Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

S TRUKTURY ORGANIZACYJNE dr Magdalena Klimczuk-Kochańska.

Podobne prezentacje


Prezentacja na temat: "S TRUKTURY ORGANIZACYJNE dr Magdalena Klimczuk-Kochańska."— Zapis prezentacji:

1 S TRUKTURY ORGANIZACYJNE dr Magdalena Klimczuk-Kochańska

2 I STOTA STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ

3 S TRUKTURA - DEFINICJA jest to całokształt stosunków między elementami jakiejś całości i między elementami a całością rozpatrywany z określonego względu.

4 S TRUKTURA ORGANIZACYJNA - DEFINICJA to całość związków między funkcjami składającymi się na organizację (A. Koźmiński). to całokształt stosunków łączących poszczególne części (W. Kieżun).

5 E LEMENTY STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ

6 C ZĘŚCI SKŁADOWE STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ Stanowisko organizacyjne – formalnie określony zbiór obowiązków/zadań, uprawnień i odpowiedzialności oraz więzi organizacyjnych. Komórka organizacyjna – zbiór stanowisk organizacyjnych podlegających jednemu kierownikowi. Jednostka organizacyjna – zbiór komórek organizacyjnych podlegających jednemu kierownikowi.

7 C ZĘŚCI SKŁADOWE STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ Pomiędzy stanowiskami pracy i komórkami organizacyjnymi występują więzi organizacyjne, czyli zależności. Określają one relacje, tzn. połączenia i uzależnienia pomiędzy stanowiskami i komórkami

8 R ODZAJE WIĘZI ORGANIZACYJNYCH Więzi służbowe Więzi funkcjonalne (wspomagania i hierarchiczne) Więzi techniczne Więzi informacyjne

9 W IĘŹ SŁUŻBOWA uprawnienie zwierzchnika do decydowania lub współdecydowania o zakresie, rodzaju i strukturze pracy podwładnego; przydzielanie zadań, sposób i kolejność ich realizacji, wpływ na wysokość wynagrodzenia; istotą więzi służbowych jest to, że każdy podwładny ponosi odpowiedzialność organizacyjną jedynie przed instytucjami znajdującymi się w ciągu hierarchicznej nadrzędności służbowej.

10 W IĘŹ FUNKCJONALNA wynika z wysokiego stopnia skomplikowania procesu kierowania dużymi instytucjami; łączy element organizacji z elementami doradczymi (komórki, sztaby, służby); np. radca prawny, główny księgowy.

11 W IĘŹ TECHNICZNA jest pochodną struktury procesów pracy (np. gospodarczych, technologicznych, decyzyjnych, informatycznych); podział pracy uzależnił działanie każdego członka zespołu od działań pozostałych członków, a powodzenie uczestnika działania zespołowego zależy od określonego „technicznego”; zachowania się tych członków zespołu, którzy poprzedzają jego działanie lub jednocześnie z nim współpracują.

12 W IĘŹ INFORMACYJNA wynika z potrzeby jednokierunkowego lub wzajemnego informowania się o wszystkich stanach rzeczy i zamierzeniach związanych z realizacją zadania; wydaje się, że poziom sprawności funkcjonowania więzi informacyjnych między częściami organizacji oraz otoczeniem, w istotny sposób wpływa na sprawność funkcjonowania całej organizacji.

13 I NNE ELEMENTY STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH Rozpiętość kierowania – liczba pracowników podległych bezpośrednio jednemu kierownikowi. Zasięg kierowania - liczba pracowników podległych bezpośrednio i pośrednio jednemu kierownikowi.

14 I NNE ELEMENTY STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH Regulamin organizacyjny – ogólny dokument regulujący kompleksowo strukturę organizacji. Zawiera on schemat organizacyjny, tzw. księgę służb, podstawowe instrukcje i ramowe procedury oraz inne zarządzenia dyrektora określające ramowo działania przedsiębiorstwa. Schemat organizacyjny – graficzny obraz, ukazujący poszczególne części organizacji, hierarchiczny układ zależności między nimi oraz przypisującym w sposób najbardziej ogólny konkretne funkcje poszczególnym elementom organizacji. Księga służb – określa ramowe zakresy działań poszczególnych komórek organizacyjnych oraz szczegółowe zadania, uprawnienia i odpowiedzialność stanowisk kierowniczych i samodzielnych.

15 K LUCZOWE ASPEKTY STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ

16 P ODSTAWOWE ASPEKTY STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ Podział pracy – każdy prostokąt przedstawia osobę lub komórkę odpowiedzialną za daną część pracy organizacji. Kierownicy i podwładni – linie ciągłe oznaczają podporządkowanie (kto komu podlega). Rodzaj wykonywanej pracy – opisy prostokątów wskazują na różne zadania lub obszary odpowiedzialności organizacji. Grupowanie segmentów pracy – całość schematu przedstawia podział działalności organizacji, na przykład w układzie funkcjonalnym lub regionalnym. Szczeble zarządzania – schemat nie tylko obejmuje poszczególnych kierowników i ich podwładnych, lecz także całą hierarchię kierowniczą. Wszyscy podporządkowani bezpośrednio jednemu kierownikowi, znajdują się na tym samym szczeblu zarządzania, niezależnie od ich miejsca w schemacie.

17 W YMIARY STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ Konfiguracja- stopień zróżnicowania w pionie i poziomie ról i pozycji organizacyjnych; obraz struktury organizacyjnej, jej wysokość hierarchiczna, rozpiętość kierowania, szczeblowość zarządzania, proporcje między częściami struktury. Centralizacja - stopień skoncentrowania uprawnień do podejmowania decyzji: stopień ich skupienia albo rozproszenia, stopień autonomizacji poszczególnych komórek.

18 W YMIARY STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ Specjalizacja – stopień ograniczenia dowolności uczestników w wyborze zadań; charakter podziału pracy między stanowiska i komórki organizacyjne; rozdział obowiązków między uczestników organizacji. Standaryzacja – stopień ograniczania dowolności działań przez niepisane zwyczaje i ujednolicone sposoby postępowania. Formalizacja – stopień ograniczania dowolności podejmowania działań przez przepisy organizacyjne; formalne wzorce działania.

19 Z ASADY OKREŚLAJĄCE POŻĄDANE CECHY STRUKTURY nie ma jednego, optymalnego rozwiązania strukturalnego; rozwiązanie strukturalne jest specyficzną konstrukcją jaką człowiek wymyśla, instytucjonalizuje a następnie stosuje do rozwiązywanie problemów kooperacji; strukturze organizacyjnej należy zapewnić odpowiednią elastyczność i adaptacyjność.

20 R ODZAJE STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH

21 S TRUKTUR LINIOWA Główna księgowa Szef produkcji Sprzedawca Brygadzist a Kierownik zakładu Transport

22 S TRUKTURA LINIOWA Zalety jednoosobowe kierownictwo jednolitość kierowania prostota i łatwość w określaniu zadań i odpowiedzialności uniwersalizacja funkcji kierowniczych szybkość podejmowania decyzji łatwiejsza mobilność i zastępowalność Wady uniwersalizacja osłabia jakość kompetencji tendencje do autokratyzacji zarządzania; dominacja drogi służbowej; osłabienie innowacyjności długie drogi przepływu informacji; zniekształcenia informacyjne mała elastyczność i podatność na zmiany

23 S TRUKTURA FUNKCJONALNA Dyrektor naczelny Zastępca dyrektora ds. produkcjiZastępca dyrektora ds. handlowych Kierownik produkcji A

24 S TRUKTURA FUNKCJONALNA Zalety fachowość podejmowania decyzji skrócenie dróg przesyłania informacji zwiększenie elastyczności organizacji położenie nacisku na wiedzę fachową sprzyja integratywnemu stylowi zarządzania Wady naruszenie zasady jednoosobowego kierownictwa niebezpieczeństwo niejednolitości kierowania wielość podmiotów decyzyjnych; trudności w koordynacji poczucie niepewności i niestabilności partykularność funkcjonalna

25 S TRUKTURA LINIOWO - SZTABOWA Dyrektor naczelny SZTAB Zakład 1Zakład 2Zakład 3 SZTAB Więzi służbowe Więzi funkcjonalne

26 S TRUKTURA LINIOWO - SZTABOWA Zalety jasne określenie zakresów zadań, uprawnień i odpowiedzialności fachowe przygotowanie procesu decyzyjnego (sztaby) i szybkość i podejmowania odciążenie komórek liniowych prosta i przejrzysta konstrukcja łatwość koordynacji Wady niebezpieczeństwo pojawienia się konfliktów między linią i sztabem; problem władzy skłonność do autonomizacji komórek sztabowych i przejmowanie przez nie funkcji komórek liniowych komórki sztabowe – szara eminencja organizacji niebezpieczeństwo przeceniania przez kierowników liniowych rad i opinii sztabowców

27 S TRUKTURA DYWIZJONALNA Dyrektor naczelny Sztab KadryOrganizacja i zarządzanie Planowanie strategiczne Finanse Kierownik dywizjonu AKierownik dywizjonu BKierownik dywizjonu C Kierownik zaopatrzeniaKierownik produkcjiKierownik zbytu Wydział 1Wydział 2Wydział 3

28 S TRUKTURA DYWIZJONALNA Zalety jasno określone obszary zadań, uprawnień i odpowiedzialności kierowników dywizji odciążenie naczelnego kierownictwa od problemów bieżącego zarządzania szybkość i trafność podejmowania decyzji aktywność kierownictwa szybkość reakcji na zmiany w otoczeniu autonomia działalności Wady niebezpieczeństwo pojawienia się konfliktów pomiędzy dywizjami, oraz pomiędzy nimi a organizacją jako całością ryzyko wystąpienia tendencji do tworzenia zależności hierarchicznych pomiędzy dywizjami niebezpieczeństwo niewłaściwego funkcjonowania centralnych komórek sztabowych i przekształcenia się w komórki liniowe

29 S TRUKTURA MACIERZOWA Dyrektor Kierownik ds. badawczo-rozwojowych Kierownik produktu B Kierownik produktu A Kierownik ds. produkcji Kierownik ds. handlowych

30 S TRUKTURA MACIERZOWA Zalety efektywne wykorzystanie specjalistycznej wiedzy pracowników; fachowość decyzji uwzględnianie wielości aspektów złożonych problemów przejrzysta konstrukcja duża elastyczność i innowacyjność skrócenie dróg przepływu informacji odciążenie kierownictwa naczelnego od bieżącego zarządzania zespołowy charakter pracy Wady problem dualizmu decyzyjnego wysokie koszty związane z właściwym określaniem zakresów zadań, uprawnień i odpowiedzialności duża potrzeba komunikowania się i związana z tym konieczność sprawnego systemu informacyjnego komplikacje decyzyjne tendencja do kompromisów autonomizacja poszczególnych wymiarów

31 P ROJEKTOWANIE STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH

32 METODY PROJEKTOWANIA Metoda diagnostyczna – analiza stanu rzeczywistego i dążenie przez jego krytyczną ocenę do syntezy w postaci rozwiązania projektowego. Metoda prognostyczna – całkowite, myślowe oderwanie się od stanu faktycznego i dokonanie od razu syntezy rozwiązania wzorcowego, będącego rozwiązaniem idealnym, które musi zostać poddane analizie zmierzającej do nadania mu postaci technicznie wykonalnej. Metoda prognostyczno-diagnostyczna, rozpoczyna się od syntezy rozwiązania idealnego, którego urealnienie do technicznych możliwości poprzedza analiza stanu faktycznego organizacji usprawnianej albo możliwości nowo powstałej.

33 Z ASADY OKREŚLANIA ZADAŃ Zasada celowości – zadania i czynności stanowisk powinny wynikać z całego układu celów organizacyjnych. Zasada specjalizacji – przystosowanie zadań i czynności na danym stanowisku do urządzeń i narzędzi, kwalifikacji pracownika i warunków otoczenia. Zasada należytej szczegółowości – rozgraniczenie zadań na poszczególnych stanowiskach, tak by wyraźnie wyznaczały kierunki działania, pozostawiając jednak wykonawcom margines swobody. Zasada przystosowalności – przystosowanie zadań do kwalifikacji pracownika.

34 Z ASADY ROZMIESZCZANIA UPRAWNIEŃ DECYZYJNYCH Zasada minimum decentralizacji – stanowiskom wykonawczym przydzielać należy takie uprawnienia do podejmowania takich decyzji, których skutki nie wykraczają poza stanowisko. Zasada przydzielania uprawnień decyzyjnych najbliżej źródła informacji. Zasada równoważenie (kongruencji) zadań, uprawnień i odpowiedzialności. 34

35 B IBLIOGRAFIA J. Bogdanienko (red.), Organizacja i zarzadzanie w zarysie, WN WZ UW, Warszawa 2010, r J. Bogdanienko, W. Piotrowski (red.), Zarządzanie. Tradycja i nowoczesność, PWE, Warszawa 2013, r. 12. A.K. Koźmiński, W. Piotrowski, Zarządzanie. Teoria i praktyka, PWN, Warszawa 2006, r. VII.


Pobierz ppt "S TRUKTURY ORGANIZACYJNE dr Magdalena Klimczuk-Kochańska."

Podobne prezentacje


Reklamy Google