę na wydzielonych powierzchniach – warsztatach, pomi ę dzy którymi przemieszczaj ą si ę brygady wykonuj ą cych okre ś lone zadania pracowników)

76 W sk ł ad typowego oddzia ł u wchodz ą : JP1 i samodzielne JP0 Jednostki pomocnicze i us ł ugowe administracyjne transportowe (wewn ą trz oddzia ł u oraz pomi ę dzy innymi oddzia ł ami i wydzia ł ami) magazyny wydajnie narz ę dzi magazyny materia ł owe magazyny manipulacyjne izolatki braków

77 Tworzony jest zwykle w ś rednich i du ż ych przedsi ę biorstwach Dysponuje wydzielonym, zazwyczaj jednoosobowym zarz ą dem - kierownik oddzia ł u (pod nieobecno ść zwyczajowo zast ę powany przez jednego z mistrzów lub brygadzistów) Zawiera w swej strukturze jednostki administracyjne, tzw. rozdzielnie robót (planowanie, kontrola i regulacja przebiegu produkcji) którym zazwyczaj podlega magazyn manipulacyjny

78 Tworzone tylko w du ż ych przedsi ę biorstwach w oparciu o specjalizacj ę przedmiotow ą lub realizuj ą najcz ęś ciej jedn ą z faz procesu produkcyjnego Wydzia ł przygotowawczy Wydzia ł produkcyjny Wydzia ł wyko ń czeniowy (monta ż owy) – wspó ł praca z systemami dystrybucyjnymi kompletacja dostaw pakowanie (handlowe i zbiorcze) konserwacja produktów

79 W sk ł ad wydzia ł u zwykle wchodz ą jednostki: produkcyjne: JP 2, JP 1 oraz JP 0; zwykle mieszana struktura produkcyjna pomocnicze i us ł ugowe – podobnie ja w JP2 administracyjne – wg zasady, ż e zatrudniony pracownik wszystko za ł atwia na wydziale organizacyjne zajmuj ą ce si ę bezpo ś rednim nadzorem nad realizowanym w wydziale procesem produkcyjnym (planowanie, technologia, remonty, kontrola jako ś ci..)

80 Z ł o ż ono ść struktury produkcyjnej zale ż y od: wielko ś ci przedsi ę biorstwa postawy kadry zarz ą dzaj ą cej Wydzia ł y zamiejscowe – specyficzna forma wydzia ł ów

81 Dzi ę kuj ą c za uwag ę.... ż ycz ę Dobrego Dnia

82 TAKTYCZNE ASPEKTY ZARZ Ą DZANIA PRODUKCJ Ą NORMATYWY PLANOWANIA i OPERATYWNEGO ZARZ Ą DZANIA PRODUKCJ Ą

83 Poj ę cia podstawowe fundusz czasu pracy asortyment produkcji wyrobów finalnych elementów (cz ęś ci) program produkcji produkcja ci ą g ł a i dyskretna tempo i takt produkcji seria i partia seria konstrukcyjna seria produkcyjna seria monta ż owa

84 Fundusz czasu pracy Ilo ść czasu, w której mo ż liwe jest wykonanie czynno ś ci produkcyjnych/monta ż owych oraz pomocniczych i innych w danym przedziale czasu, zwykle oznaczany litera F kalendarzowy - F k maszynowy nominalny - F mn efektywny - F ef

85 Asortyment produkcji Zbiór wszystkich, ró ż nych rodzajowo wyrobów wytwarzanych w przedsi ę biorstwie w danym okresie, zazwyczaj oznaczany we wzorach liter ą a wyrobów finalnych - a f elementów (cz ęś ci) – a e lub a cz

86 Program produkcji Ilo ść sztuk lub innych naturalnych jednostek miary danej pozycji asortymentowej zaplanowana do wyprodukowania w danym okresie, zwykle oznaczana liter ą P dla wyrobów finalnych P f dla produkcji elementów P e lub P cz dla produkcji na potrzeby kooperacji P k

87 Produkcja ci ą g ł a i dyskretna Produkcja ci ą g ł a – ten sam produkt wytwarzany bez przerw w ca ł ym rozpatrywanym okresie Produkcja dyskretna (partiowa) – programy produkcyjne wynikaj ą ce z zapotrzebowania rynku nie zapewniaj ą warunków do zachowania ci ą g ł o ś ci produkcji danego wyrobu lub elementu; w takiej sytuacji wytwarzamy na przemian kilka wyrobów dostosowuj ą c terminy ich produkcji do popytu, zawartych umów i warunków przrdsi ę biorstwa

88 Tempo i takt produkcji tempo produkcji p=P/F P - program produkcji F - fundusz czasu pracy w okresie ci ą g ł o ś ci wytwarzania takt produkcji (rytm jednostkowy) R j = F/P

89 Seria i partia seria - u ż ywa si ę w odniesieniu wyrobów finalnych, zazwyczaj oznaczana N konstrukcyjna – wytwarzanie bez istotnych zmian konstrukcyjnych (model samochodu) produkcyjna – liczba produktów wytwarzana w sposób ci ą g ł y monta ż owa – liczba produktów montowana jednorazowo w sposób ci ą g ł y Partia - u ż ywa si ę w odniesieniu do elementów sk ł adowych wyrobu, w produkcji u ż ywa si ę zwykle poj ę cia partia produkcyjna, zazwyczaj oznaczana – n organizacyjna – n org transportowa – n tr dostawy N D pobrania n p

90 Klasyfikacja metod wyznaczania wielko ś ci partii Metody, w których suma partii odpowiada dok ł adnie programowi produkcji Metody, w których suma wielko ś ci partii jest równa lub wi ę ksza od programu produkcji Podzia ł wed ł ug kryterium wyst ę powania ró ż nic pomi ę dzy wielko ś ci ą kolejnych partii metody, w których wielko ść kolejnych partii jest zawsze sta ł a metody, w których poszczególne partie mog ą ró ż ni ć si ę mi ę dzy sob ą

91 Podstawowe metody okre ś lania wielko ś ci partii Metoda sta ł ej wielko ś ci partii Metoda ekonomicznej wielko ś ci partii Metoda partii na parti ę Metoda partii pokrywaj ą cej sta ł y okres Metoda sta ł ego rytmu uruchomie ń Metoda partii o najni ż szym koszcie jednostkowym Metoda o najni ż szym koszcie ca ł kowitym

92 Zapasy w zarz ą dzaniu produkcj ą – od momentu pobrania z magazynu zaopatrzenia do chwili przekazania wyrobu finalnego do magazynu zbytu (przygotówki, cz ęś ci, podzespo ł y i zespo ł y z monta ż u w ł asnego oraz z kooperacji) Klasyfikacja zapasu ze wzgl ę du na miejsce: w fazie przygotowania zako ń czonych przygotówek w procesie wykonania elementów gotowych elementów pocz ą tkowych etapów wykonania wyrobu gotowych elementów wyrobów w fazie ostatecznego wykonania wyrobów wyrobów gotowych przed przekazaniem ich do magazynu wyrobów gotowych lub ostatecznego odbiorcy

93 Klasyczne przyczyny wyst ę powania zapasów w produkcji konieczno ść zachowania ci ą g ł o ś ci procesu wytwarzania potrzeb ą likwidacji przerw w procesie technologicznym wynikaj ą cych z niepe ł nej synchronizacji poszczególnych jego faz zró ż nicowanym wielko ś ci partii w poszczególnych fazach technologicznych

94 Wspó ł czesne kategorie zapasów w produkcji zapas technologiczny w trakcie obróbki w oczekiwaniu zapas rezerwowy na pokrycie braków na pokrycie zmienno ś ci cyklu dostawy na pokrycie zmienno ś ci zapotrzebowania

95 Warianty organizacji cyklu produkcyjnego elementów szeregowy równoleg ł y szeregowo-równoleg ł y

96 Relacje pomi ę dzy teoretyczn ą a rzeczywist ą d ł ugotrwa ł o ś ci ą cyklu Czynniki oddzia ł ywuj ą ce na wielko ść i cz ę stotliwo ść wyst ę powania ró ż nic: zakres i dok ł adno ść normowania pracy sprawno ść operatywnego zarz ą dzania produkcj ą struktury produkcyjne (najszybsze: liniowe i przedmiotowe) wybrany wariant cyklu (sz:+60%, r:+6%, sz-r:+30%)

97 Bilansowanie zada ń produkcyjnych z potencja ł em produkcyjnym Poj ę cia podstawowe: zasoby produkcyjne – ka ż dy czynnik materialny warunkuj ą cy wykonanie planu produkcji (powierzchnia, maszyny, zapasy, kapita ł..) zadanie produkcyjne – ca ł kowita wielko ść produkcji planowana do wykonania w danym okresie (asortyment i programy produkcyjne potencja ł produkcyjny – wielko ść zasobów jakie mog ą by ć w danym okresie wykorzystane do produkcji (uwzgl ę dniaj ą c przyj ę ty sposobu wykorzystania zasobów) zapotrzebowanie potencja ł u – wielko ść potencja ł u konieczna do realizacji okre ś lonego zadania produkcyjnego

98 Bilansowanie zada ń produkcyjnych z potencja ł em produkcyjnym Zadanie produkcyjne a – asortyment produkcji P – program produkcji T – technologia wykonania (musi by ć znana do potrzeb bilansu) t – czas jednostkowy q – wspó ł czynnik proporcjonalno ś ci kosztów uruchomienia produkcji do kosztów produkcji (0,02-0,12) Zapotrzebowanie potencja ł u – obliczane dla poszczególnych jednorodnych grup stanowisk Z p = P i x t ji x (1+q i )

99 Bilansowanie zada ń produkcyjnych z potencja ł em produkcyjnym Zasoby r r – liczba stanowisk w JGS F – fundusz czasu pracy (ilo ść godzin do przepracowania w danym okresie) z – liczba zmian roboczych w dniu roboczym Potencja ł produkcyjny – obliczany w odniesieniu do poszczególnych jednorodnych grup stanowisk P p = r r x F x z

100 Bilansowanie zada ń produkcyjnych z potencja ł em produkcyjnym Wynik bilansu: η = Z p / P p gdzie: η – współczynnik wykorzystania potencjału Zp – zapotrzebowanie potencjału Pp – potencjał produkcyjny a – asortyment Pi – program produkcji i-wyrobu t ji – czas jednostkowy operacji wykonywanych na i-wyrobie na rozpatrywanej JGS r r – liczba stanowisk w JGS z - liczba zmian roboczych q – współczynnik q dla i-wyrobu

101 Ż ycz ą c Dobrego Dnia....Dzi ę kuj ę za uwag ę

102 PLANOWANIE PRODUKCJI

103 Planowanie produkcji to ustalanie asortymentu i ilo ś ci przewidywanych do wyprodukowania w przysz ł o ś ci wyrobów finalnych oraz roz ł o ż enie ich w czasie w sposób, który zapewni realizacj ę planu sprzeda ż y przy równoczesnym osi ą gni ę ciu zak ł adanego zysku, produktywno ś ci i poziomu obs ł ugi klientów

104 Znaczenie planowania Charakterystyka procesu planowania Przebieg procesu planowania Organizacja planowania i planowania produkcji w przedsi ę biorstwie

105 Znaczenie planowania Dlaczego przedsi ę biorstwa anga ż uj ą znaczne ś rodki w pozyskanie i eksploatacj ę systemów wspomagaj ą cych planowanie? Teoria zarz ą dzania: proces zarz ą dzenia rozpoczyna si ę od planowania – nie ma zarz ą dzania bez planowania Praktyka: badania w USA (lata 60 i 70) i pó ź niej w europie zachodniej – pozytywna korelacja pomi ę dzy wynikami przedsi ę biorstw i prowadzeniem w nich procesów planowania

106 Charakterystyka planowania Mnogo ść procedur planowania praktycznie stosowanych w przedsi ę biorstwach Du ż a popularno ść jednej z metod – powstanie wzorca planowania: MRP planowanie zasobów wytwórczych (manufacturing resource planning - MRP II) Rozwi ą zanie procesu planowania polega na poszukiwaniu kompromisu pomi ę dzy d ł ugo ś ci ą okresu, na jaki opracowywany jest plan (tzw. horyzont planowania) a szczegó ł owo ś ci ą jego opracowania

107 Istotne zale ż no ś ci procesu planowania Przygotowanie wiarygodnego planu d ł ugookresowego jest mo ż liwe tylko na niskim poziomie szczegó ł owo ś ci Dla d ł ugiego horyzontu planistycznego nie uzasadnionym jest opracowywanie wielu odcinkowych planów dotycz ą cych ró ż nych aspektów funkcjonowania przedsi ę biorstwa; przy bardzo niskiej szczegó ł owo ś ci ich wzajemne skoordynowanie b ę dzie praktycznie niemo ż liwe (nie opracowuje si ę osobnych planów produkcji)

108 Przebieg planowania produkcji Plan sprzeda ż y i produkcji Plan zapotrzebowania zasobów Plan g ł ówny g ł ówny plan finansowy g ł ówny plan sprzeda ż y g ł ówny plan produkcji g ł ówny plan techniczny g ł ówny plan remontów g ł ówny plan zaopatrzenia Wst ę pne planowanie zapotrzebowania potencja ł u wariant szczegó ł owy wariant przybli ż ony Szczegó ł owy, krótkoterminowy plan produkcji

109 d ł ugi okres planowania (3-7 lat) podstaw ą jest d ł ugookresowa prognoza sprzeda ż y uwzgl ę dniaj ą ca rynki zbytu i grupy wyrobów (macierz) uwzgl ę dnia wp ł yw otoczenia przedsi ę biorstwa (polityczne, ekonomiczne, prawne, spo ł eczne; dzia ł ania uwzgl ę dniane w planie powinny wyprzedza ć zmiany otoczenia) panujemy w jednostkach warto ś ci sprzeda ż y (ceny sta ł e ), mo ż na uwzgl ę dni ć prognozowane zmiany cen i zmiany relacji cen pomi ę dzy grupami wyrobów horyzont dzieli si ę zazwyczaj na roczne odcinki, z pomini ę ciem cykli produkcyjnych (przyjmuj ą c, ż e roczna wielko ść produkcji wynika bezpo ś rednio z wielko ś ci sprzeda ż y w tym samym roku)

110 oszacowanie wielko ś ci i struktury zasobów potrzebnych do wykonania zaplanowanej w poszczególnych latach wielko ś ci produkcji (na podstawie znanej i stosowanej technologii) porównanie wyników z wielko ś ci ą i struktur ą zasobów jakimi dysponuje przedsi ę biorstwo zidentyfikowanie tzw. zasobów krytycznych ocena mo ż liwo ś ci zapewnienia dost ę pno ś ci zasobów krytycznych w wymaganych ilo ś ciach i terminach, przy wyniku negatywnym niezb ę dna jest korekta planu Nie opracowuje si ę zwykle dokumentu – planu zapotrzebowania na zasoby, wypracowuje si ę decyzje o przyst ą pieniu do opracowania planów inwestycyjnych lub dezinwestycyjnych w odniesieniu do konkretnej kategorii zasobów, nowych wyrobów lub potrzebie modernizacji technologii

111 plan krocz ą cy, roczny z podzia ł em na kwarta ł y ABCD wyznacza si ę w przybli ż eniu asortyment, ilo ść, terminy sprzeda ż y i produkcji dla poszczególnych grup wyrobów bior ą c pod uwag ę cykle produkcyjne (kwartalna wielko ść sprzeda ż y musi mie ć pokrycie w produkcji zaplanowanej z wyprzedzeniem) jest planem z ł o ż onym z kilku planów: g ł ówny plan finansowy g ł ówny plan sprzeda ż y g ł ówny plan techniczny g ł ówny plan remontów g ł ówny plan zaopatrzenia

112 opracowywany w ka ż dym przedsi ę biorstwie bilans wp ł ywów ze sprzeda ż y z kosztami zwykle w uj ę ciu kwartalnym, czasem miesi ę cznym

113 roz ł o ż one w czasie asortyment i wielko ść sprzeda ż y poszczególnych rodzin/grup wyrobów w uzasadnionych wypadkach planuje si ę szczegó ł owo sprzeda ż poszczególnych wyrobów silnie skorelowany z planem finansowym

114 opracowywany w przypadku kiedy w obj ę tym planem g ł ównym roku planuje si ę uruchomienie/rozruch produkcji nowych wyrobów odpowiednia sekwencja czasowa dzia ł a ń sprzeda ż y, produkcji, zaopatrzenia i technicznego przygotowania produkcji koszty wszystkich dzia ł a ń musz ą by ć uwzgl ę dnione w planie finansowym

115 w przypadku przedsi ę biorstw, w których wielko ść i ci ą g ł o ść produkcji silnie zale ż y od dzia ł ania kilku kluczowych/wybranych maszyn/urz ą dze ń czy instalacji (elektrownie, zak ł ady chemiczne..) okresowe ograniczenie wielko ś ci sprzeda ż y (w konsekwencji ograniczenia produkcji) musi by ć uwzgl ę dnione w g ł ównych planach finansowym, sprzeda ż y i produkcji w sytuacji wi ę kszej ilo ś ci maszyn/urz ą dze ń (wzajemnie zast ę powalnych) zwykle nie przygotowuje si ę planu remontowego

116 przygotowywany w przypadku przedsi ę biorstw korzystaj ą cych z surowców o ograniczonej dost ę pno ś ci lub dost ę pnych sezonowo uwzgl ę dnia odpowiednio wczesne zgromadzenie zapasu wybranych surowców dla zapewnienia ci ą g ł o ś ci sprzeda ż y (produkcji) silnie powi ą zany z g ł ównymi planami finansowym i produkcji

117 weryfikacja planu g ł ównego po jego opracowaniu i ka ż dej kolejnej modyfikacji - model bilansowania zada ń z potencja ł em podstawowe warianty post ę powania: szczegó ł owy – obliczenia dla wszystkich JGS i ca ł ego okresu obj ę tego planem, korzystaj ą c ze szczegó ł owych danych z kart technologicznych przybli ż ony – obliczenia dla wybranych JGS i/lub dla wybranych okresów, zwykle korzystamy ze specjalnie przygotowanych na potrzeby tego wariantu danych inne procedury, w przypadku specyficznych warunków produkcyjnych lub informatycznego wspomagania planowania zazwyczaj nie opracowuje si ę dokumentu lecz modyfikuje g ł ówny plan produkcji lub inicjuje si ę dzia ł ania korekcyjne zwi ę kszaj ą ce dost ę pny potencja ł

118 horyzont zwykle nieco d ł u ż szy od cyklu wykonania wyrobu (nie d ł u ż szy od dwóch cykli) przygotowywany na podstawie informacji ze sfery sprzeda ż y i bie żą cych uzgodnie ń pomi ę dzy klientami, sfer ą sprzeda ż y i sfer ą produkcji w miar ę przyjmowania kolejnych zamówie ń na bie żą co aktualizowany i weryfikowany za pomoc ą bilansowania zada ń produkcyjnych z potencja ł em produkcyjnym

119 Planowanie i planowanie produkcji to typowe przyk ł ady dzia ł a ń prowadzonych w sposób scentralizowany Plan sprzeda ż y i produkcji opracowywany jest przez wyspecjalizowane jednostki organizacyjne lub cz ł onków naczelnego kierownictwa Planowanie zapotrzebowania zasobów realizowane jest zwykle przez dora ź nie powo ł ywane zespo ł y Pozosta ł e plany przygotowywane s ą zwykle przez wyspecjalizowane jednostki organizacyjne pod nadzorem naczelnego kierownictwa Wst ę pne planowanie zapotrzebowania potencja ł u to zadanie dla sfer produkcji oraz technicznego przygotowania produkcji Krótkookresowe plany produkcji przygotowuje sfera produkcji

120 DZI Ę KUJ Ę za uwag ę Ż ycz ę DOBREGO DNIA

121 STEROWANIE PRODUKCJ Ą

122 Sterowanie produkcj ą - dzia ł alno ść obejmuj ą ca planowanie, kontrol ę i regulacj ę przep ł ywu materia ł ów w sferze produkcji, pocz ą wszy od okre ś lenia zapotrzebowania na surowce, a sko ń czywszy na wykonaniu gotowego wyrobu

123 Fazy sterowania produkcj ą : planowanie przep ł ywu materia ł ów kontrola post ę pu robót regulacja przep ł ywu materia ł ów

124 Planowanie przep ł ywu materia ł ów sk ł ada si ę z: planowania produkcji elementów sk ł adowych wyrobów (planowanie produkcji cz ęś ci), zwykle w postaci sformalizowanych dokumentów na specjalnych formularzach planowanie kolejno ś ci wykonania operacji na stanowiskach roboczych (planowanie wed ł ug operacji), w wi ę kszo ś ci przypadków (wy łą czaj ą c potokowe JP) brak sformalizowanej postaci, przygotowywane w sposób krocz ą cy

125 Realizowana w trakcie wykonywania produkcji Prowadzona w zintegrowany sposób obejmuj ą c zarówno kolejno wykonywane operacie elementy sk ł adowe wyrobów

126 Wykonywana na podstawie wyników kontroli post ę pu robót Dzia ł ania regulacyjne dotycz ą terminów i kolejno ś ci realizacji oczekuj ą cych na wykonanie operacji na poszczególnych elementach sk ł adowych wyrobów wprowadzania zmian w planach produkcji elementów

127 Podstawowe warianty planowania produkcji elementów sk ł adowych wyrobów: bez stosowania wspomagania informatycznego stosuj ą c wspomaganie informatyczne U ż ycie komputera w kombinacji z popularnymi aplikacjami biurowymi (np. MS Word, Excel, Project, Workflow) nie jest traktowane jako zastosowanie wspomagania informatycznego

128 Podzia ł asortymentu elementów na dwie grupy stosuj ą c kryteria: cechy elementów sk ł adowych wyrobów wymiary gabarytowe, materia ł och ł onno ść, ł atwo ść magazynowania, pracoch ł onno ść, powtarzalno ść elementu w wyrobie stabilizacja produkcji zmienno ść robót, powtarzalno ść produkcji, zabezpieczenie potrzeb monta ż u powi ą zanie elementów z wyrobem finalnym element wchodzi tylko do jednego wyrobu, element produkowany wy łą cznie na potrzeby w ł asne, element produkowany na zbyt, element unifikowany mi ę dzy wyrobami

129 Grupa pierwsza nie dopuszcza si ę do tworzenia zapasów innych ni ż technologiczny; szczegó ł owo wyliczane cykle du ż a dok ł adno ść planowania terminów uruchomienia i zako ń czenia, mo ż liwie najpó ź niej w stosunku do terminu zako ń czenia produkcji wyrobu ci ą g ł y charakter procesu produkcji brak kolejek przed stanowiskami Grupa druga dopuszczalne tworzenie zapasów - podgrupa 2A - w procesie produkcyjnym ( ś ledzenie poziomu po nape ł nieniu systemu produkcyjnego i zapasów rezerwowych) - podgrupa 2B – w magazynie manipulacyjnym lub przedmonta ż owym (kontrola stanu po ka ż dym pobraniu)

130 Uwagi dotycz ą ce podzia ł u asortymentu: nieobowi ą zkowy charakter podzia ł u asortymentu w ró ż nych przedsi ę biorstwach prowadzi do znacznych ró ż nic w planowaniu istnieje wiele metod szczegó ł owych opracowania planów produkcji elementów, które zastosowane w ró ż nych przedsi ę biorstwach, dla ró ż nych grup detali s ą przyczyn ą dalszego znacznego ró ż nicowania

131 Kolejno ść czynno ś ci w ramach planowania produkcji elementów sk ł adowych wyrobów: obliczanie programu produkcji ka ż dego elementu w okresie obj ę tym planem zidentyfikowanie przydzia ł u elementu do okre ś lonej grupy opracowanie planu produkcji danego elementu zgodnie z zasadami stosowanymi do danej grupy bilans planowanych obci ąż e ń i potencja ł u produkcyjnego dost ę pnego w obj ę tym planem okresie wprowadzenie zmian w terminach uruchomie ń poszczególnych partii elementów (wyrównywanie rozk ł adu obci ąż e ń w obj ę tym planem okresie)

132 Opracowane i zatwierdzone do realizacji plany produkcji elementów sk ł adowych s ą podstaw ą do: uruchomienia produkcji elementów planowania wielko ś ci i terminów dostaw surowców przez s ł u ż by zaopatrzeniowe (lub zewn ę trznego koordynatora dostaw)

133 Podstawowe zasady Nie ma podzia ł u asortymentu na grupy, ujednolicone opracowanie planu produkcji dla wszystkich elementów Stosowany sposób (procedura) planowania nie dopuszcza tworzenia zapasów elementów

134 Klasyczna metoda planowania zapotrzebowania materia ł owego (MRP) jest cz ęś ci ą pakietu oprogramowania znanych wspó ł cze ś nie jako systemy ERP MRP – zbiór technik wykorzystuj ą cych struktur ę wyrobu, dane zapasie dysponowanym i g ł ównym harmonogramie produkcji do wyliczenia zapotrzebowania na materia ł y oraz wyznaczenia ich terminów zamawiania i dostaw W planowaniu produkcji elementów metod ę MRP wykorzystuje si ę do opracowania harmonogramów rozpocz ę cia i zako ń czenia produkcji kolejnych partii elementów

135 Rodzaje zapotrzebowanie w MRP niezale ż ne - cecha wyrobów przeznaczonych na sprzeda ż, wyst ę puje tam gdzie system produkcyjny styka si ę ze sfer ą handlu lub/i dystrybucji, szacowalne zale ż ne – wynika z rozwini ę cia struktury wyrobu z ł o ż onego, mo ż na je precyzyjnie wyliczy ć na podstawie powtarzalno ś ci cz ęś ci w wyrobie lub normy zu ż ycia materia ł u ( ł o ż yska)

136 Dane do wyliczenia zapotrzebowania zale ż nego: g ł ówny harmonogram produkcji opis struktury wyrobu zapas dysponowany danej pozycji asortymentowej (jakim dysponujemy w momencie planowania) normatywy wielko ś ci partii produkcyjnej i d ł ugotrwa ł o ś ci cyklu produkcyjnego danego elementu

137 Kroki procedury MRP obliczenie zapotrzebowania brutto pozycji asortymentowej ni ż szego rz ę du koniecznej do wykonania planu produkcji pozycji asortymentowej wy ż szego rz ę du obliczenie zapotrzebowanie netto czyli odj ę cie wolnego zapasu od zapotrzebowania brutto Oblicze ń dokonuje si ę w uk ł adzie z ł o ż ono ś ci wyrobu przechodz ą c kolejno wszystkie stopnie jego rozwini ę cia

138

139 Metoda MRP umo ż liwia precyzyjne wyznaczenie wielko ś ci zapotrzebowania oraz terminów uruchomienia i zako ń czenia produkcji cz ęś ci lub dostaw materia ł ów (w tym elementów pochodz ą cych z kooperacji) na ka ż dym poziomie z ł o ż ono ś ci wyrobu Przygotowane plany wymagaj ą sprawdzenia przez bilansowanie planowanych wielko ś ci obci ąż e ń z roz ł o ż on ą w czasie dysponowan ą wielko ś ci ą potencja ł u produkcyjnego

140 Dzi ę kuj ą c za uwag ę ż ycz ę Dobrego Dnia

141 STEROWANIE PRODUKCJ Ą WED Ł UG OPERACJI

142 Sterowanie produkcj ą wed ł ug operacji: - przyporz ą dkowanie operacji do stanowisk roboczych - wyznaczanie kolejno ś ci ich wykonania - kontrola i regulacja rzeczywistego wykonania operacji

143 Planowanie wykonania operacji polega na przyporz ą dkowaniu operacji do stanowisk roboczych oraz ustaleniu kolejno ś ci ich wykonania Regu ł y priorytetów to heurystyczne zasady stosowane przez planist ę (lub system informatyczny) dla wyznaczenia kolejno ś ci wykonania operacji na poszczególnych stanowiskach roboczych

144 Cele planowania wykonania operacji: zapewnienie realizacji planów produkcji wyrobów i ich elementów sk ł adowych zapewnienie w ł a ś ciwego wykorzystania potencja ł u produkcyjnego regulowanie wielko ś ci zapasu robót w toku inicjowanie wzrostu produktywno ś ci

145 Przes ł anki decyzji o przydzieleniu operacji do stanowiska roboczego wytyczne od prze ł o ż onych (kierownik oddzia ł u lub wydzia ł u, szef produkcji) heurystyczne, oparte na do ś wiadczeniu praktycznym zasady wyznaczania kolejno ś ci wykonania operacji (tzw. regu ł y priorytetów)

146 PIERWSZE PRZYSZ Ł O - PIERWSZE WYSZ Ł O Operacja zako ń czona najwcze ś niej jest pierwsz ą przydzielon ą do wykonania na nast ę pnym stanowisku OSTATNIE PRZYSZ Ł O - PIERWSZE WYSZ Ł O Operacje przydzielane s ą do stanowisk w kolejno ś ci odwrotnej do kolejno ś ci ich zako ń czenia; regu ł a ta stosowana do oko ł o 50% obci ąż enia stanowisk mo ż e ograniczy ć ilo ść przewozów pomi ę dzy stanowiskami a magazynem manipulacyjnym; przy wi ę kszym obci ąż eniu powoduje wzrost zapasu robót w toku

147 MINIMALNY CZAS WYKONANIA OPERACJI w pierwszej kolejno ś ci przydziela si ę operacje o najkrótszym czasie wykonania (iloczyn czasu jednostkowego operacji i liczno ś ci partii) poniewa ż zazwyczaj mniejsze czasy jednostkowe maj ą operacje pocz ą tkowe i ko ń cowe w cyklu produkcji elementów, regu ł a ta prowadzi do wzrostu zapasów robót w toku

148 LICZBA OPERACJI POZOSTA Ł YCH DO WYKONANIA W CYKLU PRODUKCYJNYM pierwsze do wykonania przydziela si ę operacje na tych partiach elementów, na których pozosta ł o do wykonania najmniej operacji skutkuje to zazwyczaj obni ż eniem zapasu robót w toku

149 TERMIN ZAKO Ń CZENIA w pierwszej kolejno ś ci przydzielane s ą operacje na tych partiach elementów, których termin zako ń czenia jest najwcze ś niejszy Do ś wiadczenie rozdzielcy/mistrzowie robót nigdy nie doprowadz ą do likwidacji kolejek operacji oczekuj ą cych na wykonanie Utrzymanie zbyt wysokiego poziomu robót w toku powoduje zwykle wzrost kosztów produkcji i mo ż e by ć przyczyn ą spadku terminowo ś ci wykonania zlece ń

150 Kontrola post ę pu robót w trakcie wykonywania produkcji realizowana jest w sposób zintegrowany, dotyczy zarówno wykonania kolejnych operacji oraz wykonania elementów sk ł adowych wyrobów; traktuje si ę j ą jako cz ęść sterowania wed ł ug operacji Wyniki wykorzystuje si ę przy: - planowaniu i regulacji wykonania operacji - planowaniu i regulacji produkcji elementów sk ł adowych wyrobów - innych sferach dzia ł alno ś ci przedsi ę biorstwa

151 Ewidencja na potrzeby pe ł nej kontroli post ę pu robót ewidencja wykonania operacji ewidencja wykonania partii elementów ewidencja w przekroju jednostek produkcyjnych pierwszego stopnia

152 Ewidencja wykonania operacji obejmuje terminy rozpocz ę cia i zako ń czenia poszczególnych operacji ilo ść elementów zako ń czonych po ka ż dej operacji ilo ść braków po ka ż dej operacji wykonawców ka ż dej operacji ilo ść pracy wykonanej przez ka ż dego wykonawc ę

153 Ewidencja wykonania partii elementów (tzw. zlece ń produkcyjnych) obejmuje termin rozpocz ę cia wykonywania partii elementów (uruchomienie zlecenia) ilo ść elementów w partii w momencie uruchomienia termin zako ń czenia wykonywania partii elementów (zako ń czenie zlecenia) ilo ść sztuk dobrych zako ń czonych ilo ść braków ilo ść zu ż ytego materia ł u ewentualne opó ź nienie, je ż eli partia zako ń czona zosta ł a po up ł ywie zaplanowanego terminu

154 Ewidencja w przekroju jednostek produkcyjnych pierwszego stopnia wykonywane w JP operacje stanowiska, na których wykonywane by ł y operacje czas zu ż yty na przygotowanie stanowisk do pracy przestoje stanowisk z powodu braku obci ąż enia, wystapienia awarii.. efektywny czas pracy stanowiska czas pracy ponadplanowej (nadgodziny)

155 Konia prowadzi si ę za pomoc ą cugli, produkcj ę za pomoc ą dokumentacji produkcyjnej Warianty dokumentacji produkcyjnej system przewodnikowy system bezprzewodnikowy

156 Mo ż e by ć stosowany w ka ż dych warunkach, niezale ż nie od formy organizacji produkcji; mo ż liwe ograniczenie ilo ś ci dokumentów w celu przystosowania systemu do wymaga ń i mo ż liwo ś ci konkretnego przedsi ę biorstwa; pe ł en zestaw dokumentów obejmuje: Przewodnik (symbol P) Rozdzielnik (symbol R) Dowód pobrania materia ł u (symbol RW) Przywieszka materia ł owa (symbol Pm) Karta pracy (symbol KP) Dowód przekazania wyrobu (symbol PW)

157 Przewodnik (P) wystawiany dla ka ż dej wykonywanej partii elementów (zlecenia produkcyjnego), zawiera on: dane identyfikacyjne elementu wielko ść partii produkcyjnej planowane terminy rozpocz ę cia i zako ń czenia produkcji szczegó ł owy opis poszczególnych operacji przewodnik w ę druje razem z wykonywan ą parti ą i jest zawsze na stanowisku gdzie jest ona obrabiana w miar ę post ę pu wykonania partii na przewodniku odnotowuje si ę wykonanie poszczególnych operacji oraz ilo ść dobrych sztuk po ka ż dej operacji

158 Rozdzielnik (R) kopia przewodnika pozostaje w dyspozycji rozdzielcy/mistrza produkcji (nie w ę druje z parti ą elementów) odnotowuje si ę w nim te same informacje co na Przewodniku

159 Dowód pobrania materia ł u (RW) jest to upowa ż nienie do jednorazowego pobrania okre ś lonej ilo ś ci materia ł u pocz ą tkowo w dyspozycji rozdzielcy/mistrza pozostaje w magazynie w zamian za pobrany materia ł ; sk ą d przekazywany jest do jednostki zajmuj ą cej si ę rozliczaniem zu ż ytego materia ł u

160 Przywieszka materia ł owa (Pm) zawiera dane identyfikuj ą ce parti ę elementów umieszczona na pojemniku z wydawanymi z magazynu elementami/materia ł em usuwana z pojemnika po zako ń czeniu procesu (i usuni ę ciu elementów)

161 Karta pracy (KP) pisemne polecenie wykonania okre ś lonej operacji oddzielna dla ka ż dej operacji zaplanowanej na partii elementów po przydzieleniu operacji do konkretnego stanowiska (i pracownika) rozdzielca/mistrz wpisuje identyfikator stanowiska, imi ę i nazwisko pracownika oraz godzin ę rozpocz ę cia prac po zako ń czeniu prac rozdzielca/mistrz wpisuje godzin ę zako ń czenia oraz ilo ść dobrych i ilo ść p ł atnych sztuk (elementów) przekazywana do ewidencji czasu pracy i rachuby wynagrodze ń pracowników

162 Dowód przekazania materia ł u (PW) dokument pocz ą tkowo w dyspozycji rozdzielcy/mistrza po zako ń czeniu prac i odbiorze ilo ś ciowym i jako ś ciowym rozdzielca/mistrz przekazuje parti ę elementów do nast ę pnej fazy produkcji (lub magazynu), na dokumencie PW wpisuje dat ę i ilo ść przekazanych sztuk wype ł niony dokument przekazany zostaje do jednostki zajmuj ą cej si ę planowaniem produkcji elementów sk ł adowych wyrobów

163 System bezprzewodnikowy stosowany jest wy łą cznie w potokowych jednostkach produkcyjnych pierwszego stopnia z ł o ż ono ś ci Sk ł adaj ą si ę na niego dwa dokumenty: Karta limitowa materia ł u (Klm) Zmianowy/dzienny plan-raport (ZPR)

164 Karta limitowa materia ł u (Klm) upowa ż nienie do wielokrotnego pobierania z magazynu okre ś lonego materia ł u wystawiana zawsze na okre ś lony przedzia ł czasu (zazwyczaj miesi ą c) po wyczerpaniu limitu lub up ł ywie czasu okre ś lonego na karcie (up ł ywie terminu wa ż no ś ci karty) zostaje ona przekazana do jednostki zajmuj ą cej si ę rozliczeniem zu ż ycia materia ł ów

165 Zmianowy/dzienny plan-raport (ZPR) s ł u ż y do zaplanowania i ewidencji: - przydzia ł u operacji do stanowisk, - przydzia ł u pracowników do operacji, - terminów rozpocz ę cia i zako ń czenia operacji, - ilo ś ci wykonanych sztuk wystawiany raz na zmian ę /dzie ń po zako ń czeniu zmiany/dnia przekazywany jest do jednostki zajmuj ą cej si ę planowaniem produkcji elementów sk ł adowych wyrobów i dalej do ewidencji czasu pracy i obliczania wynagrodze ń pracowników Pe ł ni t ą sam ą funkcj ę co przewodnik i karty pracy

166 Ż ycz ą c DOBREGO DNIA....pi ę knie DZI Ę KUJ Ę

167 ZARZ Ą DZANIE PRODUKCJ Ą DO Ś WIDCZENIA JAPO Ń SKIE

168 Cel g ł ówny japo ń skiego podej ś cia do zarz ą dzania produkcj ą to wysoka niezawodno ść dostaw uzyskana drog ą : wysokiej stabilizacji procesów unifikacja i normalizacja konstrukcji liniowa organizacja systemu produkcyjnego rozbudowane mechanizmy samoregulacji maksymalnego tempa przep ł ywu strumienia materia ł ów

169 Proces produkcyjny zorganizowany jest w formie linii Linia podzielona jest na segmenty wydzielone ze wzgl ę du na tempo przep ł ywu materia ł ów; ka ż dy segment wydzielony jest w taki sposób, ż e cykl wykonania dowolnej pozycji asortymentowej nie przekracza jednego dnia roboczego Pomi ę dzy segmentami linii znajduj ą si ę bufory – magazyny, gromadz ą ce zapasy robót w toku; wielko ść zapasu dowolnej pozycji asortymentowej zgodna jest z dzienn ą wielko ś ci ą produkcji Poszczególne segmenty linii wyposa ż one s ą w proste uniwersalne obrabiarki obs ł ugiwane przez sta ł y personel (jego kwalifikacje pozwalaj ą na pe ł n ą zast ę powalno ść pracowników w ramach wszystkich operacji w danym segmencie), personel danego segmentu wykonuje te ż wszystkie czynno ś ci zwi ą zane z przezbrojeniem obrabiarek oraz ich obs ł ug ą konserwacyjno-remontow ą W linii obowi ą zuje zasada elastyczno ś ci czasowej: praca w danym segmencie trwa tak d ł ugo, a ż zapasy w buforze na jego wyj ś ciu zostan ą w pe ł ni odtworzone Komunikacja pomi ę dzy poszczególnymi segmentami linii jest uproszczona i sformalizowana; realizowana jest wed ł ug modelu zwanego jak system Kanban

170 Termin KANBAN – w dos ł ownym przek ł adzie znaczy informacja zapisana na pewnym no ś niku, zapisana kartka, tablica informacyjna, w TPS termin ten oznacza dokument porz ą dkuj ą cy przep ł yw strumienia materia ł ów, w praktyce wyst ę puje najcz ęś ciej w trzech formach: produkcyjny, transportowy i sygna ł owy, cechuje si ę prosta postaci ą i zawiera podstawowe informacje: wielko ść partii, identyfikator miejsca dostawy i numer kolejny Kanban produkcyjny – obieg przygotowany kanban umieszcza si ę przy/na pojemniku z gotowymi elementami na wyj ś ciu z segmentu pobranie pojemnika powoduje przekazanie kanbana na stanowisko rozdzielcy danego segmentu rozdzielca umieszcza kanban na tablicy planistycznej (harmonogramowanie pracy segmentu) robotnik zdejmuje kanban z tablicy, pobiera na wej ś ciu do segmentu pojemnik z materia ł em i umieszcza na nim kanban, który to z tym pojemnikiem przechodzi ca ł y proces produkcyjny, a ż trafi do magazynu na wyj ś ciu z segmentu Kanban transportowy – dotyczy operacji transportowych wewn ą trz segmentu Kanban sygna ł owy – okre ś la aktualny status obs ł ugiwanego systemu

171 TYPIZACJA, UNIFIKACJA I NORMALIZACJA – sposób na ograniczenie ró ż norodno ś ci surowców, zu ż ywanych materia ł ów i wytwarzanych zespo ł ów, podzespo ł ów i cz ęś ci WYTWARZANIE PO SZTUCE – w ilo ś ciach odpowiadaj ą cych rzeczywistemu zapotrzebowaniu, z zasady nie łą czy si ę zapotrzebowania w skomasowane dostawy czy te ż partie produkcyjne WPROWADZENIE STA Ł EJ STRUKTURY PLANU PRODUKCJI i PLANU DOSTAW MATERIA Ł OWYCH – bardzo kontrowersyjne rozwi ą zanie, w zasadzie pozbawione teoretycznego uzasadnienia, wp ł ywa znacz ą co na ograniczenie pracoch ł onno ś ci i z ł o ż ono ś ci planowania w sferze produkcji i zaopatrzenia JEDNOMINUTOWE PRZEZBROJENIA (SMED – single minute exchange of die) – podzia ł na przezbrojenie wewn ę trzne na stanowisku o czasie do 9 minut oraz dowolnie d ł ugotrwa ł e przezbrojenie zewn ę trzne realizowane poza stanowiskiem

172 Elastyczny System Produkcyjny (ESP) to system produkcyjny z ł o ż ony z pewnej liczby wzajemnie zast ę powalnych i / lub uzupe ł niaj ą cych si ę, sterowanych numerycznie obrabiarek powi ą zanych zautomatyzowanym systemem transportowym; przebieg procesów w ESP jest sterowany przez wyspecjalizowany komputer, który cz ę sto w łą czony jest w hierarchi ę komputerów w przedsi ę biorstwie ESP jest w stanie produkowa ć detale z pewnej okre ś lonej grupy w dowolnej kolejno ś ci, bez przerw koniecznych na przezbrojenie stanowiska Rozwi ą zania techniczne obrabiarek pozwalaj ą na wymian ę narz ę dzi w trakcie obróbki innych detali W ESP mo ż liwa jest równoczesna obróbka kilku detali nale żą cych do ró ż nych partii produkcyjnych Podsystem techniczny ESP podsystem obróbczy podsystem zasilania w materia ł y/detale podsystem zasilania w narz ę dzia/materia ł y pomocnicze, usuwania odpadów…

173 Kategorie ESP - podzia ł najcz ęś ciej spotykany, w literaturze brak jednoznacznej klasyfikacji CENTRA OBRÓBCZE – pojedyncza, sterowana numerycznie maszyna wyposa ż ona w urz ą dzenia automatycznej wymiany narz ę dzi i detali, cz ę sto uzupe ł niona o magazyny wej ś cia materia ł u i wyj ś cia wyrobów ELASTYCZNE JEDNOSTKI PRODUKCYJNE – z ł o ż one z centrów obróbczych i wyposa ż one w dodatkowe systemy wymiany narz ę dzi, transportowe i magazyny ELASTYCZNE SYSTEMY PRODUKCYJNE (elastyczne wyspy) - jw. uzupe ł nione o urz ą dzenia miernicze, myj ą ce; s ł u żą do wykonania detalu na gotowo i jako takie organizowane s ą zazwyczaj jako specjalizowane przedmiotowo ELASTYCZNE SYSTEMY PRZEP Ł YWOWE (elastyczne linie) - jw. Jednak przep ł yw odbywa si ę wed ł ug ś ci ś le okre ś lonego taktu i ma charakter jednokierunkowy

174 Dzi ę kuj ą c za uwag ę.... ż ycz ę Pa ń stwu....Prawdziwie Ś wi ą tecznych Ś wi ą t !

175 Na system techniczny ESP sk ł ada si ę podsystem obróbczy podsystem zasilania w detale podsystem zasilania w narz ę dzia pozosta ł e podsystemy (zasilania w ś rodki smaruj ą ce i ch ł odz ą ce, usuwania odpadów..)

176 obrabiarki – centra obróbcze magazyny narz ę dzi urz ą dzenia do wymiany narz ę dzi stanowiska pomiarowe urz ą dzenia ko ń cz ą ce proces technologiczny (myjki, oczyszczarki, urz ą dzenia konserwuj ą ce i pakuj ą ce..)

177 sterowanie obrabiarkami w ESP bezpo ś rednie (DNC – direct numerical control) system sterowania stanowi integraln ą cz ęść obrabirki centralne (CNC – central numeric control) centralny komputer poprzez sie ć wewn ę trzn ą dostarcza programy do systemu sterowania obrabiarki kategorie obrabiarek stosowanych w ESP uniwersalne – centra obróbcze grupa detali obrotowych grupa detali pryzmatycznych specjalne – przeznaczone do wybranych operacji lub grup detali (ze wzgl ę du na ograniczanie elastyczno ś ci ca ł o ś ci systemu wyst ę puj ą zwykle w elastycznych systemach monta ż owych i elastycznych systemach logistycznych)

178 Magazyny narz ę dzi i urz ą dzenia do ich wymiany kasetowe b ę bnowe g ł owicowe (podobne do tokarek rewolwerowych) ł a ń cuchowe (transportery ł a ń cuchowe) Pojemno ść magazynu narz ę dziowego na stanowiskach w ESP to sztuk/kompletów Wprost proporcjonalna zale ż no ść pomi ę dzy ilo ś ci ą narz ę dzi w magazynach na stanowiskach w ESP, a elastyczno ś ci ą systemu oraz poziomem kosztów

179 Na podsystem zasilania w detale sk ł adaj ą si ę podsystem transportowy magazyny obrabianych przedmiotów urz ą dzenia przemieszczaj ą ce obrabiane przedmioty z palet na obrabiarki na paletach

180 Dwa standardowe rozwi ą zania: ze stanowiska na stanowisko – tylko elastyczne linie przep ł ywowe pomi ę dzy magazynami – transport detali na specjalnych paletach z u ż yciem (najcz ęś ciej) przeno ś ników rolkowych, wózków na szynach lub robotów transportowych (robocar) zazwyczaj sterowanych indukcyjnie Na wej ś ciu i wyj ś ciu ESP stosuje si ę zazwyczaj standardowe palety transportowe 800x1200 (p ł askie, skrzyniowe, kosze..) Wewn ą trz ESP stosuje si ę palety uniwersalne b ą d ź specjalne (przedmiot lub stanowisko)

181 Uwagi/zalecenia detale obrotowe sk ł adowane s ą zazwyczaj luzem lub pozycjonowane na podpórkach palet detale pryzmatyczne s ą mocowane pojedynczo w odpowiednim po ł o ż eniu systemy przemieszczaj ą ce przedmioty na paletach efektywno ść ekonomiczna podstawowym kluczem w poszukiwaniach rozwi ą za ń szczegó ł owych

182 Dwa podstawowe rozwi ą zania r ę czna wymiana narz ę dzi – narz ę dzia dostarczane na obrabiark ę s ą r ę cznie wymieniane w magazynie narz ę dziowym obrabiarki, wywo ł uje to wyst ę powanie czasów przezbroje ń obrabiarki co uzasadnia zwi ę kszenie wielko ś ci partii produkcyjnych do ilo ś ci mo ż liwej do obrobienia w okresie eksploatacji/trwa ł o ś ci narz ę dzia zautomatyzowana wymiana narz ę dzi – dzia ł a podobnie jak zasilanie w detale korzystaj ą c z tego samego systemu transportowego

183 KONTROLA JAKO Ś CI W PRODUKCJI i US Ł UGACH

184 Pod poj ę ciem jako ś ci (wed ł ug normy PN/EU ) rozumie si ę ogó ł cech i w ł a ś ciwo ś ci wyrobu lub us ł ugi decyduj ą cych o zdolno ś ci wyrobu lub us ł ugi do zaspokajania stwierdzonych lub przewidywanych potrzeb Ka ż de przedsi ę biorstwo w ramach wybranej strategii produkcyjnej musi wdro ż y ć system kontroli wewn ę trznej obejmuj ą cej wszystkie fazy procesu produkcyjnego

185 Kontrola materia ł ów wej ś ciowych w momencie przyj ę cia do magazynu lub po dostarczeniu na pierwsze stanowisko Kontrola w trakcie procesu produkcyjnego - wyznaczenie punktów kontrolnych - przygotowanie zestawu wymaga ń do oceny procesu i cz ęś ci, mo ż liwo ść zapisu wyników - dobór w ł a ś ciwych narz ę dzi kontrolno-pomiarowych - zapewnienie odpowiednich kwalifikacji personelu Kontrola ko ń cowa przed przekazaniem cz ęś ci do magazynu lub kolejnej JP Kontrola ostateczna wyrobu gotowego Kontrola pakowania, magazynowania, za ł adunku

186 Skutek wymaga ń normy ISO 9000:2000 oraz potrzeb praktyków Spis operacji kontrolnych przeprowadzanych na danym wyrobie z okre ś leniem: - punktów kontroli - danych do porównania wielko ś ci rzeczywistych z wymaganymi - cz ę stotliwo ś ci czynno ś ci kontrolnych - zasad poboru próbek - sposobów zapisu wyników pomiarów - doboru przyrz ą dów kontrolno-pomiarowych

187 Krok pierwszy – analizy szczegó ł owa analiza wyrobu, jego elementów sk ł adowych i ich wp ł ywu na funkcje podzespo ł ów i ca ł ego wyrobu analiza procesu produkcyjnego, jego zmienno ś ci oraz parametrów maszyn i urz ą dze ń analiza wielko ś ci serii produkcyjnej Krok drugi – opracowanie planów kontroli dla poszczególnych elementów wyrobu (karty operacji kontrolnych) Krok trzeci – scalenie planów kontroli detali w plan kontroli wyrobu Krok czwarty – okre ś lenie kosztów realizacji opracowanego planu kontroli wyrobów

188 Zapewnienie technicznych warunków realizacji czynno ś ci kontrolnych (odpowiednia ilo ść i system zabezpieczenia dost ę pno ś ci i u ż ywalno ś ci narz ę dzi oraz przyrz ą dów kontrolnych) Organizacja s ł u ż by kontroli jako ś ci (s ł u ż ba kontroli a samokontrola) Organizacja stanowisk do przeprowadzenia operacji kontrolnych (laboratoria, hamownia) Przygotowanie i realizacja programu szkole ń pracowników (nagradzanie za jako ść ?)

189 Projekt i wdro ż enie systemu identyfikacji materia ł ów, cz ęś ci, podzespo ł ów i zespo ł ów (celem jest eliminacja wadliwych elementów) Projekt systemu obiegu dokumentów w obszarze kontroli, system analizy zapisanych danych z pomiarów i bada ń, zasady archiwizacji Projekt systemu wdra ż ania dzia ł a ń koryguj ą cych, nadzór nad ich realizacj ą Okre ś lenie zakresu odpowiedzialno ś ci i kompetencji dla wszystkich pracowników

190 Organizacja kontroli jako ś ci produkcji/us ł ug: Dzia ł Kontroli Jako ś ci Pa ń stwo w Pa ń stwie + walka z wiatrakami Samokontrola permanentna kontrola prowadzona przez wykonuj ą cych czynno ś ci pracowników system mieszany (kombinacja powy ż szych)

191 podlega najwy ż szemu kierownictwu przedsi ę biorstwa niezale ż ny od s ł u ż by produkcji pracownicy tego dzia ł u wykonuj ą czynno ś ci kontrolne na wydzielonych odcinkach, nie podlegaj ą c przy tym lokalnym kierownikom produkcji ró ż ne kompetencje (od zbierania danych, przez sygnalizacj ę problemu, do wstrzymania procesów) niezale ż nie od czynno ś ci kontrolnych Dzia ł Kontroli Jako ś ci powinien pe ł ni ć rol ę sygnalizatora problemów oraz operatora procesów koryguj ą cych

192 Zm ę czenie pracowników Kontroli Jako ś ci przyczyn ą przepuszczenia oko ł o 15% elementów wadliwych Samokontrola oznacza przej ę cie odpowiedzialno ś ci za proces (fragment procesu) przez realizuj ą cego ten proces pracownika Warunki skutecznej samokontroli: wiedza pracownika o swoim stanowisku i wykonywanych zadaniach ś wiadomo ś ci swoich b łę dów na dalszy ci ą g procesu produkcji/us ł ugi w ł a ś ciwe motywowanie pracowników przez kierownictwo kszta ł towanie ducha pracy zespo ł owej d ąż enie do pe ł nej identyfikacji pracownika z celami przedsi ę biorstwa

193 Etapy wdra ż ania samokontroli analiza procesu w szerokim gronie konstruktorów, technologów, kierownictwa produkcji i bezpo ś rednich wykonawców analiza mo ż liwo ś ci wyst ą pienia b łę dów, technika FEMA (analiza rodzajów i skutków mo ż liwych b łę dów), eliminacja mo ż liwo ś ci wyst ą pienia b łę dów opracowanie instrukcji pracy w po łą czeniu z operacjami kontrolnymi

194 Istot ą technik jest zaanga ż owanie wszystkich pracowników w proces kszta ł towania jako ś ci wyrobu/us ł ugi Ko ł o jako ś ci grupuje bezpo ś rednich wykonawców którzy znaj ą proces, maszyny i problemy tam wyst ę puj ą ce traktowanie serio wszystkich pomys ł ów równe traktowanie wszystkich uczestników burzy mózgów najprostszym efektem spotkania jest spis problemów i propozycji ich rozwi ą zania Narz ę dzia u ł atwiaj ą ce dyskusj ę schematy blokowe, arkusze sprawdzaj ą ce, histogramy, diagramy przyczynowo-skutkowe Ishikawy, wykresy prezentacyjne..

195 Organizacja i funkcjonowanie ka ż dego systemu wi ąż e si ę z generowaniem przez niego okre ś lonych kosztów Koszty oceny jako ś ci produkcji/us ł ug koszty pracowników s ł u ż by kontroli jako ś ci koszty sprz ę tu kontrolno-pomiarowego koszty braków wewn ę trznych i reklamacji Ilo ść wyst ę puj ą cych braków jest zwykle powi ą zana z za ł o ż eniami przyj ę tymi na etapie konstruowania wyrobu i opracowania technologii jego wytwarzania czy te ż sposobów ś wiadczenia us ł ugi

196 Konkurencja na rynku wymusza obni ż enie kosztów wyrobów i us ł ug Po żą dane nastawienie pracowników: wykona ć prac ę dobrze za pierwszym razem Eliminacja braków wewn ę trznych i zewn ę trznych mo ż e znacz ą co obni ż y ć koszty Problem jako ś ci i kosztów w gestii konstrukcji, technologii, organizacji produkcji/us ł ug i ich realizacji Ryzyko b łę du spowodowane mo ż e by ć przez materia ł (wadliwy), maszyn ę (rozregulowanie) i cz ł owieka (zm ę czenie)

197 ..przewidzenie wszystkich mo ż liwo ś ci wyst ą pienia uszkodze ń / b łę dów raczej nie jest mo ż liwe – warto skupi ć si ę na rozwi ą zaniu problemów najistotniejszych

198 wyk ł ad na żą danie? (prosz ę przygotowa ć tematy/pytania) spotkanie z praktykiem? przedtermin?

199 INFORMATYCZNE WSPOMAGANIE ZARZ Ą DZANIA PRODUKCJ Ą

200 Rozwój sprz ę tu i technologii informatycznych warunkiem umo ż liwiaj ą cym wspomaganie informatyczne zarz ą dzania procesami produkcyjnymi Pierwotne rozwi ą zania fragmentaryczne obejmowa ł y wybrane fragmenty dzia ł alno ś ci (brak wspólnych baz danych, konieczno ść wielokrotnego wprowadzania tych samych danych..) Próba budowy systemów integruj ą cych obszary pierwotnie obj ę te wspomaganiem informatycznym

201 Planowanie zapotrzebowania materia ł owego (MRP) – podstawowy model informatycznego systemu wspomagaj ą cego zarz ą dzanie produkcj ą Rozwój MRP – powstanie systemów planowania zasobów wytwórczych MRP II /ERP MRP II = MRP + rachunek kosztów + planowanie sprzeda ż y + planowanie finansowe

202 STRUKTURA WYROBU (Bill of Material) zwykle stanowi cz ęść bazy danych systemu, wspomaga dostosowanie struktury wyrobu do ogranicze ń systemu PLANOWANIE SPRZEDA Ż Y I PRODUKCJI (Sales and Operations Planning) wspomaga planowanie w horyzoncie strategicznym i taktycznym ZARZ Ą DZANIE POPYTEM (Demand Management) wspomaga przep ł yw danych pomi ę dzy obszarem marketingu a planowaniem krótkookresowym G Ł ÓWNY HARMONOGRAM PRODUKCJI (Master Production Scheduling) wspomaga podstawowy plan sprzeda ż y i produkcji w krótkim horyzoncie czasu

203 PLANOWANIE ZAPOTRZEBOWANIA MATERIA Ł OWEGO (Material Requirements Planning) generuje wst ę pne wersje planów produkcji/sprzeda ż y, przygotowuje dane wej ś ciowe do planowania i bud ż etowania PLANOWANIE ZAPOTZRWBOWANIA POTENCJA Ł U (Capacity Requirements Planning) s ł u ż y do kontroli i weryfikacji harmonogramu g ł ównego oraz planów w horyzoncie strategicznym i taktycznym ZARZ Ą DZANIE ZAPASAMI (Inventory Management, Inventory Transactions Subsystem) dostarcza koniecznych do planowania danych o stanie zapasów; czasami wspomaga te ż planowanie dostaw cz ęś ci pozycji materia ł owych (tzw. wy łą czonych z MRP) STEROWANIE PRODUKCJ Ą (Shop Floor Control) transformuje harmonogramy MRP na plany produkcji poszczególnych jednostek produkcyjnych

204 HARMONOGRAMOWANIE PRODUKCJI (Scheduled Receipts Subsytem) uzupe ł nia poprzedni modu ł, opracowanie planów produkcji JP (najcz ęś ciej linii) MODU Ł KONTROLI PRZEP Ł YWU PRODUKCJI (Input/Output Control Subsystem) porównanie wielko ś ci produkcji zadanej/uruchomionej z zako ń czon ą ZAOPATRZENIE (Purchasing) opracowanie planów dostaw na podstawie harmonogramów MRP oraz kontrola ich realizacji POWI Ą ZANIE Z PLANOWANIEM FINANSOWYM (Financial Planning Interface) organizuje przep ł yw informacji pomi ę dzy planowaniem i ewidencj ą a systemami kosztowymi i finansowymi: wspó ł cze ś nie zast ę powany przez modu ł y kosztowe i finansowe

205 ZARZ Ą DZANIE POMOCAMI WARSZTATOWYMI (Tooling Planning and Control) w przypadku kompleksowej obs ł ugi procesu produkcji, w wielu aplikacjach zast ą piony przez modu ł Zarz ą dzanie Zapasami SYMULACJE (Simulation) wspomaga procesy planowania, cechuje si ę najcz ęś ciej uniwersalnym charakterem PLANOWANIE ZAPOTZREBOWANIA DYSTRYBUCJI (Distribution Requirements Planning) wspomaga fizyczn ą dystrybucj ę na postawie zmodyfikowanego modelu MRP; nie wyst ę puje w wi ę kszo ś ci oferowanych systemów; niektórzy dostawcy u ż ywaj ą terminu Dystrybucja (Distribytion) w odniesieniu do modu ł u G ł ówny Harmonogram Produkcji POMIAR WYKONANIA (Performance Measurement) ocena efektywno ś ci produkcji i informacja i jej post ę pie, obecnie cz ę sto rozbudowywany o dodatkowe funkcje

206 CA Ł O Ś CIOWE (SYSTEMOWE) TRAKTOWANIE DZIA Ł ALNO Ś CI PRZEDSI Ę BIORSTWA PO Ł O Ż ENIE NACISKU NA POPRAW Ę OBS Ł UGI KLIENTA przez uwzgl ę dnienie terminów zapotrzebowania WPROWADZENIE ZASAD SFORMALIZOWANEGO KOMUNIKOWANIA SI Ę W PRZEDSI Ę BIORSTWIE BLISKIE POWI Ą ZANIE Z BUD Ż ETOWANIEM I RACHUNKIEM KOSZTÓW UMO Ż LIWIAJ Ą W ŁĄ CZENIE PARAMETRÓW FINANSOWYCH W PROCES PLANOWANIA

207 UMO Ż LIWIAJ Ą WCZESNE WYKRYCIE PROBLEMÓW W FUNKCJONOWANIU PRZEDSI Ę BIORSTWA PROWADZ Ą DO WZROSTU PRODUKTYWNO Ś CI (8% - zwi ę kszona dok ł adno ść planowania) UMO Ż LIWIAJA OBNI Ż K Ę KOSZTÓW OPERACYJNYCH (20%: zapasów, zaopatrzenia, produkcji) UPROSZCZENIE INWENTARYZACJI I U Ł ATWIENIE DOST Ę PU DO INFORMACJI O RZECZYWISTYCH STANACH ZAPASÓW I ZASOBÓW INTEGRACJA PRZEZ WSPÓLN Ą BAZ Ę DANYCH (czasami o charakterze rozproszonym)

208 POMINI Ę CIE PROBLEMATYKI JAKO Ś CI we wspó ł czesnym uj ę ciu ISO 9000 MARGINESOWE POTRAKTOWANIE PROBLEMÓW PRZEP Ł YWU INFORMACJI ZE SFERY TECHNICZNEJ I MARKETINGOWEJ DO SFERY ZARZ Ą DZANIA PRODUKCJ Ą KONCENTRUJ Ą SI Ę NA PLANOWANIU OPRACOWANE PLANY PRODUKCJI ODBIEGAJ Ą OD RZECZYWISTYCH POTRZEB KLIENTÓW NIE ODPOWIADAJ Ą POTRZBOM / WARUNKOM WSZYSTKICH PRZEDSI Ę BIORSTW (energetyka profesjonalna, przemys ł petrochemiczny, cz ęść przemys ł u chemicznego, nawozów sztucznych i cementowy oraz zak ł ady przemys ł u wydobywczego i drzewnego)

209 OGRANICZENIA W STOSOWANIU SYSTEMÓW MRP/ERP W WARUNKACH SZYBKICH ZMIAN W OTOCZENIU PRZEDSI Ę BIORSTWA lub STOSOWANYCH TECHNOLOGII PUNKT CI ĘŻ KO Ś CI PO Ł O Ż ONY JEST NA ORGANIZACJI PLANOWANIA A NIE NA ORGANIZACJI PROCESÓW CA Ł O ŚĆ PLANOWANIA NIE PROWADZI DO ROZWI Ą ZA Ń OPTYMALNYCH, NIE KORZYSTA SI Ę Z METOD I TECHNIK Z ZAKRESU BADA Ń OPERACYJNYCH WYMAGANA WYSOKA DOK Ł ADNO ŚĆ DANYCH WEJ Ś CIOWYCH CZYNI SYSTEMY MRP/ERP MA Ł O ODPORNYMI NA B ŁĘ DY TRUDNE I DROGIE WE WDRA Ż ANIU ORAZ KOSZTOWNE W EKSPLOATACJI

210 Kierunki modyfikacji - poszerzenie mo ż liwo ś ci systemów - zwi ę kszanie ilo ś ci modu ł ów Zauwa ż one zmiany zwi ą zane s ą z nowymi mo ż liwo ś ciami sprz ę towymi, a nie modyfikacj ą klasycznych zasad funkcjonowania opartych o standard MRP Czy konieczny nowy standard?..

211 klasyczny obieg informacji w przedsi ę biorstwie rodzaje i charakterystyka dokumentacji wspó ł czesne systemy informacyjne

212 DZI Ę KUJ Ę BARDZO i.... ż ycz ę Pa ń stwu DOBREGO DNIA


Pobierz ppt "Dr in ż. Piotr LUBI Ń SKI Politechnika Pozna ń ska ul. Strzelecka 11 pok.312"

Podobne prezentacje


Reklamy Google