Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

Kultury i Organizacje Urząd Miejski w Zabrzu – Badanie wg IRIC Andrzej Borecki Kasia Janecka Natalia Czerwińska Marlena Farys.

Podobne prezentacje


Prezentacja na temat: "Kultury i Organizacje Urząd Miejski w Zabrzu – Badanie wg IRIC Andrzej Borecki Kasia Janecka Natalia Czerwińska Marlena Farys."— Zapis prezentacji:

1 Kultury i Organizacje Urząd Miejski w Zabrzu – Badanie wg IRIC Andrzej Borecki Kasia Janecka Natalia Czerwińska Marlena Farys

2 Na podstawie badań IBM wyodrębniono cztery wymiary kultury narodowej : Dystans Władzy Dystans Władzy Indywidualizm – Kolektywizm Indywidualizm – Kolektywizm Męskość – Kobiecość Męskość – Kobiecość Unikanie Niepewności Unikanie Niepewności

3 1.Dystans Władzy Wg Muldera : - jest to emocjonalna przestrzeń oddzielająca podwładnych od przełożonych - jest to emocjonalna przestrzeń oddzielająca podwładnych od przełożonych Wg Hofstedea - zakres oczekiwań i akceptacji dla nierównego rozkładu władzy, wyrażany przez podwładnych - zakres oczekiwań i akceptacji dla nierównego rozkładu władzy, wyrażany przez podwładnych Wskaźnik dystansu władzy : PDI

4 1.Dystans Władzy Pytania ankietowe użyte do obliczania wskaźnika dystansu władzy: Pytania ankietowe użyte do obliczania wskaźnika dystansu władzy: Jak postrzegana jest rzeczywistość 1. Czy z twojego doświadczenia wynika, ze podwładni często obawiają się sprzeciwić przełożonemu ? 1. Czy z twojego doświadczenia wynika, ze podwładni często obawiają się sprzeciwić przełożonemu ? 2. Jak określił(a)byś stosowany w praktyce styl podejmowania decyzji, charakterystyczny dla twojego przełożonego? 2. Jak określił(a)byś stosowany w praktyce styl podejmowania decyzji, charakterystyczny dla twojego przełożonego? Wyrażane preferencje 3. Jaki styl podejmowania decyzji przez przełożonego odpowiadałby ci najbardziej? 3. Jaki styl podejmowania decyzji przez przełożonego odpowiadałby ci najbardziej?

5 1.Dystans Władzy Po przeprowadzonych badaniach w IBM uzyskano następujące wyniki: duży dystans władzy duży dystans władzy –w krajach europejskich (korzenie łacińskie – Francja, Hiszpania), (korzenie łacińskie – Francja, Hiszpania), –w krajach Ameryki Łacińskiej, Azji i Afryce. mały dystans władzy mały dystans władzy –w USA, Wlk Brytanii, –oraz dla państw nie łacińskich w Europie.

6 1.Dystans Władzy Niskie PDI dystans niewielki, silna potrzeba konsultacji pracownicy o najwyższym statusie i wykształceniu pracownicy o najwyższym statusie i wykształceniu Wysokie PDI duży dystans, duża zależność podwładnych od przełożonych /autokracja/ –Zróżnicowanie dystansu władzy w zal. Od klasy społecznej, poziomu wykształcenia i zawodu. pracownicy o najniższym statusie i wykształceniu pracownicy o najniższym statusie i wykształceniu

7 1.Dystans Władzy Wpływ kultury narodowej na postawy wobec nierówności jest silniejszy dla pracowników wyższego szczebla niż dla robotników.

8 2.Indywidualizm – kolektywizm Społeczeństwa : Kolektywistyczne : dobro grupy ważniejsze od dobra jednostki Kolektywistyczne : dobro grupy ważniejsze od dobra jednostki Przywiązywanie wagi do : Przywiązywanie wagi do : - szkoleń - warunków pracy - wykorzystania umiejętności pracowników Indywidualistyczne : dobro jednostki ważniejsze od dobra grupy Indywidualistyczne : dobro jednostki ważniejsze od dobra grupy Przywiązywanie wagi do : Przywiązywanie wagi do : - czasu wolnego - wolności - wyzwania

9 3.Męskość – Kobiecość Przypisanie określonych ról społecznych

10 3.Męskość – Kobiecość Czynniki męskie : Czynniki męskie : zarobki zarobki uznanie uznanie awans awans Wyzwanie Wyzwanie Kraje najbardziej męskie – Japonia, Austria, Włochy, Szwajcaria, Wenezuela, Meksyk Kraje najbardziej męskie – Japonia, Austria, Włochy, Szwajcaria, Wenezuela, Meksyk

11 3.Męskość – Kobiecość Czynniki kobiece : Czynniki kobiece : relacje z przełożonym relacje z przełożonym współpraca współpraca miejsce zamieszkania miejsce zamieszkania gwarancja zatrudnienia gwarancja zatrudnienia Kraje najbardziej kobiece – Szwecja, Norwegia, Holandia, Dania, Kostaryka Kraje najbardziej kobiece – Szwecja, Norwegia, Holandia, Dania, Kostaryka

12 3.Męskość – Kobiecość Grupy zawodowe w IBM, od najbardziej męskich do kobiecych: Sprzedawcy i PH Sprzedawcy i PH Inżynierowie i naukowcy Inżynierowie i naukowcy Technicy i robotnicy wykwalifikowani Technicy i robotnicy wykwalifikowani Menedżerowie Menedżerowie Robotnicy niewykwalifikowani Robotnicy niewykwalifikowani Pracownicy administracyjni Pracownicy administracyjni

13 4.Unikanie Niepewności W. Marcha to : radzenie sobie z sytuacjami niepewności /niepokój/ Unikanie niepewności : Unikanie niepewności : stopień zagrożenia odczuwany przez członków danej kultury w obliczu sytuacji nowych, nieznanych lub niepewnych stopień zagrożenia odczuwany przez członków danej kultury w obliczu sytuacji nowych, nieznanych lub niepewnych Uczucie niepewności ; Uczucie niepewności ; indywidualne indywidualne Zbiorowe Zbiorowe Wskaźnik unikania niepewności : UAI Wskaźnik unikania niepewności : UAI

14 4.Unikanie Niepewności Wysokie wskaźniki unikania niepewności : Wysokie wskaźniki unikania niepewności : Grecja, Portugalia, Gwatemala, Urugwaj, Belgia /kraje ekspresyjne/ Grecja, Portugalia, Gwatemala, Urugwaj, Belgia /kraje ekspresyjne/ Niskie wskaźniki unikania niepewności : Niskie wskaźniki unikania niepewności : Singapur, Jamajka, Dania, Szwecja, Hongkong, Irlandia, Wlk. Brytania /kraje spokojne/ Singapur, Jamajka, Dania, Szwecja, Hongkong, Irlandia, Wlk. Brytania /kraje spokojne/ Niepokój Niepokój stan podniecenia i podenerwowania tym co może się wydarzyć

15 4.Unikanie Niepewności Unikanie niepewności nie jest unikaniem ryzyka

16 Organizacje Modele organizacji wg. Stevensa: Modele organizacji wg. Stevensa: Piramida Piramida Dobrze naoliwiona maszyna Dobrze naoliwiona maszyna Targowisko Targowisko Rodzina Rodzina

17 Organizacje Organizacje Wg Mintzberga składają się z : Trzon operacyjny – osoby wykonujące pracę Trzon operacyjny – osoby wykonujące pracę Wierzchołek strategiczny /kierownictwo wyższego szczebla/ Wierzchołek strategiczny /kierownictwo wyższego szczebla/ Linia pośrednia /pośrednie poziomy hierarchii/ Linia pośrednia /pośrednie poziomy hierarchii/ Technostruktura /kreatywna część załogi/ Technostruktura /kreatywna część załogi/ Załoga pomocnicza /obsługa/ Załoga pomocnicza /obsługa/

18 Organizacje Koordynacja działań w organizacji : Koordynacja działań w organizacji : Wzajemne dostosowanie Wzajemne dostosowanie Nadzór bezpośredni Nadzór bezpośredni Standaryzacja przebiegu pracy/zakres obowiązków/ Standaryzacja przebiegu pracy/zakres obowiązków/ Standaryzacja wyników pracy/oczekiwane rezultaty/ Standaryzacja wyników pracy/oczekiwane rezultaty/ Standaryzacja kwalifikacji/umiejętności/ Standaryzacja kwalifikacji/umiejętności/

19 Organizacje Typowe konfiguracje organizacji : Typowe konfiguracje organizacji : Struktura prosta / nadzór bezpośredni/ Struktura prosta / nadzór bezpośredni/ Machina biurokratyczna /technostruktura i standaryzacja pracy/ Machina biurokratyczna /technostruktura i standaryzacja pracy/ Biurokracja profesjonalna /trzon operacyjny i standaryzacja kwalifikacji/ Biurokracja profesjonalna /trzon operacyjny i standaryzacja kwalifikacji/ Forma podzielona /linia pośrednia i standaryzacja wyników pracy/ Forma podzielona /linia pośrednia i standaryzacja wyników pracy/ Adhokracja /załoga pomocnicza z trzonem operacyjnym+wzajemne dostosowanie/ Adhokracja /załoga pomocnicza z trzonem operacyjnym+wzajemne dostosowanie/

20 Kultura Organizacyjna specyficzny sposób zachowania, zaprogramowanie umysłu, odróżniające pracowników od innych osób w innych firmach

21 Kultura Organizacyjna Kultura organizacyjna jest: Kultura organizacyjna jest: holistyczna/obejmuje całość zjawiska/ holistyczna/obejmuje całość zjawiska/ zdeterminowana historycznie/historia organizacji/ zdeterminowana historycznie/historia organizacji/ powiązana z przedmiotami badań antropologicznych/rytuały i symbole/ powiązana z przedmiotami badań antropologicznych/rytuały i symbole/ twór społeczny twór społeczny koncepcja miękka koncepcja miękka trudna do zmiany trudna do zmiany

22 Kultura Organizacyjna Badania nad kulturami organizacyjnymi : - miękkie – jakościowe/case studies, kobiecość/ - miękkie – jakościowe/case studies, kobiecość/ - twarde – ilościowe/męskość/ - twarde – ilościowe/męskość/

23 Kultura Organizacyjna Sześć wymiarów Kultury Organizacyjnej wg IRIC: Orientacja na zachowanie procedur v. wyników Orientacja na zachowanie procedur v. wyników Troska o pracowników v. produkcję Troska o pracowników v. produkcję Przynależność v. profesjonalizm Przynależność v. profesjonalizm System otwarty v. zamknięty System otwarty v. zamknięty Luźna kontrola v. ścisła Luźna kontrola v. ścisła Normatywność v. pragmatyzm Normatywność v. pragmatyzm

24 Urząd Miejski w Zabrzu Wydział Spraw Obywatelskich Przeprowadzono badanie IRIC na próbie 19-tu osób

25 Urząd Miejski w Zabrzu

26

27 Struktura : Ilość kobiet – 13 Ilość kobiet – 13 Ilość mężczyzn – 6 Ilość mężczyzn – 6 Średnia wieku – 34 lata Średnia wieku – 34 lata Średni staż pracy w organizacji – 9 lat Średni staż pracy w organizacji – 9 lat

28 Urząd Miejski w Zabrzu

29 Liczba osób w podziale na wiek : lat – 11 osób lat – 11 osób W tym : 6 kobiet 6 kobiet 5 mężczyzn 5 mężczyzn Średni staż pracy w organizacji: Średni staż pracy w organizacji: –1 rok i 9 miesięcy

30 Urząd Miejski w Zabrzu lat – 2 osoby lat – 2 osoby W tym : 2 kobiety 2 kobiety 0 mężczyzn 0 mężczyzn Średni staż pracy w organizacji: 10 lat Średni staż pracy w organizacji: 10 lat

31 Urząd Miejski w Zabrzu lat – 4 osoby lat – 4 osoby W tym : 3 kobiety 3 kobiety 1 mężczyzna 1 mężczyzna Średni staż pracy w organizacji: 20 lat Średni staż pracy w organizacji: 20 lat

32 Urząd Miejski w Zabrzu Powyżej 50 lat – 2 ososby Powyżej 50 lat – 2 ososby W tym : 2 kobiety 2 kobiety 0 mężczyzn 0 mężczyzn Średni staż pracy w organizacji: 27 lat Średni staż pracy w organizacji: 27 lat

33 Urząd Miejski w Zabrzu

34 Skala IRIC Skala IRIC Orientacja na Proces vs Orientacja na Rezultat Orientacja na Proces vs Orientacja na Rezultat (max 3 pkt.)– 2 pkt. Orientacja na Pracownika vs Orientacja na Pracę Orientacja na Pracownika vs Orientacja na Pracę (max 3 pkt.) - 1 pkt. System Otwarty vs System Zamknięty (max 3 pkt.) - 3 pkt. System Otwarty vs System Zamknięty (max 3 pkt.) - 3 pkt. Prowincjonalizm vs Profesjonalizm (max 3 pkt.) - 2 pkt. Prowincjonalizm vs Profesjonalizm (max 3 pkt.) - 2 pkt. Luźny nadzór vs Ścisły nadzór (max 5 pkt.)- 2 pkt. Luźny nadzór vs Ścisły nadzór (max 5 pkt.)- 2 pkt. Pragmatyzm vs Normatywność (max 2 pkt.) - 2 pkt. Pragmatyzm vs Normatywność (max 2 pkt.) - 2 pkt.

35 Urząd Miejski w Zabrzu Organizacja - Wydział Spraw Obywatelskich jest: - Zorientowana na rezultat - Zorientowana na rezultat - Zorientowana na pracownika - Zorientowana na pracownika - Zamknięta - Zamknięta - Profesjonalna - Profesjonalna - Luźny nadzór - Luźny nadzór - Normatywna - Normatywna


Pobierz ppt "Kultury i Organizacje Urząd Miejski w Zabrzu – Badanie wg IRIC Andrzej Borecki Kasia Janecka Natalia Czerwińska Marlena Farys."

Podobne prezentacje


Reklamy Google