Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

Z ACHOWANIA ORGANIZACYJNE dr Magdalena Klimczuk-Kochańska.

Podobne prezentacje


Prezentacja na temat: "Z ACHOWANIA ORGANIZACYJNE dr Magdalena Klimczuk-Kochańska."— Zapis prezentacji:

1 Z ACHOWANIA ORGANIZACYJNE dr Magdalena Klimczuk-Kochańska

2 D EFINICJA ZACHOWAŃ Zachowanie się to znajdowanie się w określonym stanie  Zachowanie bierne - organizm nie reaguje w sposób widoczny na zmiany swej obiektywnej sytuacji, np. w czasie snu, omdlenia  Zachowania czynne – reakcje organizmu są widoczne

3 D EFINICJA ZACHOWAŃ ORGANIZACYJNYCH Zachowanie organizacyjne stanowi: szereg działań i postaw ludzkich w organizacjach proces uczenia się człowieka, grupy, zbiorowości w środowisku pracy ogół wiedzy i dziedzinę badań organizacji i ich uczestników. (A.J.Gordon)

4 D EFINICJA ZACHOWAŃ ORGANIZACYJNYCH Zachowanie organizacyjne można analizować w kontekście:  koordynacji: pozwala zaspokoić pragnienia i potrzeby jednostki  wspólnych celów: osiąga się poprzez skoordynowany wysiłek członków organizacji  podział pracy: zrozumienie zadań i możliwości wykonawczych (zdolności, umiejętności, kompetencji)  integracja: zapewniana dzięki władzy, która koordynuje funkcjonowanie całej organizacji (plany, kontrola, przewodzenie) (B.Kożusznik)

5 P ODMIOTOWY UKŁAD KIEROWANIA WPŁYWAJĄCY NA ZACHOWANIA ORGANIZACYJNE Podmiot kierujący Władza Umiejętności kierownicze Role organizacyjne Metody i techniki zarządzania Style kierowania Potrzeby Cele indywidualne Misja, wizja, strategia, cele strategiczne Podmiot kierowany Przyzwolenie do sprawowania władzy Umiejętności Role organizacyjne Potrzeby Cele indywidualne Grupy nieformalne, kultura organizacyjna

6 P RZYWÓDZTWO - DEFINICJA jako proces - oznacza wykorzystywanie nie polegającego na przymusie wpływu do kształtowania celów grupy lub organizacji, motywowania zachowań nastawionych na osiągnięcie tych celów oraz pomagania w ustalaniu kultury grupy lub organizacji; jako właściwość - to zestaw cech przypisywany jednostkom, które są spostrzegane jako przywódcy.

7 C ECHY PRZYWÓDZTWA przywództwo wiąże się z innymi ludźmi - podwładnymi lub zwolennikami, przywództwo wiąże się z nierównym podziałem władzy między przywódcą i członkami grupy, przywództwo wiąże się z umiejętnością korzystania z rozmaitych postaci władzy do wywierania wpływu na innych ludzi, przywództwo ma związek z wartościami.

8 P RZYWÓDCY to osoby, które potrafią oddziaływać na zachowania innych bez potrzeby uciekania się do użycia siły; osoby akceptowane przez innych w roli przywódców.

9 R ÓŻNICE MIĘDZY ZARZĄDZANIEM A PRZYWÓDZTWEM DziałalnośćZarządzaniePrzywództwo Tworzenie programu Planowanie i sporządzanie budżetu. Ustalanie szczegółowych kroków i harmonogramów do osiągania potrzebnych wyników; alokacja zasobów niezbędnych do uzyskania tych wyników. Ustalanie kierunku. Wypracowanie wizji przyszłości, często odległej, oraz strategii mającej doprowadzić do zmian potrzebnych do urzeczywistnienia tej wizji Opracowanie ludzkiej sieci do realizacji programu Organizowanie i zatrudnianie. Spełnianie wymogów planu, obsadzanie jego ludźmi, delegowanie odpowiedzialności i władzy formalnej do wykonania planu, zapewnienie polityki i procedur pomagających kierować ludźmi oraz tworzenie metod do obserwacji wykonania. Nadawanie kierunku działaniom ludzi. Przekazywanie kierunku słowami i czynami wszystkim tym, których współpraca może być potrzebna, tak by wpłynąć na tworzenie zespołów i koalicji, które będą rozumiały i akceptowały wizję i strategię Wykonywanie planów Kontrolowanie i rozwiązywanie problemów. Szczegółowa obserwacja wyników na tle planów, identyfikowanie odchyleń, a następnie planowanie i organizowanie, rozwiązywanie tych problemów Motywowanie i inspirowanie. Wyzwalanie energii ludzi w celu przezwyciężania głównych barier politycznych, biurokratycznych i barier po stronie zasobów, przez zaspokajanie bardzo podstawowych, lecz często niezaspokojonych potrzeb ludzkich Wyniki Stwarza pewien zakres przewidywalności i porządku i może w sposób systematyczny wytwarzać podstawowe wyniki oczekiwane przez różnych zainteresowanych (np. klientów, zawsze mieszcząc się w harmonogramie; akcjonariuszy, zawsze mieszcząc się w budżecie) Powoduje zmianę, często decydującą; umożliwia uzyskanie niezwykle użytecznych zmian (np. nowych wyrobów oczekiwanych przez klientów, nowych podejść do stosunków pracy, które pomagają zwiększyć konkurencyjność firmy).

10 W ŁADZA zdolność do wpływania na zachowania innych; to możność zmiany zachowania lub postaw innych zgodnie z wolą kierującego, obejmuje cechy osobiste lub związane z pozycją, które są podstawą potencjalnego wpływu przywódcy - wywierającego wpływ.

11 Ź RÓDŁA WŁADZY Władza kierownika w przedsiębiorstwie pochodzi z jednego bądź więcej źródeł. Im więcej źródeł stanowi podstawę władzy kierowniczej, tym lepiej.

12 Ź RÓDŁA WŁADZY Władza prawomocna (formalna, autorytet formalny, z mocy prawa) Władza nagradzania Władza wymuszania Władza odniesienia (charyzmatyczna) Władza ekspercka

13 W ŁADZA PRAWOMOCNA Władza przyznawana przez hierarchię organizacyjną ludziom zajmującym konkretne stanowiska. Siła wpływu przy pomocy władzy formalnej nie buduje relacji, wyklucza relację partnerską. Kontakt jest mało twórczy. Gdyby nie miejsce zajmowane w strukturze i wynikające z tego możliwości, taka osoba nie miałaby władzy.

14 W ŁADZA NAGRADZANIA Władza udzielania lub cofania nagród, takich jak np. podwyżki płac, premie, awanse, pochwały, wyrazy uznania i ciekawe zadania w pracy. Jest rodzajem władzy zaniedbywanej. Opiera się na nagradzaniu poprzez nagrody relacyjne – społeczne, które mają dużo większą siłę wpływu niż nagrody fizyczne.

15 W ŁADZA WYMUSZANIA Władza umożliwiająca wymuszenie stosowania się do wymagań przy użyciu zagrożenia psychicznego, emocjonalnego i fizycznego. To władza, która ma oparcie w sankcjach. To odpowiedź na pytanie „co ja mogę im zrobić?” Władza karania wykorzystuje: kary i sankcje formalne, fizyczne, karanie relacyjne słowem, mimiką, gestem.

16 W ŁADZA ODNIESIENIA Przypisywana komuś osobista władza oparta na utożsamianiu się, naśladownictwie, lojalności lub charyzmie. Ten rodzaj władzy opiera się na lubieniu i podziwie dla osoby. Dana osoba jest wzorem odniesienia jako całość. Jest podziwiana jako człowiek – za całokształt. Ten rodzaj władzy buduje autorytet, choć na krótko.

17 W ŁADZA EKSPERCKA Osobista władza przysługująca komuś z racji posiadanych informacji lub kompetencji. Ten rodzaj władzy opiera się na przekonaniu o tym, że dana osoba coś wie, potrafi i jest profesjonalistą w jakiejś dziedzinie. Ekspert w danej dziedzinie to ktoś kto wie, umie i chce.

18 S TYL KIEROWANIA - DEFINICJE Styl kierowania – to względnie trwałe, w określonych sytuacjach kierowniczych, celowe zachowanie przełożonego w stosunku do podwładnych, mające na celu nakłonienie ich do określonych, pożądanych zachowań organizacyjnych. Styl kierowania to pewien specyficzny dla danego kierownika (menedżera) sposób postępowania, który determinuje jego zachowanie w interakcjach z podwładnymi.

19 S TYLE KIEROWANIA POTENCJALNE I RZECZYWISTE W ogólnym ujęciu styl kierowania jest praktycznie ukształtowanym i względnie trwałym sposobem oddziaływania kierownika na podwładnych, by ich zachowanie prowadziło do osiągnięcia z góry określonego celu (wiązki celów). Najogólniej można mówić o stylach kierowania potencjalnym i rzeczywistym.

20 S TYLE KIEROWANIA POTENCJALNE I RZECZYWISTE Potencjalny styl kierowania kształtowany jest przez zespół poglądów i przekonań kierownika na temat mechanizmów zachowań podwładnych oraz sposobów skutecznego wypełniania własnej woli kierowniczej akceptowanej przez zwierzchników. Jest to więc tzw. "filozofia kierowana" przejawiająca się w odpowiednim organizacyjnym zachowaniu kierownika wobec podwładnych, w jego stosunku do zakresu ich samodzielności i odpowiedzialności, do ich pracy i jej wyników. Potencjalny styl kierowania zatem jest to racjonalnie pomyślany model (wzorzec) zachowania organizacyjnego kierownika wobec podwładnych, by optymalnie (najkorzystniej) spełniał role kierownicze (osiągał założone cele).

21 S TYLE KIEROWANIA POTENCJALNE I RZECZYWISTE Rzeczywisty styl kierowania natomiast to praktycznie ukształtowany i faktycznie stosowany zintegrowany system metod, technik i innych narzędzi oddziaływania na podwładnych, dostosowany do założonych celów, realizowanych zadań i konkretnych warunków działania.

22 U WARUNKOWANIA WYBORU STYLU PRZYWÓDZTWA WG R. T ANNENBAUM ’ A I W.H. S CHMIDT ’ A

23 P ODSTAWOWE STYLE KIEROWANIA Styl autokratycznyStyl demokratycznyStyl liberalny artykułowanie władzy i siłyomówienie i uzgadnianie celówpasywna postawa przełożonego polecenia w niewielkim stopniu przestrzegane są przez współpracowników instruktaż uwzględniający argumenty współpracowników współpracownicy zdani są całkowicie na siebie mało zaufania do współpracowników dużo zaufania do współpracowników zbyt wiele zaufania, reagowanie jedynie na zaistniałe sytuacje samodzielne podejmowanie decyzji przez kierownika decyzje podejmowane wspólniemało inicjatywy kierownika przy podejmowaniu decyzji szczegółowe instrukcje bez pozo - - stawienia swobody działania współpracownikom wytyczne i instrukcjeniejasne sformułowanie celu ograniczone informacjeobszerna informacjaprawie brak informacji mało rozmówdużo rozmówmało rozmów częste kontrole, zarzuty i ostrzeżenia z upomnieniamidość częsta ocena osiągnięć brak kontroli ironiczne pochwały i uznaniepochwały i przychylne ocenyani pochwał, ani nagan druzgocąca krytykabudująca krytykakrytyka tylko po niepowodzeniu popieranie według osobistych sympatii popieranie według rzeczywistej przydatności prawie brak jakiegokolwiek poparcia

24 S IATKA KIEROWANIA B LAKE ’ A I M OUTONA

25 S KRZYNKA R EDDIN ’ A

26 Styl 1.1 dezerter - kierownik „ucieka” od kierowania; jest bierny wobec wykonywanych przez siebie funkcji oraz w stosunku do podwładnych; jest on zupełnie nieefektywny biurokrata – kierownik przywiązuje wagę do formalnych procedur i kontroli podległego mu personelu; zorientowany wyłącznie na efektywność; nie orientuje się ani na zadania, ani na ludzi

27 S KRZYNKA R EDDIN ’ A Styl 1.9 misjonarz – zorientowany na kontakty z ludźmi; kierownik dba o przyjemne stosunki z otoczeniem; zapobiega konfliktom; dba o dobre stosunki towarzyskie w podległym zespole; akceptuje słaba wydajność inspirator – ufny, chętnie delegujący uprawnienia na podwładnych, dbający o ich rozwój; preferuje efektywność i kontakty z ludźmi, ale wymaga i zachęca do pracy

28 S KRZYNKA R EDDIN ’ A Styl 9.1 dyktator – day za wszelka cenę do wykonania zadań; zorientowany wyłącznie na zadania życzliwy autokrata – stara się wykonać zadania bez zrażania sobie ludzi; nastawiony na efektywność; stawia wymagania personelowi, ale w sposób łagodniejszy niż autokrata

29 S KRZYNKA R EDDIN ’ A Styl 9.9 kompromisowiec – bardzo podatny na wpływy otoczenia; uważa, e kompromis jest najlepsza droga do osiągnięcia celów; łagodnie stymuluje ludzi do pracy operatywny pragmatyk – stawia wysokie wymagania sobie i podwładnym; zorientowany zarówno na zadania i ludzi, jak i na efektywność; kierownik silnie angażuje się w realizacje zadań i w sprawy ludzkie, stwarzając tym samym silna motywacje do pracy; zna dobrze właściwości pracowników i potrafi oddziaływać na każdego indywidualnie.

30 S TYLE KIEROWANIA WG J.A.B ROWNA Autokrata surowy oczekuje wiernego podporządkowania się, utrzymuje dystans, wzbudza w pracownikach lęk i stosuje zwykle kary materialne. Nie włącza pracowników w proces podejmowania decyzji, nie korzysta z ich rad i sugestii, polecenia wydaje w formie rozkazu.

31 S TYLE KIEROWANIA WG J.A.B ROWNA Autokrata życzliwy oczekuje pełnego podporządkowania się w zamian za określone przywileje, czasami stosuje nagrody dla najbardziej posłusznych, życzliwie traktuje pracowników, ale rzadko korzysta z ich rad. Nagradza przede wszystkim lojalność, dzieląc dobra, których jest dysponentem stosownie do przejawiania odpowiadających mu zachowań. Ma tu więc miejsce pełne podporządkowanie podwładnych w zamian za uzyskiwane przywileje. Kierownik stwarza im możliwość wyrażania własnych sądów i opinii, ale ostateczne decyzje w sprawach ważnych podejmuje sam.

32 S TYLE KIEROWANIA WG J.A.B ROWNA Autokrata nieudolny jest apodyktyczny, zmienny, nieobliczalny w podejmowaniu decyzji. Pracownicy mający autokratycznego kierownika są podejrzliwi, niekoleżeńscy, nie ma współpracy w zespole, jest mało interakcji pomiędzy nimi i są one podszyte obawą.

33 B IBLIOGRAFIA J. Bogdanienko (red.), Organizacja i zarzadzanie w zarysie, WN WZ UW, Warszawa 2010, r. 3.3, 3.4. J. Bogdanienko, W. Piotrowski (red.), Zarządzanie. Tradycja i nowoczesność, PWE, Warszawa 2013, r. 15. A.K. Koźmiński, W. Piotrowski, Zarządzanie. Teoria i praktyka, PWN, Warszawa 2006, r. VIII.2.

34


Pobierz ppt "Z ACHOWANIA ORGANIZACYJNE dr Magdalena Klimczuk-Kochańska."

Podobne prezentacje


Reklamy Google