Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

SPOSOBY ROZWOJU FIRMY ROZWÓJ WEWNĘTRZNY, FUZJE, PRZEJĘCIA CZY ALIANSE? Maria Romanowska  Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH.

Podobne prezentacje


Prezentacja na temat: "SPOSOBY ROZWOJU FIRMY ROZWÓJ WEWNĘTRZNY, FUZJE, PRZEJĘCIA CZY ALIANSE? Maria Romanowska  Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH."— Zapis prezentacji:

1

2 SPOSOBY ROZWOJU FIRMY ROZWÓJ WEWNĘTRZNY, FUZJE, PRZEJĘCIA CZY ALIANSE? Maria Romanowska  Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

3 Sposoby rozwoju RozwójwewnętrznyRozwójzewnętrzny Rozbudowaistniejących obiektó w Inwestycjetypu „green field ” Fuzje Aliansestrategiczne Przejęcia  Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH Maria Romanowska

4 ROZWÓJ WEWNĘTRZNY JEST WSKAZANY: W MŁODYCH SEKTORACH KIEDY BRAK ADMINISTRACYJNYCH BARIER WEJŚCIA KIEDY REALIZUJEMY STRATEGIĘ DYFERENCJACJI I DZIAŁAMY W NISZY KIEDY MAMY SILNĄ I ZAMKNIĘTĄ KULTURĘ KIEDY DOBRZE ZNAMY NOWĄ BRANŻĘ LUB RYNEK KIEDY NIE DYSPONUJEMY JEDNORAZOWO DUŻYMI ŚRODKAMI INWESTYCYJNYMI KIEDY NIE MAMY DOŚWIADCZENIA W FUZJACH I PRZEJĘCIACH KIEDY MAMY FORMĘ PRAWNĄ UTRUDNIAJĄCĄ POŁĄCZENIA

5 ROZWÓJ ZEWNĘTRZNY JEST KORZYSTNY KIEDY: SEKTOR MA NADMIAR POTENCJAŁU I JEST SILNA KONKURENCJA JEST SZYBKI POSTĘP TECHNICZNY W SEKTORZE FAZA ŻYCIA SEKTORA JEST ZAAWANSOWANA TRWA WYŚCIG GLOBALIZACYJNY W SEKTORZE SĄ BARIERY WEJŚCIA NIEMOŻLIWE DO POKONANIA SAMODZIELNIE WCHODZIMY W BRANŻĘ LUB SEKTOR NIEZNANY DĄŻYMY DO KONKURENCJI CZOŁOWEJ MAMY DUŻY POTENCJAŁ MAMY DOŚWIADCZENIE NA RYNKU PRZEJĘĆ

6 WSKAŻNIK SKŁONNOŚCI DO ROZWOJU ZEWNĘTRZNEGO PROCENTOWY UDZIAŁ INWESTYCJI ZREALIZOWANYCH PRZEZ ZAKUP UDZIAŁÓW LUB MAJĄTKU INNYCH PRZEDSIĘBIORSTW W ROCZNEJ WARTOŚCI INWESTYCJI

7 Kostka ryzyka Rynek Ten sam Nowy Produkt Ten samNowy Ten sam produkt, nowy rynek Ten sam produkt, ten sam rynek Nowy produkt, nowy rynek Nowy produkt, ten sam rynek Nabycie innej firmy Alians strategiczny Rozwój wewńętrzny Maria Romanowska  Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

8 POŁĄCZENIA PRZEDSIĘBIORSTW FUZJA CZYLI POŁĄCZENIE PRZEDSIĘBIORSTW TO SYTUACJA, KIEDY Z DWÓCH LUB WIĘCEJ PODMIOTÓW PRAWNYCH POZOSTAJE JEDEN JEŻELI PODMIOTEM POZOSTAJĄCYM JEST JEDNO Z ŁĄCZĄCYCH SIĘ PRZEDSIĘBIORSTW PROCES TAKI NAZYWAMY FUZJĄ, INKORPORACJĄ LUB WCIELENIEM JEŻELI OBA ŁĄCZĄCE SIĘ PODMIOTY TRACĄ OSOBOWOŚĆ PRAWNĄ A ZAMIAST NICH POWSTAJE NOWE PRZEDSIĘBIORSTWO PROCES TAKI NAZYWAMY KONSOLIDACJĄ Fuzje i przejęcia przedsiębiorstw, Praca zb. pod red. W.Frąckowiaka Maria Romanowska  Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

9 PRZEJĘCIE PRZEDSIĘBIORSTWA Przejęcie polega na przeniesieniu kontroli nad działalnością gospodarczą przedsiębiorstwa z jednej grupy inwestorów do innej, przy czym przejmowane przedsiębiorstwo nie traci osobowości prawnej  Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

10 Rodzaje przejęć ze względu na stanowisko przejmowanego Przejęcie przyjazne (white takeover) Przejęcie wrogie (hostile takeover)

11 Bariery techniczne chroniące przed wrogim przejęciem Trujące pigułki: -złote spadochrony -akcje uprzywilejowane, -program emerytalny obejmujący przydział akcji, Kadencyjna rada nadzorcza Specjalne uprawnienia zarządu

12 Techniki obrony przed wrogim przejęciem stosowane przed złożeniem oferty odpowiedź finansowa zniechęcająca nabywcę. restrukturyzacja firmy niwecząca cele przejmującego. biały rycerz. pozyskanie poparcia dostawców lub nabywców.

13 Techniki obrony przed wrogim przejęciem stosowane po złożeniu oferty odpowiedź finansowa zniechęcająca nabywcę, odkupienie akcji od przejmującego z premią odwoływanie się do akcjonariuszy, obietnice. restrukturyzacja firmy niwecząca cele przejmującego, biały rycerz, zaskarżenie do sądu, wykup własnych akcji, zmiana struktury kapitału

14 Wyniki badania statutów 250 spółek notowanych na GPW w Warszawie 1.Najczęściej stosowane narzędzia obrony: -zróżnicowanie liczby głosów, -utrudnienia w obrocie akcjami, -dwustopniowa rada nadzorcza, -ograniczenie dowolności zmian rady nadzorczej, -utrudnienia w zmianie zarządu. 2. Średnio na badaną spółkę przypadało 1,4 zabezpieczeń. 3. Na GPW miało miejsce 11 wrogich przejęć, z tego 3 były skuteczne. M.Szymański, B.Nogalski, Obrona przed wrogim przejęciem, Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa 2011.

15 Alternatywy dla przejęcia przez zewnętrznych inwestorów Wykup menedżerski (Manager Buy Out- MBO) najczęściej lewarowany. Akcjonariat pracowniczy.

16 HISTORIA FUZJI I PRZEJĘĆ I FALA koniec XIX wieku w USA fuzje poziome, cel konsolidacyjny, zahamowana przez Clayton Act w 1914 roku II FALA lata 20., USA,Europa koncentracja firm jednej branży, tworzenie oligopoli, wielkie trójki i czwórki, do 1929 roku 1933 – Glass Steal Act III FALA lata Triada Fuzje konglomeratowe, duże transakcje, głównie narodowe IV FALA kraje rozwinięte restrukturyzacje wielkich firm, wielkie transakcje V FALA połowa lat 90. cały świat transakcje globalizacyjne

17 Wartość fuzji i przejęć na świecie w latach Źródło: Raporty: KPMG, Dealogic, Bain&Company, PwC

18 Fuzje i przejęcia na rynku globalnym Źródło: „Rzeczpospolita”, r.

19 Rynek fuzji i przejęć po 2008 roku spadek liczby i wartości transakcji rynek nabywcy transakcje nastawione nie na ekspansje, a na lepsze wykorzystanie już posiadanych aktywów problemy z finansowaniem transakcji wzrost znaczenia funduszy wśród kupujących.

20 © Prof. dr hab. Maria Romanowska Katedra Zarządzania w Gospodarce Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Największe fuzje i przejęcia na świecie Źródło: Morgan Stanley, Rzeczpospolita, Marzec 2006

21 Fuzje międzynarodowe polskich firm PrzejmującyPrzejmowany KamaxKeyston Bahntechnik MonariHensel&Mortensen DworyKaucuk MokateTimex AssecoSlovanet CiechUzinele Sodice MaspexQueens CersanitRomanceram OrlenMażeikiu Nafta BiotonSciGen

22 Główni uczestnicy transakcji fuzji i przejęć © Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH Firma AFirma B Akcjonariusze Zarząd Akcjonariusze Zarząd Pośrednicy na rynku kontroli przedsiębiorstw Transakcje fuzji lub przejęcia Maria Romanowska Zbigniew Dworzecki

23 Finansowanie inw. rozwojowych Stosunek do managementu Źródłofinansowania Zainteresowanie inż. finansową mniejszościowy Zachowanie różnych typów inwestorów Spekulacyjny Typinwestora Cechyinwestora Pakietakcji Horyzontczasowy Znaczeniesynergii Celwykupu blokującykontrolnywiększościowy do roku2 - 4 lata5 -7 latnieokreślony obojętne duże bardzo duże obojętny aktywny spekulacjalokatainwestycjarozwój środki zewnętrzne środki własne środki własne środki własne dużeniewielkie brak inwestycji brak zainteresowania organizacja finansowania ze środków własnych FinansowyFunduszowyPrzemysłowy Maria Romanowska  Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

24 Wzrost bogactwa akcjonariuszy Dodatkowa wartość tworzona w transakcji przejęcia Wartość spółki przejmującej oraz spółki przejmowanej po przejęciu Łączna wartość obu spółek przed zrealizowaniem transakcji przejęcia = - B A B A - = 10 mln = (100 mln + 30 mln) - (100mln+ 20 mln) Maria Romanowska  Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH S. Sudarsanam.Fuzje i przejęcia,WIG Press 1998

25 Wzrost bogactwa akcjonariuszy Wartość dodatkowa Koszty przejęcia Wzrost wartości rynkowej spółki przejmującej - -= = 10 mln - 5,5 mln = 4,5 mln Koszt przejęcia = Koszty transakcyjne +Premia płacona przy przejęciu 5,5 mln = 5 mln + 0,5 mln Maria Romanowska  Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH S. Sudarsanam.Fuzje i przejęcia,WIG Press 1998

26 MOTYWY NABYWCY EFEKT SKALI ZWIĘKSZENIE UDZIAŁU W RYNKU SYNERGIA TECHNOLOGICZNA, RYNKOWA I FINANSOWA POZBYCIE SIĘ KONKURENTA OGRANICZENIE KOSZTÓW TRANSAKCYJNYCH WEJŚCIE W NOWE OBSZARY LUB RYNKI DYWERSYFIKACJA RYZYKA MOTYWY FINANSOWE MOTYWY MENEDŻERÓW

27 MOTYWY FINANSOWE WYKORZYSTANIE FUNDUSZY NADWYŻKOWYCH ZWIĘKSZENIE ZDOLNOŚCI ZADŁUŻANIA PRZEJĘCIE GOTÓWKI OBNIŻENIE KOSZTU KAPITAŁU KORZYŚCI PODATKOWE NIEDOSZACOWANIE WARTOŚCI NABYWANEJ FIRMY Źródło:Fuzje i przejęcia przedsiębiorstw.Pod red. W.Frąckowiaka Maria Romanowska  Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

28 MOTYWY MENEDŻERÓW PRZY TRANSAKCJACH PRZEJĘCIA Motyw budowania imperium - dążenie do powiększenia firmy, swojego wynagrodzenia i prestiżu Motyw samorealizacji - dążenie do pełniejszego wykorzystania swoich zdolności Motyw utrzymania pracy - dywersyfikacja ryzyka i zmniejszanie ryzyka bankructwa, uniknięcie przejęcia przez inną firmę Maria Romanowska  Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

29 MOTYWY SPRZEDAWCY MOTYWY FINANSOWE: straty, głód gotówki,wzrost wartości akcji MOTYWY STRATEGICZNE: reorganizacja portfela, pozbycie się aktywów, pozyskanie partnera, obrona przed wrogim przejęciem, poprawa pozycji konkurencyjnej MOTYWY ADMINISTRACYJNE: nakaz sprzedaży MOTYWY MENEDŻERSKIE: nowe stanowiska kierownicze, większa swoboda działania Źródło:Fuzje i przejęcia przedsiębiorstw.Pod red. W.Frąckowiaka Maria Romanowska  Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

30 Kto sprzedaje? Firmy rodzinne, kiedy nie ma sukcesji, Duże firmy czyszczące swoje portfele, Firmy różnej wielkości w kryzysie, Fundusze i drobni inwestorzy realizując zyski.

31 NAJWAŻNIEJSZE CELE FUZJI I PRZEJĘĆ W OPINII UCZESTNIKÓW wzrost udziału lub ochrona rynku, wejście na nowe rynki lub umocnienie obecności, nabycie nowych produktów, korzyści skali, rozwój przedsiębiorstwa, okazyjna transakcja, dywersyfikacja. Research Report, KGMG Europe

32 LOGIKI KONSTRUOWANIA ZWIĄZKÓW KOOPERACYJNYCH Logika transakcyjna - współpraca lub łączenie przedsiębiorstw o różnych profilach konkurencyjnych dla efektu synergii Logika konkurencyjna - współpraca lub łączenie przedsiębiorstw o podobnych profilach konkurencyjnych dla efektu skali Maria Romanowska  Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

33 Analiza łańcuchów wartości firm A i B przed i po połączeniu Firma A © Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH Ocena każdego z ogniw łańcucha wartości w skali od 1 do 5 Firma B Firma AB B+R Zaopatrzenie Zaopatrzenie Transport Magazyn Produkcja Transport Dystrybucja Serwis Magazyn B+R Transport Magazyn Produkcja Transport Dystrybucja Serwis Magazyn B+R Transport Magazyn Produkcja Transport Dystrybucja Serwis Magazyn += Maria Romanowska

34 Analiza łańcuchów wartości firm A i B przed i po połączeniu Firma A © Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH Ocena każdego z ogniw łańcucha wartości w skali od 1 do 5 Firma B Firma AB B+R Zaopatrzenie Zaopatrzenie Transport Magazyn Produkcja Transport Dystrybucja Serwis Magazyn B+R Transport Magazyn Produkcja Transport Dystrybucja Serwis Magazyn += Maria Romanowska

35 Analiza łańcuchów wartości firm A i B przed i po połączeniu Firma A © Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH Ocena każdego z ogniw łańcucha wartości w skali od 1 do 5 Firma B Firma AB += Maria Romanowska

36 Porównanie profilu strategicznego WSM Krotoszyn i firmy GKN ( europejski rynek komponentów silnikowych, maj 1998 r.) AB Kluczowy czynnik sukcesu Pozycja na rynku Jakość produktu Marka firmy Cena produktu Szerokość asortymentu Elastyczność w obsł. klienta Poziom technologiczny Dostęp do kapitału Zdolność do rozwoju System komunikacji z klientem

37 BADANIA ANDERSEN CONSULTING Analiza transakcji fuzji, przejęć i aliansów pokazały, że przeciętna firma o obrotach powyżej 2 miliardów dolarów zawarła w okresie 3 lat: Firma amerykańska – 138 porozumień Firma europejska – 121 porozumień, Firma azjatycka – 92 porozumienia.

38 SUKCES CZY PORAŻKA?

39 Sposoby pomiaru efektów fuzji i przejęć analiza kursów giełdowych – 3 lata po transakcji analiza ekonomiczno-finansowa badanie opinii zarządu firmy przejmującej – ocena realizacji założonych celów

40 Skumulowana nadzwyczajna stopa zwrotu z akcji spółek przejmowanych (NYSE i AMEX). © Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH -10% Dzień w odniesieniu do dnia ogłoszenia oferty Oferty:udanenieudanewszystkie Skumulowana średnia nadzwyczajna stopa zwrotu Maria Romanowska

41 Kurs akcji (w USD) koncernu DaimlerChrysler AG w perspektywie dwuletniej Źródło: internet:

42 Fuzja PG i Gillette (30.IX.2005) Źródło: 18 marca 2006

43 Wartość akcji HP przed i po fuzji w stosunku do stycznia 2002 Źródło: Odchodzi M. Capellas XI.2002 Odchodzi C. Fiorina II.2005 „Nowe” HP V.2002 Ogłoszenie planów fuzji III.2002

44 Wartość akcji HP przed i po fuzji w stosunku do stycznia 1999 (C. Fiorina staje się prezesem HP) Źródło: Odchodzi M. Capellas XI.2002 Odchodzi C. Fiorina II.2005 „Nowe” HP V.2002 Ogłoszenie planów fuzji III.2002

45 Wnioski z badania efektów fuzji i przejęć 1.Tworzą wartość dla akcjonariuszy sprzedawcy, nie nabywcy. 2.Istnieją typy transakcji, w których prawdopodobieństwo sukcesu jest większe (LBO). 3.Rodzaj łączonych przedsiębiorstw ma wpływ na sukces.

46 Źródła oszczędności kosztów w procesach fuzji i przejęć Źródło: KPMG, Mergers and Acquisitions: Global Research Report 1999, internet:

47 Przyczyny niepowodzeń fuzji © Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH Zły przepływ informacji 22% Złe zarządzanie 21% Różnice kulturowe 19% Zła strategia integracji 16% Kwestiegospodarcze10% Brak poparcia załogi7% Inne5% Maria Romanowska

48 POWODZENIU TRANSAKCJI SPRZYJAJĄ NASTĘPUJĄCE CZYNNIKI: 1.POCHODZENIE OBU FIRM Z TEJ SAMEJ BRANŻY. 2.DUŻA RÓŻNICA POTENCJAŁÓW FIRM. 3.DOBRA SYTUACJA EKONOMICZNA FIRMY KUPUJĄCEJ. 4.PRZYJAZNE PRZEJĘCIE.

49 © Prof. dr hab. Maria Romanowska Katedra Zarządzania w Gospodarce Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Ponadplanowy zwrot z inwestycji w porównaniu ze średnią Źródło: Harvard Business Review 6/2004, s. 18

50 © Prof. dr hab. Maria Romanowska Katedra Zarządzania w Gospodarce Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Stopień utraty wartości firmy w okresie trudności finansowych według branż Źródło: Harvard Business Review 6/2004, s. 121

51 Etapy procesu zawierania związków strategicznych © Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH Formułowanie strategii nabywcy Formułowanie strategii nabywcy Określenie kryteriów wykupu Określenie kryteriów wykupu Analiza potencjalnych celów Analiza potencjalnych celów Finansowa ocena wybranych celów Finansowa ocena wybranych celów Negocjowanie ceny przejęcia Negocjowanie ceny przejęcia Integrowanie nabytego przedsiębiorstwa z własną firmą Integrowanie nabytego przedsiębiorstwa z własną firmą Maria Romanowska

52 Przepisy dotyczące przejęć w ważniejszych krajach europejskich Źrodlo: Raghavan A., Kamm T., All over The Map. Takeover laws in Europe range from being shareholder-friendly to downright hostile. Old Takeover Laws Hobble New Europe., [w:] The Wall Street Journal Europe, © Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH Maria Romanowska

53 Odsetek sukcesów i niepowodzeń według rodzaju przejęcia Źródło: Copeland T., Koller T., Murrin J., Wycena: mierzenie i kształtowanie wartości firmy, WIG PRESS, Warszawa 1997

54 Wyniki osiągane przez firmę przejmującą w jej podstawowej działalności, a rezultat programu przejęć Źródło: Copeland T., Koller T., Murrin J., Wycena: mierzenie i kształtowanie wartości firmy, WIG PRESS, Warszawa 1997

55 Wpływ podejścia do integracji kultur na powodzenie fuzji Źródło: BA&H, Making Acquisition Work, internet: , s. 5.

56 Częstotliwość komunikacji w procesie fuzji Źródło: BA&H, Making Acquisition Work, internet: , s. 17

57 Główne błędy popełniane w procesach fuzji i przejęć Źródło: BA&H, Making Acquisition Work, internet: , s. 5.

58 Etapy procesu zawierania związków strategicznych © Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH Formułowanie strategii nabywcy Formułowanie strategii nabywcy Określenie kryteriów wykupu Określenie kryteriów wykupu Analiza potencjalnych celów Analiza potencjalnych celów Finansowa ocena wybranych celów Finansowa ocena wybranych celów Negocjowanie ceny przejęcia Negocjowanie ceny przejęcia Integrowanie nabytego przedsiębiorstwa z własną firmą Integrowanie nabytego przedsiębiorstwa z własną firmą Maria Romanowska

59 ALIANS STRATEGICZNY WSPÓŁPRACA MIĘDZY KONKURENTAMI PODJĘTA W OGRANICZONYM OBSZARZE I CZASIE OGRANICZA, ALE NIE LIKWIDUJE KONKURENCJI MIĘDZY ALIANTAMI

60 Klasyfikacja form aliansów strategicznych © Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH Alianse formalne Spółki joint venture Alianse kapitałowe Umowy udziały mniejszościowe udziały mniejszościowe wzajemny wykup udziałów wzajemny wykup udziałów licencje franchising umowy o współpracy umowy o współpracy umowy o stowarzyszeniu umowy o stowarzyszeniu Maria Romanowska

61 Formy wejścia na rynki zagraniczne © Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH Korzyści ekonomiczne Koszty i ryzyko małe duże małe eksport umowy licencyjne franchising spółki jv wykup częściowy zakładanie filii/wykup Maria Romanowska

62 CELE ALIANSÓW STRATEGICZNYCH: Wspólne pokonywanie barier wejścia na nowe rynki Obrona przed innymi konkurentami Wspólne rozwijanie nowych technologii Maria Romanowska  Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH

63 Alians niesymetryczny firmy globalnej z firmą lokalną lub regionalną © Prof. dr hab. Maria Romanowska Katedra Zarządzania w Gospodarce Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Kompetencje wnoszone przez aliantów z pierwszego poziomu Kompetencje wnoszone przez aliantów z drugiego poziomu B + R Koncepcja produktu Infrastruktura globalna Zarządzanie usługami na skalę globalną Marketing Infrastruktura lokalna Lokalna sprzedaż i serwis

64 Alianse technologiczne © Prof. dr hab. Maria Romanowska Katedra Zarządzania w Gospodarce Szkoła Główna Handlowa w Warszawie oparte na logice konkurencyjnej lub transakcyjnej w formie spółek joint venture lub umów o współpracę zawsze symetryczne Irydium Airbus Globstar

65 Alians symetryczny dwóch firm globalnych © Prof. dr hab. Maria Romanowska Katedra Zarządzania w Gospodarce Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Aliant I Produkt Aliant II B + R Koncepcja produktu Infrastruktura globalna Zarządzanie usługami na skalę globalną Marketing Infrastruktura lokalna Lokalna sprzedaż i serwis B + R Koncepcja produktu Infrastruktura globalna Zarządzanie usługami na skalę globalną Marketing Infrastruktura lokalna Lokalna sprzedaż i serwis

66 Alians czy przejęcie? To zależy od rodzaju synergii, na jaką liczymy i od charakteru zasobów, które mają współpracować. Jeżeli chcemy połączyć zasoby twarde, lepiej zrobić fuzję lub przejęcie, jeżeli zaś zasoby ludzkie, lepsza jest współpraca w ramach aliansu Źródło:Jak wybrać między przejęciem a aliansem strategicznym?HBR, styczeń 2005

67 Losy aliansów Przejęcie przez obcą firmę 5% Rozwiązaniealiansu17% Przejęcie przez jednego z partnerów 78% © Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH Maria Romanowska


Pobierz ppt "SPOSOBY ROZWOJU FIRMY ROZWÓJ WEWNĘTRZNY, FUZJE, PRZEJĘCIA CZY ALIANSE? Maria Romanowska  Katedra Zarządzania w Gospodarce SGH."

Podobne prezentacje


Reklamy Google