Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

Skrypt do ćwiczeń rok ak. 2015/2016 Zarządzanie strategiczne Aneta Nowakowska-Krystman Aneta Nowakowska-Krystman

Podobne prezentacje


Prezentacja na temat: "Skrypt do ćwiczeń rok ak. 2015/2016 Zarządzanie strategiczne Aneta Nowakowska-Krystman Aneta Nowakowska-Krystman"— Zapis prezentacji:

1 Skrypt do ćwiczeń rok ak. 2015/2016 Zarządzanie strategiczne Aneta Nowakowska-Krystman Aneta Nowakowska-Krystman b. 94, p. 207 Akademia Obrony Narodowej

2 2 Opis ćwiczeń z zarządzania strategicznego dla kierunku logistyka Ćwiczenia realizowane są w wymiarze 20 godz. Pierwsze zajęcia (2 godz.) wprowadzenie do podjęcia badań przedsiębiorstwa logistycznego. Obejmują one: przedstawienie metod analizy strategicznej, wybranie przedsiębiorstwa będącego obiektem analizy. Drugie zajęcia (2 godz.) – grupa dokonuje analizy przedsiębiorstwa wg koncepcji zasobów, umiejętności i kompetencji, po czym określa jego kluczowe kompetencje, posiłkując się metodą kluczowych czynników sukcesu. Trzecie zajęcia (2 godz.) – podgrupy budują łańcuch wartości przedsiębiorstwa. Czwarte zajęcia (2 godz.) – każdy Student analizuje cykl życia dwu wybranych produktów i prezentuje je w macierzy BCG. Piąte zajęcia (2 godz.) – podgrupy budują mapy grup strategicznych. Szóste zajęcia (2 godz.) – każdy Student opisuje wybranego interesariusza. Siódme zajęcia (2 godz.) – podgrupy przedstawiają wybraną sferę z metody PEST. Ósme zajęcia (2 godz.) – podgrupy przedstawiają wybraną sferę metodą scenariuszową. Dziewiąte zajęcia (2 godz.) – grupa wykorzystując metodę BSC do celów buduje mierniki dla wyznaczonych perspektyw. Dziesiąte zajęcia (2 godz.) – każdy Student przedstawia wnioski z przeprowadzonej analizy przy wykorzystaniu metody SWOT – Zaliczenie przedmiotu. Kolejne slajdy przedstawiają wprowadzenie do każdych zajęć z wytycznymi do przeprowadzenia badań wykorzystując kolejne metody. Ocenianie: Na każdych zajęciach student może uzyskać za aktywność plusa. Na ostanie zajęcia każdy Student przynosi efekty pracy z całych ćwiczeń. Z każdych zajęć stawiane są punkty (Uwaga, należy pamiętać aby każda praca zawierała krótkie wprowadzenie, wyniki badań, wnioski – od tego zależy liczba przyznanych punktów.) Ilość zdobytych punktów z pracy i plusów za aktywność warunkuje ocenę końcową.

3 3 WPROWADZENIE Johnson / Scholes : 1.Analiza strategiczna - oczekiwań, celów i misji organizacji - zasobów organizacji - otoczenia zewnętrznego organizacji 2.Wybór strategii - generowanie opcji strategicznych - ocena poszczególnych opcji - wybór wariantu strategii 3.Etap wdrożenia - planowanie zasobów dla wdrożenia strategii - określenie zmian struktur dla podjętej strategii - opracowanie systemów motywacyjnych i kontrolnych związanych z nową strategią rozwoju

4 4 Analiza strategiczna Zasoby firmyOtoczenie Wybór strategii Ocena wariantów Wybór wariantów Ludzie i systemy Struktura zarządzania Generowanie wariantów strategii Planowanie zasobów Wdrażanie strategii Oczekiwanie cele i misja

5 5 Misja i cele Analiza wewnętrzna Analiza zewnętrzna Wybór strategii Organizacja wdrożenia Inicjatywa oddolna Strategie zamierzone Strategie wyłaniające się

6 6 Zarządzanie strategiczne Analiza strategiczna 1) Analiza strategiczna (metody stosowane w analizie strategicznej) 2) Projektowanie strategiczne (metody stosowane w planowaniu strategicznym) 3) Realizacja strategii (oraz powrót do pkt. 1.)

7 CHARAKTERYSTYKA OTOCZENIA ORGANIZACJI

8 8 Otoczenie Zewnętrzne uwarunkowania funkcjonowania przedsiębiorstwa OTOCZENIE OGÓLNE FIRMA OTOCZENIE CELOWE/ZADANIOWE KONKURENCYJNE MAKROOTOCZENIE MIKO- OTOCZ ENIE BLIŻSZEBLIŻSZEBLIŻSZEBLIŻSZE DALSZEDALSZEDALSZEDALSZE

9 9

10 10 Fazy i metody analizy Fazy analizy Metody Analiza potencjału 1. Bilans strategiczny; 2. Koncepcja zasobów, umiejętności, kompetencji; 3. Analiza kluczowych czynników sukcesu; 4. Analiza łańcucha wartości firmy; 5. Analiza cyklu życia; 6. Analiza portfelowa: macierz BCG; macierz McKinsey’a/GE; macierz ADL; macierz Hoffera; macierz technologii; 7. SAP; 8. Metoda atutowa, 9. BSC Analiza otoczenia bliższego - sektorowa 1. Sektoryzacja; 2. Analiza pięciu sił w sektorze; 3. Profil ekonomiczny sektora; 4. Analiza atrakcyjności sektora; 5. Analiza kluczowych czynników sukcesu sektora; 6. Wiek sektora; 7. Mapa grup strategicznych; 8. Koncepcja interesariuszowa; 9. Krzywa doświadczeń Analiza dalszego otoczenia 1. Prognozy; 2. PEST; 3. Analiza luki strategicznej; 4. Metoda delficka – opinie ekspertów; 5. Ekstrapolacja trendów; 6. Scenariusze otoczenia SUMARY - ocena pozycji strategicznej SWOT SPACE

11 CHARAKTERYSTYKA ORGANIZACJI

12 12 Analiza potencjału Otoczenie wewnętrzne – warunki i siły wewnątrz organizacji Podejście zasobowe – źródła sukcesu tkwią w przedsiębiorstwie (nie zaś jak w podejściu klasycznym w umiejętności dostosowywania się do warunków zewnętrznych)

13 13 Zasoby organizacji 1.Zasoby ludzkie a)Umiejętności kadry b)Umiejętności personelu 2.Organizacja a)Struktura organizacyjna b)Organizacja procesu biznesowego 3.Majątek a)Bilans firmy b)Rachunek przychodów i kosztów (zysków i strat) c)Przepływy pieniężne

14 14 Koncepcja zasobów, umiejętności i kompetencji Zasoby materialne Materialne (rzeczowe) składniki organizacji to[1]:[1] zasoby techniczne (fizyczne), takie jak: budynki, urządzenia, maszyny, surowce, materiały, wyroby, zasoby finansowe organizacji, będące w jej posiadaniu oraz możliwe do zdobycia, zasoby ludzkie (stan osobowy). Aktywa rzeczowe można zobaczyć i policzyć. (można przyjąć je jako tożsame z określeniem „środki” używane w terminologii wojskowej) [1][1] E. Gruszek, Formułowanie strategii w nurcie zasobowym – ograniczenia i wyzwania, [w:] R. Krupski (red.), Zarządzanie strategiczne … op.cit., s. 78.

15 15 Zasoby niematerialne Klasyfikacje 1. kapitał ludzki i kapitał strukturalny, w tym: kapitał kliencki, kapitał organizacyjny (Model Skandii); 2. kapitał ludzki, kapitał organizacyjny, kapitał rynkowy; 3. kapitał ludzki, kapitał organizacyjny/strukturalny, kapitał relacyjny (Projekt Meritum); 4. kapitał ludzki, kapitał społeczny, kapitał organizacyjny; 5. kapitał ludzki, kapitał strukturalny, kapitał klienta; 6. kompetencje pracowników, struktura wewnętrzna, struktura zewnętrzna (Model Monitora Aktywów Niematerialnych).

16 16 Zasoby niematerialne Zasoby niematerialne[2] to: umiejętności zarządzania oraz technologiczne, na które składają się umiejętności jednostek, grup i ich organizacja. Zaliczamy do nich: wiedzę, kwalifikacje, zdolności, motywacje, koncepcje, informacje znaki handlowe, nazwę jednostki, markę, reputację organizacji i jej produktów i/lub usług, kontakty, położenie, kulturę organizacji, tradycję, lojalność klientów i wiele innych[3]. Aktywa niematerialne są zakorzenione głęboko w historii, gromadzi się je w czasie. Są one przez to trudne do analizowania i naśladowania[4]. Ponadto zasobów tych z reguły nie kupuje się na rynku lecz tworzy w organizacji. Zatem zasoby niematerialne to nieposiadające postaci fizycznej, unikalne składniki majątku organizacji, które zintegrowane z zasobami materialnymi mogą być przedmiotem zarządzania strategicznego.[2][3][4] [2] W aspekcie zasobów niematerialnych istnieje duża różnorodność terminologiczna. W ramach podejścia zasobowego można znaleźć następujące określenia: kapitał intelektualny, kapitał wiedzy, aktywa niewidzialne, niematerialne aktywa rynkowe, potencjał intelektualny, aktywa informacyjne, krytyczne zasoby niematerialne czy wartości niematerialne i prawne. [M. Muranowska, Zarządzanie strategiczne … op.cit., s. 46.][2] [3][3] Z. Pierścionek, Strategie rozwoju firmy, PWN, Warszawa 1998, s. 118; J. Penc, Leksykon … op.cit. [4][4] Przykłady zasobów niematerialnych: wiedza, zaufanie, pomysłowość, zdolność do innowacji, rutyna organizacyjna, renoma. [zob. M. S. Feldman, Organizational routines as a source of continuous change, Organization Science, 11/2000, s. 611–629; A. M. Knott, B. McKelvey, Nirvana efficiency: A comparative test of residual claims and routines. Journal of Economic Behavior & Organization, 38/1999, s. 365–383.]

17 17 Zasoby niematerialne Kapitał rynkowy Kapitał ludzki Kapitał organizacyjny 1 Kapitał wiedzy 2 Kapitał umiejętności 3 Kapitał społeczny 4 Potencjał rozwojowy 1 Kapitał strukturalny 2 Kapitał procesowy 3 Kapitał innowacyjny 1 Kapitał relacyjny 2 Kapitał wyróżniania 3 Kapitał klientów

18 18 Kapitał ludzki Kapitał wiedzy: know-what, know-why, know-how, know-who; Kapitał umiejętności: zręczność, fachowość, szybkość, talenty, predyspozycje; Kapitał społeczny: chęć działania, zrozumienie, zaufanie, zaangażowanie, przywództwo, normy, wartości, zwyczaje, relacje, Potencjał rozwojowy: innowacyjność, elastyczność, kreatywność, umiejętność uczenia się.

19 19 Kapitał organizacyjny Kapitał strukturalny: struktura organizacyjna, sprzęt komputerowy, oprogramowanie, licencje, patenty, znaki handlowe; Kapitał procesowy: metody, techniki, procesy, procedury, funkcje, style, kultura organizacji; Kapitał innowacyjny: wiedza organizacji, uczenie się, elastyczność, gotowość do zmian.

20 20 Kapitał rynkowy (zewnętrzny) Kapitał relacyjny: powiązania z klientami, dostawcami, konkurentami, partnerami Kapitał wyróżniania: marka, image, reputacja, lojalność, misja, wizja, cele, kompetencje organizacji Kapitał klientów: baza klientów, potencjalni klienci

21 21 Metody pomiaru aktywów niematerialnych Źródło: K.E. Sveiby, Methods for Measuring Intangible Assets … op.cit.

22 22 Metody wyceny zasobów niematerialnych metody bezpośredniej wyceny (DIC) metody oparte na kapitalizacji rynkowej (MCM) metody oparte o zwrot na aktywach (ROA) metody kart wyników (SC) Metody z grupy DIC i SC ciągle się rozwijają, szczególnie SC. Metody oparte na karcie wyników identyfikują różne elementy składowe aktywów niematerialnych organizacji i tworzą dla nich wskaźniki przedstawiane w formie tablic. Są to wyniki wyrażone w formie niepieniężnej. Jedne z bardziej popularnych w Polsce metod, które należą do kategorii czwartej to: Monitor Aktywów Niematerialnych IAM (K. E. Sveiby’ego), Skandia Navigator (L. Edvinssona), Strategiczna Karta Wyników (Roberta S. Kaplana i Davida P. Nortona). Wymienione metody zakwalifikowane są w macierzy metod i narzędzi w polu: pojedyncze składniki, wartości niepieniężne. Metody bezpośrednie tak jak kary wyników są szacowane przez identyfikację poszczególnych czynników. Są one oceniane indywidualnie. Zaletą metod SC i DIC jest prezentowanie rozbudowanego obrazu organizacji, wykorzystanie na różnych szczeblach organizacji. Wady zaś to: subiektywizm, brak uniwersalnych odniesień, trudności w jednoznacznej ocenie organizacji i rekomendacji odnoście zalecanych sposobów działania. Metody z grup MCM i ROA pojawiły się najwcześniej i nie są modyfikowane. Metody z grupy MCM są stosowane do obliczania wartości intelektualnej poprzez odjęcie od rynkowej (giełdowej) wartości firmy jej wartości księgowej. Jest to dyskusyjny sposób oceny, bowiem zestawia perspektywę zewnętrzną i wewnętrzną. Metody z grupy ROA tak jak MCM należą w macierzy w polu, które dotyczy całej organizacji, wskaźniki są zaś wyrażane w wartościach pieniężnych. Zob. S. Pike, A. Rylander, G. Roos, Intellectual Capital Management and Disclosure. Artykuł prezentowany na czwartym Światowym Kongresie Kapitału Intelektualnego, McMaster University, Hamilton, Ontario, Canada 2001, s. 3. K.E. Sveiby, Methods for Measuring Intangible … op.cit.

23 23 Ćwiczenie - obowiązkowe Ocena zasobów, umiejętności, kompetencji organizacji. Proszę wykorzystać tab. na kolejnym slajdzie. Przykładowe pytania do tab. Jakie mierniki zastosujesz do oceny kapitału ludzkiego? Jak ocenisz markę / reputację? Jak będziesz oceniał procedury, procesy? W jaki sposób ocenisz relacje z partnerem?

24 24 Obszar pomiaru Rodzaj wskaźnika Zdefiniowanie wskaźnika Ocena ZASOBY MATERIALNE 1. Zasoby fizyczne np. infrastruktura techniczna 1. Powierzchnia magazynowa 2. Samochody dostawcze 2. Zasoby finansowe np. kapitał akcyjny Zasoby ludzkie np. stan osobowy 1. Pracownicy magazynowi 2. Kadra kierownicza ZASOBY NIEMATERIALNE 1. Kapitał ludzki np. efektywność kierownictwa, efektywność zespołów, przywiązanie do organizacji 1.Decyzyjnosc 2.Umiejetnosc współpracy Kapitał organizacyjny np. system zarządzania i poziom informatyzacji, kultura organizacji Kapitał rynkowy np. siła marki 1. Lojalność klientów, 2. Postrzegana jakość 3. Pewność dostawców/partnerów

25 25 Analiza potencjału Podejścia do analizy strategicznej zasobów i umiejętności METODY PODSTAWOWE METODY PODSTAWOWE : 1)Bilans potencjału strategicznego 2)Analiza kluczowych czynników sukcesu 3)Analiza łańcucha wartości

26 26 Analiza potencjału Metody wspierające Metody wspierające ww. metody: -cykl życia produktu i technologii -metody portfelowe -macierz Boston Consulting Group – BCG1 -zmodyfikowana macierz - BCG2 -macierz McKinseya - GE -macierz A.D. Little’a - ADL -macierz C.W. Hoffera

27 27 Analiza potencjału Bilans potencjału strategicznego wielokryterialna, systematyczna analiza firmy we wszystkich jego obszarach (podsystemach i funkcjach)

28 28 Analiza potencjału I. Podejście Rue i Holland Pięć obszarów funkcjonalnych: 1.Marketing 2.Produkcja 3.Finanse 4.Zasoby ludzkie 5.Technika, Technologia W których wymieniają 43 czynniki niezbędne do utrzymania dobrej firmy w otoczeniu.

29 29 Analiza potencjału II. Podejście operacyjne Bienioka i Marka. Obszary strategiczne: 1.Ogólne relacje z otoczeniem 2.Technika, technologia i organizacja produkcji 3.Strategia rozwoju produktu 4.Strategia dystrybucji wyrobów 5.Strategia promocji i reklamy 6.Strategia cen 7.Planowanie 8.Gospodarka czynnikiem ludzkim 9.Gospodarka majątkiem trwałym 10.Gospodarka materiałowa 11.Endogeniczne wyznaczniki procesu zarządzania 12.Wyniki, koszty, finanse

30 30 Analiza potencjału atrybutysłabeśredniesilnewiodące 1. marketing/sprzedaż/dystrybucja - 2. produkcja/logistyka - 3. badania i rozwój - 4. finanse - 5. kontrola zarządzania - 6. zasoby ludzkie - 6 grup, 71 problemów

31 31 Analiza potencjału Analiza kluczowych czynników sukcesu określenie umiejętności strategicznych w danym sektorze i dbanie o ich stan w przedsiębiorstwie (metoda konkurencyjna do bilansu strategicznego) Ograniczenie kryteriów do tych które: -uważamy za najistotniejsze -decydują o pozycji konkurencyjnej firmy -decydują o możliwościach rozwojowych firmy

32 32 Analiza potencjału Uproszczona geneza metody Kluczowych Czynników Reguła 80 / 20 20% zdarzeń decyduje o 80% efektów zatem należy wybrać ok. 20% czynników określających sukces Określenie kluczowych czynników: -w różnych branżach proporcja 80/20 może być różna -jeden z najtrudniejszych elementów analizy -tworzona przez specjalistów od analiz sektorowych (branżowych) -opiera się na szeregu różnych metod (tj. analiz finansowych, analiz cyklu życia produktów, analizy portfela) -oznacza pozycje strategiczną na tle konkurentów -zawiera kryteria najistotniejsze dla opracowania strategii sukcesu firmy

33 33 Analiza potencjału Lista kryteriów oceny firmy Grupy: -udział w rynku -pozycja w dziedzinie kosztów -image firmy (znajomość wśród klientów) -umiejętności techniczne i poziom technologii (ocena jakości) -rentowność i potencjał finansowy (analiza cyklu życia każdego produktu firmy) -poziom organizacji i zarządzania (ocena kadry kierowniczej, pracowników, przystosowanie struktury organizacyjnej i procedur do celów, realizacja strategii, wydajność pracy)

34 34 Analiza potencjału Tab. Kluczowe czynniki sukcesu w zależności od fazy życia sektora fazanarodzinyrozwójdojrzałośćschyłek kluczowy czynnik technologiazakorzenienie w rynku produktywnośćkoszty

35 35 Analiza potencjału ocena pozycji konkurencyjnej Etapy analizy: -ułożenie kluczowych czynników sukcesu dla branży -określenie wag poszczególnych czynników -określenie czynnika w firmie za mocną lub słabą stronę -porównanie sumy ważonych ocen firmy do oceny maksymalnej Benchmarking – uczenie się od najlepszych Rodzaje: wewnętrzny; zorientowany na konkurencję; funkcjonalny

36 36 Ćwiczenia - obowiązkowe Kluczowe czynniki, np Powierzchnia magazynowa Środki transportu Wyznacz pozycję swojej organizacji i lidera w sektorze w najistotniejszych czynnikach dla analizowanego przypadku (Metoda KCS w technice benchmarkingu)

37 37 Analiza potencjału Analiza łańcucha wartości firmy (M.E. Portera) służy do badania przewag konkurencyjnych firmy w poszczególnych jego funkcjach podstawowych i pomocniczych Założenia: -każdy sektor jest ogniwem w łańcuchu wartości gospodarki -w sektorze każda firma jest łańcuchem, na który składają się: dostawcy, przedsiębiorstwo, odbiorcy -każda firma tworzy wewnętrzny łańcuch wartości

38 38 Analiza potencjału - łańcuch wartości Łańcuch – firma jako sekwencja następujących po sobie faz: Funkcje podstawowe (przekształcenie: surowców, materiałów, zakupionych technologii i usług na produkty finalne): -faza przedprodukcyjna -faza produkcji -faza sprzedaży Funkcje pomocnicze (działania zarządcze i doradcze, strategie funkcjonalne: marketingowe, finansowe)

39 39 Analiza potencjału - łańcuch wartości Rysunek. Analiza łańcucha wartości Łańcuch wartości dostawcy Funkcje pomocnicze Funkcje podstawowe zyskzysk Łańcuch wartości odbiorcy

40 40 Analiza potencjału - łańcuch wartości Zdekomponowane elementy produkcji Podfunkcje: -metody pracy -proces wytwarzania -montaż

41 41 Analiza potencjału - łańcuch wartości Ogniwo łańcucha (każde) dzieli się na grupy: -Kompetencje ekonomiczne -Kompetencje menedżerskie -Kompetencje psychologiczne

42 42 Analiza potencjału - łańcuch wartości Kompetencje ekonomiczne: -Rentowna technologia (mniej kapitałochłonna) -Koncepcja produktu (potencjał badawczy, jakość koncepcji, patenty, potencjał wdrożeniowy) -Wytwarzanie (zaopatrzenie z najtańszych źródeł, jakość surowców) -Zdolności produkcyjne (lokalizacja jednostek produkcyjnych) -Koszty produkcji (standaryzacja produkcji, substytucyjność) -Jakość produktów (rzetelność kontroli) -Marketing (komponowanie asortymentu produkcji) -Spójność marketingu mix -Jakość dystrybucji

43 43 Analiza potencjału - łańcuch wartości Kompetencje menedżerskie: -Finanse -Zarządzanie płynnością i gotówką -Pozom i zmienność stopy zysku -Personel (rekrutacja) -Polityka wynagrodzeń -Organizacja -Proces kontroli -Systemy porozumiewania się Kompetencje psychologiczne – zdolność przyswajania sobie przez uczestników organizacji reguł zachowań obowiązujący w jej otoczeniu

44 44 Analiza potencjału - łańcuch wartości Funkcje elementarneŹródła przewagi konkurencyjnej technologia koncepcja produktu zaopatrzenie produkcja podzespołów montaż dystrybucja usługi posprzedażowe Metody mniej kapitałochłonne Wyższa produktywność Modularność Jakość surowców Najtańsze źródła zaopatrzenia Pewność i regularność dostaw Substytucyjność podzespołów Podzespoły standardowe Automatyzacja Kontrola jakości Korzyści skali Marka Skuteczność reklamy Szybkość dostaw Koszt składowania Lokalizacja magazynów Gwarancje Szybkość świadczenia usług

45 45 Ćwiczenie - obowiązkowe Łańcuch wartości wskazówki do prezentacji na zajęciach Stwórz dla analizowanego przypadku łańcuch wartości.

46 46 Analiza potencjału Analiza cyklu życia produktu -bada zjawisko stopniowego nabywania i utraty zdolności produktu od zaspokojenia potrzeb klienta -analizuje proces ponoszenia kosztów związanych z innowacjami produktowymi -każdy produkt ma własną krzywą, która odzwierciedla długość poszczególnych faz życia i kreowany zysk -wprowadzenie wyrobu na rynek -wzrost sprzedaży produktu -dojrzałość i nasycenie rynku -spadek sprzedaży produktu i schodzenie z rynku

47 47 Ćwiczenia - obowiązkowe Skonstruuj cykl życia dla produktu (usług) analizowanego przypadku np. sprzedaż zysk/strata daty: wprowadzenie wzrost dojrzałość schyłek czas

48 48 Metody portfelowe -Metoda BCG -Macierz McKinseya / macierz GE / macierz atrakcyjności rynku (produktu) -Macierz ADL (Artura D. Littla) -Macierz Ch.W. Hofera, D.E. Schendla -Macierz grupy W. Pfeiffera -Macierz G. Hamela i C.K. Prahalada -Macierz A. Snydera i W. Ebelinga

49 49 Analiza potencjału - metody portfelowe Macierz BCG 1 gwiazda przebój dojna krowa żywiciel dylemat znak zapytania kula u nogi pies Wzrost rynkuWzrost rynku wysoki A niski Względny udział w rynku wysoki B niski 0 A, B – wielkości graniczne

50 50 Do zbudowania macierzy potrzebne jest zgromadzenie informacji dotyczących: · udziału każdego z produktów w przychodach ze sprzedaży danego przedsiębiorstwa · przebiegu cyklu życia każdego z produktów i dynamiki sprzedaży · przepływów finansowych generowanych przez każdy produkt · udziału w rynku każdego produktu w stosunku do największego producenta (najbliższego konkurenta)

51 51 macierz BCG Wzrost rynku Udział w rynku GWIAZDA -wysoka rentowność -duże potrzeby finansowe DOJNA KROWA -wysoka rentowność -małe potrzeby finansowe DYLEMAT - TRUDNE DZIECKO -słaba rentowność -duże potrzeby finansowe KULA U NOGI – PIES - słaba rentowność - małe potrzeby finansowe 0% 10% 20% 101 0,1

52 52 gwiazdy (przeboje) charakteryzują się dużym udziałem w szybko rozwijającym się rynku; są realizowane w warunkach silnej konkurencji; przynoszą one organizacji duże dochody, jednak w warunkach wysokiej dynamiki otoczenia należy w nie inwestować w celu dotrzymania kroku szybkiemu wzrostowi rynku; stwarzają perspektywę rozwoju jednostki i z biegiem czasu mogą przekształcić się w dojne krowy.

53 53 dojne krowy Są to produkty, które przynoszą firmie nadwyżkę netto i finansują pozostałe wyroby; Są w fazie dojrzałości lub schyłku; Wzrost rynku jest niski, ale mają one duży udział w rynku i mocną pozycję; Jest to na ogół kosztowy przywódca w danym przemyśle, ale szansę na dalszą ekspansję ma małe.

54 54 dylematy (znaki zapytania) usługi, będące problematycznymi jednostkami strategicznymi dla firmy; niski udział w szybko rozwijającym się rynku, przynoszą organizacji niskie dochody, jednak w dalszej perspektywie, jeżeli zostaną dofinansowane, co pozwoli na przyjęcie strategii ekspansywnej na rynku, mogą stać się gwiazdami. uzyskanie płynności finansowej przychodzi im z trudem

55 55 psy (kule u nogi) Są one rezultatem przegranej walki konkurencyjnej na rynku, należy rozważyć możliwość wycofywania się z danego sektora rynku, ponieważ psy na utrzymanie pochłaniają duże środki finansowe, jednocześnie przynosząc znikome dochody.

56 56 Główne koncepcje strategiczne w macierzy BCG Zmienna Rynkowa pozycja produktu Orientacja rynkowaZyskownośćNiezbędne inwestycje Przepływy finansowe netto Gwiazdy Utrzymaj lub zwiększaj udział w rynku dużaZnacząceZerowe lub ujemne Dojne krowy Utrzymaj udział w rynku dużaniewielkieZdecydowanie dodatnie Znaki zapytania Zwiększaj udział w rynku. wyciągnij korzyści i wycofaj się z rynku Zerowa lub ujemna, niska lub ujemna Znaczące, niewielkie lub zerowe Zdecydowanie ujemne, dodatnie Psy Wyciągnij korzyści i wycofaj się z rynku niewielkaNiewielkie lub zerowe dodatnie

57 57 Analiza potencjału - metody portfelowe podsumowanie Wyniki tej analizy mogą służyć do planowania przepływów środków finansowych w ramach istniejącego programu asortymentowego, który umożliwi obronienie pożądanego kierunku rozwoju, Przeprowadzenie tej analizy umożliwia dostrzeżenie niebezpieczeństw i ryzyka związanego z niekorzystną strukturą asortymentową, Analiza BCG pozwala na ustalenie właściwej struktury asortymentowej, która daje możliwości długofalowego rozwoju dzięki odpowiedniemu kierunkowi przepływu środków finansowych.

58 58 Analiza potencjału - metody portfelowe Rady dla przedsiębiorców płynące z BCG 1: -użyj nadwyżki z dojnych krów na doinwestowanie gwiazd lub podstawę rozwoju dla dylematów -wyeliminuj dylematy z najsłabszymi perspektywami -wycofaj psy lub nie inwestuj w nich -dbaj o dojne krowy

59 59 Analiza potencjału - metody portfelowe Macierz BCG 2 gwiazdyznaki zapytania dojne krowypsy konie wojenneptaki Dodo niemowlęta względny udział w rynku wysoki niski Tempo wzrostuTempo wzrostu niskie wysokie niskie wysokie rynkurynku

60 60 Ćwiczenia wykorzystujące macierz BCG - obowiązkowe Wypełnij tabelę i na jej podstawie uzupełnij rysunek. Kolejność postępowania w tab.: 1.Wpisz 4 wyroby poddane analizie 2.Określ tempo wzrostu sprzedaży wyrobu (w %) (oś Y) 3.Określ w % jaki udział w rocznej sprzedaży przedsiębiorstwa ogółem ma każdy wyrób (oś X) 4.Zastanów się kto jest największym producentem wyrobu w sektorze i ustal, czy w stosunku do wybranego konkurenta udział badanego przedsiębiorstwa w sprzedaży danego wyrobu jest większy czy mniejszy od 1.

61 61 Ćwiczenia wykorzystujące macierz BCG Oś X: - Stosunek wielkości sprzedaży w danym przedsiębiorstwie do wielkości sprzedaży u głównego konkurenta - Stosunek wielkości sprzedaży w danej firmie do ogólnej sprzedaży na rynku - Stosunek wielkości sprzedaży w danym przedsiębiorstwie do sumarycznej sprzedaży u trzech najważniejszych konkurentów

62 62 Ćwiczenia wykorzystujące macierz BCG Oś Y -Realna stopa wzrostu liczona jako przeciętna dla pięciu kolejnych lat z przewidywanej krzywej życia produktu -Przeciętny roczny wzrost branży obliczony dla pięciu lat poprzedzających punkt wyjścia i uzupełniony prognozą tempa wzrostu na następnych dziesięć lat

63 63 Ćwiczenia wykorzystujące macierz BCG Wyroby (produkty, usługi) (Y) Tempo wzrostu sprzedaży wyrobu (w %) (X) Udział wyrobu w sprzedaży całkowitej (w %) Względny udział w rynku

64 64 Ćwiczenia wykorzystujące macierz BCG Uzupełnij macierz gwiazda dojna krowa dylemat pies YWzrost rynkuYWzrost rynku wysoki A niski wysoki 1 niski 0 Względny udział w rynku (X)

65 65 Ćwiczenia wykorzystujące macierz BCG Odpowiedz na pytania: 1.Czy macierz portfela jest zrównoważona? 2.Jaki ma wpływ na sytuacje strategiczną przedsiębiorstwa? 3.Co należałoby zadecydować o przyszłym portfelu? 1.Z których produktów zrezygnować? 2.Które dylematy doinwestować? 3.Czy należy podjąć pracę nad nowymi produktami?

66 66 Analiza potencjału - metody portfelowe Macierz GE Wytyczne dla strategii firmy mocna przeciętna słaba Pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa (danego obszaru działań) Atrakcyjność Atrakcyjność przemysłurynkuprzemysłurynku wysoka przeciętna niska Strategia schodzenia z rynku Strategia podtrzymywania Strategia wzrostu produktuproduktu

67 67 Analiza potencjału - metody portfelowe Determinanty pozycji konkurencyjnej danego obszaru działania (oś X): - względny udział rynkowy - zysk osiągany w danym obszarze działalności firmy - zdolność konkurencyjna w zakresie cen i jakości - znajomość klienta i rynku - słabości i siła konkurentów - poziom technologii - poziom zarządzania

68 68 Analiza potencjału - metody portfelowe Determinanty atrakcyjności rynku produktu (oś Y): - wielkość rynku i tempo jego wzrostu - przeciętny zysk w danej branży - intensywność konkurencji - sezonowość - cykliczność - ekonomia skali - technologia - czynniki społeczne, prawne, ludzkie

69 69 Analiza potencjału - metody portfelowe Poszczególne koła to produkty badanego przedsiębiorstwa Powierzchnia kół odpowiada udziałowi poszczególnych sektorów w relacji do skali rynku wyznaczonej jako suma sektorów obsługiwanych przez badane przedsiębiorstwo Wycinek koła to udział danej jednostki (SJG) do wielkości przychodów całego sektora na rynku

70 70 Ćwiczenia - dla chętnych Przedstaw potencjał analizowanego przypadku w macierzy GE

71 71 Ćwiczenia wykorzystujące macierz GE Kolejność postępowania w tab.: 1.Wielkość sektora (grupy strategicznej), w których przedsiębiorstwo działa (wybierz trzy) w mln zł 2.Udział procentowy przedsiębiorstwa w obrotach sektora 3.Atrakcyjność sektora w procentach w stosunku do maksymalnej oceny punktowej 4.Pozycja konkurencyjna mierzona w procentach maksymalnej wartości kluczowych czynników sukcesu Zaznacz każdy sektor w macierzy GE

72 72 Ćwiczenia wykorzystujące macierz GE sektorWielkość sektora Udział firmy w obrotach sektora Konkurencyjność sektora Pozycja konkurencyjna firmy w sektorze

73 73 Ćwiczenia wykorzystujące macierz GE Atrakcyjność Atrakcyjność przemysłuprzemysłu wysoka przeciętna niska mocna przeciętna słaba Pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa Uzupełnij macierz

74 74 Ćwiczenia wykorzystujące macierz GE Odpowiedz na pytania: 1.Które sektory są najbardziej rozwojowe? 2.Które sektory są najmniej rozwojowe? 3.Zaproponuj nowe rozwiązania? 1.W jakie sektory powinna inwestować firma? 2.Z których sektorów wyjść?

75 75 Analiza potencjału - metody portfelowe Macierz ADL Koncepcja macierzy jest oparta na zał. iż zdolność produktu do przynoszenia zysku dla organizacji wynika: -z pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa (5 możliwości) lub -stopnia konkurencyjności produktu -ze stopnia dojrzałości sektora (4 fazy) Macierz ADL pozwala na określenie trajektorii strategicznych

76 76 wiemy, że produkt im ma większa pozycje na rynku, tym większa jest jego zdolność do generowania nadwyżki. Z macierzy ADL wiemy dodatkowo, iż zdolność ta jest również uwarunkowana fazą cyklu życia produktu. A co za tym idzie, źródłem sukcesu rynkowego są innowacje produktowe. Pozwalające na rozwój firmy jako całości, wyróżniają przedsiębiorstwo w gronie konkurentów, stwarzają przesłankę dla przewodzenia rynku

77 77 Zatem: Macierz ADL jest skonstruowana na podstawie dwóch zmiennych: -Stopnie konkurencyjności produktu lub pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa -Stopnia dojrzałości przemysłu (rynku) zgodnie z cyklem życia produktu Znajomość faz, w jakich znajdują się produkty, oraz ich pozycji konkurencyjnej na rynku pozwala na właściwa alokacje zasobów i sterowanie strategiami produktowymi. Daje to nam takie możliwości kształtowania portfela produkcji, aby nasze produkty, wytwarzane dobro, były przyszłościowe, dojrzałe, o ustabilizowanej pozycji na rynku, zdolne do sfinansowania innowacji produktowych i pokrycia kosztów ich wprowadzenia na rynek.

78 78 Cykl życia produktu Pozycja konku- rencyjna wprowadzeniewzrostdojrzałośćkryzys dominująca AAAA silna AAAB przeciętna AABC słaba ABCC nieistotna BCCC A- w stosunku do tych produktów możliwe jest wiele wariantów działania; pole manewru jest szczególnie duże wtedy, gdy pozycja konkurencyjna jest silna i gdy dotyczy produktów znajdujących się we wszystkich fazach cyklu życia B- produkty oznaczone tą literką wymagają selektywnego rozwoju, tu pole manewru i wybory strategiczne są ograniczone C- w stosunku do tych produktów, należy przyjąć strategie ograniczenia, wycofania, ze względu na ich nie korzystną pozycję i praktycznie zerowe pole manewru

79 79 CŻP P.KONKUR. wprowadzeniewzrostdojrzałośćkryzys dominującaZdobycie udziału w rynku Utrzymanie pozycji i udziału w rynku Utrzymanie pozycji, wzrost wraz z branżą Utrzymanie pozycji silnaInwest. w celu poprawy pozycji, zwiększanie udziału w rynku Inwest. W celu poprawy pozycji, zdobycie udziałów w rynku Utrzymanie pozycji, wzrost wraz z branżą Utrzymanie pozycji lub wykorzystanie nadwyżki przeciętnaSelektywne zdobywanie udziałów w rynku, poprawa pozycji konkurencyjnej Próba poprawy pozycji, selektywne zdobywanie udziałów w rynku Minimalne inwestycje w celu utrzymania pozycji, poszukiwanie nisz rynkowych Dobre wykorzystanie nadwyżki lub stopniowe redukowanie aktywności słabaSelektywna poprawa pozycji konkurencyjnej Poszukiwanie lub utrzymanie niszy rynkowej Poszukiwanie niszy lub stopniowe redukowanie aktywności Stopniowe redukowanie aktywności nieistotnaSilna poprawa lub niepodejmowanie działań Silna poprawa lub wycofanie się Stopniowe redukowanie Wycofanie się

80 80 Analiza potencjału - metody portfelowe Macierz Hoffera (podobnie jak macierz ADL) wyróżnia: -dojrzałość przemysłu (5 faz) i -pozycję konkurencyjną (3 możliwości)

81 81 Ćwiczenia - dla chętnych wykorzystujące macierz Hofera Kolejność postępowania w tab. (jak w przypadku GE, prócz punktu 3): 1.Wielkość sektora (grupy strategicznej), w których przedsiębiorstwo działa (wybierz trzy) w mln zł 2.Udział procentowy przedsiębiorstwa w obrotach sektora 3.Faza życia sektora 4.Pozycja konkurencyjna mierzona w procentach maksymalnej wartości kluczowych czynników sukcesu Zaznacz każdy sektor w macierzy Hofera

82 82 Ćwiczenia wykorzystujące macierz Hofera sektorWielkość sektora Udział firmy w obrotach sektora Faza życia sektora Pozycja konkurencyjna firmy w sektorze

83 83 Ćwiczenia wykorzystujące macierz Hofera Embrionalna Wchodzenia na rynek Wzrostu i wstrząsów Dojrzała Schyłkowa Mocna Przeciętna Słaba Pozycja konkurencyjna F a z a ż y ci a ż y ci a s e k t o r a s e k t o r a Uzupełnij macierz

84 84 Ćwiczenia wykorzystujące macierz Hofera Odpowiedz na pytania: 1.Które sektory są w poszczególnych fazach życia? 1.Co z tego wynika dla firmy? 2.Zaproponuj nowe rozwiązania?

85 85 Metody portfela technologicznego Na bazie metod portfelowych produktów stworzono portfel technologiczny. Technologie podobnie jak produkty mają swój cykl życia, atrakcyjność technologii.

86 86 Podsumowanie - metody portfelowe BCG-1BCG-2GEADLHofera Atutyprostawiększy realizm Wadyuproszczeniazłożoność Celezwroty nakładów inwestycyjnych Organizacjanieobecnauwzględniamało widoczna Otoczenienie uwzględnia uwzględnia Rodzaj działania duża skaladziałalności zróżnicowane

87 87 Analiza potencjału Ten P Faktors Ocena cech wewnętrznych (nie zaś osiągnięć finansowych), które są często mniej obiektywne i wymagają większej kreatywności i intuicji. kompleksowa ocena badania powinna być przeprowadzone w dziesięciu obszarach: 1. zysku - profit, 2. personelu - people, 3. osobowości - personality, 4. dystrybucji – physical distribution, 5. produktu - products, 6. portfela - portfolio, 7. przetwarzania - processes, 8. własności - property, 9. planowania - planning, 10. potencjału - potential.

88 88 Analiza potencjału cele i korzyści płynące z oceny cech wewnętrznych: Im głębsza informacja jest brana pod uwagę, tym dokładniejsze są założenia przyszłych osiągnięć. W konsekwencji główną korzyścią kompletnej oceny cech wewnętrznych jest lepsze oszacowanie wartości organizacji. Ocena cech wewnętrznych pomaga utrzymać bardziej kompletny i właściwy przegląd elementów instytucji. Ocena cech wewnętrznych pozwala na zidentyfikowanie potencjalnych problemów integracji z inną firmą. Często odkrywa słabości, którym należy się zająć, aby połączyć dwie jednostki. Umożliwia to poprawę zysku w wyniku podniesienia wpływów i / lub zmniejszenia wydatków.

89 89 Analiza potencjału Analiza ekonomiczno – finansowa -mierniki kondycji ekonomicznej firmy Grupy: I.produkcja - wielkość produkcji, -struktura produkcji, -jakość produkcji, -wskaźniki realizacji planów produkcji; II. sprzedaż -wielkość, wartość sprzedaży, -wskaźniki struktury sprzedaży,

90 90 Analiza potencjału III. majątek trwały - wartość brutto i netto środków, - struktura majątku trwałego, - wskaźniki produktywności, - wskaźniki techniczne, - wskaźniki dekapitalizacji, - wskaźniki odnawiania, - ocena zużycia moralnego, - przeciętny czas przestojów, - wskaźniki zmianowości, - stopień wykorzystania maszyn i urządzeń IV. koszty - wartość kosztów własnych, - dynamika wzrostu kosztów własnych, - struktura kosztów

91 91 Analiza potencjału V. finanse - efektywność kapitału, - dźwignia finansowa, - płynność finansowa VI. gospodarka materiałowa - wskaźnik rotacji materiałów - wskaźnik rotacji zapasów, - zapasy nadmierne i nieprawidłowe - wskaźnik materiałochłonności produkcji - wskaźnik udziału kosztów materiałowych w kosztach ogółem

92 92 Analiza potencjału VII. zatrudnienie - przeciętne zatrudnienie ogółem, - dynamika zatrudnienia, - struktura zatrudnienia, - wskaźnik fluktuacji, - wskaźnik absencji chorobowej, - wskaźnik wydajności pracy, - fundusz płac, - struktura wynagrodzeń, - dynamika wynagrodzeń, - wskaźnik opłacania wzrostu wydajności pracy przyrostem płacy przeciętnej.

93 93 Ćwiczenie dla chętnych z analizy ekonomiczno-finansowej Przedstaw dane ekonomiczno-finansowe analizowanej organizacji (za ostatnie 3 lata) Określ kondycję ekonomiczno-finansową analizowanego przypadku.

94 MIKROOTOCZENIE

95 95 Analiza otoczenia bliższego Otoczenie konkurencyjne można scharakteryzować jako wszystkie podmioty gospodarcze, które mają powiązania z organizacją. Firma ma możliwość aktywnego reagowania i możliwość kształtowania otoczenia bliższego, w przeciwieństwie do elementów makroekonomicznych, które jest od nich niezależne. Siła wpływu zależeć będzie od zajmowanej pozycji konkurencyjnej, która to ujawnia przewagi konkurencyjne.

96 96 Analiza otoczenia bliższego Otoczenie celowe: 1.konkurencja w branży 2.klienci (nabywcy) 3.dostawcy 4.sojusznicy strategiczni 5.regulatorzy (agencje regulacyjne, grupy interesu np. związki zawodowe, liga wyborcza kobiet) 6.właściciele

97 97 Analiza otoczenia bliższego Cel analizy sektorowej Cel analizy sektorowej: -zakwalifikowanie firmy do określonego sektora -wyznaczenie atrakcyjności sektora w rozumieniu szans i zagrożeń -poszukiwanie efektu synergii z innym sektorem -odnalezienie wyróżników sektora -poszukiwanie nowych atrakcyjnych sektorów do działania

98 98 Analiza otoczenia bliższego Sektoryzacja - ustalenie produktowych i geograficznych granic sektora Sektor to część przemysłu grupująca przedsiębiorstwa produkujące wyroby lub usługi o podobnym przeznaczeniu i sprzedające je na tym samym geograficznie rynku. M. Porter: Strategie..., s. 23

99 99 Analiza otoczenia bliższego Wyodrębnienie produktowe -jakie produkty należą do tego sektora -jakie są substytutami lub należą do sektorów pokrewnych Cel: precyzyjne określenie wielkości, dynamiki, wieku sektora, przyszłej i obecnej rentowności, zidentyfikowanie uczestników sektora

100 100 Analiza otoczenia bliższego Wyodrębnienie geograficzne - teren sprzedaży produktów (dzielnica, miasto, region, kraj, Europa...) Cel analizy poszczególnych rynków

101 101 Analiza otoczenia bliższego Segment strategiczny - wyodrębnienie z działalności przedsiębiorstwa jednorodnych produktów i rynków, które: charakteryzują się taką samą kombinacją kluczowych czynników sukcesu, wymagają szczególnych umiejętności (kapitału ludzkiego), potrzebują określonych zasobów (surowców, półfabrykatów, maszyn...), wymagają podobnych procedur (organizacji pracy, marketingu, sprzedaży) Każdy segment strategiczny stanowi specyficzny obszar konkurencji, mający inny zestaw konkurentów, dostawców klientów.

102 102 Analiza otoczenia bliższego Inne kryteria odrębności branży (sektoryzacji): -odmienny typ klienta -różne kryteria zakupu -inna grupa konkurentów -odmienna technologia -inna sieć dystrybucji -struktura kosztów Produkty należą do tego samego segmentu strategicznego, gdy są wobec siebie substytucyjne i wymagają użycia tych samych zasobów. ( uproszczenie )

103 103 Analiza otoczenia bliższego Segmentacja strategiczna dla przedsiębiorstwa jednosektorowego (firma działa w jednym sektorze i jednym rynku geograficznym) nie musi być prowadzona przedsiębiorstwa zdywersyfikowanego, o szerokim geograficznie zasięgu działania jest konieczna do przeprowadzenia

104 104 Analiza otoczenia bliższego Mapa grup strategicznych Podejście tradycyjne -konkurencja toczy się o warunki i rozmiary sprzedaży -konkurencja na rynku polega na rywalizacji każdego z każdym w danym sektorze Koncepcja grup strategicznych -konkurencja toczy się między firmami wewnątrz danej grupy strategicznej -możliwe jest łączenie rywali z różnych grup

105 105 Analiza otoczenia bliższego Grup strategicznych Grup strategicznych jest bardzo dużo przy stosowaniu w branży strategii różnicowania. Warto wtedy dla każdej grupy zrobić odrębną analizę 5 sił. Bariery mobilności wewnątrz-sektorowej (badanie rozwoju sektora i zmiany w konkurencji) -symetryczne bariery mobilności -bariery asymetryczne

106 106 Analiza otoczenia bliższego Kryteria różnicowania strategii firm kryteriumcechy Jakość wyrobustandardowa, przeciętnawysoka, średnianajwyższy poziom Wykorzystanie technologiczne standardowenowoczesnewysoka technika Specjalizacja asortymentowa wąskaumiarkowanadywersyfikacja portfela produkcji Ceny produktuniskieśredni poziom, przystępne bardzo wysokie Koszty produkcjiniskie ze względu na wykorzystanie ekonomiki skali przeciętnewysokie Zakres obsługiwanego rynku małyśredniduży Rodzaj klientówubodzyzamożnibardzo bogaci Sieć dystrybucjibrak własnejogólna sieć dystrybucji, częściowo własne sklepy specjalistyczne, własne salony sprzedaży Integracja pionowaniskaprzeciętnawysoka Integracja poziomaniskaprzeciętnawysoka

107 107 Analiza otoczenia bliższego Czynności konstruowania map grup strategicznych Czynności konstruowania map grup strategicznych: 1.Określenie liczby i rodzaju konkurentów w sektorze oraz ich udział w rynku. 2.Identyfikujemy kryteria różnicujące firmę w sektorze kryteria wybrane do wykreślenia mapy nie powinny być silne skorelowane, 2.2. kryteria powinny być mierzalne. 3. Sporządzenie różnych wariantów map strategicznych z użyciem par z wybranej listy kryteriów charakteryzujących firmę. 4. Rysujemy osie współrzędnych z parą wybranych kryteriów. 5. Wyznaczamy miejsca każdej firmy w przestrzeni strategicznej. 6. Rysujemy koła wokół każdej grupy strategicznej, proporcjonalnego do wielkości grupy. 7. Określamy obszar korzyści strategicznych. 8. Oceniamy pozycję konkurencyjną każdej z grup strategicznych.

108 108 Mapy grup strategicznych lokalny krajowy regionalny globalny możliwy zasięg produktów specjalizacja szeroka średnia niska A B C D Obszar największych korzyści strategicznych, mierzonych np. poziomem zysku, posiadają organizacje o globalnym zasięgu działania i szerokiej gamie świadczonych usług/produktów, czyli znajdujące się w grupie D. Najmniejsze korzyści strategiczne osiągają organizacje uplasowane w grupie A. Grupa B i C to obszar średnich korzyści.

109 109 Ćwiczenie - obowiązkowe Mapy grup strategicznych Podgrupy budują mapy grup strategicznych wg wybranych kryteriów.

110 110 Analiza otoczenia bliższego Ocena atrakcyjności sektora Atrakcyjność sektora najczęściej określana jest za pomocą oceny[1]:[1] - kryteriów rynkowych, - kryteriów finansowych, - kryteriów technicznych, - kryteriów organizacyjnych. [1][1] Zob. A. Stabryła, Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy, PWN, Warszawa - Kraków 2000.

111 111 Ocena atrakcyjności sektora Czynności dokonania oceny: Określamy wagę wpływu wg kryterium oceny Oceniamy, czy w analizowanym sektorze wartość danego kryterium jest korzystna czy niekorzystna dla sektora Wyliczamy wartość ważonej oceny Podsumowujemy

112 112 Analiza otoczenia bliższego CzynnikWaga wpływu w ogólnej sumie Ocena od 1 do 5 kryterium w sektorze Wartość (waga x ocena) Wielkość rynku Tempo rozwoju rynku Koszy wejścia na rynek Stopień konkurencji Rentowność Udział liderów w rynku Suma= 1-= ? Ocena atrakcyjności sektora

113 113 Ćwiczenie - dla chętnych Atrakcyjność sektora

114 114 Ćwiczenia Czynniki atrakcyjności sektora …. Proszę Państwa o wypełnienie tabeli: określenie czynników, które wpływają na atrakcyjności sektora (kol. 1); nadaj czynnikowi wagę 1 do 3 (gdzie: 1 oznacza niski wpływ, 2 – średni, 3 -wysoki) (kol. 2) oceń wartość czynnika (kol. 3) wylicz wartość ważoną (kol. 4)

115 115 Ćwiczenia c.d. Czynniki atrakcyjności sektora …. Czynniki atrakcyjności sektora… WagaOcenaWartość ważona 1234 kryteria rynkowe kryteria finansowe kryteria techniczne kryteria organizacyjne

116 116 Analiza otoczenia bliższego Model 5 sił Model 5 sił: 1.Obecna konkurencja 2.Potencjalni konkurenci 3.Groźba pojawienia się substytutów 4.Siła przetargowa dostawców 5.Siła przetargowa odbiorców

117 117 Analiza otoczenia bliższego

118 118 Analiza otoczenia bliższego Konkurencja Konkurencja jest to jeden z najważniejszych elementów procesów rynkowych. Można ją scharakteryzować jako sposoby rywalizacji, dodając do tego cel. Sposoby rywalizacji dotyczyć mogą oferty cenowej, kompanii reklamowej, obsługi klientów itd., celem zdobycia lepszej pozycji konkurencyjnej. Obecna konkurencja zależy od:  liczby konkurentów w sektorze  sposobów rywalizacji  struktury udziałów w rynku  mapy grup strategicznych Potencjalna konkurencja zależy od:  wysokości barier wejścia i wyjścia  atrakcyjności sektora  wieku sektora

119 119 Analiza otoczenia bliższego Elementy składowe analizy konkurenta Profil reagowania konkurentów Co wpływa na konkurenta Przyszłe cele Założenia Bieżąca strategia Sprzyjające okoliczności Co konkurent robi i co może robić

120 120 Analiza otoczenia bliższego NISKIESTAŁENISKIERYZYKOWNE WYSOKIESTAŁEWYSOKIERYZYKOWNE bariery wyjścia niskie wysokie barierybariery wejściawejścia niskieniskiewysokiewysokieniskieniskiewysokiewysokie Dochody w sektorze

121 121 Analiza otoczenia bliższego Na drodze domniemanych konkurentów istnieje sześć głównych przeszkód: korzyści skali, zróżnicowanie produktu, konieczność posiadania kapitału, koszty nabywców zmieniających dostawcę, brak kanałów dystrybucji oraz inne (m.in. renoma).

122 122 Analiza otoczenia bliższego Cykl życia sektora QdQd czas rozwój dojrzałość schyłek narodziny

123 123 Analiza otoczenia bliższego Fazy Kryteria NarodzinyRozwójDojrzałośćStarzenie Stopa wzrostuśredniadużasłaba i stabilna zerowa lub ujemna Możliwość wzrostuznaczna zerowaujemna Liczna konkurentówznaczna mała Struktura konkurencjizmiennastabilizująca się stali liderzyoligopole Technologieeksperyment alne rozwijające się dojrzałeschyłkowe Dostęp do sektorałatwymożliwybardzo trudny Brak zainte- resowania Strategor, Zarządzanie..., s. 52 Fazy życia sektora

124 124 Analiza otoczenia bliższego Substytuty Groźba wprowadzenia zamienników zależy od: -wysokości barier wejścia -atrakcyjności sektora -wieku sektora -szybkości zmian technologicznych

125 125 Analiza otoczenia bliższego Klienci Klienci podejmują współzawodnictwo w sektorze poprzez wywieranie nacisku na obniżenie istniejących cen / opłat, podwyższenie jakości produktów lub lepszej obsługi. nabywców Grupa nabywców jest silna jeśli spełnia następujące kryteria: koszt usług, produktów nabywanych stanowi istotną część nakładów ponoszonych przez tą grupę lub znaczny procent wielkości nabycia, jest zespolona lub korzysta ilościowo z dużej ilości usług, produktów w porównaniu z wielkością całkowitej sprzedaży (stopień koncentracji sektora odbiorcy), posiada dobrą informację o rynku, usługi, produkty są mało zróżnicowane / standardowe i nie mają wpływu na jakość wyrobów wytwarzanych przez nabywców (niepowtarzalność produktu), konkurencja w sektorze nabywców jest mała

126 126 Analiza otoczenia bliższego nabywców Siła przetargowa nabywców na koniec lat.... Klienci Czynniki I grupa klientów II grupa klientów III grupa klientów 1. Dobra informacja o rynku 2. Wielkość klienta (udział w łącznej sprzedaży) 3. Zróżnicowanie produktu 4. Zmiana klienta generująca koszty 5. Konkurencja w sektorze klienta suma Legenda: - brak wpływu, + mała siła wpływu, ++ duża siła wpływu

127 127 Analiza otoczenia bliższego Dostawcy Dostawcy mogą mieć silny wpływ na sektor jeśli: stopień koncentracji sektora dostawcy jest wysoki, ich produkt jest zróżnicowany (niepowtarzalność wyrobu dostawców), cena ma znaczny wpływ na wyniki operacyjne nabywcy, sektor dostawcy nie jest konkurencyjny, zmiana dostawcy generuje wysokie koszy, duża zależność jakości wyrobu finalnego od jakości dostaw

128 128 Analiza otoczenia bliższego dostawców Siła przetargowa dostawców na koniec lat... Dostawcy Czynniki I grupa dostawców II grupa dostawców III grupa dostawców 1. Jakość wyrobów dostawcy 2. Wielkość dostawcy 3. Zróżnicowanie produktu 4. Zmiana generująca koszty 5. Rodzaj rynku dostawcy Suma Legenda: - brak wpływu, + mała siła wpływu, ++ duża siła wpływu

129 129 Analiza otoczenia bliższego Charakterystyka sektora Charakterystyka sektora: Groźba pojawienia się nowych konkurentów mała średnia duża Groźba pojawienia się substytutów mała średnia duża Siła oddzia- ływania głównych dostawców = Siła oddzia- ływania głównych nabywców = Mapa pięciu sił

130 130 Ćwiczenie – dla chętnych 5 sił Portera Określ siłę analizowanego otoczenia wykorzystując slajdy.

131 Interesariusze Stakeholders to bowiem organizacje i grupy w otoczeniu analizowanego podmiotu, które są w jakiś sposób uzależnione od jego decyzji, które wpływają (lub mogą wpłynąć) na jego decyzje. Podmioty te bezpośrednio lub pośrednio uzyskują korzyści albo ponoszą koszty związane z jego funkcjonowaniem. Interesy różnych stakeholders mogą być ze sobą sprzeczne. Podmioty zatem muszą rozpatrzeć ich potrzeby i siłę nacisku, aby ustalić hierarchię ich ważności. Każda z grup interesu ma bowiem swoją władzę i dzięki temu dysponuje inną siłą nacisku, którą podmioty muszą oszacować, zanim podejmą decyzje. 131

132 Interesariusze Analizy interesariuszy można dokonać w sposób opisowy, jednakże częściej analiza przyjmuje postać mapy – rys., na której zaznacza się organizację i wszystkich najważniejszych aktorów. Wzajemne relacje obrazują strzałki - tab. Długość strzałek (kol. 6) pokazuje stopień oddalenia interesariusza od bieżącego działania systemu. Grubość strzałek (kol. 7) oznacza siłę oddziaływania na system. Wpływ bezpośredni (kol. 5) oznacza się linią ciągłą, linią przerywaną wpływ pośredni (kol. 4). Analiza w postaci mapy pozwala pokazać znaczenie (siłę wpływu) interesariuszy. 132

133 Interesariusze Podmioty - stakeholders można podzielić na: wewnętrznych i zewnętrznych, aktywnych i pasywnych, koniecznych i warunkowych, obecnych i potencjalnych, którzy powstaną na skutek zaistnienia jakiejś sytuacji politycznej, o pozytywnym, neutralnym lub negatywnym charakterze wpływu; by w konsekwencji rozpoznać tych kluczowych - target stakeholders. 133

134 Interesariusze 134 Pracownicy Jacy? Podmiot Beneficjenci zagraniczni Jacy? Jednostki biznesowe Szkoły przygotowujące do zawodu Uczelnie wyższe Jakie? Państwa Jakie? Prasa, Media Jakie? Zarząd Kto? Podmioty korporacji Jakie?

135 135 Ćwiczenia - obowiązkowe Na podstawie rys. proszę przedstawić mapę interesariuszy dla podjętego przypadku. Opracowując mapę proszę wykorzystać tabelę na kolejnym slajdzie.

136 interesari usze wewnętrz ni zewnętrz ni wpływ pośredni wpływ bezpośre dni siła oddziały wania (w skali od 1 do 10) wpływ (w skali od 1 do 5) Na podstawie rys. proszę przedstawić mapę interesariuszy dla podjętego przypadku – PGZ SA. Opracowując mapę proszę wykorzystać poniższą tabelę. Tab. Klasyfikacja interesariuszy

137 MAKROOTOCZENIE

138 138 Analiza makrootoczenia Należy pamiętać, że organizacja to pewna całość wyodrębniona z otoczenia jednakże bardzo od niego zależna. Godny podkreślenia jest fakt, że organizacja nie ma wpływu na czynniki makroekonomiczne. One zaś silnie określają szanse i zagrożenia dla funkcjonowania jednostki. Ponadto środowisko makroekonomiczne nie jest niejednakowe dla wszystkich. Nawet jeśli spojrzymy na firmy z tego samego sektora. Zależy ono bowiem od regionu, wielkości organizacji, jej misji w otoczeniu i innych czynników. Niemniej każdy musi uwzględnić ogólne krajowe jak i globalne tendencje zachodzące w gospodarce i w sektorze.

139 139 Analiza makrootoczenia w teorii i praktyce I.Koncepcja wielorakich możliwości (bezscenariuszowa): -ekstrapolacja trendów -analiza luki strategicznej -opinie ekspertów II. Koncepcja scenariuszowa II. Koncepcja scenariuszowa : -możliwych zdarzeń -symulacyjne -stanów otoczenia -procesów otoczenia

140 140 PEST PEST – przykład układu prognozy i analiza otoczenia Political Environment -analiza otoczenia prawnego Economic Environment -analiza otoczenia ekonomicznego Sociocultural Environment -analiza otoczenia społeczno – kulturowego Technological Environment -analiza otoczenia technologicznego

141 141 PEST polityczne - stabilność rządów - rola państwa wobec globalizacji - redystrybucja dochodów (makro) ekonomiczne - cykle koniunkturalne - trendy PKB - stopa % - podaż pieniądza - inflacja - stopa bezrobocia - dochody gospodarstw domowych społeczne - demografia - podział dochodów - mobilność społeczna - zmiany stylu życia - poziom edukacji - konsumeryzm technologiczne - wydatki rządowe na b + r - nowe odkrycia lub ich rozwój - poziom zacofania

142 142 PEST Makrootoczenie to warunki w jakich przyszło działać organizacji. Są to zatem układ polityczny (i prawny L) społeczny, ekonomiczny, techniczny. wymiar ekonomiczny - kondycja systemu gospodarczego, w którym działa firma (inflacja, stopy procentowe, bezrobocie, popyt) wymiar techniczny - metody przekształcające zasoby w produkty lub usługi (robotyzacja, komputeryzacja) wymiar socjokulturowy - zwyczaje, nawyki, wartości i demograficzne cechy społeczeństwa, w którym funkcjonuje firma wymiar prawno-polityczny - państwowa regulacja działalności gospodarczej i ogólne stosunki pomiędzy gospodarką i państwem;

143 143 PEST Otoczenie ekonomiczne wyznaczone jest przez kondycję gospodarki, tj. m.in.: stopę wzrostu gospodarczego, poziom bezrobocia, stopę inflacji, sposób funkcjonowania rynku, organizację rynku kapitałowego, strukturę gospodarki oraz lokalne i krajowe perspektywy gospodarcze. Otoczenie techniczne to analiza elementów z zakresu rozwoju technik informatycznych, telekomunikacyjnych, elektronicznych. W otoczeniu społecznym należy uwzględnić zaś m.in.: odchodzenie od państwa opiekuńczego, wzrost świadomości społecznej, w tym: wrażliwość na ochronę środowiska i modę na zdrowy tryb życia, „kalifornizację potrzeb”, poziom wykształcenia społeczeństwa, rolę mediów. W otoczeniu demograficznym, pokrewnym do wspomnianego społecznego, zwracamy uwagę na: zmiany w populacji społeczeństwa, mobilność ludności, zmieniający się status kobiet.

144 144 PEST Otoczenie polityczne i prawne określone jest przez: zmiany legislacyjne dotyczące przedsiębiorstw, gospodarstw domowych, instytucji finansowych, rolę państwa wobec procesów globalizacji, napływu kapitału obcego i innych czynników, pluralizm, ustawy budżetowe państwa i samorządów lokalnych. W otoczeniu międzynarodowym istotne są m.in. trendy rozwojowe w innych krajach, procesy globalne, m.in.: deregulacja, liberalizacja, globalizacja, proces integracyjny z Unią Europejską. Ponadto bardzo ważnym elementem warunkującym rozwój organizacji jest historia powstania i działania, która to określiła w znacznej mierze sposób teraźniejszego i przyszłego funkcjonowania. Aspekt kulturowy.

145 145 PEST Ewolucyjne doskonalenie narzędzia PEST spowodowało, że jest także czasem stosowana forma w wariancie: SLEPT, tj. uzupełniona o aspekty prawne (z ang. Low); STEEP (PESTE), tj. pojawia się samodzielnie czynnik środowiskowo, ujmowany jako ekologia, czy szerzej natura (z ang. Environment); PESTER, czasami dodatkowo wyróżnia się jeszcze czynniki otoczenia regulacyjnego (z ang. Regulations); STEEPLE, obejmuje aspekty: społeczne, demograficzne, kulturowe, technologiczne, ekonomiczne (gospodarcze), środowiskowe (naturalne), polityczne, prawne, etyczne.

146 146 Ćwiczenie - obowiązkowe Proszę Państwa o podanie czynników otoczenia dalszego wykorzystując metodę STEEPLEM, tj. 1) politycznego, 2) prawnego, 3) ekonomicznego, 4) środowiskowego, 5) społecznego, 6) demograficznego, 7) kulturowego, 8) technologiczno-technicznego, warunkujących funkcjonowanie wybranego przedsiębiorstwa

147 147 Ekstrapolacja trendów -oparcie się na założeniu, iż -procesy przebiegają ewolucyjnie -nie uwzględnia się zmian czynników oddziałujących na przebieg wyznaczonych funkcji -modele te wymagają wyboru funkcji, która ma służyć do analitycznego wyrównania danego szeregu statystycznego

148 148 Luka strategiczna -dążenie do określenia poziomu i sposobów zniwelowania różnic między celami firmy a oczekiwaniami otoczenia Pytanie 1.Jak będzie się zmieniać i jaki stan w wyznaczonym momencie osiągnie istotny dla organizacji proces w otoczeniu 2.Jak będzie się zmieniać i w jaki stan w określonym momencie osiągnie działalność organizacji odpowiadająca danemu procesowi w otoczeniu - służy do oceny trendów: zasobów zmian asortymentowych (usługowych), zmian organizacyjnych, dostępności do środków finansowych, technologicznych...

149 149 Luka strategiczna trend czas Wzrost rynku Wzrost sprzedaży danej firmy Zgodność Trendów Luka Niedoboru Luka Nadmiaru

150 150 Luka strategiczna Przykład analizy luki strategicznej t Tempo wzrostu rynek firma Pole nadmiaru Pole niedoboru Zgodność trendów

151 151 Luka strategiczna Przykład analizy luki sprzedaży i zysku Zysk Wielkość sprzedaży t Docelowa wartość sprzedaży Docelowa wartość zysku Luka sprzedaży Luka zysku

152 152 Luka strategiczna luka Norma (wielkość zadana) Prognoza korelacyjna Poziom krytyczny Wartość zmiennej t

153 153 Ćwiczenie dla chętnych z wykorzystania luki strategicznej

154 154 Technika delficka Fazy organizacji badań eksperckich (TECHNIKA delficka) I.przygotowanie do ekspertyzy II. dobór ekspertów i ocena ich kompetencji III. organizacja i wybór metod pracy ekspertów IV. przeprowadzenie badań opinii ekspertów V. formalizacja wyników ekspertyzy

155 155 Technika delficka Wymagania: -staranne przygotowanie pytań (w formie ankiet), -kilkukrotne powtarzanie celem uzyskania zgodności ocen -odpowiedzi ujęte w liczby Wykorzystywana: - do badań rynkowych i marketingowych - do selekcji zmiennych modelu ekonomicznego i jego postaci analitycznej - do prognoz politycznych i społecznych

156 156 Metody scenariuszowe I.Scenariusze możliwych zdarzeń II.Scenariusze symulacyjne III.Scenariusze stanów otoczenia IV.Scenariusze procesów otoczenia

157 157 Scenariusze możliwych zdarzeń -lista wydarzeń możliwych w przyszłości i ważnych dla firmy -umożliwia to stworzenie scenariusza rozwoju sytuacji w otoczeniu i zaprojektowanie odpowiedniej reakcji organizacji -jako instrument stopnia ryzyka, przewidywania podstawowych zmian i wyboru konkurencyjnych ze sobą celów strategicznych firmy Etapy budowania scenariusza: -ustalenie zakresu analizy, -wybór czynników wpływających (sił zewnętrznych) -określenie wariantów rozwoju sytuacji -skutki przewidywań -skutki przewidywanych decyzji Inny typ scenariusza to analiza tendencji i skutków.

158 158 Scenariusze symulacyjne dokonanie wyprzedzającej oceny wartości poszczególnych wyborów strategicznych organizacji w zależności od oddziaływania otoczenia Etapy analizy: -definicja problemów -lista istotnych czynników -deskryptory -p wystąpienia deskryptorów -macierze wzajemnych oddziaływań -przetestowanie zbudowanego modelu -wnioski -strategie

159 159 Scenariusze stanów otoczenia posiadają charakter jakościowy Rodzaje scenariuszy: -optymistyczny (pozytywny) -pesymistyczny (negatywny) -najbardziej prawdopodobny -niespodziankowy Etapy analizy: -identyfikacja makrootoczenia i otoczenia konkurencyjnego -wyodrębnienie czynników wpływających -określenie scenariuszy (siły wpływu) -uśrednienie

160 160 Scenariusze stanów otoczenia Elementy scenariusza I.Sfera ekonomiczna II.Sfera techniczno-technologiczna III.Strefa społeczna IV.Sfera prawno–regulacyjna V.Sfera polityczna VI.Sfera środowiskowa VII.Sfera demograficzna VIII.Sfera kulturowa

161 161 Scenariusze procesów otoczenia Dają uogólniony obraz otoczenia określając wpływ poszczególnych procesów na organizację Pokazuje szanse i zagrożenia oraz ewentualne niespodzianki

162 162 Ćwiczenie - obowiązkowe Wykorzystując wcześniej zebrane informacje (w odmianie metody PEST) przeprowadź dalszą analizę w zakresie scenariusza możliwych zdarzeń

163 163 Ćwiczenia – przykład tabeli Nazwa czynnikatrend istotność zagrożenia siła wpływu od -5 do 5 Prawdopodobieństw o od 0 do Czynnik polityczny P Czynnik polityczny P1 Czynnik ekonomiczny E Czynnik ekonomiczny E1 Czynnik społeczno-demograficzny S Czynnik społeczno-demograficzny S1 Czynnik technologiczno-techniczny T Czynnik technologiczno-techniczny T1

164 164 Ćwiczenia. Scenariusz pesymistyczny - przykład tabeli Elementy scenariuszasiła wpływu 1 Czynnik polityczny P Czynnik polityczny P1 średnia siła wpływu Czynnik ekonomiczny E Czynnik ekonomiczny E1 średnia siła wpływu Czynnik społeczno-demograficzny S Czynnik społeczno-demograficzny S1 średnia siła wpływu Czynnik technologiczno-techniczny T Czynnik technologiczno-techniczny T1 średnia siła wpływu

165 165 Ćwiczenia. Scenariusz optymistyczny - przykład tabeli Elementy scenariuszasiła wpływu 1 Czynnik polityczny P Czynnik polityczny P1 średnia siła wpływu Czynnik ekonomiczny E Czynnik ekonomiczny E1 średnia siła wpływu Czynnik społeczno-demograficzny S Czynnik społeczno-demograficzny S1 średnia siła wpływu Czynnik technologiczno-techniczny T Czynnik technologiczno-techniczny T1 średnia siła wpływu

166 166 Ćwiczenia. Scenariusz najbardziej prawdopodobny - przykład tabeli Elementy scenariuszaPrawdopodobieństwosiła wpływu optymistycz nego siła wpływu pesymistycz nego 1234 Czynnik polityczny P Czynnik polityczny P1 średnia siła wpływu…… Czynnik ekonomiczny E Czynnik ekonomiczny E1 średnia siła wpływu…… Czynnik społeczno-demograficzny S Czynnik społeczno-demograficzny S1 średnia siła wpływu…… Czynnik technologiczno-techniczny T Czynnik technologiczno-techniczny T1 średnia siła wpływu……

167 167 Ćwiczenia. Podsumowanie scenariusza możliwych zdarzeń - przykład tabeli Nazwa czynnika S.O.S.P.S.N.P.Odchylenie S.O.-S.N.P. Odchylenie S.P.-S.N.P. Suma odchyleń Miejsce Strefa … Pśrednia siła wpływu ………… P1………… Strefa … Eśrednia siła wpływu ………… E1………… Strefa …

168 168 PODSUMOWANIE

169 169 Ocena pozycji strategicznej firmy SWOT S – strengths – mocne strony W – weaknesses – słabości O – oportunities – szanse T – threates – zagrożenia

170 170 SW S – silne strony organizacjiW – słabe strony organizacji Wewnętrzne unikalne zasoby, umiejętności lub inne aspekty odróżniające daną organizację od konkurencji, będące w dyspozycji organizacji. Wszystkie te aspekty funkcjonowania organizacji, zasoby, czynności, które ograniczają jej sprawność lub blokują jej rozwój. Potencjalne mocne strony: -zasoby: finansowe, technologiczne, -zdolności do innowacji produktowych, -umiejętności marketingowe, -umiejętności zarządzania organizacją, w tym doświadczona kadra kierownicza, -wizerunek organizacji, tzn. dobra opinia u zleceniodawców, klientów, -lokalizacja, -terytorialny zakres działalności, -pozycja na rynku, -uznany (groźny) lider, -inne... Potencjalne słabe strony: -brak jasno wytyczonej strategii, -brak środków, -brak lidera wśród kadry kierowniczej, -sztywność struktur organizacyjnych, -brak kluczowych umiejętności w zarządzaniu oraz w marketingu, -zła jakość świadczonych usług, -słaby image organizacji, -słaba pozycja konkurencyjna, -zła kondycja jednostek powiązanych z daną organizacją, -inne...

171 171 OT O – szanse dla organizacjiT – zagrożenia zewnętrzne dla organizacji Pozytywne czynniki w otoczeniu, które wpływają na funkcjonowanie organizacji, a nad którymi nie ma kontroli. Negatywne czynniki tych obszarów na zewnątrz organizacji, nad którymi organizacja nie ma kontroli, a które wpływają na jej funkcjonowanie. Potencjalne szanse: -korzystne warunki gospodarcze, -pozytywny trend w polityce monetarnej i fiskalnej, -korzystne rozwiązania legislacyjne, -szybszy wzrost rynku, -nowe grupy klientów, -wejście na nowe rynki, -możliwości poszerzenia oferty usługowej, -możliwość współpracy z partnerem, -ograniczona rywalizacja w sektorze organizacji terrorystycznych, -słabość służb powołanych w celu identyfikowania zagrożeń, -słabość systemu chroniącego system infrastruktury krytycznej, -inne... Potencjalne zagrożenia: -niekorzystne ogólne warunki gospodarcze kraju np.: kondycja gospodarki, stopa życiowa społeczeństwa, stopa inflacji, tzn. podatność firmy na recesje i wahania koniunktury, -niekorzystna: polityka pieniężna, w tym poziom stóp procentowych, -niekorzystna polityka fiskalna, stopa podatkowa, -niekorzystne rozwiązania systemowe, -pojawienie się nowych konkurentów, -wolniejszy wzrost rynku, -złe warunki na rynkach międzynarodowych, -dobre zabezpieczenia techniczne systemów infrastruktury krytycznej, -inne...

172 172 Ocena pozycji strategicznej firmy Recepta Recepta postępowania dla wszystkich firm (wynikająca z analizy SWOT): mieć na uwadze zagrożenia, wykorzystywać nadarzające się okazje bazując przy tym na mocnych stronach, a w między czasie eliminować słabości.

173 173 Ćwiczenia – obowiązkowe SWOT

174 174 Ćwiczenia z wykorzystania analizy SWOT 1.Wpisz w matrycę słabości i moce strony oraz szanse i zagrożenia, które są efektem wcześniej przeprowadzonych analiz. 2.Określ pozycję dynamiczną firmy (5 lat temu, obecnie i za 5 lat) - kolejny slajd

175 175 SWOT - przykład CZASCZAS SOWOSytuacja w przeszłości, stan przed … 2015 r. STWT SOWOSytuacja na koniec … 2015 r. STWT SOWOPrognoza na r. STWT

176 176 Pozycja konkurencyjna analizowanego przypadku DA CB Atrakcyjność sektora Duża Mała Niska Wysoka Pozycja organizacji w sektorze A – wysoka pozycja w atrakcyjnym sektorze B – wysoka pozycja w nieatrakcyjnym sektorze C – słaba pozycja w nieatrakcyjnym sektorze D – słaba pozycja w atrakcyjnym sektorze

177 177 Ćwiczenie – dla chętnych Określ miejsce konkurencyjne analizowanego przypadku na rysunku Uzasadnij!

178 178 Ocena pozycji strategicznej firmy SPACE Kolejność czynności: 1.Dobór czynników opisujących dla czterech zmiennych (półosi macierzy) 2.Przyznanie ocen każdemu czynnikowi (np. w skali 6 –stopniowej) 3.Obliczenie średniej dla każdej zmiennej (sumę ocen czynników opisujących należy podzielić przez liczbę czynników opisujących każdą zmienną) 4.Sumując średnie oceny wymiarów IS i CA uzyskuje się wartość odkładaną na osi X, a sumując średnie oceny wymiarów FS i ES uzyskuje się parametry Y. Punkty X i Y opisuje pozycję konkurencyjną firmy 5.Prowadząc prostą wychodzącą z początku układu przez punkt o parametrach (X, Y) uzyskuje się wektor kierunkowy obrazujący charakter zalecanej strategii

179 179 SPACE SF CA ES IS Strategieagresywne Strategiekonkurencyjne Strategie zachowawcze zachowawcze Strategie defensywne defensywne X, Y I II IIIIV

180 180 SPACE POZYCJA WEWNĘTRZNA POZYCJA ZEWNĘTRZNA FS SIŁA FINANSOWA FIRMY ES STABILNOŚĆ SEKTORA I OTOCZENIA 1. wskaźniki stopy zysku 2. koszty produkcji 3. rentowność inwestycji 4. płynność finansowa 5. zadłużenie 1. etap rozwoju sektora 2. innowacyjność sektora 3. uzależnienie branży od koniunktury 4. długość życia sektora 5. stabilność zysku w branży 6. konkurencyjność w sektorze CA ZDOLNOŚĆ KONKUROWANIA FIRMY PRZEWAGA RYNKOWA IS ATRAKCYJNOŚĆ SEKTORA SIŁA BRANŻY 1. rynek i jego zasięg 2. udział firmy w ujęciu dynamicznym 3. struktura asortymentowa produkcji 4. umiejętności marketingowe 5. struktura rynku (możliwość wpływu na cenę i koszty) 6. powiązania z odbiorcami 1. charakterystyka konkurencji 2. faza cyklu życia sektora 3. zależność tempa rozwoju sektora od koniunktury 4. społeczna atrakcyjność sektora 5. stabilność rynku

181 181 SPACE Ćwiczenie – dla chętnych SPACE określ strategię jednostki

182 182 Implementacja strategii przez pryzmat BSC

183 183 Strategia Strategia to ciąg działań podejmowanych przez organizacje, mający na celu rozwój w długiej perspektywie czasowej. Poziomy strategii: centralną, korporacyjną jednostek gospodarczych działów w organizacji

184 184 Wizja Misja Cele Budowanie strategii rozpoczyna się od wizji. Wizja sugeruje wykreowanie pewnej idei, wokół której skupia się misja. Zatem, misja jest procedurą realizacji wizji[1]. Wizja i misja ulegają zaś konkretyzacji, w wyniku której otrzymujemy cele strategiczne. Cele te mogą być przedstawione w postaci „drzewa celów”. Realizacji celów strategicznych służą zadania strategiczne. Mogą one zostać przypisane do konkretnych stanowisk, komórek czy osób. Nie można również zapomnieć o określeniu mierników realizacji celów. (zob. rysunek)[1] [1] L.W. Rue, P.G. Holland, Strategic Management: Concepts and Experiences, Free Press, New York 1986, s. 229.

185 185 BSC Strategia w mierzalnych miernikach Wizja, Misja Strategia Priorytety strategiczne Wymagania Miary dokonań Mierniki ilościowe Mierniki jakościowe

186 186 Implementacja Implementacja strategii stanowi proces poszukiwania zasobów, których właściwe użycie umożliwia osiąganie celów strategicznych. Zatem ukierunkowana musi być ona na [1]:[1] rozwój oraz adaptację struktury organizacyjnej do wybranej strategii, utrzymanie lub wprowadzenie niezbędnych funkcji do działalności tak, aby przyjęta strategia została skutecznie zrealizowana; monitoring skuteczności poszczególnych etapów wdrażania strategii. [1][1] E. Urbanowska-Sojkin, P. Banaszyk, H. Witczak, Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem, PWE, Warszawa 2007, s. 11.

187 187 Istota strategicznej karty wyników Strategiczna karta wyników to aktualnie jedna z nowocześniejszych technik zarządczych, która w świetle prowadzonych badań jest skuteczna zarówno w przedsiębiorstwach, jak również w instytucjach świadczących usługi użyteczności publicznej. Jest również uważana za najciekawszą koncepcję zarządzania lat dziewięćdziesiątych i jedną z najbardziej popularnych metod zarządzania na świecie. Strategiczna karta wyników, zwana także zbilansowaną, zrównoważoną, zintegrowaną kartą dokonań (z ang. Business Balanced Scorecard – BSC), została opracowana przez R. Kaplana i D. Nortona na potrzeby organizacji, w celu skutecznego monitorowania efektów realizacji strategii. Poszukiwano w ten sposób możliwości rozwiązania niepowodzeń podmiotów* we wdrażaniu i realizacji przyjętej strategii. Celem stworzenia BSC było przełożenie wzniosłych i zarazem ogólnikowych sformułowań z wizji i misji, na język zrozumiały dla kierowników niższego szczebla. Strategię przełożono więc na cele operacyjne, zadania, działania i czynności, wykorzystując zestaw mierników tak, aby wszyscy mogli świadomie przyczynić się do sukcesu organizacji.Balanced Scorecard * Główne przyczyny niepowodzeń tkwiły w: braku określonej wizji, niejasno sformułowanej strategii, braku komunikacji wewnątrz organizacji, niewłaściwe przełożonej strategii na cele strategiczne i operacyjne ponadto barierze zasobów, barierze uczenia się, barierze mierników celu. [Zob. M. Sierpińska, B.Niedbała, Controling operacyjny w przedsiębiorstwie, WN PWN, Warszawa 2003, s. 311; R.S. Kaplan, D.R. Norton, The Balanced Scorecard – Measures That Driver Performance, HBR, I-II 2005; A. Jaruga, Zrównoważona Karta Dokonań w systemie zarządzania strategicznego, Controling i Rachunkowość Zarządcza, 1/2000.]

188 188 Idea mierzalnych celów w BSC Jeżeli nie potrafisz tego zmierzyć, nie możesz tym zarządzać. Co da się zmierzyć, da się zrobić. Działaniem jest to, co da się policzyć. Nie można kontrolować niemierzalnych celów Cele Strategiczne Jednostki pomiaru Program działań Realizowane czynności Stopień realizacji celu Perspektywa finansowa Perspektywa beneficjentów Perspektywa procesowa Perspektywa potencjału

189 189 BSC Aby kontrolowane mierniki dostarczały informacji o bieżącej sytuacji organizacji, a przez to pozwalały na podejmowanie właściwych decyzji, muszą być odpowiednio dobrane i skonstruowane. Dlatego też wykreowano wielowymiarową kartę, opartą na miernikach w czterech perspektywach: klienta procesów wewnętrznych potencjału (zwanej także perspektywą rozwoju, wzrostu, doskonalenia, wiedzy, innowacji) finansowej

190 190 Związki perspektyw BSC z czasem przyszło ść teraźniej szość przeszło ś ć Lp.PerspektywyCharakterystykaCeleMierni ki 1.Finansowa Przedstawia za pomocą mierników finansowych, które umożliwiają ocenę efektów finansowych wdrożonej strategii. Określa w jaki sposób realizowana strategia wpływa na kondycje ekonomiczną podmiotu, wykorzystując w tym celu m.in. wskaźniki: rentowność, wzrost świadczonych usług, kosztochłonność pracowników w stosunku do skuteczności). c1 c2 c3 m1 m2 m3 2.Beneficjentów Celem jej jest określenie segmentów rynku, w których podmiot zamierza dostarczać usługę. Wykorzystuje się tu mierniki, które odzwierciedlają udział podmiotu w obsłudze odbiorców (m.in. jednostek, grup społecznych, społeczeństwa), poziom ich zadowolenia, który warunkowany jest czasem dostarczenia usługi, jej jakością, poziomem obsługi, kosztem, wartościami użytkowymi. c1 c2 c3 m1 m2 m3 3. Procesów wewnętrznyc h Przedstawiona jest za pomocą wskaźników odnoszących się do procesów wewnętrznych tworzących wartość dla klienta, np. komunikowania wewnętrznego, technologii, skuteczności pracowników. c1 c2 c3 m1 m2 m3 4.Potencjału Przedstawia mierniki, które pokazują podstawy długoterminowego rozwoju i doskonalenia, np. udoskonalenia produktu i usługi, sposobów działania, rozszerzone właściwości użytkowe. c1 c2 c3 m1 m2 m3

191 191 Zasady tworzenia mierników W każdej z tych perspektyw zakłada się zestaw mierzalnych, zrównoważonych, długo- i krótkookresowych celów, wykorzystując w tym aspekcie mierniki finansowe i niefinansowe, wskaźniki efektów działania operacyjnych i wskaźniki wyprzedzające oraz zewnętrzną i wewnętrzną skuteczność.[1] Podejście w wymienionych perspektywach zapobiega koncentracji tylko na pojedynczym mierniku, wszystkie bowiem zostały wybrane z szerokiego grona mierników i każdy z nich jest równie ważny dla procesu zarządzania wpływającego na realizację strategii. Przy wyborze mierników należy się posiłkować zasadą Pareto. Ponadto ważne jest, aby mierniki były zgodne z zasadą SMART (z ang. Specific, Measurable, Ambitious, Realistic, Time bound), tj. jasno określone, mierzalne, ambitne, osiągalne i terminowe.[1] Dodatkowo powinny posiadać takie cechy jak: bezpośredniość, co oznacza dokładne odwzorowanie stopnia realizacji celu, obiektywność, tj. jednoznaczne odzwierciedlenie stopnia realizacji celu, adekwatność, co oznacza, że przypadku trudności znalezienia syntetycznego miernika odzwierciedlającego stopień realizacji celu, należy dążyć do stworzenia zestawu różnych mierników.

192 192 Zasady tworzenia mierników W strategicznej karcie wyników znajdujemy miary, które można podzielić na dwie grupy: 1) miary wynikowe - dotyczące tego co już się zdarzyło; 2) miary prognozujące - wybiegające w przyszłość, mające bardziej charakter jakościowy niż ilościowy, podające informację w jaki sposób to, co się już zdarzyło, może mieć wpływ na funkcjonowanie podmiotu w przyszłości.

193 193 Zasady tworzenia mierników Warto zauważyć, że w przypadku, gdy jednemu celowi przypisano więcej niż jeden miernik, zachodzi potrzeba ustalenia, czy istnieją między nimi relacje: neutralności, tzn. gdy poprawa jednego miernika nie wpływa na inne mierniki; komplementarności, tzn. gdy poprawa jednego miernika wpływa pozytywnie na pozostałe mierniki; konkurencyjności, tzn. poprawa jednego miernika wpływa negatywnie na pozostałe mierniki.

194 194 Kontrola wyniku strategii wg przyjętych mierników Cele w obszarze strategic znym PlanWykonanieLukaDopuszcza lne odchylenie Wartości krytyczne Opis działań koryguj ących wartość miernika czas realizacji wartość miernika czas realizacji wartość miernika czasowawartość miernika czasowewartość miernika czasowe c1.wp1tp1ww1tw1ww1 – wp1 tw1 – tp1... c2.wp2tp2ww2tw2ww2 – wp2 tw2 – tp2... c3.wp3tp3ww3tw3ww3 – wp3 tw2 – tp2...

195 195 BSC Ćwiczenia - obowiązkowe BSC 1. Określ wizję, misję, cele dla wybranego przypadku. 2. Stwórz Kartę dla analizowanego przypadku.

196 196 Zaliczenie przedmiotu

197 197 Literatura Bazowa G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 2001 G. Urbanek, Kompetencje a wartość przedsiębiorstwa, Wolters Kluwer Polska Warszawa 2011 Urbanek G., Wycena aktywów niematerialnych przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa Robert S. Kaplan, David P. Norton, Strategiczna karta wyników. Jak przełożyć strategię na działanie, PWN, Warszawa 2001 Zarządzanie Strategiczne. R. Krupskiego (red.), Wrocław 2003 Penc-Pietrzak I., Planowanie strategiczne w nowoczesnej firmie, Wolters Kluwer Polska, Warszawa 2010.

198 198 Literatura Uzupełniająca G. Gierszewska, Zarządzanie strategiczne. WSPiZ, Warszawa 2000 K. Obłój, Strategia sukcesu firmy, PWE, Warszawa Robert S. Kaplan, David P. Norton, Dopasowanie w biznesie. Jak stosować strategiczną kartę wyników, GWP, Gdańsk 2011 B. Karlof, Strategia biznesu. Koncepcje i modele – Przewodnik, Biblioteka Menedżera i Bankowca. Warszawa 1992 R. Koch, Strategia, Jak opracować i wprowadzić w życie najskuteczniejszą strategię. Przewodnik. Kraków 1998 Strategor, Warszawa 2001 (część pierwsza) J. Kay, Podstawy sukcesu firmy, Warszawa 1996

199 199 KONIEC


Pobierz ppt "Skrypt do ćwiczeń rok ak. 2015/2016 Zarządzanie strategiczne Aneta Nowakowska-Krystman Aneta Nowakowska-Krystman"

Podobne prezentacje


Reklamy Google