Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

Modele zarządzania jakością. Cz 1 Japoński model TQC (Total Quality Control)

Podobne prezentacje


Prezentacja na temat: "Modele zarządzania jakością. Cz 1 Japoński model TQC (Total Quality Control)"— Zapis prezentacji:

1 Modele zarządzania jakością. Cz 1 Japoński model TQC (Total Quality Control)

2 Tło historyczne  lata 1639 – 1853 – całkowita izolacja Japonii,  1853 – podpisanie traktatu o przyjaźni z USA (w następnych latach z Wielką Brytania, Francją, Holandią i Rosją),  1868 – likwidacja shogunatu - modernizacja kraju polegająca na intensywnym przyswajaniu standardów technologicznych, kulturowych, administracyjnych stosowanych w USA i krajach Europy Zachodniej,  2 IX 1945 – bezwarunkowa kapitulacja Japonii. Władze okupacyjne postawiły sobie za cel likwidację form monopolistycznych w gospodarce japońskiej, przeprowadzenie reformy rolnej oraz zmianę pozycji robotników przemysłowych.

3 Tło historyczne  niska ocena jakości japońskich wyrobów przed II wojną światową,  1946 – powstaje Japoński Związek Naukowców i Inżynierów JUSE  1980 – program telewizyjny NBC „If Japan can why can’t we” – poszukiwanie przyczyn przewagi konkurencyjnej firm japońskich na rynku amerykańskim.

4 E. Deming – statystyczne sterowanie jakością  1950 – ośmiodniowe seminaria Deminga w Japonii  propagowanie idei statystycznego sterowania jakością - zwraca uwagę na cykl PDCA i katy kontrolne Shewharta  pierwotnie seminaria prowadzone były dla japońskich inżynierów, Deming nalegał jednak by objąć nimi kadry kierownicze japońskich firn,  1951 – JUSE funduje nagrodę Deminga za wyróżniające się opracowania badawcze o praktycznym znaczeniu dla rozwoju metod statystycznych – przyznawaną naukowcom i inżynierom oraz nagrodę przyznawaną przedsiębiorcom za wyjątkowe osiągnięcia w doskonaleniu jakości

5 Statystyczne sterowanie jakością  Jest to takie oddziaływanie na proces, którego celem jest osiągnięcie zgodności z wymaganiami dotyczącymi zmienności określonego układu charakterystyk tego procesu  Wymagania stawiane właściwościom zmienności określonej charakterystyki procesu można sformułować następująco:  prawdopodobieństwo pojawienia się produktu niezgodnego z wymaganiami jest możliwie jak najmniejsze (cel sterowania – uzyskać zero niezgodności),  parametry rozkładu prawdopodobieństwa charakterystyk produktu (lub procesu) mieszczą się w określonych obszarach wartości dopuszczalnych

6 Statystyczne sterowanie jakością Funkcje statystycznego sterowania procesem:  analizowanie bieżącego stanu procesu – analiza zdolności,  monitorowanie przebiegu procesu,  podejmowanie decyzji dotyczących niezbędności działań korygujących przebieg procesu Przedmiotem analizy zdolności i monitorowania jest struktura przyczyn zmienności i miary ich oddziaływania na określoną charakterystykę procesu. Zagadnienie określenia działań korygujących zmienność charakterystyk procesu jest zagadnieniem odrębnym.

7 Karty kontrolne Shewharta Przyczyny zmienności  pospolite – układy czynników o praktycznie nieograniczonej liczebności i o zaniedbywalnym oddziaływaniu indywidualnym każdego z nich. Przyczyny te tworzą czynniki o indywidualnym oddziaływaniu trudnym do wyodrębnienia na tle oddziaływania innych czynników generujących zmienność, poszczególne czynniki trudno więc zidentyfikować, a nawet gdyby się to udało - skutki ich wyeliminowania będą niezauważalne  specjalne – układy czynników o stosunkowo małej liczności i zauważalnym oddziaływaniu każdego z nich Łatwo je zidentyfikować, a ich wyeliminowanie pociąga za sobą zauważalne skutki.

8 Karty kontrolne Shewharta  Odpowiadające im składowe zmienności to odpowiednio:  zmienność losowa – składowa zmienności wywołana przyczynami pospolitymi,  zmienność systematyczna – składowa zmienności wywołana przyczynami specjalnymi,  Można się spodziewać, że w typowych warunkach stosunkowo małą liczba czynników wywołuje zdecydowaną większość efektów zróżnicowania, zaś reszta czynników wywołuje indywidualnie bardzo małe zróżnicowanie;

9 Karty kontrolne Stewharta  Jest to narzędzie umożliwiające wyodrębnienie poszczególnych składników zmienności  Celem analizy jest rozpoznanie czy zmiany statystyki są wywołane tylko czynnikami losowymi, czy także specjalnymi  Prowadzenie karty kontrolnej polega na nanoszeniu na wykres i analizowaniu zmian wybranych statystyk (np. średniej, mediany, rozstępu, liczby niezgodności) wyznaczonych z próbek pobieranych w regularnych odstępach czasu

10 Karty kontrolne Stewharta  Aby ułatwić analizowanie zmian nadzorowanych statystyk, na kartę kontrolną są nanoszone:  linia centralna – wyznaczająca średnią (oczekiwaną) wartość statystyki  linie kontrolne wyznaczające zakres naturalnej zmienności statystyki, tzn. zakres zmienności powodowanej tylko przez przyczyny losowe. LINIE KONTROLNE TO NIE TO SAMO CO LINIE TOLERANCJI  linie tolerancji reprezentują wymagania stawiane nadzorowanej wielkości,  linie kontrolne opisują właściwości statystyczne procesu, są obliczane na podstawie wyników pomiarów przeprowadzonych na rzeczywistym procesie

11 Karta kontrolna Stewharta Sygnał o zmianie nadzorowanej statystyki, upoważniający do przeprowadzenia regulacji procesu stanowi:  wyjście wartości nadzorowanej statystyki poza linie kontrolne,  wystąpienie określonej sekwencji kolejnej wartości statystyk (ale w granicach linii kontrolnych),

12 Koło Deminga – cykl PDCA Planuj konkretne zmiany PLAN Wykonaj zaplanowane działania DO Sprawdź otrzymane wyniki CHECK Wprowadź zmiany na stałe ACT

13 J. Juran i konsekwencje jego konsultacji Przesłanki zaproszenia J. Jurana:  konflikt między kadrą inżynierską, a kadrą kierowniczą wyższego szczebla, powstający na tle problemów jakościowych,  schemat PDCA wymusza poszukiwanie i wskazywanie przyczyn zauważanych problemów, a te często wynikały z przyjętych schematów i procedur (a więc z decyzji kierownictwa)  argumenty przeciw standardom wynikały z analiz statystycznych niezrozumiałych dla kierownictwa.

14 J. Juran i konsekwencje jego konsultacji Kierunki działań wskazane przez Jurana:  zwiększenie odpowiedzialności kadry kierowniczej za jakość wyrobow,  uproszczenie metod statystycznych stosowanych w kontroli jakości, tak by były one zrozumiałe dla menedżerów i robotników,  szerokie szkolenia wszystkich pracowników, między innymi na temat metod sterowania jakością.

15 J. Juran i konsekwencje jego konsultacji Efekty działań J. Jurana:  naczelne kierownictwo wielu firm japońskich uznało potrzebę przejęcia inicjatywy i zademonstrowania osobistego zaangażowania,  wprowadzenie, jako przejaw zaangażowania, stałych przeglądów systemu przeprowadzanych osobiście przez prezesów,  podjęcie prac nad uprzystępnieniem narzędzi statystycznych,  wprowadzenie „siódemki narzędzi sterowania jakością”,  przyjecie zasady, że czynności analityczne prezentowane są graficzne, według zasady: „Masz problem – narysuj go”.

16 „Siódemka” narzędzi sterowania jakością  arkusz zbierania danych,  histogram,  diagram Pareto,  karta kontrolna,  diagram korelacji (rozproszenia),  diagram procesu blokowego,  diagram Ishikawym  diagram stratyfikacji

17 Koła Jakości – przesłanki powstania opracowanie programu szkoleń zarówno dla kadry inżynierskiej jak i menadżerów, wydawanie broszur i regularnych czasopism poświęconych sterowaniu jakością przeznaczonych dla brygadzistów, uruchomienie cyklu audycji radiowych i audycji telewizyjnych, upowszechnienie szkoleń w firmach japońskich, stosunek Japończyków do indywidualizmu, powstanie grup samokształcenia, zachęcanie uczestników do wykonywania zadań użytecznych dla ich macierzystych przedsiębiorstw.

18 Koła Jakości  1962 – rejestracja pierwszego koła jakości  powstanie sekretariatu kół jakości przy JUSE Kola Jakości tworzą pracownicy zatrudnieni w firmie (np. w jednej brygadzie), działający przy wsparciu i pod opieką wyznaczonego inżyniera i zajmują się rozwiązywaniem problemów związanych z usprawnianiem procesów i usuwaniem źródeł systemowych zakłóceń.

19 Koła Jakości Cele jakie sobie stawia Ruch Kół Jakości:  doskonalenie umiejętności przewodzenia i zarządzania u brygadzistów i nadzorujących produkcję i zachęcanie ich do własnego rozwoju,  podnoszenie morale pracowników i tworzenie warunków, w których każdy jest świadomy problemów jakości i potrzeby poprawy,  funkcjonowanie jako komórki powszechnego zarządzania jakością na poziomie warsztatu,  udział w doskonaleniu i rozwoju przedsiębiorstwa,  rozwijanie szacunku dla człowieczeństwa i tworzenie przyjaznego warsztatu, w którym przyjemnie się pracuje,  ujawnianie pełnych zdolności człowieka i sięganie do ich nieskończonych możliwości.

20 Koła Jakości - zadania  współudział jej członków w realizacji polityki jakości organizacji,  indywidualny rozwój każdego pracownika w zakresie wiedzy na temat zarządzania jakością (przede wszystkim w kontekście własnego miejsca pracy),  opanowanie narzędzi i metod zarządzania jakością,  rozwój stosunków społecznych łączących członków koła.

21 Koła Jakości – narzędzia  opowiadanie o sterowaniu jakością (QC Story) Ishikawy jako odpowiedź na trudności wynikające z możliwości przecieku tajemnic firmowych i standard rozwiązywania problemów – skupienie uwagi na zagadnieniach istotnych dla rozwiązania problemów,  „nowa siódemka” narzędzi:  diagram podobieństwa,  diagram relacji,  diagram macierzowy,  diagram planowania procesu podejmowania decyzji,  grafy,  analiza macierzowa  koncepcja wątek – osnowa – „następny proces jest twoim klientem”

22 Kaizen  Kaizen – oznacza poprawę, doskonalenie, jest używane dla określenia doskonalenia wprowadzanego w sposób ciagły, małymi krokami,  Polega na ciągłym likwidowaniu strat i braków występujących w procesach produkcyjnych i administracyjnych  Przejawy stosowania w organizacji podejścia Kaizen:  wykazywanie przez wszystkich pracowników dążenia do poprawy jakości produktów i pracy,  rozwinięty system szkoleń,  praca zespołowa,  system motywacyjny.  Zmiennościowy model kaizen – schemat doskonalenia systemu, który opiera się na identyfikowaniu i eliminowaniu przyczyn specjalnych – pracownicy będący najbliżej procesu są w stanie dostrzec niewielkie przyczyny specjalne.

23 Kaizen a innowacje InnowacjeKaizen KreatywnośćAdaptacyjność IndywidualizmPraca zespołowa, podejście systemowe Zorientowanie na specjalistówZorientowanie na osoby o ogólnym przystosowaniu Przywiązywanie wagi do spraw ogólnychPrzywiązywanie wagi do szczegółów Zorientowanie na technikęZorientowanie na ludzi Informacje ograniczone do właściwych osób Informacje ogólnie dostępne, upowszechnione Zorientowanie na poszczególne działyZorientowanie międzywydziałowe Szukanie nowych technologiiBazowanie na istniejących technologiach Pracownicy + zarządOrganizacje międzyfunkcjonalne Ograniczone sprzężenie zwrotneSilne sprzężenie zwrtotne

24 Koncepcja 5S – jeden z powodów sukcesu TQC dotyczy organizacji miejsca pracy i życia człowieka w należytym, harmonijnym porządku Seiri ( Seiton Seiso Seiketsu Shitsuke

25 Total Quality Control  Osobiste zaangażowanie naczelnego kierownictwa firmy w zapewnienie jakości – demonstrowanie takiego zaangażowania było wyrazem powstania formalnego zarządzania jakością,  Integrowanie procesów,  Wspieranie zespołowych form pracy,  Wsparcie z zewnątrz organizacji  Cechy wyróżniające TQC:  użycie metod statystycznych,  działalność kół jakości,  szkolenia na temat kontroli jakości,  audyty kontroli jakości realizowane przez najwyższe kierownictwo firmy,  działania promujące kontrole jakości o zasięgu ogólnokrajowym.

26 Konsouke Matushita na temat perspektyw firm japońskich (1979 rok) „My wygramy, a przemysł zachodni przegra, i nie możecie nic na to poradzić, ponieważ źródło porażki tkwi w was samych. Wasze firmy są zbudowane według modelu Taylora. Gorzej, wasze głowy też tak są zbudowane. Według was istotą dobrego zarządzania jest, by pomysły płynęły z głów szefów do rąk robotników. My wykroczyliśmy poza ten model. My wiemy, że firma jest organizacją złożoną i trudną do ogarnięcia, że jej przetrwanie w środowisku coraz bardziej nieprzewidywalnym, konkurencyjnym i niebezpiecznym jest ryzykowne i zależy od mobilizacji każdego grama inteligencji. Dlatego w naszych wielkich firmach szkolenie pracowników trwa trzy do czterech razy dłużej niż w waszych. Dlatego nasze firmy popierają wewnętrzną wymianę doświadczeń i informacji. Dlatego bez przerwy prosimy wszystkich o propozycję.

27 Konsouke Matushita na temat perspektyw firm japońskich (1979 rok) „Wasi społecznie nastawieni dyrektorzy, często pełni dobrych intencji, uważają, że muszą troszczyć się o ludzi w swoich firmach. My zaś jesteśmy realistami i uważamy, że to ludzie muszą troszczyć się o swoje firmy, które stokrotnie odpłacą im za poświęcenie. W ten sposób na dłuższą metę bardziej dbamy o dobro społeczne niż wy” /cytat za: J.M. Myszewski, Po prostu jakość. Podręcznik zarządzania jakością, Wydawnictwo Akademickie i Profesjonalne, Warszawa 2009, s. 228/


Pobierz ppt "Modele zarządzania jakością. Cz 1 Japoński model TQC (Total Quality Control)"

Podobne prezentacje


Reklamy Google