Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

Rozszerzenie systemu controllingu Na podstawie Mann, Mayer Controlling w Twojej firmie 1.

Podobne prezentacje


Prezentacja na temat: "Rozszerzenie systemu controllingu Na podstawie Mann, Mayer Controlling w Twojej firmie 1."— Zapis prezentacji:

1 Rozszerzenie systemu controllingu Na podstawie Mann, Mayer Controlling w Twojej firmie 1

2 Prognozy miesięczne System planowania finansowego, a następnie porównania: plan-wykonanie warto wykonywać dla danych miesięcznych, a nie tylko kwartalnych. Daje to m.in. Następujące korzyści: — możliwość szybkiej korekty wyniku, przez co proces uczenia się będzie intensywniejszy, — podczas gdy w kwartale często znoszą się działania pozytywne i negatywne, sprawozdanie miesięczne wykazuje wyraźniej odchylenia, które mogą być pierwszymi sygnałami do podjęcia koniecznych zmian, — szczególnie przy silnych zakłóceniach w ciągu roku w zaopatrzeniu, produkcji, zapasów magazynowych lub sprzedaży możecie mieć większą kontrolę nad wynikami i ich wpływie na płynność finansową (planowanie finansowe), — w indywidualnych ośrodkach odpowiedzialności w przedsiębiorstwie łatwiej jest zapamiętywać działania z ostatniego miesiąca, które doprowadziły do odchyleń, niż po upływie całego kwartału, — miesiąc jest tą jednostką czasu, o której w zasadzie najczęściej przyzwyczajeni jesteśmy myśleć. Zaczyna się to już przy płaceniu poborów, które otrzymujemy miesięcznie. Po prostu przyzwyczailiśmy się, że miesiąc jest zamkniętą jednostką obrachunkową, — Analiza miesięczna pozwala sprawdzić, czy odchylenia wykazują trend czasowy, czy też są chaotyczne, — Łatwiej na danych miesięcznych obserwować wyniki działań korekcyjnych. 2

3 3 Wiersze Data Funkcja: Porównanie s Plan-WykonanieWydział Obszar/Produkt wartość w tys DM Okres KwartałWskaźnik PIV Wykonanie / miesiącPlan / miesiącOdchytenie Wykonanie / skumulowane Plan skumulowanyOdchylenie 0Ilość produkcji w produktywnym czasie pracy 1Obrót ze sprzedaży brutto bez PoWD 2Zmniejszenia dochodów ze sprzedaży 3Obrót netto ze sprzedaży 4 Zmiana stanu zapasów (tylko na ) 5Produkcja globalna okresu 6Koszty zużycia materiałów i usługi obce 7 Wartość dodana (bez wiersza 04 = marża handlowa 8Płace bezpośrednie 9Koszty ekspedycji i inne 10Koszty produkcji (wiersze ) 11Marża pokrycia 1 12 Wynagrodzenia (6) / płaca przedsiębiorcy (V) 13Odsetki 14Suma pośrednia z wierszy (6+V+2) 15Koszty pomieszczeń i energii bez czynszu 16Czynsze 17Koszty transportu 18Amortyzacja 19Koszty konserwacji i inne nakłady 20KOSZTY GOTOWOŚCI 11 21Marża pokrycia 2 w DM i % 22KOSZTY GOTOWOŚCI II 23 Marża pokrycia 3 = Wynik przedsiębiorstw bez wiersza 04 24Uzgodnienia (dla wiersza 04 itd) 25Zysk/Strata (z wiersza 04) Porównanie: Plan – wykonanie miesięcznych wartości skumulowanych Wartość dodana = marża handlowa

4 Przeciwstawienie skumulowanych wyników planom finansowym Drugim sposobem poprawy działania systemu controllingu jest systematyczne przeciwstawianie obecnego wyniku okresu (kwartalnego, ewentualnie miesięcznego) jako wyniku przewidywanego wynikowi skumulowanemu (dotychczas uzyskane liczby narastająco dla danego roku), Pomocne może być również stosowanie oznaczeń indywidualnych, które pomogą kierować decyzje na dotychczasową działalność („księga pokładowa”). 4

5 Analiza danych w dodatkowych układach Trzecią możliwość zwiększenia przydatności informacji dla sterowania uzyskuje się przez permanentne prezentowanie kształtowania się poziomu realizowanej marży pokrycia w układzie: — klientów, w przypadku których następuje niepełna realizacja ofert i często cena zbliża się do dolnej granicy, — grup asortymentowych, które wykazują zróżnicowaną stopę marży brutto; tutaj zmiany w strukturze asortymentowej sprzedaży mogą relatywnie szybko wpłynąć na globalny wynik okresu. Do tworzenia takiej informacji zaleca się kumulowanie (w czasie) osiąganej marży pokrycia w „księdze pokładowej", którą to marżę powinno się następnie permanentnie porównywać z marżą założoną. Dla ustalania rzeczywistej stopy marży potrzebna jest informacja, permanentnie tworzona, o skumulowanym poziomie zrealizowanych obrotów ze sprzedaży oraz marży pokrycia, uzyskanej na zamówieniach. Relacja tych wielkości pozwoli wyznaczyć „z marszu" średnią rzeczywistą marżę pokrycia, którą można następnie porównać z jej planowaną wielkością. Jest to możliwe wtedy, gdy zamieszcza się obroty ze sprzedaży w schemacie, w którym kolumny przeznaczone są dla poszczególnych grup marż pokrycia. 5

6 Wyodrębnienie jednostek organizacyjnych w przedsiębiorstwie Na początku wprowadzenie drugiego poziomu sprawozdawczości miało nastąpić przez zastosowanie jednego z trzech kryteriów, jak: — produkt, — obszar lub — klient oraz ograniczenie się, przy wyodrębnianiu podmiotów wewnętrznych, maksymalnie do pięciu jednostek. Teraz nadchodzi właściwy moment, ażeby rozważyć możliwość utworzenia bardziej rozbudowanej struktury, która umożliwiłaby kadrze kierowniczej sterowanie przez cele, pomagałaby lepiej obserwować obszary odpowiedzialności i sterowania. Istotne będzie takie rozwinięcie struktury, które pozwoli na uzgodnienie z kadrą kierowniczą celu działania. Uzgodnienie celu następuje przez rozdzielenie celu ogólnego przedsiębiorstwa na cele cząstkowe dla podmiotów. Wtedy każdy podmiot (nośnik odpowiedzialności) zna swój cel cząstkowy, stanowiący część celu ogólnego, i może na jego osiągnięcie samodzielnie wpływać. 6

7 Wyodrębnienie jednostek organizacyjnych w przedsiębiorstwie Dalsze rozwinięcie struktury może nastąpić przez: (1) Wyodrębnienie dodatkowo: — grup produktów — obszarów odpowiedzialności lub — grup klientów (2) Pogłębienie dotychczasowej struktury według zasad dezagregacji, tzn. wyodrębnienie więcej niż pięć jednostek cząstkowych (w firmie Starkfried byłoby to wyodrębnienie dalszych czterech grup produktów) (3) Wprowadzenie trzeciego poziomu sprawozdawczości. Dwie pierwsze możliwości wyodrębnienia jednostek funkcjonują w zasadzie tak samo jak to było przy wprowadzaniu drugiej płaszczyzny sprawozdania. Należy tylko dać tutaj kilka wyjaśnień. Trzeci poziom sprawozdawczości w przedsiębiorstwie oznacza wzrost nakładu pracy i wymaga z reguły w aktualnej sytuacji rynkowej zastosowania komputera. Jest jednak korzystne, ażeby: — w przedsiębiorstwie istniały oprócz dyrekcji jeszcze dwa poziomy kierowania (np. kierownik wydziału i kierownik zespołu), ponieważ kadry kierownicze są wówczas świadome swojej odpowiedzialności lub — przedsiębiorstwo, które prowadzi bardzo różnorodną działalność, mogło dokładnie obserwować ją i sterować nią. 7

8 Stała progresja obrotów i marży pokrycia (w tys. DM) według „księgi pokładowej" 8

9 Stała progresja obrotu dla grup DB % (w tys. DM) według „księgi pokładowej" 9

10 Wyodrębnienie jednostek organizacyjnych w przedsiębiorstwie W przykładowej firmie Starkfried mamy w zasadzie już trzeci poziom sprawozdawczości, na którym — przez sporządzanie kalkulacji wstępnej i wynikowej — są obserwowane pojedyncze zamówienia klienta. Przy wyodrębnianiu jednostek wewnętrznych należy stosować jedną zasadę: Przy wyodrębnianiu jednostek organizacyjnych pierwszeństwo ma orientacja na odpowiedzialność przed możliwością dokonania obrachunku Zasada ta głosi, że w przeciwieństwie do konwencji panującej w tradycyjnej księgowości i konwencjonalnej formie rozliczeń wewnętrznych — kryterium tworzenia struktury nie może być proste ujęcie kosztów i proste ich rozliczanie; kryterium tym muszą być lepsze jakościowo informacje do podejmowania decyzji i działań korygujących w przedsiębiorstwie. Lepiej jest zebrać dane w jedno łączne sprawozdanie niż mieć do czynienia z pojedynczymi liczbami. 10

11 Zwiększanie wiarygodności danych liczbowych Jeżeli funkcjonuje u Państwa już przez jakiś czas nowa sprawozdawczość i przeprowadziliście jej analizę oraz rozmowy z Waszą kadrą kierowniczą, to zapewne wyodrębnicie kilka słabych w niej punktów, które muszą zostać wyeliminowane. Słabe punkty najczęściej nie są związane z koncepcją controllingu; przeciwnie, to właśnie nowa sprawozdawczość pomogła odkryć słabe strony informacji. Dopiero po rozpoznaniu słabych punktów tworzonej dotychczas informacji można dążyć do ich likwidacji. Słabe punkty nie stanowią argumentu przeciwko prowadzeniu controllingu, lecz potwierdzają zasadność tego systemu, ponieważ to dzięki niemu poznaliśmy słabości procesu tworzenia informacji (danych). Doświadczenie wskazuje, że w praktyce istnieje pięć źródeł obniżania dokładności informacji, a mianowicie: (1) organizacja księgowości (2) zachowanie relacji: koszt-rozmiary produkcji-zysk przy niepełnym wykorzystaniu zdolności produkcyjnych, jeśli nie było ono zawarte w planie (3) zmiany strukturalne w ciągu roku (4) problem rozgraniczenia kosztów i dochodów w czasie i (5) korekty wartości po uzgodnieniu sald dla sporządzenia rachunku zysku i strat przez księgowość finansową. Organizacja rachunkowości stanowi źródło zmniejszenia dokładności danych liczbowych w przypadku gdy: a) występują niedociągnięcia w systemie obiegu dokumentów i dowody księgowe nie napływają do księgowości, co tworzy lukę, oraz b) powstają błędy w dekretacji dokumentów, księgowanie po niewłaściwej stronie konta, błędne wykazywanie stanów magazynowych. Błędy przy księgowaniu dokumentów są bardzo trudno uchwytne, mało widoczne. Skutkiem niewłaściwego systemu obiegu dokumentów jest zwłoka w rejestrowaniu zdarzeń w księgowości. Zlikwidowanie źródła zniekształcania informacji w księgowości może nastąpić przez usunięcie przyczyn ich powstawania. 11

12 Zwiększanie wiarygodności danych liczbowych System sterowania za pomocą marży pokrycia może być zastosowany wtedy, gdy w przedsiębiorstwie występuje rachunek marży pokrycia. Rachunek ten gwarantuje bezpośredni związek systemu z decyzjami krótkookresowymi: a)cenowymi, b)przyjęciem lub odrzuceniem dodatkowych ofert, c)wprowadzeniem lub wyeliminowaniem asortymentu z produkcji. Podstawą systemu sterowania przez marżę pokrycia jest założenie, że zaplanowane na początku roku wykorzystanie zdolności produkcyjnych będzie osiągnięte. Wszystkie przeciętne wielkości marż pokrycia pozostają w bezpośrednim związku z marżą globalną, która pokryje koszty gotowości i zapewni kwotę zysku przy zaplanowanej produkcji. Jeżeli wystąpią zagrożenia dla realizacji planowanej produkcji, to należy zarówno planowaną, jak i wykonaną marżę pokrycia stale obserwować, aby nie być zaskoczonym negatywnie niespodziankami — obniżeniem się poziomu rzeczywistej marży pokrycia. 12

13 Zwiększanie wiarygodności danych liczbowych Równie istotny wpływ na poziom wyniku mogą mieć zmiany strukturalne wobec założeń i relacji przyjętych w planie. Na tego rodzaju zmiany trzeba zwracać szczególną uwagę. Do takich zmian należą: – zmiany w strukturze klientów (relacje dużych odbiorców do drobnych, przy różnym systemie udzielanych rabatów), – przesunięcia zamówień między regionami sprzedaży, co wpływa na zmianę kosztów transportu, – zmiany w procesie wytwarzania przez wprowadzenie nowych technologii, zmiany w relacji między produkcją własną a obcą, – przesunięcia w strukturze zużycia materiałów. Wymienione przypadki zmian analizuje się na podstawie kalkulacji wynikowej i ocenia się ich wpływ na przeciętne marże pokrycia w celu rozpoznania w odpowiednim czasie konsekwencji. Tylko po takiej ocenie jest wiadomo, które interesy i zamówienia powinny być popierane w przyszłości, a które raczej wygaszone. 13

14 Zwiększanie wiarygodności danych liczbowych Kolejną (czwartą) kwestią, na którą trzeba zwrócić uwagę to koszty rozliczane w czasie. Jeżeli firma płaci odsetki za rok lub pół roku, trzeba je rozdzielić na miesiące i przypisać do odpowiednich miesięcy (uwzględnić jedynie odsetki efektywne). Piątą kwestią jest niezgodność rachunku kosztów w controllingu z rachunkiem zysków i strat generowanym przez system rachunkowości finansowej. Aby je ze sobą uzgodnić, konieczne są uzgodnienia pozycji, korekty uzgadniające te koszty, które są inaczej rozliczane w rachunkowości klasycznej, a inaczej w controllingu. 14

15 Pozycje rozliczane w czasie — Rachunki podlegające redukcji (po sprawdzeniu z zamówieniami) — Weryfikowane zmniejszenia obrotów (zwroty, rabaty ruchome, roczne bonifikaty, zwroty dla centrali itd.) — Amortyzacja — Odsetki, opłaty bankowe — Kalkulowana płaca przedsiębiorcy — Czynsze, czynsze własne — Opłaty ubezpieczeniowe — Koszty konserwacji i napraw — Podatki stanowiące elementy kosztów (podatek od majątku, podatek od spółki, podatek przemysłowy itd.) — Podwyższone taryfy — Specjalne nakłady na pracowników (dodatkowe wpłaty pieniężne z okazji urlopu pracownika, świąt Bożego Narodzenia, gratyfikacje, premie itp.) — Płace urlopowe — Planowane nakłady socjalne — Koszty porad i konsultacji — Opłaty, składki — Zwroty do dostawców 15

16 Źródła niezgodności pomiędzy systemem controllingu a rachunkowością finansową Regularne zapisy księgowe — uznać płacę przedsiębiorcy — uznać koszty kalkulacyjne (jeśli występują) (odsetki, odpisy, czynsze).. — obciążyć efektywne koszty (jeśli występują) (procenty, odpisy, czynsze) — odpisy specjalne od majątku trwałego majątku obrotowego — zużycie na potrzeby własne Zapisy specjalne — różnice z tytułu wyceny z lub bez zmian stanu zapasów (dewaluacja, zmiany po kontroli wewnętrznej, rezerwy z tytułu wzrostu cen, zmiany przez akty prawne, koszty stałe zmiany stanu zapasów) — zmiany strukturalne (inne recepty lub opakowanie, nowe przepisy techniczne) — rezerwy typu zabezpieczeń, rozwiązanie, utworzenie — wyrównania (wyrównania ryczałtowe i indywidualne kwoty) — ryzyko (roszczenia sporne, poręczenia, gwarancje producenta) — inne zyski i straty (np. ze sprzedaży urządzeń) — rezerwy na emerytury, wypłaty emerytalne — planowane nakłady socjalne — różnice inwentaryzacyjne — dopłaty i zwroty podatków — zwroty kosztów kształcenia — nakłady na ubezpieczenia (np. firmy) 16

17 Automatyzacja systemu controllingu Automatyzacja systemu controllingu pozwala stosować system bez dużych nakładów na przygotowywanie raportów. Typowe wymagania stawiane takiemu systemowi są następujące: System powinien być tak prosty, aby przyszły użytkownik w ciągu dwóch — trzech dni nauczył się go obsługiwać i nie musiał mieć wiedzy ani o programowaniu, ani o systemie. System ma być bezproblemowo zrozumiały. Użytkownikowi nie powinno być potrzebne żadne specjalne szkolenie zawodowe; powinien sam powoli nabrać wprawy przy stosowaniu systemu i analizie wyników. Najlepszy efekt osiągnie się wtedy, gdy osoba pracująca przy systemie software me będzie specjalistą, lecz przede wszystkim controllerem, tzn. gdy sama doświadczyła na sobie wprowadzenie danego systemu. Za prostotą stosowania i czytelnością systemów software przemawia również to, że nazewnictwo zakładowe dla rodzajów kosztów, miejsc powstawania kosztów, nośników kosztów, produktów, obszarów sprzedaży, obszarów produkcji itd. może być wprowadzone bez jakichkolwiek zmian, tak że wprowadzanie danych, czytanie na ekranie i drukowanie może nastąpić w firmie. System powinien dostarczyć, zgodnie z kręgiem reguł sterowania w koncepcji controllingu oprócz danych rzeczywistych również dane planowane, dane z rachunków symulacyjnych i rachunków szacunkowych. W strukturze hierarchicznej system powinien dostarczać informacji o różnych stopniach agregacji. System ten musi być zbudowany tak elastycznie, aby możliwe było jego dostosowanie dc struktury przedsiębiorstwa i jego działalności. Przy wprowadzaniu danych musi występować możliwość ręcznego ich wprowadzania, jak również możliwość uzyskania przetworzonych danych. System powinien mieć zdolność do rozbudowywania i do łączenia go z innymi modułami przetwarzania bez powiększania całego systemu. Konieczne jest to zwłaszcza przy systemach: gospodarki materiałowej, księgowości, realizacji zamówienia i sterowania produkcją. 17

18 Rozszerzenie koncepcji do controllingu strategicznego W czasie, w którym nastąpił burzliwy rozwój gospodarczy, ponieważ osiągnięte zostały granice ilościowego wzrostu, wprowadzono nowe technologie, nastąpiło umiędzynarodowienie rynków i przejście od społeczeństwa przemysłowego do społeczeństwa informacyjnego oraz przewartościowanie społeczne pod naciskiem rosnącej konkurencji, podejmowanie kompleksowych decyzji i w rezultacie coraz większe tempo zmian powodują, że systemy wczesnego ostrzegania i instrumenty sterowania muszą być najbardziej, jak to jest możliwe, racjonalne i dalekosiężne. W sytuacji rynku nasyconego szybko ulegają zmianie nie tylko dane liczbowe, lecz jeszcze szybciej następuje zmiana warunków działania, które stanowią przyczynę zmienności informacji ekonomicznej. Z tego względu przedsiębiorstwa, które stosują system sterowania zorientowany na wskaźniki, poznają dokładniej i szybciej ograniczenia swojego działania. Te ograniczenia odczuwane są wtedy, gdy chce się poznać przyczyny, pod wpływem których ulegają one zmianom pozytywnym i negatywnym. Wtedy występuje poszukiwanie właściwych przyczyn powstawania niepowodzeń lub osiągnięcia zysków. 18

19 Rozszerzenie koncepcji do controllingu strategicznego W firmie Starkfried po wprowadzeniu nowego zakładowego systemu sterowania wyłoniły się wyraźnie nieznane dotąd, zasadnicze pytania. Im lepiej poznamy liczby, tym bardziej stanie się naglące znalezienie odpowiedzi na te pytania. Przykładowymi pytaniami postawionymi w firmie Starkfried były: — Jak my, jako drobni wykonawcy zleceń, możemy poprawić naszą pozycję na rynku, zmniejszyć zmienność struktury naszych produktów w porównaniu z konkurencją i zlikwidować jednostronne uzależnienie od naszych klientów? — Jakie mamy szanse, jako mało znaczący dostawcy, w stosunku do dużych firm handlowych, którym sprzedajemy nasze produkty? — Jak możemy w okresie wzrostu automatyzacji, następującej przez wprowadzenie robotyzacji i Unii samosterujących oraz komputeryzacji procesów produkcji, realizować wartość dodaną na dotychczasowym poziomie lub wyższym, aby pokryć w przyszłości koszty w naszym przedsiębiorstwie? — Gdzie tworzą się możliwości głębszego poznania gustów i potrzeb naszych klientów, aby podnieść naszą aktywność na rynku i w rezultacie uzyskać lepsze ceny? — W jaki sposób możemy: poznać siłę naszego przedsiębiorstwa, uzyskać konsensus w kręgu kadry kierowniczej, skoncentrować nasze działania tam, gdzie jesteśmy szczególnie mocni, ażeby być silniejszym od naszej konkurencji? 19

20 Rozszerzenie koncepcji do controllingu strategicznego Jeśli rozpatrujemy sami takie problemy, obserwujemy co robią inne przedsiębiorstwa, co nowego wprowadziła nauka, co wypracowali doradcy i duże przedsiębiorstwa, to dochodzimy do wniosku, że sterowanie przez zysk odbywa się na czterech poziomach i może zapewnić przedsiębiorstwu egzystencję wówczas gdy: (1) Przedmiotem najniższego poziomu sterowania jest zachowanie substancji kapitału przedsiębiorstwa. Wartość netto substancji stanowi różnica między aktywami i pasywami ustalanymi przez księgowość. Na wielkość tę powinniśmy zwracać szczególną uwagę. Na koniec okresu obrachunkowego księgowość finansowa sporządza roczne sprawozdania finansowe (bilans, rachunek Z+S), na podstawie których można stwierdzić czy rok był udany i czy substancja przedsiębiorstwa wzrosła w porównaniu z rokiem ubiegłym. Ten system sterowania przez „księgowość" był wystarczający przez wieki. 20

21 Rozszerzenie koncepcji do controllingu strategicznego (2) Od 50 lat, a konsekwentnie od około 20 lat, panuje pogląd, że lepiej steruje się substancją zachowania kapitału, gdy proces ten jest skierowany na przyczyny wywołujące w niej zmiany. Podstawową przyczyną zmian substancji kapitału jest zysk przedsiębiorstwa. Na początku stanowi on element płynności finansowej przedsiębiorstwa, a dopiero później „krystalizuje się" i osiada w substancji kapitału, tzn. ulega kapitalizacji. Zysk określany jest wielkością jakby wyprzedzającą proces sterowania. Jego poziom jest wcześniej planowany, jest to wielkość wymierna, umożliwiająca sterowanie, zanim osiądzie w substancji. (3) Po pierwszym kryzysie energetycznym, trwającym od 1974 roku, poszukiwano sposobów sensownego, dalekosiężnego planowania działalności przedsiębiorstwa, obserwowania jego rozwoju i sterowania nim za pomocą zysku. Wynikiem poszukiwań było następujące rozumowanie: potencjał tworzy szansę osiągnięcia zysku w przyszłości. Potencjał wyznacza zdolność przedsiębiorstwa i daje gwarancje dla jego przetrwania i osiągania zysku w przyszłości. Tam, gdzie dzisiaj brak jest potencjału, jutro nie będzie zysku. Natomiast tam, gdzie dzisiaj istnieje potencjał, jutro na pewno poprawią się wyniki. 21

22 Rozszerzenie koncepcji do controllingu strategicznego (4) Zrozumiała jest konieczność poszukiwania wielkości (poprzedzającej proces sterowania potencjałem) oraz przyczyn, dlaczego potencjał w jednym przedsiębiorstwie wzrasta i rozwija się, podczas gdy w innym przedsiębiorstwie kurczy się i wyczerpuje. Odpowiedź na to pytanie jest następująca: management, kreatywność, sprawność decyzyjna i elastyczność kierownictwa przedsiębiorstwa tworzą łącznie globalną wielkość, która poprzedza proces sterowania potencjałem. Właśnie umiejętność prezentacji jest pierwotną siłą człowieka, która dostarcza nowych możliwości, poprzez kreatywne myślenie i wyprowadza przedsiębiorstwo z sytuacji przymusowej, wynikającej z rzeczywistości. Bardzo dobrym rozwiązaniem jest stosowanie zrównoważonej karty dokonań – balanced scorecard. Jej idea to stawianie konkretnych, realistycznych (możliwych do osiągnięcia) celów nie tylko w zakresie finansów, ale także: klientów, procesów wewnętrznych i innowacyjności. 22

23 Controlling strategiczny Strategiczne planowanie i strategiczny controlling = koncepcja strategii 1.0 Położenie wyjściowe 1.1 zadania przedsiębiorstwa 1.2 zdolności wytwórcze 1.3 wąskie gardła 2.0 Zestawienie celów 2.1 jakościowe 2.2 luki strategiczne 2.3 motyw przewodni, credo 2.4 postawa przedsiębiorstwa wobec otoczenia 3.0 Wzrost 3.1 próg wzrostu 3.2 jakościowy, ilościowy 3.3 dywersyfikacja, koncentracja 4.0 Strategia produktu, strategia rynkowa 4.1 portfolio, asortyment, rozwiązywanie problemów 4.2 docelowe grupy odbiorców 4.3 kierunki i sposób sprzedaży 4.4 regiony sprzedaży 4.5 strategia wiodąca i strategia szczegółowa 4.6 instrumenty polityki sprzedaży 4.7 strategia segmentacji 5.0 Strategia dla funkcji 5.1 innowacje 5.2 inwestycje 5.3 organizacja, przetwarzanie danych, informacje 5.4 produkcja 5.5 personel, kierownictwo 5.6 finansowanie 6.0 Transformowanie 6.1 projekty, środki, przedsięwzięcia 6.2 koszty strategiczne 6.3 sprzedaż, obrót 6.4 wartości brzegowe, cash, wynik 7.0 Ograniczanie ryzyka 7.1 wewnętrzne źródła ryzyka 7.2 uwarunkowania wewnętrzne 7.3 strategiczne porównanie Plan-Wykonanie 7.4 działania doraźne 7.5 kontrola wewnętrzna 23

24 Balanced scorecard Perspektywa finansowa: – Cele strategiczne, – Jednostki miary, – Wielkość celu, – Inicjatywy działania, Perspektywa klientów: – Cele strategiczne, – Jednostki miary, – Wielkość celu, – Inicjatywy działania, Perspektywa innowacji i wzrostu: – Cele strategiczne, – Jednostki miary, – Wielkość celu, – Inicjatywy działania, Perspektywa procesów wewnętrznych: – Cele strategiczne, – Jednostki miary, – Wielkość celu, – Inicjatywy działania, 24

25 BSC DLA PRZEDSIĘBIORSTWA PRZEMYSŁOWEGO Przykład z książki M. Sierpińskiej, B. Niedbały „Controlling operacyjny w przedsiębiorstwie” 25

26 Perspektywa finansowa CeleMierniki Wielkości doceloweDziałania 1. Utrzymanie płynności finansowej relacja gotówki operacyjnej do zobowiązań krótkoterminowych 0,25 `- systematyczna kontrola windykacji należności - prawidłowe zarządzanie przepływem gotówki 2. Racjonalne wykorzystanie zasobów operacyjnych czas konwersji zasobów na gotówkę 35 dni `- racjonalizacja poziomu zapasów - utrzymanie racjonalnych terminów płatności faktur na tle branży - negocjowanie korzystnych warunków spłaty zobowiązań handlowych 3. Uzyskanie satysfakcjonującej stopy zwrotu z kapitałów relacja sumy zysku operacyjnego i amortyzacji do kapitału zaangażowanego 15% `- zwiększenie zysku operacyjnego w wyniku optymalizacji struktury sprzedaży i racjonalizacji kosztów - usprawnienie procesów sprzedaży i marketingu - prawidłowa polityka opustów - optymalizacja zapotrzebowania na kapitał obrotowy 4. Optymalizacja kosztów finansowania przedsiębiorstwa relacja kosztów finansowych, pomniejszonych o odsetki od krótkoterminowych lokat, do sprzedaży netto 6% `- prawidłowy dobór źródeł finansowania - zagospodarowanie wolnej gotówki 26

27 Perspektywa procesów wewnętrznych CeleMierniki Wielkości doceloweDziałania 1. Racjonalizacja kosztów `- dynamika cen wsadu technologicznego - udział kosztów energii w kosztach ogółem `- nie wyższa niż inflacja `- obniżka do roku poprzedniego `- systematyczna analiza cen u dostawców `- analiza kosztów i wyszukiwanie rezerw beznakładowych `- analiza wykorzystania czasu pracy pracowników - racjonalizacja zatrudnienia w celu zwiększenia produktywności 2. Optymalizacja cyklu operacyjnego czas przepływu materiałów w procesie produkcji skrócenie, w relacji do poprzedniego okresu `- obserwacja czasu przetwarzania, składowania w toku procesu, przygotowania do wysyłki `- analiza reakcji służb produkcyjnych i sprzedaży na zamówienie klienta `- analiza przyczyn wydłużania cyklu operacyjnego 3. Zdynamizowanie rozwoju `- relacja nakładów inwestycyjnych do sprzedaży `- czas rozwoju nowych produktów5% `- optymalizacja nakładów inwestycyjnych `- dobór zadań inwestycyjnych przy wykorzystaniu kryterium rynku zbytu `- relacja nakładów na B + R do sprzedaży1% `- prognozowanie zapotrzebowania na nowe produkty `- dostosowanie technologii produkcji - analiza kierunków postępu technicznego u odbiorców 27

28 Perspektywa klienta CeleMierniki Wielkości doceloweDziałania 1. Zwiększenie udziału w rynku relacja sprzedaży przedsiębiorstwa do sprzedaży w danym segmencie rynku 25% `- systematyczna analiza zachowań konkurentów `- analiza importu i jego przyczyn - tworzenie baz danych o klientach - ewidencja i analiza zapytań ofertowych 2. Zapewnienie klientom szybkiej i terminowej realizacji zamówień `- procent terminowo realizowanych zamówień `- liczba zamówień nieprzyjęta do realizacji 100% `- systematyczna analiza terminowości dostaw `- analiza przyczyn braku realizacji zamówień `- analiza kolejności realizacji zamówień 3. Zwiększenie zadowolenia klientów `- stopień satysfakcji klientów (% klientów zadowolonych z obsługi) 100% `- analiza zachowań klientów `- doskonalenie procesu obsługi - udział umów powyżej 3 lat w łącznej liczbie umów 40% `- stały kontakt z klientem `- badanie przyczyn utraty klientów - prowadzenie rejestru potrzeb, oczekiwań i stopnia zadowolenia klienta - udział reklamacji w wartości sprzedaży 2% `- analiza przyczyn reklamacji - ustalenie odpowiedzialności personalnej za reklamacje - analiza przyczyn niskiej jakości wyrobów 28

29 Perspektywa uczenia się i rozwoju CeleMierniki Wielkości doceloweDziałania 1. Systematyczne podnoszenie kwalifikacji pracowników `- relacja kosztów szkoleń do wynagrodzeń 3% `- organizowanie szkoleń w firmie - przyjmowanie do pracy pracowników o wyższych kwalifikacjach - ocena stanu wiedzy i umiejętności pracowników w relacji do kierunków rozwoju przedsiębiorstwa `- liczba dni roboczych przeznaczonych na szkolenia porównanie wyniku z planem 2. Zwiększenie stopnia zadowolenia pracowników z pracy procent pozytywnych odpowiedzi 80% `- ankieta badająca stopień zadowolenia pracowników - analiza przyczyn braku satysfakcji z pracy w zakładzie 3. Wzrost wydajności pracy wartość dodana na jednego zatrudnionego wzrost o 10% `- racjonalizacja zatrudnienia - prawidłowy dobór pracowników na stanowiska pracy - doskonalenie systemu motywacyjnego - stosowanie bodźców moralnych 4. Pobudzanie racjonalizacji liczba wniosków racjonalizatorskich zgłoszonych przez pracowników wzrost `- nagrody i wyróżnienia za nowatorskie rozwiązania - upowszechnianie nazwisk racjonalizatorów w celu zwiększenia satysfakcji - stosowanie zespołowych metod rozwiązywania problemów 5. Zwiększenie stopnia znajomości strategii i misji firmy wśród załogi procent pozytywnych odpowiedzi wzrost o 20% `- ankieta dotycząca znajomości powiązania pracy własnej ze strategią - znajomość roli doskonalenia pracy dla wyników firmy 29

30 BSC DLA KONCERNU NAFTOWEGO Przykład z książki M. Sierpińskiej, B. Niedbały „Controlling operacyjny w przedsiębiorstwie” 30

31 BSC firma - Prezes Jan Ochmańczyk PerspektywyCelMiernik Wartość planowanaPlanowane działania Perspektywa finansowa `- wzrost marży na produktach ekologicznych - utrzymanie poziomu kosztów stałych `- w % marży II - w % zmiany poziomu kosztów stałych 20% 5% rocznie `- kształtowanie ceny z uwzględnieniem „premii ekologicznej" - aktywne zarządzanie posiadanymi zasobami poprzez planowanie i sterowanie ich wykorzystaniem Perspektywa klienta przejęcie klientów o dużej świadomości ekologicznej oraz tworzenie świadomości ekologicznej wśród społeczeństwa udział paliw ekologicznych w strukturze sprzedaży wzrost o 5% kwartalnie `- wykorzystanie reklamy szokującej - oddziaływanie zanieczyszczonego środowiska na człowieka - nagrody we wszelkich konkursach powinny nawiązywać do ekologii Perspektywa wewnętrznych procesów modernizacja stacji pod kątem zaostrzenia norm ochrony środowiska liczba stacji spełniających normę wzrost o 20% inwestycje w urządzenia ochrony środowiska Perspektywa innowacji i wiedzy stworzenie linii produktów proekologicznych ilość nowych produktów w roku 10 nowych produktówprace badawczo-rozwojowe 31

32 BSC Region sprzedaży Polska Południowa - Dyr. Antoni Piechur PerspektywyCelMiernik Wartość planowanaPlanowane działania Perspektywa finansowa `- racjonalizacja kosztów reklamy - obniżenie pozostałych kosztów stałych `- koszt dotarcia do tysiąca osób - % zmniejszenia poziomu kosztów stałych niezwiązanych z reklamą max 300 zł 10% rocznie `- aktywne poszukiwanie mediów o korzystnej relacji „koszt na tysiąc", wyszukiwanie mediów proekologicznych - renegocjowanie umów dzierżawy terenów, dobór lokalizacji pod stacje pod kątem relacji ceny dzierżawy i natężenia ruchu Perspektywa klienta `- oferowanie dodatkowo wyrobów proekologicznych na stacjach - ułatwienie życia w zgodzie z przyrodą `- udział produktów oznaczonych znakiem „Przyjazny dla środowiska" w całkowitym asortymencie - liczba stacji posiadająca pojemniki na segregowane odpady 50% wzrost o 20% kwartalnie `- wyszukiwanie dostawców wyrobów proekologicznych, negocjowanie z dotychczasowymi dostawcami spełnienia kryterium fundacji „Przyjazny dla środowiska" -współpraca z firmami zbierającymi posegregowane odpady, ustawianie pojemników na posegregowane odpady na Perspektywa wewnętrznych procesówjak w centrali 5% więcej niż wymaga centralajak w centrali Perspektywa innowacji i wiedzy `- rozpoznanie i kształtowanie opinii klientów Polski Południowej na temat produktów ekologicznych - benchmarking rozwiązań proekologicznych - średnia liczba ankiet na stację paliw - liczba „przyjaznych" firm innych branż, liczba rozpoznanych i wdrożonych rozwiązań 3 ankiety na stację na kwartał wzrost o 2 kwartalnie `- przeprowadzanie ankiet i testów metrycznych wśród klientów - udział w konferencjach o tematyce ekologicznej, tworzenie międzyfirmowych paneli dyskusyjnych, współsponsorowanie grantów badawczych 32

33 BSC Stacja benzynowa Bochnia - Kierownik Jan Kowalski PerspektywyCelMiernik Wartość planowanaPlanowane działania Perspektywa finansowa `- zwiększenie obrotów - zwiększenie zakupów na terenie stacji `- liczba tankowań - wartość „koszyka zakupów" 10 tys. na miesiąc min 130 zł `- umieszczanie informacji i reklam na terenie stacji - dbanie o jakość (przydatność do użycia) i ekspozycje produktów Perspektywa klienta oferowanie doradztwa technicznego w doborze produktów ropopochodnych relacja sprzedaży paliw do sprzedaży pozostałych produktówmalejąca przeszkolenie pracowników z zakresu właściwości produktów ropopochodnych Perspektywa wewnętrznych procesów całodobowa dyspozycyjność stacji - wprowadzenie standardu firmy czas pracy stacji w ciągu doby24 h / dobę reorganizacja pracy, tak aby stacja funkcjonowała całodobowo; ustalanie godzin pracy przez pracowników Perspektywa innowacji i wiedzy umiejętność udzielania odpowiedzi na pytania klientów liczba szkoleń wewnętrznych zdanych przez pracownika w roku 2 szkolenia na rok uczestnictwo w szkoleniach, wewnętrzna (stacja/ region) wymiana doświadczeń 33

34 Planowanie nowego stanowiska controllingu Przy wyborze własnej drogi rozwoju początkujący w controllingu strategicznym powinien wypracować sobie, jako alternatywę sukcesu przedsiębiorstwa, własny system, który uwzględniałby warunki charakterystyczne dla małych i średnich przedsiębiorstw i zapewniłby mu osiągnięcie większego zysku oraz zwiększenie bezpieczeństwa firmie. Przy wprowadzaniu lub funkcjonowaniu controllingu pojawi się kiedyś na pewno w każdym przedsiębiorstwie pytanie, kto właściwie powinien być za controlling odpowiedzialny, tzn. czy ma nim być przedsiębiorca, księgowy, doradca podatkowy, czy powinno być utworzone nowe stanowisko? W średnim przedsiębiorstwie za wprowadzenie koncepcji controllingu powinien odpowiadać przedsiębiorca, rozumiany jako: właściciel-przedsiębiorca, menadżer-przedsiębiorca, często potomek przedsiębiorcy, tzn. junior, który przygotowuje się do wykonywania nowego zadania. Odpowiedzialności za wprowadzenie systemu nie można przekazywać innym. Oczywiście można pozwolić sobie na zwrócenie się o pomoc do doświadczonego fachowca, gdy wprowadza się controlling. Zakłada się, że przedsiębiorca nie powinien być ani ekonomistą, ani księgowym, ani doradcą podatkowym czy sporządzającym kalkulacje. Przedsiębiorca ponosi jednak całkowitą odpowiedzialność za wprowadzenie controllingu, spełnienie wymagań i za wdrożenie całej koncepcji. Jeśli koncepcja controllingu już funkcjonuje, pojawia się pytanie — czy nie należałoby zinstytucjonalizować controllingu? Uznaje się to za słuszne, ponieważ gwarantowałoby ono z pewnością osiągnięcie celów. Za wprowadzenie controllingu powinno się uczynić odpowiedzialnym kompetentną instytucję, stanowisko lub osobę. Zadania controllera w przedsiębiorstwie średniej wielkości nie zapełniają jednak full-time-job. Potencjalny controller może właściwie przejąć również jeszcze inne zadania, np. dział osobowy lub podobne funkcje. Powinien on jednak czuć się odpowiedzialny także za koncepcję controllingu. 34

35 35 WierszeData FunkcjaWydział Obszar/ProduktWartośćOkresWskaźnik abc d e f g h Rodzaje kosztów całość przedsiębiorstwa %GP1%GP2%GP3%GP4% 1Obrót brutto bez PoWD 2Zmniejszenia dochodów ze sprzedaży 3Obrót netto ze sprzedaży 10Koszty produkcji (wiersza 6+8+9) 11Marzą pokrycia 1 20Koszty gotowości ) (w). GUZ) 21Marża pokrycia 2 22Koszty gotowości 23 Marża pokrycia 3 = wynik przedsiębiorstwa 4Zmiana stanu zapasów 24Uzgodnienia 25Wynik okresu = rachunek Z+S Rachunek okresu jako porównanie wyniku AObrót netto ze sprzedaży w DM BObrót netto ze sprzedaży w % CUszeregowanie wyrobów wg obrotów DMarża pokrycia 1 w DM i % EUszeregowanie wg marży 1 FMarża pokrycia 2 w DM i % GUszeregowanie wg marży 2 HMarża pokrycia 3 w DM i % KUszeregowanie wg marży 3 Porównanie wyników na podstawie uszeregowań

36 Planowanie nowego stanowiska controllingu W wyniku przeprowadzonych rozważań należy stwierdzić, że najlepiej jednak do spraw controllingu znaleźć osobę w przedsiębiorstwie. Każdy wybór znanej nam osoby zmniejsza ryzyko. Znane już wady i słabości współpracowników są zawsze łatwiejsze do przezwyciężenia niż obcej, zatrudnionej z zewnątrz osoby. Wybór osoby prowadzącej controlling jest zależny od jej przygotowania, doświadczenia, zaangażowania i mentalności. Czy i kto w Waszym przedsiębiorstwie może pełnić tę funkcję, najlepiej stwierdzicie Państwo, gdy koncepcja controllingu będzie już funkcjonować i gdy będziecie obserwować partnerów rozmów,,controllerów in spe". Abyście mogli mieć Państwo w controllerze pracownika pomocniczego, to powinien on spełniać wymagania, jakie zaprezentowane zostały w schemacie na kolejnym slajdzie. Z tego schematu możecie skorzystać również wtedy, gdy musicie poszukać controllera z zewnątrz, jeśli w Waszym przedsiębiorstwie nikt nie nadaje się do pełnienia tej funkcji. Przy obsadzaniu tego stanowiska zaleca się w każdym przypadku przeszkolenie przyszłego controllera, aby mógł on jak najszybciej wykonywać dobrze swoje zadanie. 36

37 37 Kryteria wyborucontrollera — zakres wymagań Cechy kwalifikacyjne Wykształcenie średnie (absolutorium lub matura) o profilu ekonomicznym lub bankowo-handlowym: specjalność finanse i rachunkowość. Dalsze kształcenie przez studiowanie literatury, uczestnictwo w procesie studiów z controllingu (tu może być lista konkretnych uczelni lub kursów) Wiedza fachowa Egzamin końcowy jako: dyplomowany ekonomista szkoły zawodowej o specjalizacji Controlling (planowanie, sterowanie, kontrola) lub egzamin końcowy jako: dyplomowany handlowiec na (konkretna uczelnia, konkretna specjalność). W obu przypadkach potrzebne jest ukończenie szkoły przed studiami w celu zapewnienia możliwości przeniesienia wiedzy naukowej do praktyki. Dalsze kształcenie, jak wyżej. Księgowość finansowa, bilanse, analizy, finanse, płynność finansowa, jej planowanie i sterowanie, analiza słabych punktów i wskaźników. Rozwiązania rachunku kosztów z porównaniem kosztów typu: powinny być-są, rachunki planowania inwestycji i rachunki gospodarności działań. Organizacja możliwości zastosowania rozwiniętych systemów software i hardware oraz przy zastosowaniu mikrokomputera (PC). Style kierowania, techniki moderatorowe, wiedza podstawowa o terminologii marketingu, o podatkach, znajomość języka angielskiego jako minimum. Solidne wiadomości i doświadczenie o możliwościach zastosowania podstawowych typów rachunku marży pokrycia liii (rachunek planowanych kosztów krańcowych i rachunek kosztów'pełnych). Budowa i zastosowanie procesów planowania operatywnego i strategicznego, budowa i zastosowanie narzędzi controllingu operatywnego i strategicznego. Wiedza osobowa Poszukiwani będą praktycy i absolwenci szkół wyższych. z wymaganiem myślenia analitycznego i kompleksowego, z umiejętnością jasnego wysławiania się w mowie i na piśmie w języku ojczystym i przynajmniej jednym języku obcym, operatywni, łatwo nawiązujący kontakty, z inicjatywą, dynamiczni, godni zaufania, elastyczni. Zdolni do prowadzenia negocjacji, aby osiągnąć cel, i z umiejętnością angażowania się w problemy, mogący szybko i elastycznie przestawiać się i reagować, poznać fachowe narzędzia operatywne i strategiczne controllingu i opanować je, w sposób zrównoważony informować bez demonstrowania negatywnych zjawisk, posiadać pogląd na relacje gospodarcze i rynkowe (innowacje) i umiejętność komunikowania, posiadać wszystkie zalety, których oczekują od szefa współpracownicy, i którzy są przez współpracowników uznawani jako osobowości po względem fachowości i ludzkiego podejścia. Przedsiębiorca, menadżer i controller (w spółce osobowej średniej wielkości) powinni, tylko przez swój przykład i postawę (niejako osoba trzymająca w karbie) tak motywować personel, ażeby identyfikował się on ze wspólnym celem i projekcją przedsiębiorstwa. Motto controllera "Jestem na służbie przedsiębiorstwa" nigdy "przedsiębiorstwo to ja!" Cechy controllera

38 38 ZAGWARANTOWANIE ZYSKU I PŁYNNOŚCI FINANSOWEJ Narzędzia operatywnego controllingu FORMUŁOWANIE CELU STEROWANIE PRZEZ CELE REALIZACJA CELU Zorientowane na przyszłość działania w ujęciu sekwencyjnym i sieciowym ZAGWARANTOWANIE EGZYSTENCJI I PŁYNNOŚCI FIRMY Narzędzia strategicznego controllingu Obszar poszukiwań „wąskich gardeł"Filozofia przedsiębiorstwa Obszar poszukiwań „wąskich gardeł" wzrostu bez horyzontu czasowego PLANOWANIE OPERATYWNE krótko- i średniookresowe PORÓWNANIE WIELKOŚCI POWINNO BYC - JEST PLANOWANIE STRATEGICZNE w zespole menadżerów z moderatorem Rachunek wyników Analiza wyniku Planowanie wyniku Sterowanie przez wynik Konlrola wyniku,,Wąskie gardła" osiągania wyniku Motywacja wyniku Analiza organizacji i słabych stanowisk Program obniżki kosztów i innowacji, rachunek gospodarności i sterowania sprzedaży przy pomocy rachunku marży pokrycia Wyszukiwanie i usuwanie Dokumentowanie i uzasadnienie Formułowanie celu w zależności od istniejących możliwości Sterowanie przez cele w zależności od możliwości decyzyjnych Realizacja celu w zależności od możliwości sprzedaży Analiza potencjału i „wąskich gardeł" Jakościowe i ilościowe formułowanie celu (Projekcja działań, wskaźniki) Koncepcja wzrostu Strategie Produkt-Rynek z metodą Portfolio Strategie dla funkcji przedsiębiorstwa Wartości brzegows w okresie pięciu lat w ujęciu nominalnym i realnym Założenia i ryzyka w strategicznej analizie wielkości typu; Winno być - jest Rozpoznanie i względnienie wartości krańcowych i progowych Wielkości bez ustalonego minimum Minimum rozmiarów sprzedaży Minimalna cena Zasilenia według kręgu reguł zorientowanego biocybernetycznie Strategiczna analiza wielkości typu Winno byc — Jest jako porównanie Chcieć — Móc OPERATYWNE ZARZĄDZANIE (MANAGEMENT) STRATEGICZNE PLANOWANIE & STRATEGICZNY CONTROLLING = STRATEGICZNE ZARZĄDZANIE (MANAGEMENT) Narzędzia Controllingu Operatywnego i Strategicznego (ujęcie Syntetyczne)

39 39 ZAGWARANTOWANIE ZYSKU I PŁYNNOŚCI UZGADNIANIE CELU * STEROWANIE PRZEZ CEL * OSIĄGNIECIE CELUZAGWARANTOWANIE EGZYSTENCJI I PŁYNNOŚCI Narzędzia operatywne z horyzontem czasu Ujęcta sekwencyjne i sieciowe skutków management zorientowany na przedsiębiorstwo jako całośćNarzędzia strategiczne bez horyzontu czasu Rachunek wyników Analiza wyniku Planowanie wyniku Sterowanie przez wynik Kontrola wyniku „Wąskie gardła'' w osiąganiu wyniku Motywacja wyniku Wartości krańcowe i programowe `- Zastosowania kosztu własnego ustalonego na bazie kosztów imiennych lub krańcowych produkcji z analizą, marży pokrycia informuje o wyniku jednostkowym artykułu wraz z odchyleniami od cen, ilości zużycia i kosztów przez porównanie Plan -Wykonanie ` - Według parametrów decyzyjnych z przedstawionych uszeregowań marży pokrycia dla artykułów i ich analiza przy różnym stopniu wykorzystania zdolności (niapełne, pełne) `- Alternatywne plany wadtug rożnych parametrów decyzyjnych. Marża pokrycia (cel) i budowanie izokwant możliwych do osiągnięcia poziomów marży pokrycia `- Rachunek marż pokrycia według klientów, prowizje z tytułu uzyskanych korzyści. premie za zrealizowanie planu `-Przez analizę skumulowanej marży pokrycia, założone kwoty marż pokrycia, stopień osiągnięcia marży (celu) przez porównanie Plan-Wykonanie i wskaźniki ` - Uwzględnione przy wyznaczaniu stopy marży pokrycia (cel) — niedobór fachowców, zakłócenia w zaopatrzeniu oraz ich likwidowanie przez system premii `-Osiąganie przez identyfikowanie się z filozofią przedsiębiorstwa. Gdy cele jednostkowe są zgodne z celami przedsiębiorstwa. następuje samorealizacja celów grupowych `- Poznać i uwzględnić! Minimalna wielkość serii, minimalne rozmiary sprzedaży, pozwalające pokryć koszty stałe. Ustalenie krańcowej marży pokrycia dla zagwarantowania pełnego pokrycia kosztów. `- Uzgodnienie celu, wypracowane przez 1-szy i 2-gi poziom kierowania na posiedzeniach pod kierownictwem moderatora. Zawiera sens przedsiębiorstwa, jego zobowiązania wobec klientów, pracowników, kapitało dawców, dostawców i generalnie wobec otoczenia oraz wartości etyczne i moralne. `- Proces identyfikacji skierowany jest na zagwarantowanie płynności i egzystencję (innowacje, usunięcia ograniczeń wzrostu), realizuje strategię przedsiębiorstwa, oddziałuje na jego kulturę Sterowanie przez cel przez systemy wczesnego ostrzegania w obszarze operatywnym i strategicznym. Porównanie Plan-Wykonanie, odchylenia i zmiany w otoczeniu ustalane we właściwym czasie dla podejmowania działań korygujących * Osiągnięcie celu poprzez koordynację koncepcji controllingu, marketingu i kierowania ze wspólnymi narzędziami planowania, sprawozdawczości, analiz, sterowania i kontroli, ustalonych wąskich gardeł, orientacji na przyszłość i myślenia zgodnie ze sprzężeniem zwrotnym Analizy potencjałów, wybór kluczowych czynników pomaga przy analizie mocnych i słabych punktów. Ustalenie planów środków do wzmocnienia mocnych i odbudowy słabych miejsc. Analiza wąskich gardeł z bilansem strategicznym. Uzgodnienie celu jakościowe (projekcja) i ilościowa (ROl) cash-flow wielkość marży pokrycia jako cel główny lub powiększenie wartości nowo wytworzonej przy tym samym poziomie produkcji. Koncepcja wzrostu, zwiększenie wartości nowo wytworzonej przy rym samym poziomie produkcji * Strategia produkt - rynek z polityką asortymentową i metodą portfolio Realizacja strategii produkt-rynek Zmiany w projektach i środkach po porównaniu Plan-Wykonanie Pian pięcioletni dla środków pieniężnych i wyniku Przesłanki, szanse, ryzyka w strategicznym po równaniu Plan- Wykonanie

40 40 RACHUNEK KOSZTÓW PEŁNYCHCZĘŚCIOWY RACHUNEK KOSZTÓW Forma podstawowa IForma podstawowa II Kryterium: bezpośrednie i pośrednie naliczanie kosztów na nośniki kosztów i miejsca powstawania kosztów Kryterium: Zachowanie się rodzajów kosztów względem zdolności produkcyjnych Kryterium: Bezpośrednie naliczanie kosztów na nośniki kosztów i miejsca powstawania kosztów Wybór kluczy podziałowych Wybór wielkości kształtujących poziom kosztów Wybór hierarchii wielkości kształtujących poziom kosztów koszty indywidualne koszty wspólne koszty krańcowe koszty stale koszty produkcji koszty gotowości Rezygnacja z podziału kosztów według zasady pośredniego naliczania Agregowanie kosztów zgodnie z zasadą przyczynowo-skutkową Agregowanie kosztów zgodnie z zasadą identyfikacji z podejmowanymi decyzjami Rachunek Z+S na bazie kosztów pełnych Rachunek Z+S na bazie kosztu własnego sprzedaży Przychody ** * koszty całkowite (wg rodzajów kosztów) koszty indywidualne: Materiały bezpośrednie Płace bezpośrednie Specjalne koszty produkcji koszty wspólne Koszty indywidualne podmiotów Koszty wspólne podmiotów = Wynik zakładowy ** + zmiany stanu zapasów na bazie kosztów wytworzenia = Zysk + korekty wynikające z uzgodnień Wyjątek: Rachunek wyników oparty na koszcie własnym sprzedaży; ustalanym wg zasad rachunku kosztów pełnych przy produkcji ofertowej dla dużych obiektów (domy, statki, mosty itd.) Przychody - koszty krańcowe (wg nośników kosztów) koszty Indywidualne koszty wspólne krańcowe = Poziom małży pokrycia (ponad kosztami krańcowymi) - blok kosztów stałych lub koszty stale wg zmian pracy = Wynik zakładowy + zmiany stanu zapasów na bazie krańcowych kosztów produkcji = Zysk + korekty wynikające z uzgodnień Rachunek kosztów krańcowych Rachunek pokrycia kosztów stałych Przedsiębiorstwa produkcyjne Przychody - koszty produkcji (wg nośników kosztów) koszty indywidualne relatywne (sztuczne) koszty wspólne (bezpośrednio doliczane) = Poziom marży pokrycia I (ponad kosztami produkcji) - koszty gotowości I = Wynik zakładowy + zmiany stanu zapasów na bazie kosztów produkcji = Zysk + korekty wynikające z uzgodnień Rachunek marż pokrycia na bazie kosztów indywidualnych Przedsiębiorstwa usługowe Porównanie różnych rozwiązań rachunku wyników

41 Podsumowanie DBV: Kosten Betriebsunterbrechung – poziom marży pokrycia DBV(0) – pokrycie kosztów stałych asortymentu, centrum zysku DBV(1) – pokrycie kosztów stałych przedsiębiorstwa i zarządu DBV(2) – pokrycie kosztów stałych przedsiębiorstwa, zarządu i zysku E – przychody ze sprzedaży = e * x – rabaty (x – wielkość sprzed w szt) DG – stopa marży pokrycia: = DBV / E P – Ceny sprzedaży = p * X `db(abs) – absolutna marża pokrycia, ile DM pozostanie po opłaceniu odp. krańcowych kosztów lub po przekroczeniu progu rentowności – ile zostanie zysku GSK – koszty przypisane na dany produkt, centrum LK – koszty bezpośrednie K(f) – koszty stałe dla pojedynczej produkcji, QDG – dla wieloasortymentowej produkcji BK – koszty gotowości G – wynagrodzenia (pracowników niebezpośrednio produkcyjnych) V – wynagrodzenie przedsiębiorcy Z - odsetki DPA – próg rentowności ilościowy = K(f) / db(abs) DPU – próg rentowności wartościowy = K(f) / QDG K` – koszty krańcowe (przyrost kosztów / przyrost produkcji) (duże litery dotyczą grup produktów, centrów, wydziałów, całej firmy) 41

42 Podsumowanie U(z) – poziom obrotu ze sprzedaży (Cel) = DBV(Z) / QDG U(z) powinien być taki, aby jego osiągnięcie zapewniło założony poziom zysku (blok kosztów stałych + pokrycie kosztów zarządu + założony zysk) `e – gsk = db(abs) oznacza uszeregowanie artykułów według absolutnej marży pokrycia ustalonej dla poszczególnych asortymentów, absolutna marża pokrycia jest kryterium decyzyjnym. W warunkach niepełnego wykorzystania zdolności produkcyjnych sprzyja efektywnemu aktywizowaniu sprzedaży Db(abs) / EPFE = db(eng) oznacza ideę szeregowania marży pokrycia ustalanej na jednostkę czynnika o ograniczonej dostępności (wąskie gardło), przy zastosowaniu ich w produkcji poszczególnych asortymentów. Czynniki o ograniczonej dostępności mogą być mierzone w jednostkach takich, jak: maszynominuty, maszynogodziny, montażominuty, montażogodziny, jednostki wagi surowców: miedź, srebro, złoto, kakao oraz w godzinach akwizycyjnych, prędkość czółenka tkackiego w minutach, itd. (małe litery odnoszą się do wielkości ustalanych dla sztuki, artykułu, jednostki produkcji) 42

43 Formularz podstawowy = rachunek wyników wierszeData Funkcja Wydział Obszar/Produkt WartośćOkresWskaźnik `00Ilość produkcji w produktywnym czasie pracy `01Obrót ze sprzedaży brutto bez VAT `02Zmniejszenie dochodów ze sprzedaży `03Obrót netto ze sprzedaży `04Zmiana stanu zapasów (tylko na ) `05Produkcja globalna okresu `06Koszty zużycia materiałów i usługi obce `07Wartość dodana* bez wiersza 04 = marża handlowa** `08Płace bezpośrednie `09Koszty spedycji i inne 10Koszty produkcji (wiersze ) 11Marża pokrycia 1 12Wynagrodzenia (G) / płaca przedsiębiorcy (V) 13Odsetki (Z) 14Suma pośrednia z wierszy (G + V+Z) 15Koszty pomieszczeń i energii bez czynszu 16Czynsze 17Koszty transportu 18Amortyzacja 19Koszty konserwacji i inne nakłady 20KOSZTY GOTOWOŚCI 1 (wiersze 15-19) 21Marża pokrycia 2 w DM i % 22KOSZTY GOTOWOŚCI II 23Marża pokrycia 3 = Wynik przedsiębiorstwa bez wiersza 04 24Uzgodnienia (dla wiersza 04 itd.) 25Zysk / strata (z wiersza 04) 43

44 Nr wiers za Kont o 1985 Kont o 1986 Nazwa konta Controllingrer 1.0 KP = koszty produkcji KG = koszty gotowości KP tys. DM BK I tys. DM BK II tys. DM Wielkość odniesienia kosztów abcdefghik ` `02sum a 8000Obroty ze sprzedaży, w tym: `03sum a 8010Towary handlowe/Sprzedaż bezpośrednia, w tym: ` Towary handlowe ` Sprzedaż bezpośrednia ` `07sum a 8020Dochody z wyrobów, w tym: ` Dochody z wyrobów MTW ` Dochody z wyrobów KW Dochody z wyrobów SW sum a 8030Dochody z usług, w tym: Dochody z usług MTW Dochody z usług SW sum a 8090Pozostałe dochody, w tym: Pozostałe dochody MTW Pozostałe dochody KW Pozostałe dochody SW Pozostałe dochody 44

45 Nr wiers za Kont o 1985 Kont o 1986 Nazwa konta Controllingrer 1.0 KP = koszty produkcji KG = koszty gotowości KP tys. DM BK I tys. DM BK II tys. DM Wielkość odniesienia kosztów abcdefghik 21sum a 8700Zmniejszenia dochodów ze sprzedaży sum a 8730Gwarantowane skonta, w tym: Gwarantowane skonta MTW Gwarantowane skonta KW Gwarantowane skonta SW Gwarantowane skonta HW/DVK Gwarantowane skonta (pozostałe) 28sum a 8740Inne gwarantowane opusty, w tym: Gwarantowane bonifikaty KW Gwarantowane rabaty 31 sum a 2410Nieściągalne roszczenia, w tym: Nieściągalne roszczenia MTW Nieściągalne roszczenia KW Nieściągalne roszczenia SW 35sum a 7000Wyroby nie zakończone, w tym: Wyroby nie zakończone MTW Wyroby nie zakończone KW Wyroby nie zakończone SW Wyroby nie zakończone HW/DVK Pozostałe produkcja nie zakończona 41sum a 7100Wyroby gotowe, w tym: Wyroby gotowe MTW Wyroby gotowe KW Wyroby gotowe SW Wyroby gotowe HW/DVK Inne wyroby gotowe 45

46 Nr wiers za Kont o 1985 Kont o 1986 Nazwa konta Controllingrer 1.0 KP = koszty produkcji KG = koszty gotowości KP tys. DM BK I tys. DM BK II tys. DM Wielkość odniesienia kosztów abcdefghik `01sum a 4000Zużycie materiałów i surowców, usług obcych i kosztów dodatkowych w tym: ` Zużycie materiałów i surowców MTW ` Zużycie materiałów i surowców KW ` Zużycie materiałów i surowców SW ` Zużycie materiałów i surowców HW/DVK ` Zużycie materiałów i surowców HW/DVK ` Zużycie materiałów i surowców DVK ` Materiały pomocnicze ` Usługi obce MTW Usługi obce KS Usługi obce SW Usługi obce HW/DVK Koszty dodatkowe, w tym: Koszty dodatkowe MTW Koszty dodatkowe KW Koszty dodatkowe SW Koszty dodatkowe HW/DVK 46

47 Nr wiersz a Konto 1985 Konto 1986 Nazwa konta Controllingrer 1.0 KP = koszty produkcji KG = koszty gotowości KP tys. DM BK I tys. DM BK II tys. DM Wielkość odniesienia kosztów abcdefghik 20suma4100Płace i wynagrodzenia, w tym (4101 i 4102): 21suma4101Płace bezpośrednie z płacami pracowników pomocniczych wybrane z kont suma4102Wynagrodzenia wybrane z kont Płace bezpośrednie Wynagrodzenia Zasiłek na współmałżonka 26suma4130Ustawowe składki na świadczenia socjalne, w tym: Składki obowiązkowe od płac Składki obowiązkowe od wynagrodzeń Składki na związek zawodowy 30suma4140Pozostałe składki socjalne, w tym: Pozostałe składki od płac Pozostałe składki od wynagrodzeń 33suma4170Dobrowolne potrącenia z płac,w tym: Dobrowolne potrącenia z płac Dobrowolne potrącenia z wynagrodzeń 36suma4190Wynagrodzenia pracowników pomocniczych (umowy- zlecenie), w tym: Płace pracowników pomocniczych Podatek od płac pracowników pomocniczych 47

48 Nr wiers za Kont o 1985 Kont o 1986 Nazwa konta Controllingrer 1.0 KP = koszty produkcji KG = koszty gotowości KP tys. DM BK I tys. DM BK II tys. DM Wielkość odniesienia kosztów abcdefghik `01sum a 4200Koszty pomieszczeń bez czynszu, z kont ` Czynsze ` Ogrzewanie `04suma4240Gaz, energia, woda, w tym: ` Energia elektryczna ` Woda ` Utrzymanie czystości ` Koszty konserwacji pomieszczeń ` Pozostałe koszty pomieszczeń 10sum a 4300Podatki i opłaty, w tym: Podatki lokalne Ubezpieczenia Składki Inne opłaty

49 Nr wiers za Kont o 1985 Kont o 1986 Nazwa konta Controllingrer 1.0 KP = koszty produkcji KG = koszty gotowości KP tys. DM BK I tys. DM BK II tys. DM Wielkość odniesienia kosztów abcdefghik 16sum a 4500Koszty utrzymania pojazdów, w tym: Podatek od pojazdów Ubezpieczenie pojazdów Koszty pośrednie utrzymania pojazdów Koszty napraw pojazdów Pojazdy obce Inne koszty pojazdów 23 24sum a 4600Koszty podróży i reklamy, w tym: Koszty reklamy Prezenty Koszty reprezentacyjne Koszty bankietów Koszty podróży pracowników Koszty podróży przedsiębiorcy 31 49

50 Nr wiers za Kont o 1985 Kont o 1986 Nazwa konta Controllingrer 1.0 KP = koszty produkcji KG = koszty gotowości KP tys. DM BK I tys. DM BK II tys. DM Wielkość odniesienia kosztów abcdefghik 32sum a 4700Koszty ekspedycji wyrobów, w tym: 33suma4710Koszty opakowań, w tym: Koszty opakowań MTW Koszty opakowań KW Koszty opakowań SW Koszty opakowań HW/DVK `01... (nie przejmować się numerami w pierwszej kolumnie, odpowiadają oryginalnemu podziałowi na strony A4) `02sum a 4730Koszty wysyłki, w tym: ` Koszty wysyłki MTW ` Koszty wysyłki KW ` Koszty wysyłki SW ` Koszty wysyłki HW/DVK `

51 Nr wiers za Kont o 1985 Kont o 1986 Nazwa konta Controllingrer 1.0 KP = koszty produkcji KG = koszty gotowości KP tys. DM BK I tys. DM BK II tys. DM Wielkość odniesienia kosztów abcdefghik `08sum a 4760Prowizje od sprzedaży, w tym: ` Prowizje od sprzedaży MTW Prowizje od sprzedaży KW Prowizje od sprzedaży SW Prowizje od sprzedaży HW/DVK sum a 4790Nakłady na usługi napraw gwarancyjnych, w tym: Nakłady na usługi napraw gwarancyjnych MTW Nakłady na usługi napraw gwarancyjnych KW Nakłady na usługi napraw gwarancyjnych SW Nakłady na usługi napraw gwarancyjnych HW/DVK

52 Nr wiers za Kont o 1985 Kont o 1986 Nazwa konta Controllingrer 1.0 KP = koszty produkcji KG = koszty gotowości KP tys. DM BK I tys. DM BK II tys. DM Wielkość odniesienia kosztów abcdefghik 20sum a 4800Remonty i konserwacje, w tym: Remonty i konserwacje MTW Remonty i konserwacje KW Remonty i konserwacje SW Remonty i konserwacje HW/DVK Remonty i konserwacje pozostałe sum a 4824Umorzenie przedmiotów nietrwałych (100% w momencie wydania do użytkowania) Umorzenie wartości firmy (goodwill) 29 30sum a 4900Inne wydatki operacyjne, w tym: Porto (opłaty pocztowe) Telefon Faksy Materiały biurowe Koszty prawne i doradztwa Koszty biura rachunkowego Opłaty bankowe Wydatki zakładowe

53 Nr wiers za Kont o 1985 Kont o 1986 Nazwa konta Controllingrer 1.0 KP = koszty produkcji KG = koszty gotowości KP tys. DM BK I tys. DM BK II tys. DM Wielkość odniesienia kosztów abcdefghik ` Narzędzia i drobny sprzęt Pozostałe koszty 04 Koszty kalkulowane, w tym: 05 Kalkulowania płaca przedsiębiorcy 06 Kalkulowany czynsz 07 Kalkulowane oprocentowanie środków produkcji 08 Kalkulowane odpisy amortyzacyjne od: 09 środków produkcji 10 budynków 11 kalkulowane straty nadzwyczajne 12 kalkulowane oprocentowanie nieruchomości 13 53

54 Wiersz e Data Wydział Obszar/ProduktWartośćOkresWskaźnik Rodzaje kosztów/dochodów bezpośrednio (X) klucz podziałowy (S) poziom I przedsiębiorst wo całość poziom II jednostka organizacyjn a poziom III zamówienia / klienci 0Ilość produkcji w produktywnym czasie pracy 1Obrót ze sprzedaży brutto bez PoWD 2Zmniejszenie obrotów ze sprzedaży 3Obrót netto ze sprzedaży 4 Zmiana stanu zapasów (tylko na ) 5Produkcja globalna okresu 6Koszty zużycia materiałów i usługi obce 7 Wartość dodana (bez wiersza 04 = marża handlowa) 8Płace bezpośrednie 9Koszty ekspedycji i inne 10Koszty produkcji (wiersze ) 11Marża pokrycia 1 12Wynagrodzenia (G)/placa przedsiębiorcy (V) 13Odsetki (Z) 14Suma pośrednia z wierszy (G+V+Z) 15Koszty pomieszczeń i energii bez czynszu 16Czynsze 17Koszty transportu 18Amortyzacja 19Koszty konserwacji i inne nakłady 20KOSZTY GOTOWOŚCI I 21Marża pokrycia II w DM i % 22KOSZTY GOTOWOŚCI II 23 Marża pokrycia 3 = Wynik przedsiębiorstwa bez wiersza 04 24Uzgodnienia = wiersz 04 25Zysk / strata ( z wierszem 04) 54 Rozliczenie kosztów i dochodów w sprawozdaniach firmy

55 Wiers ze Data: Funkcja: roczny plan Wydział Obszar/Produkt Wartość w tys. DMOkresWskaźnik Rodzaje kosztów/dochodów wykonanie skumulowane I - III br. Ocena szacunkowa wykonania dla IV kwartału br. Wstępny rachunek I - IV kwartał br = c+d Plan br = budżet Plan nowego roku = nowy budżet Plan br. w % abc d e f g h 0Ilość produkcji w produktywnym czasie pracy 1Obrót ze sprzedaży brutto bez PoWD 2Zmniejszenie dochodów 3Obrót netto ze sprzedaży 4Zmiana stanu zapasów 5Produkcja globalna okres 6Koszty zużycia materiałów i usługi obce 7Wartość dodana z wierszem 04 8Place bezpośrednie 9Koszty ekspedycji i inne 10Koszty produkcji (wiersze 08+09) 11Marża pokrycia 1 (z wierszem 04) 12Wynagrodzenia (G) / płaca przedsiębiorcy (V) 13Odsetki (Z) 14Suma pośrednia z wierszy (G+V+Z) 15Koszty pomieszczeń i energii bez czynszu 16Czynsze 17Koszty transportu 18Amortyzacja 19Koszty konserwacji i inne nakłady 20Koszty gotowości I (wiersze ) 21Marża pokrycia 2 w DM i % 22KOSZTY GOTOWOŚCI II 23 Marża pokrycia 3 = Wynik przedsiębiorstwa bez wiersza 04 24Uzgodnienia (wiersz 04 i inne) 25Zysk / strata 55 Plan roczny dla firmy

56 Wier sze Data: Funkcja: plan roczny Obszar/Produk t:Produkt grupy Wartość w tys. DMOkres NRWskaźnik PGP Rodzaje kosztów / dochodówze schem. 11/gGP1GP2GP3GP4„Centrala" abc%d%e%f%g%h% 0 Ilość produkcji w produktywnym czasie pracy 1Obrót ze sprzedaży brutto bez PoWD 2Zmniejszenie dochodów 3Obrót netto ze sprzedaży 4Zmiana stanu zapasów 5Produkcja globalna okres 6Koszty zużycia materiałów i usługi obce 7Wartość dodana z wierszem 04 8Place bezpośrednie 9Koszty ekspedycji i inne 10Koszty produkcji (wiersze 08+09) 11Marża pokrycia 1 (z wierszem 04) 12 Wynagrodzenia (G) / płaca przedsiębiorcy (V) 13Odsetki (Z) 14Suma pośrednia z wierszy (G+V+Z) 15Koszty pomieszczeń i energii bez czynszu 16Czynsze 17Koszty transportu 18Amortyzacja 19Koszty konserwacji i inne nakłady 20Koszty gotowości I (wiersze ) 21Marża pokrycia 2 w DM i % 22KOSZTY GOTOWOŚCI II 23 Marża pokrycia 3 = Wynik przedsiębiorstwa bez wiersza 04 24Uzgodnienia (wiersz 04 i inne) 25Zysk / strata 56 Plan dla jednostek organizacyjnych (centrów zysku) firmy

57 Wier sze Data: Funkcja: plan kwartałObszar/Przedsiębiorstwo Wartość w tys. DM Okres:Wskaźnik PK Rodzaje kosztów/dochodów`1/1`1/4`2/4`3/4`4/4 abc%d%e%f%g%h% 0Ilość produkcji w produktywnym czasie pracy 1Obrót ze sprzedaży brutto bez PoWD 2Zmniejszenie dochodów 3Obrót netto ze sprzedaży 4Zmiana stanu zapasów 5Produkcja globalna okres 6Koszty zużycia materiałów i usługi obce 7Wartość dodana z wierszem 04 8Place bezpośrednie 9Koszty ekspedycji i inne 10Koszty produkcji (wiersze 08+09) 11Marża pokrycia 1 (z wierszem 04) 12Wynagrodzenia (G) / płaca przedsiębiorcy (V) 13Odsetki (Z) 14Suma pośrednia z wierszy (G+V+Z) 15Koszty pomieszczeń i energii bez czynszu 16Czynsze 17Koszty transportu 18Amortyzacja 19Koszty konserwacji i inne nakłady 20Koszty gotowości I (wiersze ) 21Marża pokrycia 2 w DM i % 22KOSZTY GOTOWOŚCI II 23 Marża pokrycia 3 = Wynik przedsiębiorstwa bez wiersza 04 24Uzgodnienia (wiersz 04 i inne) 25Zysk / strata 57 Plan kwartalny dla przedsiębiorstwa jako całości

58 Wiers ze Data: Funkcja: plan kwartałProdukt: grupa 1 Wartość w tys. DM Okres:Wskaźnik PK Rodzaje kosztów/dochodów`1/1`1/4`2/4`3/4`4/4 ab 0Ilość produkcji w produktywnym czasie pracy 1Obrót ze sprzedaży brutto bez PoWD 2Zmniejszenie dochodów 3Obrót netto ze sprzedaży 4Zmiana stanu zapasów 5Produkcja globalna okres 6Koszty zużycia materiałów i usługi obce 7Wartość dodana z wierszem 04 8Place bezpośrednie 9Koszty ekspedycji i inne 10Koszty produkcji (wiersze 08+09) 11Marża pokrycia 1 (z wierszem 04) 12Wynagrodzenia (G) / płaca przedsiębiorcy (V) 13Odsetki (Z) 14Suma pośrednia z wierszy (G+V+Z) 15Koszty pomieszczeń i energii bez czynszu 16Czynsze 17Koszty transportu 18Amortyzacja 19Koszty konserwacji i inne nakłady 20Koszty gotowości I (wiersze ) 21Marża pokrycia 2 w DM i % 22KOSZTY GOTOWOŚCI II 23 Marża pokrycia 3 = Wynik przedsiębiorstwa bez wiersza 04 24Uzgodnienia (wiersz 04 i inne) 25Zysk / strata 58 Plan kwartalny dla centrum zysku 1

59 nr wiersza Data: Fukcja: kalkulowanie cen Obszar / produkt razem + grupa asortymentowa 1 Wartość w tys DM Udziały % w bezp kosztach produkcji Okres NR Wskaźnik KALK 1 abcdefgh Rodzaje kosztów / dochodow, por schemat "Plan kwartalny dla przedsiębiorstwa jako całości"razem% %GP 01%GP 02%GP 03 GP 04 2Zmniejszenia dochodów ze sprzedaży 3Obrót netto ze sprzedaży 6Zużycie materiałów / surowców i usług obcych 8Płace bezpośrednie 9Koszty ekspedycji wyrobów i inne 10Koszty produkcji (wiersze ) 11Marża pokrycia 1 (wiersz 03 minus 10) 14 Wynagrodzenie (G) / Płaca przedsiębiorcy (V) / Odsetki (Z) 20 Koszty gotowości 1 (BK I - od niemieckiego Bereitschaft Kosten) (bez GVZ czyli wiersza 14) Koszty gotowości 1 z GVZ 21Marża pokrycia 2 (wiersz 11 minus wiersze 14 i 20) 22Koszty gotowości 2 (BK II) 23Marża pokrycia 3 (wiersz 21 minus wiersz 22) aPlanowany zysk bMarża pokrycia 3 + planowany zysk cMarża pokrycia 2 dla Centrali dudział (korekta) eKoszty bezpośrednie produkcji f Marża pokrycia 3 + planowany zysk + pokrycie marży 2 centrali Suma kosztów "Centrali": kosztów produkcji grup produktów = narzut % koszty "Centrali" Kalkulacja cen "produkcji ofertowej" = współczynnik (1-5) x koszty produkcji = cena sprzedaży (dla grup kosztów zmienia się narzut zysku), nie zapomnieć o kosztach "Centrali" 101Pokrycie kosztów produkcji + GVZ (wiersz 14) 102 Pokrycie kosztów produkcji + BK I (koszty gotowości I razem z GVZ czyli wierszem 14) 103Pokrycie kosztów produkcji + BK 2 (koszty gotowości II) 104Pokrycie kosztów produkcji + BK 1 + BK Pokrycie planowanych kosztów własnych (marża pokrycia 3) + zysk planowany 106 Kalkulacja cen "produkcji rynkowej" = obrót netto - koszty produkcji * marża pokrycia (cel) w % * dolna granica cen = marża pokrycia (powinno być) / prod rh (produktywne roboczogodziny) 107Marża pokrycia 1 (z zyskiem planowanym) / prod rh 108BK 1 razem z GVZ / produktywne roboczogodziny 109Marża pokrycia 1 z wierszem 11 / prod rh 110 Ilość produkcji w roboczogodzinach obliczeniowych 111 Ilość produkcji w roboczogodzinach produkcyjnych 112GVZ / produktywne roboczogodziny (prod rh) 59 Przygotowanie kalkulacji kosztów wytworzenia Produktów i cen sprzedaży

60 Wiers ze Data: Funkcja: Rentowność/PłynnośćObszar/Produkt Przedsiębiorstwo -całość Wartość w tyś.DM Okres:Wskaźnik R/L Rodzaje kosztów/dochodówPlan ubiegłego roku Plan roczny przedsiębiors twa Plan roczny I kwartał Plan roczny II kwartał Plan roczny III kwartał Plan roczny IV kwartał abc%d%e%f%g%h% 00Ilość produkcji w produktywnym czasie pracy 01Obrót ze sprzedaży brutto bez PoWD 03Obrót netto ze sprzedaży 04Zmiana stanu zapasów 05Produkcja globalna okresu (=baza 100%) 07Wartość dodana 10Koszty produkcji (wiersz ) 11Marża pokrycia 1 (w 03 + w 04 - w 10) 14Wynagrodzenia (G), praca przedsiębiorcy (V), odsetki (Z) = (G+V+Z) 20KOSZTY GOTOWOŚCI I (por. poprz schem) 21Marża pokrycia 2 (w ) 22KOSZTY GOTOWOŚCI II 23Marża pokrycia 3 (w21 - w22)=Wynik przedsiębiorstwa 25Zysk/Strata A+ Amortyzacja (w 18) B`+ Różnice kalkulacyjne; efektywne koszty CRezerwy na fundusz emerytalny - świadczenia emerytalne D= Brutto cash-flow E- Wydatki inwestycyjne F+Dochody ze sprzedaży majątku trwałego G+Zmiany w majątku obrotowym H`+ Zaciągnięte kredyty I`- Spłaty kredytów L`= Netto cash-flow (suma D E F G H I) 60 Analiza rentowności i płynności

61 Miesiąc Skumulowan e koszty gotowości Wynik planowanyKontrola wyniku Odchylenie od wyniku DBV (p)Zysk nettoDBV (i)Zysk nettoDBV i DBV (i-p) w tys.DM miesięcznie w tys.DM łącznie w tys.DM miesięcznie w tys.DM łącznie miesięcznie w tys.DM miesięcznie w tys.DM łącznie w tys.DM miesięcznie w tys.DM łącznie w tys.DM miesięcznie w tys.DM łącznie abcdefShikI DBV= Planowana marża pokrycia (globalna) (p)DBV= Zrealizowana marzą pokrycia (globalna) ( i ) DBV (delta p)DBV (delta i) Dane do przeprowadzenia analizy skumulowanej marży pokrycia - ujęcie systemowe 2 BK = BK (p i) Wartość planowana Skumulowan e wartości planowane 1/12 BK (a - b)a - c Rzeczywista wartość sprzedaży Skumulowan a wartość sprzedaży rzeczywistej 1/12 BK (a - f)a - gf - bg - c 61 Analiza progu rentowności - matematycznie

62 Wiersz e Data: Funkcja: Kalkulacja Obszar/Produkt: Razem grupa produktów 1 Wartość w DM Okres: Plan rocznyWskaźnik KALK 2 Rodzaje kosztów/dochodów Wskaźniki dla przeds jako całości Wskaźniki dla grupy produktów 1 Przedsiębiorstwo jako całość wartości planowanej Grupa produktów 1 wartości planowane Grupa produktów 1 wartości rzeczywiste abc d e f g h 0Dane kalkulacyjne dla danego zamówienia nr wartości planowane wartości rzeczywiste 1Ilość produkcji 2Koszty na minutę 3Ilość produktów na r/h 4Czas pracy na jednostkę produkcji 5Czas pracy zamówienia 6Zużycie materiałów na jednostkę produkcji 7Płace bezpośrednie na jednostkę produkcji 8Koszty ekspedycji i inne 9Koszty specjalne produkcji /sprzedaży 10Koszty produkcji zamówienia / artykułu nr Różnica między planowanymi i rzeczywistymi kosztami produkcji Wskaźniki z formularza KALK1 (przeds jako całość i grupa produktów 1) 14Cena planowana / cena rzeczywista 15Koszty produkcji Plan / Wykonanie z wiersza Współczynnik 1 dla GVZ liczony od kosztów produkcji 102Współczynnik 2 dla BKI (włącznie z GVZ) 103Współczynnik 3 dla BKII 104Współczynnik 4 dla BK 1 i BK II 105 Współczynnik 5 dla BK 1 i BK II i planowania zysku 106 Współczynnik dla „Centrali" tytko dla grup produktów 107DB1 (+zysk planowany) / prod. t/h 108BKI (włącznie GVZ) / prod t/h 109DB1 z wiersza 11 / prod t/h 112GVZ / prod. t/h 62 Kontrola i ustalanie cen dla produkcji ofertowej i rynkowej

63 Wiersz e Data: Funkcja: Porównanie Plan- Wykonanie Wydział Obszar/Produkt Przedsiębiorstwo : jako całość Wartość w tys. DMOkres:Wskaźnik; PIV/G Koszty/Rodzaje dochodów Plan 1/1 (rok?) Plan skumulowany (rok ?) Wykonanie skumulowane (wpisz rok) Wykonanie planu % Plan (rok?) Wykonanie planu w tys. DM (znaki +/- usunięte) abc d%e f a h 0Ilość produkcji w produktywnym czasie pracy 1Obrót za sprzedaży brutto bez PoWD 2Zmniejszenia dochodów ze sprzedaży 3Obrót netto ze sprzedaży 4 Zmiana stanu zapasów na koniec 3-go kwartału 5Produkcja globalna okresu 6Koszty zużycia materiałów i usługi obce 7Wartość dodana (łącznie z wierszem 04) 8Płace bezpośrednie 9Koszty ekspedycji i inne 10Koszty produkcji (bez wiersza 08) 11 Marża pokrycia 1 (obrót netto - koszty bezp prod) 12Wynagrodzenia (G) płaca przedsiębiorcy (V) 13Odsetki (Z) 14Suma pośrednia z wierszy (G+V+Z) 15Koszty pomieszczeń i energii bez czynszu 16Czynsze 17Koszty transportu 18Amortyzacja 19Koszty konserwacji i inne nakłady 20KOSZTY GOTOWOŚCI I bez GVZ 21Marża pokrycia 2 22KOSZTY GOTOWOŚCI II 23Marzą pokrycia 3= Wynik przedsiębiorstwa 24Uzgodnienia 25Zysk / Strata 63 Porównanie: Plan – Wykonanie dla przedsiębiorstwa jako całości

64 wiersz Data Funkcja: porównanie Plan Wykonanie Wydział Obszar/Produkt: Grupa produktów 1Wartość w tys. DMOkres Plan rocznyWskaźnik PIV/P1 Rodzaje kosztów/dochodów Plan 1/1 (wpisz rok) Plan skumulowany (wpisz rok) Wykonanie skumulowane (wpisz rok) abc d e f g h `00Ilość produkcji w produktywnym czasie pracy `01Obrót za sprzedaży brutto bez PoWD `02Zmniejszenia dochodów ze sprzedaży `03Obrót netto ze sprzedaży `04Zmiana stanu zapasów `05Produkcja globalna okresu `06Koszty zużycia materiałów i usługi obce `07Wartość dodana (łącznie z wierszem 04) `09Płace bezpośrednie `09Koszty ekspedycji i inne 10Koszty produkcji (bez wiersza 06) 11 Marża pokrycia 1 (obrót netto - koszty bezp prod) 12Wynagrodzenia (G) płaca przedsiębiorcy (V) 13Odsetki (Z) 14Suma pośrednia z wierszy (G+V+Z) 15Koszty pomieszczeń i energii bez czynszu 16Czynsze 17Koszty transportu 18Amortyzacja 19Koszty konserwacji i inne nakłady 20KOSZTY GOTOWOŚCI I bez GVZ 21Marża pokrycia 2 w DM 22KOSZTY GOTOWOŚCI II 23Marzą pokrycia 3= Wynik przedsiębiorstwa 24Uzgodnienia 25Zysk / Strata 64 Porównanie Plan – Wykonanie dla grupy produktu (GP) 1 po trzecim kwartale

65 65 Protokół rozmowy

66 Plan działania NrPolecenie/decyzjaOdpowiedzialnyCzas/ budżetPoczątekKoniec

67 Wiers ze Data Funkcja: Porównanie Plan-Wykonanie Wydział Obszar/Produkt wartość w tys DM Okre sKwartałWskaźnik PIV Wykonanie / miesiącPlan / miesiącOdchytenie Wykonanie / skumulowane Plan skumulowanyOdchylenie 0Ilość produkcji w produktywnym czasie pracy 1Obrót ze sprzedaży brutto bez PoWD 2Zmniejszenia dochodów ze sprzedaży 3Obrót netto ze sprzedaży 4 Zmiana stanu zapasów (tylko na ) 5Produkcja globalna okresu 6Koszty zużycia materiałów i usługi obce 7 Wartość dodana (bez wiersza 04 = marża handlowa 8Płace bezpośrednie 9Koszty ekspedycji i inne 10Koszty produkcji (wiersze ) 11Marża pokrycia 1 12 Wynagrodzenia (6) / płaca przedsiębiorcy (V) 13Odsetki 14Suma pośrednia z wierszy (6+V+2) 15Koszty pomieszczeń i energii bez czynszu 16Czynsze 17Koszty transportu 18Amortyzacja 19Koszty konserwacji i inne nakłady 20KOSZTY GOTOWOŚCI 11 21Marża pokrycia 2 w DM i % 22KOSZTY GOTOWOŚCI II 23 Marża pokrycia 3 = Wynik przedsiębiorstw bez wiersza 04 24Uzgodnienia (dla wiersza 04 itd) 25Zysk/Strata (z wiersza 04) 67 Porównanie: Plan – Wykonanie miesięcznych wartości skumulowanych * Wartość dodana = marża handlowa


Pobierz ppt "Rozszerzenie systemu controllingu Na podstawie Mann, Mayer Controlling w Twojej firmie 1."

Podobne prezentacje


Reklamy Google