1 Partnerstwo sposobem na rozwój lokalny Na przykładzie Valle del Crocchio – Lokalna Grupa Działania – Włochy Inicjatywa Wspólnotowa - LEADER Ryszard.

Prezentacja na temat: "1 Partnerstwo sposobem na rozwój lokalny Na przykładzie Valle del Crocchio – Lokalna Grupa Działania – Włochy Inicjatywa Wspólnotowa - LEADER Ryszard."— Zapis prezentacji:

1

2 1 Partnerstwo sposobem na rozwój lokalny Na przykładzie Valle del Crocchio – Lokalna Grupa Działania – Włochy Inicjatywa Wspólnotowa - LEADER Ryszard Zarudzki – Trener Animatorów Rozwoju Lokalnego dla działań typu LEADER. Forum Aktywizacji Obszarów Wiesjkicjh - FAOW

3 2 Valle del Crocchio – Lokalna Grupa Działania – Włochy Zagadnienia: 1.Główne cechy regionu w kontekście partnerstwa 2.Podstawowe informacji 3.Korzenie i skład partnerstwa 4.Cele i rozwój partnerstwa 5.Organizacja i funkcjonowanie partnerstwa 6.Partnerstwo i lokalny rozwój produkcji 7.Podsumowanie- kluczowe zagadnienia związane z partnerstwem w ramach LAG -Valle del Crocchio

4 3 1.Główne cech regionu w kontekście partnerstwa Powierzchnia (km 2 )783 Gęstość zaludnienia (osób/km 2 )70 Liczba mieszkańców 55.353 Liczba magistratów (municipalites) 22 Wysokość nad poziom morza (w metrach min. – max.) 0-1.691 Valle del Crocchio – Lokalna Grupa Działania – Włochy

5 4 2. Podstawowe informacje Teren jest różnorodny, od płaskiego piaszczystego wybrzeża poprzez pagórki do terenów górzystych. Podstawą dochodów ludności jest rolnictwo. Z rolnictwa utrzymuje się 21% mieszkańców, podczas gdy w regionie 12%, kraju 7%. Produkcji wykorzystywana jest na potrzeby własne, następnie na zaopatrzenie miejscowego rynku i lokalnych sklepów. Jedynie oliwa z oliwek jest towarem przeznaczonym na rynki zewnętrzne, regionu i kraju.

6 5 Większość młodych ludzi nie chce pracować na roli, ze względu na ciężką pracę, jej niski stopień efektywności, oraz istniejącą biedę. Tylko cześć gospodarstw rolnych położonych wzdłuż wybrzeża jest dynamiczna, uzyskiwane tu dochody umożliwiają rozwój i dobrą egzystencję. Lokalny przemysł związany jest z przetwarzaniem produktów rolnych. Znajduje się na tym terenie kilku przedsiębiorców związanych z przetwórstwem drewna i obróbką żelaza. Większość społeczności (52% zajmuje się usługami). Usługi w omawianym regionie odgrywają dużą rolę. Głównym problemem jest bezrobocie, głównie wśród młodych mieszkańców.

7 6 Bezrobotnych jest blisko 37%, w tym 42% to kobiety, w tym 66% to młodzi ludzie. Omawiany obszar posiada charakterystyczne wskaźniki dla terenów zacofanych. Dwukrotnie wyższe bezrobocie, niski poziom edukacji. Jednocześnie nadzieją dla mieszkańców jest:  rozwój turystyki (atrakcyjność terenu)  archeologia (odkrycia archologiczne)  innowacyjność w sektorze rolnictwa i rzemiosła Wymienione nadzieje są podstawą do odnowy regionu.

8 7 3. Korzenie i skład partnerstwa Ideę budowy grup partnerów dla rozwoju obszaru podjęto w 1994 roku. Szczególny wkład w sprawię powstania partnerstwa wniósł Prezydent Regionalnego Związku Rolników. Aktualnie jest on przewodniczącym Lokalnej Grupy Aktywności. Co zrobił lokalny lider: wprowadził nowoczesne zasady marketingu, zachęcał rolników do wspólnego działania. Jego osobowość i charyzma miały wpływ na powstawanie związków rolników, w szczególności rolników prowadzących poza rolniczą działalność.

9 8 Inni lokalni liderzy: Ze strony instytucji publicznych aktywną rolę pełnił Mer Merostwa Cropani, który udostępnił lokal dla LAG. Na terenie Merostwa jest zlokalizowane 15 z 22 magistratów (gmin), które obejmują obszar oddziaływania LAG. Powstałe partnerstwo było na początku nieformalne. Dopiero w 1997 roku zarejestrowano prawnie istniejącą nieformalną grupę, kiedy to zaczęto wdrążać Inicjatywę Wspólnotową LEADER. Partnerstwo przyjęło formę prawną Stowarzyszenia.

10 9 Partnerzy w Lokalnej Grupie Aktywności : 1. Coldiretti - narodowy związek rolników (rolnicze związki zawodowe) 2. Conferederazine Italina Agricoltori - włoskie stowarzyszenie rolników 3. Unione Provinciale Agricoltori - lokalny związek/unia rolników 4. Consorzio Interprovinciale Allevatori – międzygminna spółdzielnia hodowców 5. Confartigianat o- narodowy związek rzemieślników (związek zawodowy) 6. Banca di Credito Cooperativo Medio Jonio - bank kredytu spółdzielczego (bank spółdzielczy) 7. Comunita Montana – wspólnota górska 8. Presila Catanzarese -to nazwa miejscowości niedaleko Catanzaro (np. Starogard Gdański) n 9. Consorzio di Bonifica “Alli Punta delle n Castella” - konsorcjum/spółdzielnia melioracja (ulepszanie) 10. Municipality of Cerva and of Cropani - władze gminne, zarząd miasta Cerva i Cropani

11 10 Korzenie i skład partnerstwa n Partnerzy, których jest 10 są jednakowo reprezentowani w Stowarzyszeniu. n Ustalono dla każdego partnera po 10% przyjętej opłaty. n Skład partnerstwa był następujący: n  40% - instytucje publiczne n  50% - związki rynkowe n  10% prywatni przedsiębiorcy. n Skład LAG-u był wyrównany, ponieważ znajdowali się w nim zarówno reprezentanci biznesu jaki przedstawiciele lokalnych władz.

12 11 n Jednocześnie należy podkreślić, że społeczność miejska nie jest zbyt aktywna. n Ponadto do słabo aktywnej grupy należy zaliczyć pracowników administracji publicznej. n Istniejące partnerstwo dobrze funkcjonuję dzięki indywidualnemu doświadczeniu poszczególnych jej członków, oraz skutecznemu lobbingowi na poziomie regionalnym n Skład partnerstwa ułatwiał dostęp do administracji n Poszczególni partnerzy biorący udział w Lokalne Grupie Aktywności związani byli z różnymi ugrupowaniami politycznymi n W omawianym przypadku potrafiono tą różnorodność przekształcić w korzyść n Fakt, że większość aktorów LAG-u pochodziła z tego samego terytorium, możliwe było dokonanie pogłębionej analizy problemów, partnerstwo posiadało dużą wiedzę o mentalności mieszkańców w regionalnym kontekście.

13 12 Kluczowe czynniki powodzenia zaangażowania partnerów dla działalności lokalnej była: n Wyrównana reprezentacji w składzie LA, która dotyczy trzech głównych grup partnerów związanych z: n sektorem publicznym, n związkami rynkowymi, n przedsiębiorcami

14 13 4. Cele i rozwój partnerstwa n Podstawowy cel: określenie perspektywicznych kierunków rozwoju w oparciu o eliminowanie lub omijanie istniejących i potencjalnych zagrożeń i likwidacji słabych stron dla obszaru działania LAG-u. n Główna trudność była określona następująco: „... zmiana mentalności jest skuteczniejszym sposobem wykorzystania szans niż istniejące mocne strony” n Z wstępnych studiów dla opisywanego obszaru pojawiło powstało stwierdzenie, że: n „… pojedynczy przedsiębiorcy jak i działający w grupie nie byli skłonni do poszukiwania nowych pomysłów i innowacyjności” n Te dwa czynniki w połączeniu z brakiem infrastruktury powoduje zauważalne przeszkody dla rozwoju.

15 14 Strategia rozwoju w swoich założeniach ukierunkowana była na: n rozwój alternatywnych działań rolnych n podtrzymanie różnorodności produktów lokalnych n promocję turystyki n innowawacyjność

16 15 n Zaistniałe partnerstwo jest aktualnie mocną stroną tego regionu. n Fundamentem jego jest duża wiedza o danym terenie i współpraca pomiędzy partnerami. n Opera się ona głównie na sieci relacji osobowych. n Istniejące partnerstwo uwzględnia w podejmowanych działaniach potencjalne możliwości odnowienia danego obszaru poprzez innowacyjności w sektorze rolno- spożywczym. n Innowacyjność jest konieczną potrzebą dla przeprowadzania zmian. n Partnerzy musza chcieć zmian. n Istotną obserwacją rozwoju partnerstwa jest to, że podejmowane działania zaczęły wykraczać poza pierwotnie przyjęty plan w aspektach kulturalnych i społecznych. n Dużo uwagi poświecono wpływom podejmowanych działań na społeczność lokalną, oraz stopnia zainteresowania i odbioru podejmowanych działań.

17 16 5.Organizacja i funkcjonowanie partnerstwa Valle del Crocchio - Lokalna Grupa Aktywności (LAG) – struktura organizacyjna Koordynator projektów Animator Specjaliści Sekretarka (1/2 etatu)Pracownik administracyjny Funkcja związana z planowaniem i reprezentacją Funkcja wykonawcza Walne Zgromadzenie Członków (10 członków) Rada Dyrektorów (Zarząd) Przewodniczący (Prezes) (5 członków)

18 17 Organizacja i funkcjonowanie partnerstwa Organami LAG-u są:  Przewodniczący LAG-u, który reprezentuje Radę Dyrektorów n  Walne Zgromadzenie członków, złożone z reprezentantów wszystkich partnerów (zwoływane jest co najmniej raz w roku w celu ustalenia budżetu)

19 18 Rada Dyrektorów: n określa zadania dla poszczególnych struktur LAG-u, i ustala mierniki efektywności partnerstwa. n Skład Rady odwzorowuje zróżnicowany skład partnerstwa. n Wewnętrzne decyzje Rady Dyrektorów są jawne. n W Radzie jest bardzo dobra atmosfera, pełna współpraca pomiędzy jej członkami, „każdy jest po to aby działać a nie tworzyć przeszkody”. n Działania dokonywane przez Radę i jej Przewodniczącego dotyczą ustalania kierunków jakim zmierza region. n Przewodniczący jak i Rada Dyrektorów nie otrzymują za swoją pracę żadnego wynagrodzenia. n Jedynie dozwolony jest zwrot poniesionych kosztów. n Rada Dyrektorów jest strukturą która działa bardzo wydajnie. n Uwaga Dyrektorów jest skierowana w kierunku sektorów, które dotyczą ich kompetencji. n Istniej pełne zaufanie pomiędzy poszczególnymi członkami Rady. n Jest jedna wizja i pomimo przynależności do różnych opcji politycznych, ich wspólnym celem jest rozwój danego terytorium.

20 19 Struktura organizacyjna LAG-u: n Funkcję wykonawczą pełnią: n  Koordynator projektów, który jest zatrudniony na kontrakcie. Osoba ta reprezentuje przestrzeń pomiędzy Radą Dyrektorów a strukturą działań operacyjnych. n  Animator zatrudniony 35 h w tygodniu. n  Pracownicy biura obsługi technicznej (2 osoby) zatrudnionych 35 h w tygodniu. Ich zadaniem jest monitorowanie z technicznego punktu widzenia wszystkich spraw za które każde z biur jest odpowiedzialne w LAG-u. Dotyczy to działań związanych z kontaktami z dostawcami, beneficjentami i oddelegowanymi ciałami nadzorczymi innych organizacji. n  Sekretarka zatrudniona na pół etatu. n  Pracownik administracyjny na pół etatu. n  Księgowy zatrudniony na umowę zlecenie.

21 20 n Nabór pracowników LAG-u dokonywano na podstawie skomplikowanego procesu kwalifikacji, konkursów, selekcji i egzaminów. Jedynym kryterium są posiadane kwalifikacje. n Społeczność odpowiedzialna za utworzenie partnerstwa pomogła LAG-owi w początkowym okresie, ustalając listę zadań dla LAG-u, jak i zadania i odpowiedzialność dla poszczególnych członków i personelu. n Dokument ten jest omawiany i konsultowany kiedy pojawiają się wewnętrzne konflikty. n Podkreśla się, że występuje zespołowe dążenie do rozwiązywania powstających problemów i konflików. Istnienie różnorodnych konfliktów w LAG-u nie jest uważane za bezpodstawne (niepotrzebne).

22 21 n Ma miejsce wewnętrzne dążenie do pomagania sobie. n Godziny pracy są bardzo elastyczne. n Pracuje się wtedy, kiedy jest taka potrzeba. n Nikt nie waha się pozostać po godzinach. n Nastrój i stosunki wśród personelu są bezpośrednie i nastawione na bardzo dobrą współpracę. n Współpraca pomiędzy Radą Dyrektorów a personelem jest oparta na wzajemnym zaufaniu. n Prawie codzienna obecność Przewodniczącego bardzo pomaga w tworzeniu przyjaznej atmosfery. n Wydatki związane z partnerstwem (LAP) wyniosły 4.505.080 EURO. LAG do 11.11.1999 roku pokrywał tą kwotę w 82%. n Struktura wydatków była następująca: n płace personelu i koszty biura n projekty tworzące koszty biura. Związane jest to głównie z 88 wykonanymi projektami, dotyczącymi 49 beneficjętów.

23 22 Struktura wydatków LAG: n 34% wydatków przeznaczono wydatki dotyczące rozwoju obszarów wiejskich (łącznie z kosztami utrzymania i założenia LAG-u), n 21% to wydatki związane z rozwojem turystyki wiejskiej, n 17% to promocja, marketing produktów rolnych, wyrobów drewnianych i produktów rybnych, n 14% to wydatki skierowane na małą przedsiębiorczość, rzemiosło i usługi lokalne, n 8% to koszty profesjonalnych szkoleń, kursów dla bezrobotnych (w tym 2% to doskonalenie personelu LAG), n 4% kosztów przeznaczono na poprawę warunków środowiska i warunków życia, n 2% to koszty międzynarodowej współpracy.

24 23 n LAG posiada jedno biuro wyposażone w komputer, dostęp do internetu, e-mail, kopiarkę, telefon i fax. n Źródłem posiadanych finansów dla LAG-u są również opłaty wnoszone przez poszczególnych partnerów w wysokości 517 Euro rocznie. n Współpraca w partnerstwie (LAP) oparta jest na pracy poszczególnych partnerów w różnymi organizacjami. n Do głównym problemów takiej współpracy zaliczyć należy biurokrację i upolitycznienie, brak zaangażowania społeczności miejskich.

25 24 n Zaistnienie LAG-u spowodowało zmianę nastawienia mieszkańców małych miast w kierunku lepszej współpracy. n Poszerzenie partnerstwa nie jest popierane w LAG-u przez poszczególnych jej członków ze względu na zbytnie jego upolitycznienie, a tym samym zmniejszenie jego efektywności. n Odbiorcy działań partnerstwa (beneficjanci) są wybierani poprzez procedury związane z programem LEADER. n Podstawa są publiczne ogłoszenia i przetargi na finansowanie projektów. n Rolnicy składają aplikację. n Komisja przetargowa wybiera projekty a Rada Dyrektorów zatwierdza je. n Po ostatecznym zaakceptowaniu projektów i opublikowaniu listy przez biuro regionalne beneficjanci mogą starać się o zaliczkę w wysokości 30% całej sumy.

26 25 n Natomiast zwrot całej gwarantowanej kwoty następuje poprzez dostarczenie faktury. n Kontrola biurokratyczna przeprowadzona poprzez biuro regionalne ma za zadanie zapobiedź nieuzasadnionym wydatkom. n Powoduje to opóźnienia w dystrybuowania funduszy. n Opóźnienia te związane są z złą organizacja pracy Biura Regionalnego. n Ponadto opóźnienia są spowodowane przez kontrolę Banku współfinansujacego dane przedsięwzięcie. n Podwójny system kontroli Biura Regionalnego i Banku spowalnia dostępność funduszy dla beneficjantów.

27 26 n Ponadto kolejnym problemem jest to, że beneficjanci są zobligowani do współfinansowania inwestycji w 30-40%. n Beneficjantami są przeważnie mali przedsiębiorcy nie posiadający zbyt dużego kapitału. n Dotyczy to ponadto tych którzy są organizacjami non- profit, oraz pracującymi w sektorze usług z ograniczonym kapitałem. n LAG szukał rozwiązania i znalazł go poprzez porozumienie z bankami. n Tradycyjny system bankowy w pd. Włoszech działa na tej zasadzi, która polega na tym, że jeśli nawet przedsiębiorca jest znany ze swojej działalności, to bank nie akceptuje zbyt wysokich dochodów w krótkim terminie. n Jest to wyraźna przeszkoda, szczególnie kiedy podmioty gospodarcze są małe. n Cechą charakterystyczną partnerstwa jest to, ze jest ono wrażliwe i elastyczne w porównaniu do skostniałości planu.

28 27 6. Partnerstwo i lokalny rozwój produkcji n Ewaluacja efektów partnerstwa jest możliwa dopiero po zakończeniu realizacji zaplanowanych projektów. n Zgodnie z głównymi celami zintegrowanego rozwoju obszarów wiejskich różne projekty mogą być realizowane jednocześnie. n Szczególną cechą partnerstwa w rejonie działania LAG są działania promocyjne. n Małe projekty są kluczem do sukcesu. n W tym kontekście pokazywanie dobrych przykładów jest sposobem na promocje LAG i motywacja do naśladownictwa.

29 28 Partnerstwo i lokalny rozwój produkcji n W LAG-u przyjęto procedurę współfinansowania różnorodnych działań, jednocześnie w regionie nie można inwestować w poszczególne działania dużego kapitału. n Głównym kierunkiem jest wspieranie sektora ekonomicznego, tym samym zwraca się uwagę na wykorzystanie podstawowych zasobów lokalnych, oraz tego co jest charakterystyczne dla regionu. n Kolejne kierunki to informowanie i szkolenia oraz interwencja w sektorze socjalnym. n Natomiast w sektorze turystycznym wsparcie jest udzielane dla hoteli w centrach agroturystycznych. Ponadto działania polegały na odnawianiu i renowacji domów wiejskich i kompletowaniu turystycznej informacji, promocji turystyki i ich centrów.

30 29 Partnerstwo i lokalny rozwój produkcji n Partnerstwo promuje druk przewodników agroturystycznych. Ponadto założono 3 punkty informacji turystycznej. n Podejmowane interwencje w sektorze ekonomicznym są ważne dla partnerstwa. n Wydatki dla centrów rzemieślnictwa i rekodzielnictwa polegają na zakupie odpowiednich narzędzi i maszyn. n Przeprowadzono badania dotyczące udziału lokalnych biznesmenów w działaniach rynkowych. n LAG założył stronę internetową dla sprzedaży produktów lokalnych. Są to działania innowacyjne i jeśli odniesiony zostanie sukces będzie to znacząca pomoc dla ludzi z tego obszaru. n Inne działania dotyczą promocji lokalnych produktów.

31 30 Partnerstwo i lokalny rozwój produkcji n Występowały na tym obszarze duże trudności w przekonywaniu do takich działań lokalnych biznesmenów. n Na początku działania związane były z produktem lokalnym jakim była oliwa z oliwek. Idea partnerstwa w tego typu akcji jest sukcesem LAG-u i może się rozprzestrzenić na inne sektory. n Działalność innowacyjna polegała również na wprowadzaniu do uprawy np. asparagusa oraz modyfikacje genetyczne w produkcji zwierzęcej. n Partnerstwo wspiera i dostarcza informacji o krajowym i regionalnym prawie.

32 31 Partnerstwo i lokalny rozwój produkcji n Ponadto nawiązało współpracę z „Imprenditoria Giovanile” (IG), która to organizacja jest odpowiedzialna za wspieranie młodych ludzi. n Jest to nie tylko działalność informacyjna, ma za zadanie stymulować narodziny nowego biznesu. Przykładem jest np. powstanie grupy kobiet robiących na drutach. n Partnerstwo swoje działania skierowało również na aspekty środowiskowe, np. monitorowanie rzeki Crocchio River, czy alternatywne źródła dochodu. n Partnerstwo ukierunkowane jest na rozwój w szerszym kontekście (znaczeniu), dotyczy podniesienia jakości życia na danym obszarze, co związane jest z rozwojem, jak i podejmowaniem różnorodnych działań socjalnych. Ważne było finansowanie działań związanych z pomocą niepełnosprawnych, pod hasłem „wyrównywanie szans dla ludzi niepełnosprawnych”. Główny cel to ograniczenie lub wyeliminowanie marginalizacji osób niepełnosprawnych.

33 32 Partnerstwo i lokalny rozwój produkcji n Kolejne działania, które spotkały się z akceptacją związane były z przeprowadzonymi szkoleniami. Przykładowo dotyczyły one programów rolno-środowiskowych, agroturystyką, małą przedsiębiorczością. Szkolenia były ściśle związane z współpraca z lokalnymi biznesmenami, ekspertami. Była to wspólna praca nad poszukiwaniem nowych możliwości do zarobkowania w oparciu o zasoby i potrzeby lokalne. n n Działania związane z partnerstwem były związane również z zagadnieniami wykraczającymi poza ramy programowe LEADER-a. Dotyczyły one np. „Centrum edukacji dorosłych”. Wdrażanie projektu było możliwe przy współpracy i pod patronatem Włoskiego odpowiednika Ministerstwa Edukacji Narodowej. Związane to było z kursami związanymi z edukacją na poziomie podstawowej szkoły, szkoły średniej, ponadto przeprowadzano kursy komputerowe, kursy nauki języka angielskiego. Widocznym efektem kursów był wzrost liczby uczestników z 80 osób 98/99 do 500 osób w 2000 roku.

34 33 Partnerstwo i lokalny rozwój produkcji n Inne szkolenia dotyczyły szkoleń medycznych, które były wspierane przez samorząd lokalny. Opisane działania związane z szkoleniami pokazują, że partnerstwo w ramach LAG-u w swoich działaniach nie ogranicza tylko do funduszy w ramach programu LEADER. n n LAG podejmował również działania dotyczące współpracy międzynarodowej z innymi podobnymi jednostkami działającymi w ramach inicjatywy LEADER. n n Istotnym uwagi efektem partnerstwa jest zbudowanie zaufania wśród lokalnych działaczy w kontekście dostępu do funduszy publicznych. Jest to ważna zmiana, która dokonała się, ponieważ wcześniejsze doświadczenia funkcjonowały jako zły stereotyp.

35 34 Partnerstwo i lokalny rozwój produkcji n Taką zmianę wyraził jeden z animatorów w następujący sposób: n „ Na początku istniały wątpliwości związane z funkcjonowaniem LAG-u, ale ludzie zaczęli rozumieć kim jesteśmy, chociaż nadal utrzymywali dystans. Koniecznością dla LAG-u było rozmawianie z beneficjentami pomocy, do momentu aż przekonani ich, że naprawdę mogą uzyskać jakieś fundusze. Pierwsze ogłoszeni, publiczne współzawodnictwa zwróciło uwagę tylko jednego aplikanta. Kiedy uzyskał on pomoc finansową, bardzo szybko każdy chciał starać się o finansowanie i świat zaczął się kręcić, maszyna ruszyła. Za drugim razem liczba aplikantów była przeogromna. Tak duża, że byliśmy zmuszeni do zatrudnienia większej liczby osób do obsługi rozliczeń finansowych”.

36 35 Partnerstwo i lokalny rozwój produkcji n Przykład Partnerstwo Valle del Crocchio udowodniło zdolność do działania na danym terenie poprzez wykorzystanie zasad Inicjatywy LEADER. Powoli zaczęło się przekształcać w kierunku agencji rozwoju, która nie ogranicza się tylko do promowania działalności ekonomicznej, lecz przybiera funkcję czynnika pracującego na rzecz zintegrowanego rozwoju obszarów wiejskich.

37 36 7. Podsumowanie n Opisany przykład pokazuje, że Inicjatywa Wspólnotowa LEADER we Włoszech jest istotnym wsparciem dla społeczności lokalnych na obszarach słabych ekonomicznie i niskiej aktywności miejscowej ludności. n n Podstawa zaistnienia partnerstwa jest lider lokalny i siec powiązań pomiędzy partnerami. Istniejące partnerstwo jest prawnie ukonstytuowane, spełnia wymagania prawa narodowego. Jest to niezbędne do ubiegania się o fundusze Unii Europejskiej. n n Efektywność partnerstwa jest ściśle związaną z jego różnorodnością. Dotyczy to w szczególności o liczbę partnerów uczestniczących w LAG jak i strukturę operacyjną, ważny jest również udział partnerów w podejmowaniu decyzji.

38 37 Podsumowanie n Występujące konflikty, w właściwie sposób ich rozwiązywania prowadzi do pojawienia się lepszych efektów współpracy w dłuższym okresie czasu. Tak budowane partnerstwo staje się nową siła, która prowadzi do lepszego i efektywniejszego wykorzystywania funduszy. Niektóre konflikty związane są z chęcią pierwszych założycieli LAG do narzucenia władzy nowym jej członkom. n n Pomimo to, ze wszyscy członkowie biorący udział w partnerstwie za cel główny uznają działania na rzecz zintegrowanego rozwoju obszarów wiejskich, w praktyce pojawiają się liczne trudności. Dotyczy to przypadku, kiedy partnerstwo buduje się na dotychczasowych doświadczeniach, głównie skoncentrowane na działaniach ekonomicznych. Takie partnerstwo jest mniej efektywne. Duże rozproszenie działań w ramach partnerstwa skierowane do wielu sektorów nie działa integrująco.

39 38 Kluczowe zagadnienia związane z partnerstwem w ramach LAG - Valle del Crocchio n Kontekst n *** wysokie bezrobocie n *** słaba struktura ekonomiczna n ** upadające rolnictwo n ** niski poziom innowacji n ** obszar górski n ** atrakcyjne środowisko naturalne n ** atrakcyjne turystycznie

40 39 Kluczowe zagadnienia związane z partnerstwem... n Źródło – tworzenie partnerstwa *** kapitał zagraniczny (zewnętrzny) *** klucz personalny *** wcześniej istniejąca siatka pomiędzy partnerami ** reprezentatywne lokalne instytucje ** reprezentatywny skład partnerów

41 40 Kluczowe zagadnienia związane z partnerstwem... n Cele – rozwój partnerstwa *** zintegrowany dostęp ***konflikty sposobem na zmiany, kontekst polityczny ** wiele interwencji w małym wymiarze ** działania społeczne

42 41 Kluczowe zagadnienia związane z partnerstwem... n Organizacja i działanie partnerstwa *** aktywny przewodniczący *** skuteczna załoga ** dobre nastawienie do współpracy *** równy współudział ** wysoki poziom zaangażowania i zaufania **partnerzy zwiększają sieć aby wspierać partnerstwo

43 42 Kluczowe zagadnienia związane z partnerstwem... n Wielkość produkcji *** wzrastające zaufanie lokalnych „aktorów” wobec powszechnego wsparcia lokalnych projektów *** imponująca wielkość efektywnych i odtwarzalnych działań w środowisku naturalnym, turystyce, ekonomii, w sektorze publicznym i kulturalnym