Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

Szkolenie dla przedstawicieli LGR i LGD: „Metodyka budowy oddolnych zintegrowanych strategii rozwoju obszaru z wykorzystaniem wsparcia z wielu funduszy”

Podobne prezentacje


Prezentacja na temat: "Szkolenie dla przedstawicieli LGR i LGD: „Metodyka budowy oddolnych zintegrowanych strategii rozwoju obszaru z wykorzystaniem wsparcia z wielu funduszy”"— Zapis prezentacji:

1 Szkolenie dla przedstawicieli LGR i LGD: „Metodyka budowy oddolnych zintegrowanych strategii rozwoju obszaru z wykorzystaniem wsparcia z wielu funduszy” Barzkowice, marca 2014 r. CENTRUM DORADZTWA ROLNICZEGO W BRWINOWIE ODDZIAŁ W KRAKOWIE

2  Wprowadzenie  Istota planowania  Cele planowania strategicznego  Zasady, reguły i metody planowania strategicznego  Ramy i składniki strategii  Efekty planowania strategicznego

3  Planowanie w zarządzaniu  Początek XXI w. wprowadzenie zarządzania strategicznego  opracowane dokumenty różnią się między sobą  coraz więcej uwagi poświęca się nie tylko dokumentowi, lecz procesowi jego tworzenia  wciąż wiele organizacji postrzega strategię jako „półkownik”

4  Proces  Funkcja zarządzania  Rezultat – plan strategiczny

5 Analiza Ocena Realizacja Plany i programy Cele Warianty Ocena i wybór

6 1.Integracja elementów organizacji (obszarów społecznych środowiska) 2.Podniesienie sprawności działania 3.Właściwe wykorzystanie zasobów 4.Osiąganie zamierzonych celów 5.Usprawnienie zarządzania 6.Umożliwienie podejmowania właściwych decyzji 7.Zwiększenie poczucia stabilności 8.Promocja regionu

7  Ekspercka  Partnerska  Partnersko-ekspercka

8  Strategia zbudowana metodą partnerską  Dynamicznie otwarta  Systematycznie weryfikowana i uzupełniana  Uwzględniająca inne strategie  Odnosząca się do priorytetów regionu  Cele w układzie hierarchicznym

9 1.Lista liderów lokalnych 2.Grupa inicjatywna 3.Wybór lidera 4.Plan działania 5.Inwentaryzacja zasobów (diagnoza) 6.Opracowanie wyników 7.Analiza SWOT z wnioskami 8.Identyfikacja problemów i wyznaczenie problemów kluczowych 9.Ustalenie celów priorytetowych 10. Opracowanie dokumentu strategii

10  Każda z zaproszonych do współpracy przy strategii osób jest inna, większość „nie ma czasu”, a dla dużej części zadanie, do którego wykonania została poproszona, jest nowe.  Dlatego aby proces opracowywania strategii przebiegał bez problemów, a jego efekt był zgodny z oczekiwaniami, niezbędne jest określenie i opisanie modelu współpracy.  Model taki powinien zawierać dokładny opis ról, funkcji, narzędzi i zadań.  Powinien być znany wszystkim osobom współpracującym, dlatego należy go szczegółowo, ale jasno opisać.

11  Ocena zasobów - rola jaką mogą pełnić w planowaniu strategicznym poszczególni aktorzy  Najogólniej rzecz biorąc, społeczeństwo można podzielić na trzy grupy:  „ budowniczych” strategii,  realizatorów strategii,  beneficjentów strategii.

12  „Budowniczy” to osoby i organizacje bezpośrednio zaangażowane w tworzenie strategii.  Ta grupa odpowiedzialna jest za: zainicjowanie „projektu strategia”, sprawne przeprowadzenie projektu, oczekiwane pozytywne efekty.

13  Skład zespołu:  Lider  Drużyna lidera  Kierownik projektu strategia  Ekspert wiodący  Eksperci (specjaliści)  Członkowie grup strategicznych  Przeciwnicy  Inni zaangażowani  Pozostali

14  Podział ról – Lider  określa wizję rozwojową obszaru  dobiera najlepszą drużynę do realizacji wizji  współuczestniczy w określeniu misji  schodzi na drugi plan w procesie diagnostycznym  mocno angażuje się w procesy wytyczania celów oraz określania programów do realizacji celów.  decyduje się „poddać” strategię stałemu monitoringowi i ewaluacji

15  Drużyna lidera  wspiera lidera  współpracuje i nadaje kierunki, a także dba o jakość prowadzonych diagnoz,  Kierownik „projektu strategia”  zawsze potrafi odpowiedzieć liderowi, jaki jest bieżący stan prac nad strategią,  organizuje i czuwa nad wykonaniem poszczególnych etapów budowania strategii,  bierze czynny udział merytoryczny w pracach nad poszczególnymi etapami – wynika to z faktu, że jest on najczęściej również członkiem drużyny lidera.

16  Ekspert wiodący – pełni kilka bardzo ważnych funkcji:  bierze czynny udział merytoryczny w pracach nad poszczególnymi etapami budowania strategii – dzieli się wiedzą, wnosi pomysły i idee;  wspiera merytorycznie kierownika projektu w realizacji jego poszczególnych zadań, m.in. w kontaktach z innymi ekspertami zewnętrznymi;  tłumaczy i dyskutuje istotne kwestie zarówno z liderem, jak i poszczególnymi zespołami;  kontroluje merytoryczną sferę realizacji projektu strategia;  pełni kluczową rolę przy ustalaniu założeń ewaluacji - wyznacza „kamienie milowe” strategii;

17  Eksperci (specjaliści)  Angażowani do opracowywania ekspertyz, diagnoz i szkoleń  Członkowie grup strategicznych - zadaniem tych grup jest przede wszystkim dyskutowanie i określenie celów oraz programów działania. Członkowie grup strategicznych pełnią również ważną funkcję na etapie diagnozy jako źródła informacji.

18  Przeciwnicy lidera  zaproszenie do współpracy przeciwników wzbogaca dyskusję  zaproszenie do współpracy przeciwników wprowadza pluralizm, który będzie potrzebny w trakcie głosowania dokumentu  wspólne rozmowy w trakcie warsztatów strategicznych pozwalają przenosić konflikty z trudnych pól wartości i relacji na pole interesu  zaproszenie do współpracy przeciwników pozwala żywić nadzieję na większą stabilność strategii

19  Inni zaangażowani  pozytywne oddziaływanie tej grupy społecznej widoczne jest szczególnie wyraźnie wtedy, gdy prowadzone diagnozy opierają się o szerokie kontakty społeczne.  dostarczają nie tylko wielu informacji diagnostycznych (z racji zaangażowania członkowie tej grupy są skorzy do rozmów z badaczami),  inspirują dla formułowania celów i programów.

20  Planowanie - dwa sposoby planowania.  Podstawą pierwszego jest opisanie teraźniejszości, obecnych zasobów oraz okoliczności i na tej podstawie określenie wizji przyszłości.  Drugi sposób oparty jest o wyobrażenie przyszłości takiej, jakiej byśmy sobie życzyli, a następnie próbie takiego ułożenia teraźniejszości, które prowadzi nas do urzeczywistnienia wizji.  Kluczowym w procesie planowania jest próba wyobrażenia sobie przyszłości.

21  Finansowanie  najbardziej kontrowersyjny i uzależniony od czynników zewnętrznych element zarządzania strategicznego  najczęstszym źródłem finansowania procesu przygotowania strategii (finansowania „projektu strategia”) są własne środki budżetowe  Dobrze napisana strategia zawiera plan finansowy.

22  Monitoring  Monitoring kojarzy nam się z obserwowaniem zjawisk  Monitorowanie oparte jest o system wskaźników, które wybieramy lub tworzymy w odniesieniu do postawionych celów, a następnie określamy wartości tych wskaźników – obecną i zakładaną, czy inaczej mówiąc – docelową.  System zarządzania strategicznego nie może sprawnie funkcjonować, jeżeli jego procesy nie są monitorowane

23  Wdrażanie  Strategia, szczególnie strategia rozwoju społeczno- gospodarczego, jest ogólna z założenia – jako plan strategiczny powinna być zakrojona na co najmniej kilkanaście lat i odnosić się do całości procesów rozwojowych obszaru  Na poziomie planowania strategicznego powiązanie planu strategicznego oraz wdrażania strategii powinno być określone i opisane - (niezależne dokumenty, lub element planu strategicznego)

24  Ewaluacja  ewaluacja ex-ante – przeprowadzana jest w fazie wstępnej, gdy dokonywana jest analiza przyjętych rozwiązań pod kątem potencjalnej zdolności osiągnięcia efektów i poprawności konstrukcji wszystkich elementów projektu,  ewaluacja on-going – ma miejsce w trakcie realizacji, zwłaszcza w przypadku przedsięwzięć złożonych, o długim okresie wdrożenia, gdy możliwe i celowe są korekty,  ewaluacja ex-post – po zakończeniu wdrożenia

25  Horyzont czasowy strategii  im dalsza jest przyszłość, tym trudniej ją przewidzieć  niektóre strategie podlegają rygorowi czasowemu  im bardziej odległa przyszłość w procesie planowania, tym więcej elementów może podlegać „przesuwaniu”, gdy nie są realizowane

26  Określenie wizji i misji  Wizja obszaru to opis oczekiwanego w przyszłości stanu tego obszaru  wizja pełni kilka funkcji:  zobrazowanie stanu docelowego  informowanie o aspiracjach osób (zespołu) formułujących wizję  jednoczenie wokół idei

27  Kiedy sformułować wizję:  Na początku procesu planowania strategicznego - (marzenia i aspiracje)  Po dokonanych diagnozach - (odpowiedź na konkretne problemy)

28  Jak sformułować wizję? Wskazówki:  wyobraź sobie, jak powinna wyglądać Twój obszar za np.:10 lat;  postaraj się w żaden sposób nie ograniczać w wyobrażeniach (i tak będziesz to robił podświadomie), ale nadaj swojemu wyobrażeniu możliwie wyrazisty obraz;  zapisz, jakiego rodzaju podmioty (ludzie, instytucje, organizacje) występują w twoim wyobrażeniu;  zapisz, jakiego rodzaju relacje występują w twoim wyobrażeniu;  do każdego z podmiotów dopisz jego cechy, które powinien mieć, jeśli twoja wizja się zmaterializuje;  do każdego z procesów dopisz po kilka synonimów, postaraj się też uszczegółowić procesy;

29  Jak sformułować wizję cd.?  uporządkuj zwroty i wyrazy w zdanie (zdania) które będą oddawać sens twojej wizji zwracając uwagę aby: były łatwe do zrozumienia, układały się w „nieodpartą” całość, były pozytywne, w końcu wizja ma jednoczyć, oddawały sens twojej początkowej wizji;

30 Przykład: Wizja w Strategii Rozwoju Powiatu Raciborskiego: „Ziemia raciborska regionem (obszarem) zintegrowanego, przyjaznego sąsiedztwa, o wysokim poziomie życia, zrównoważonej i wielofunkcyjnej gospodarce, otwartym na wiedzę i świat”.

31  Misja  Formułowanie misji to odpowiadanie na pytanie: „Kim jesteśmy i jak postępujemy”?  Składniki misji:  co chcemy robić, na czym się koncentrować?  jak, w jakim celu i dla kogo robimy?  jakich reguł przestrzegamy?  przed kim i za co odpowiadamy?  co będzie nas wyróżniało, co będzie specyficzne, unikalne?

32 Przykład: „Sandomierskie Stowarzyszenie Rozwoju Regionalnego instrumentem wspierania zrównoważonego rozwoju, poprawy jakości życia oraz wzrostu dobrobytu mieszkańców obszarów objętych Lokalną Strategią Rozwoju.”

33  Przejście od diagnozy do celów strategicznych  Krok 1. Zbieramy i porządkujemy dotychczasowe informacje  Krok 2. Selekcjonujemy i wartościujemy zebrane informacje  Krok 3. Przy wykorzystaniu analizy SWOT oraz (lub) drzewa problemów (i celów) przechodzimy do wyborów strategicznych

34  Analiza SWOT  Krok 1. Identyfikujemy poszczególne elementy analizy SWOT – silne i słabe strony oraz szanse i zagrożenia  Krok 2. Określamy poziom szczegółowości analizy SWOT  Krok 3. Wartościujemy poszczególne elementy analizy SWOT  Krok 4. Przechodzimy do wyborów strategicznych

35  Drzewo problemów Problem to negatywny stan rzeczy, niekorzystne warunki, które istnieją zamiast wymaganych lub pożądanych  Krok 1. Identyfikujemy problemy naszego obszaru i wyznaczamy problemy kluczowe (NIP) Problem kluczowy to problem, który generuje najwięcej innych problemów i którego skutki są najbardziej odczuwalne dla większości zainteresowanych podmiotów.

36  Krok 2. Szukamy przyczyn naszych problemów kluczowych oraz ich skutków.  Próbujemy stworzyć ciąg przyczynowo- skutkowy, wyjaśniający zależności między poszczególnymi zjawiskami

37

38

39  Krok 3. Przechodzimy do wyborów strategicznych - drzewa celów Drzewo celów stanowi „pozytywne odbicie” drzewa problemów

40  Sformułowanie celów  cel główny (strategiczny) – czasem utożsamiany z wizją, a nawet misją,  cele operacyjne (szczegółowe) – każdy z tych celów wiąże się bezpośrednio z celem strategicznym,  działania (przedsięwzięcia) – to uszczegółowienia celów operacyjnych – są to grupy projektów,  projekty

41  Krok 5. Zastosowanie filtru SMART cele powinny być:  precyzyjne (ang. Specific)  mierzalne (ang. Measurable)  akceptowane (ang. Accepted)  realistyczne (ang. Realistic)  określone w czasie (ang. Time-dependent)

42  Sformułowanie działań  Działania traktujemy jako uszczegółowienia celów, ale nie są nimi konkretne projekty  Działania pozwalają jednak wskazać na tematy, zagadnienia, którymi będziemy zajmować się w przypadku realizacji danego celu operacyjnego  Działania przypisujemy konkretnym już celom operacyjnym.

43  Uspołecznienie strategii  związane z zarządzaniem opartym na partnerstwie, dialogu społecznym i partycypacji.  wnosi nową wartość merytoryczną  prowadzi do uzyskania społecznego konsensusu i sprzyja akceptacji strategii  forma partycypacji obywatelskiej, która polega na umożliwieniu różnym stronom uczestniczenia w podejmowaniu decyzji  edukuje społeczeństwo

44  Sposoby uspołeczniania strategii: 1. poinformowanie społeczeństwa o tym, co robimy, zamierzamy lub zdecydowaliśmy 2. uzyskanie informacji o potrzebach, punktach widzenia, preferencjach ludności 3. uzyskanie akceptacji, przyjęcie naszego rozwiązania za swoje przez możliwie wiele osób 4. udział mieszkańców lub reprezentantów różnych środowisk w opracowaniu planu 5. udział mieszkańców lub reprezentantów w realizacji strategii

45 1.Opis obszaru 2.Analiza SWOT – diagnoza 3.Wizja i misja 4.Cele strategiczne 5.Cele operacyjne i zadania 6.Plan osiągania celów 7.Zespół opracowujący

46 1. Ilościowe – mierzalne (wykorzystujące mierniki rozwoju) 2. Jakościowe (mierniki trudne do określenia)

47 1.Gospodarcze ( mierzone rozwojem gospodarczym) 2.Społeczne (określane stopniem rozwoju społecznego)

48 1. Doskonałe narzędzie zarządzania 2. Ułatwienie podejmowania decyzji 3. Zmniejsza ryzyko niepewności 4. Motywator działania 5. Użyteczne narzędzie kontroli 6. Doskonali umiejętności zarządzania zasobami ludzkimi 7. Podnosi sprawność i skuteczność działania

49 1. Uczy współpracy w grupie 2. Pozwala na zgłaszanie problemów, wyrażanie opinii 3. Uczy sposobów rozwiązywania problemów 4. Uczy formułowania celów 5. Motywuje do działania 6. Uczy odpowiedzialności za czyny

50 Klaudiusz Markiewski CDR O/Kraków


Pobierz ppt "Szkolenie dla przedstawicieli LGR i LGD: „Metodyka budowy oddolnych zintegrowanych strategii rozwoju obszaru z wykorzystaniem wsparcia z wielu funduszy”"

Podobne prezentacje


Reklamy Google