Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

MARKETING Cześć 2 MSEMen - 2014/2015 GRZEGORZ KARASIEWICZ Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski 1.

Podobne prezentacje


Prezentacja na temat: "MARKETING Cześć 2 MSEMen - 2014/2015 GRZEGORZ KARASIEWICZ Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski 1."— Zapis prezentacji:

1 MARKETING Cześć 2 MSEMen /2015 GRZEGORZ KARASIEWICZ Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski 1

2 Prowadzący wykład Prof. dr hab. Grzegorz Karasiewicz Dyżur: poniedziałek - godz B436 2

3 Agenda 1.Marketing strategiczny – wprowadzenie i typologia Poziomy decyzji marketingowych w przedsiębiorstwie Definicja strategii marketingowej Proces tworzenia strategii marketingowej 2.Strategie marketingowe dla przedsiębiorstwa Strategia marketingowa dla przedsiębiorstwa – elementy Domena działania przedsiębiorstwa Strategiczne jednostki biznesu Misja przedsiębiorstwa Cele strategiczne przedsiębiorstwa Luka strategiczna Analiza portfelowa Strategie zakresowe Firma zdywersyfikowana i skoncentrowana 3.Studium przypadku: Porsche 4.Studium przypadku: Red Bull 5.Studium przypadku: Real Madrid 6.Studium przypadku: Xbox One 7.Studium przypadku: CEIBS 3

4 Warunki zaliczenia Zaliczenie przedmiotu (egzamin): ▫Egzamin pisemny (40% oceny)  pytania otwarte i zamknięte  co najmniej 51% prawidłowych odpowiedzi ▫Studia przypadków (20% oceny) ▫Ocena z ćwiczeń (40% oceny) ▫Minimalna ilość punktów – 51% 4 Uczestniczyć w egzaminie mogą tylko studenci zarejestrowani w USOS Zgodnie Regulaminem studiów przysługują Państwu tylko 2 podejścia do egzaminu Egzamin ‚zerowy” 4

5 Literatura przedmiotu P. Kotler, K.L. Keller (2012). Marketing, Rebis. Poznań. P. Kotler (2005). Marketing, REBIS, Poznań. P. Kotler (1994). Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Gebethner & Ska. Warszawa. 5

6 Gozdawa 6 Gozdawą posługiwało się około 150 rodzin, wśród nich: Apanowicz, Bal, Bączalski, Biedrzyński, Birecki, Boczkowski, Bohdanowicz, Bohuszko, Borowski, Bronicki, Brzozowski, Chlebowski, Chłusowicz, Chmielewski, Chrapowicki, Ciałowicz, Czekoński, Dedyński, Dobrzymęski, Drwęski, Dudziński, Dydyński, Dydziński, Dyszlewicz, Dziersznicki, Dzierzanowski,Fabiański, Fabiankowski, Gdeszyński, Gierawski, Giżycki, Godaczewski, Godlewski, Gołębiewski, Gołębiowski, Gostkowski, Gozdowski, Grabczyński Grot, Grajewski, Hański, Humięcki, Humnicki, Humińscy, Iwaszkiewicz, Jackiewicz, Jackowski, Janicki, Jarząbkowski, Jasieński, Jawornicki, Jaworowski, Juchniewicz,Karwecki, Kawecki, Kicki, Kilarowicz, Korff, Kormanicki, Kraśniewski, Krupa, Lewanowicz, Lipiński, Lucieński, Luciński, Małowieski, Mikulicz, Moczulski, Mucharski, Niemir, Niemira, Olearski, Osuchowski, Pac, Pacewicz, Pampowski, Pankowski, Pańkowski, Pawłowski, Pepłowski, Piasecki, Piotrowski, Podbereski, Popowski, Potuszyński, Przedborski, Reklewski, Reutt, Rossowicz, Rusieński, Rymsza, Secimski, Siewruk, Sokół, Sokołowski, Sołowski, Staniewicz, Stano, Stanowski, Stawiski, Stępski, Strzemeski, Strzeszkowski, Skrzyżowski, Sudrawski, Sulimowski, Sułocki, Suzin, Swirtun, Teleżyński, Tryzna, Trzciński, Trzemeski, Turkowiecki, Tyszkowski, Wituski, Witulski, Wołczyński, Wołk-Lewanowicz, Zatorski, Zembrowski, Zdziarski.

7 7

8 Poziomy decyzji marketingowych w przedsiębiorstwie 8

9 decyzje tworzące strategie marketingowe dla przedsiębiorstwa decyzje tworzące strategie marketingowe dla rynku produktowego decyzje instrumentalne decyzje taktyczno-wykonawcze Przedmiot zainteresowania 9 Źródło: Podstawka, K. (2008). Marketing menedżerski, Warszawa: Wyd. Wydziału Zarządzania UW, s

10 Strategiczne decyzje marketingowe – charakterystyki ukierunkowane są na tworzenie wartości dla klienta związane są tworzeniem przewagi konkurencyjnej na obsługiwanym rynku wymagają zaangażowania zasobów w sposób nieodwracalny i relatywnie trudno odwracalny wymagają zaangażowania znacznych zasobów i związane są z nimi kluczowe umiejętności mają one długofalowe konsekwencje wymagają one uwzględnienia współzależności z innymi decyzjami strategicznymi, aby stanowiły spójną całość podejmowanie decyzji jest zaangażowany właściciele lub/i zarząd przedsiębiorstwa 10 Źródło: Varadarajan, P.R. (2010). Strategic Marketing and Marketing Strategy: Domain, Definition, Fundamental Issues and Foundational Premises. Journal of the Academy of Marketing Science, Vol.38, Issue 2, s. 123; Obłój, K. (2007). Strategia organizacji. W poszukiwaniu trwałej przewagi konkurencyjnej. Warszawa: PWE, s. 21.

11 Definicja strategii marketingowej 11

12 Definicja strategii marketingowej - 1 Strategia marketingowa to tworzenie koncepcji działania przedsiębiorstwa na rynku poprzez wybór rynku docelowego i kształtowanie wartości dla klientów z tego rynku w wyniku decyzji zamierzonych i niezamierzonych (emergentnych), która zapewni realizację celów przedsiębiorstwa, bazującej na silnych stronach przedsiębiorstwa (unikalnych zasobach) i uwzględniającej uwarunkowania zewnętrzne (szanse i zagrożenia w otoczeniu przedsiębiorstwa) 12 Strategie marketingowe dla przedsiębiorstwa Strategie marketingowe dla produktu (biznesu) -1 Strategie marketingowe dla produktu (biznesu) - 2 Strategie marketingowe dla produktu (biznesu) - 3 Źródło: Podstawka K., (2008) Marketing menedżerski, Warszawa: Wyd. Wydziału Zarządzania UW, s. 29; Obłój, K. (2007). Strategia organizacji. W poszukiwaniu trwałej przewagi konkurencyjnej. Warszawa: PWE, s. 21; Nag, R., Hambrick, D., Chen, M. (2007). What Is Strategic Management, Really? Inductive Derivation of A Consensus Definition of The Field. Strategic Management Journal, Vol. 28, Issue 9, s

13 Definicja strategii marketingowej - 2 Zasoby i umiejętności przedsiębiorstwa Szanse i zagrożenia z otoczenia zewnętrznego Decyzje i działania strategiczne marketingowe (zamierzone i niezamierzone) Domena przedsiębiorstwa Rynek docelowy Kształtowanie wartości dla klienta Decyzje i działania strategiczne marketingowe (zamierzone i niezamierzone) Domena przedsiębiorstwa Rynek docelowy Kształtowanie wartości dla klienta Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Obłój, K. (2007). Strategia organizacji. W poszukiwaniu trwałej przewagi konkurencyjnej. Warszawa: PWE, s

14 Strategia marketingowa a zarządzanie strategiczne Strategia przedsiębiorstwa Strategia marketingu Strategia biznesu Strategie marketingowe dla przedsiębiorstwa Strategie marketingowe dla produktu (biznesu) -1 Strategie marketingowe dla produktu (biznesu) -2 Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Varadarajan, P.R., Jayachandran S. (1999). Marketing Strategy: An Assessment of the State of the Field and Outlook. Journal of the Academy of Marketing Science, Vol. 27, Issue 2, s

15 Proces tworzenia strategii marketingowej 15

16 Tworzenie strategii marketingowej: tematy - paradoksy – perspektywa Tematy Myślenie strategiczne Formowanie strategii Paradoksy Logika kontra kreatywność Rozmyślność kontra samorzutność Perspektywa Rozumowanie racjonalne kontra rozumowanie twórcze Planowanie strategiczne kontra strategiczna stopniowość 16 Źródło: De Witt, B., Meyer, R. (2007). Synteza strategii, Warszawa: PWE, s. 33.

17 Perspektywa rozumowania racjonalnego i kreatywnego - 1 WyszczególnienieRozumowanie racjonalneRozumowanie kreatywne Punkt naciskuLogika ponad kreatywnośćKreatywność ponad logikę Dominujący styl poznawczyAnalitycznyIntuicyjny Myśleniem rządząStałe, formalne regułyZmienne, nieformalne reguły Istota myśleniaDedukcja i kalkulacjaIndukcja i wyobraźnia Orientacja myśleniaWertykalnaLateralna Definiowanie problemów postrzegane jako Rozpoznawanie i analizowanieRozmyślanie i ustalanie sensów Źródło: De Witt, B., Meyer, R. (2007). Synteza strategii, Warszawa: PWE, s

18 Perspektywa rozumowania racjonalnego i kreatywnego - 2 WyszczególnienieRozumowanie racjonalneRozumowanie kreatywne Rozwiązywanie problemów postrzegane jako Formułowanie i wdrażanieWymyślanie i działanie Nadrzędna wartośćSpójność i dyscyplinaNiekonwencjonalność i innowacyjność Założenia dotyczące rzeczywistości Obiektywna,(częściowo) poznawalna Subiektywna, (częściowo) formowalna Myślenie utrudniaNiekompletność informacjiPrzywiązanie do obecnej mapy poznawczej Podstawa decyzjiKalkulacjaOsąd MetaforaStrategia jako naukaStrategia jako sztuka Źródło: De Witt, B., Meyer, R. (2007). Synteza strategii, Warszawa: PWE, s

19 Perspektywa rozumowania racjonalnego i kreatywnego - 3 Perspektywa rozumowania racjonalnego Perspektywa rozumowania kreatywnego Berkshire Hathaway 19 Źródło: De Witt, B., Meyer, R. (2007). Synteza strategii, Warszawa: PWE, s ;

20 Perspektywa planowania strategicznego i strategicznej stopniowości - 1 WyszczególnieniePlanowanie strategiczneStrategiczna stopniowość Punkt naciskuRozmyślność ponad samorzutność Samorzutność ponad rozmyślność Rodzaj strategiiRozmyślnie zaprojektowanaKształtowana stopniowo Sposób formowaniaObmyślanieOdkrywanie Postrzeganie przyszłościPrognozowana i przewidywalnaCzęściowo nieznana i nieprzewidywalna Podejście do przyszłościPodejmowanie długoterminowych zobowiązań, przygotowania Odwlekanie długoterminowych zobowiązań, zachowanie elastyczności Proces formowaniaNajpierw myślenie, potem działanie Myślenie przeplata się z działaniem Źródło: De Witt, B., Meyer, R. (2007). Synteza strategii, Warszawa: PWE, s

21 Perspektywa planowania strategicznego i strategicznej stopniowości - 2 WyszczególnieniePlanowanie strategiczneStrategiczna stopniowość Podejmowanie decyzjiHierarchiczneRozproszone Klucz do podejmowania decyzjiOptymalna alokacja i koordynacja zasobów Eksperymentowanie i jednoczesne podejmowanie rozmaitych inicjatyw Najważniejszy aspekt wdrażaniaProgramowanie (organizacyjna efektywność) Uczenie się (rozwój organizacji) Zmiana strategicznaWprowadzana odgórnieWymaga rozległych przeobrażeń kulturowych i poznawczych Źródło: De Witt, B., Meyer, R. (2007). Synteza strategii, Warszawa: PWE, s

22 Perspektywa planowania strategicznego i strategicznej stopniowości - 3 Perspektywa planowania strategicznego Perspektyw strategicznej stopniowości 22 Źródło: De Witt, B., Meyer, R. (2007). Synteza strategii, Warszawa: PWE, s ;

23 Strategia marketingowa – jak powstaje? Strategia marketingowa Formalny proces -zamierzone działania - rozumowanie racjonalne Nieformalny proces -samorzutne działania -rozumowanie kreatywne 23

24 24

25 Marketingowa strategia dla przedsiębiorstwa – elementy 25

26 Elementy składowe strategii marketingowej na poziomie przedsiębiorstwa Domena działania – dotychczasowa SJB – dotychczasowe Misja przedsiębiorstwa Cele przedsiębiorstwa Luka strategiczna Analiza portfelowa Strategie zakresowe Domena działania – nowa SJB – nowe 26

27 Domena działania przedsiębiorstwa 27

28 Domena działania przedsiębiorstwa Domenę działania przedsiębiorstwa można zdefiniować na podstawie czterech wymiarów:  Produkty ▫Funkcje ▫Technologie  Grupy nabywców  Integracja pionowa  Rynki geograficzne 28 Opracowane własne na podstawie: Abell, D. (1980). Defining the Business. The Starting Point of Planning, Englewood Cliffs:Prentice Hall; J-J. Lambin, J-J. (2001). Strategiczne zarządzanie marketingowe, Warszawa: PWN, s. 190; Obłój, K. (2007). Strategia organizacji, Warszawa: PWE, s , P. Kotler, P. (1994). Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Warszawa: Gebethner& Ska, s. 62.

29 Produkty Jakie produkty są oferowane przez przedsiębiorstwo? Funkcje Technologie 29

30 Grupy nabywców Czyje potrzeby są zaspokajane? ▫Jest to podział klientów na różniące się grupy. Najczęściej dzieli się na nabywców indywidualnych i instytucjonalnych (organizacyjnych) 30

31 Integracja pionowa Jaki będzie zakres integracji pionowej w systemie rynkowym? ▫Przedsiębiorstwo może się koncentrować na produkcji swoich produktów, ale też przejąć produkcję potrzebnych surowców, produkcję wyżej przetworzonych produktów oraz dystrybucję swoich produktów do finalnych nabywców PaszeHodowla Skup UbójRozbiór Masarnie Hurt Detal – gastronomia 31

32 Rynki geograficzne Jakie rynki geograficzne firma będzie obsługiwała? ▫Przedsiębiorstwo może działać na:  rynku lokalnym  rynku krajowym  rynku Unii Europejskiej  rynku europejskim  rynku światowym Internacjonalizacja 32

33 Przykładowa domena - PWE Zamawiane tytułów RedakcjaSkład Ekonomia Zarządzanie Prawo Słowniki Kulinarne Książka Czasopisma B2C Naukowcy Studenci Praktycy Pozostali B2B Biblioteki Firmy Rynek polski Opracowanie własne na podstawie:

34 Przykładowa domena – Solaris Transport miejski Autobusy - Urbino Trolejbusy - Trollino Tramwaje – Tramino Transport Międzymiastowy Vacanza Transport specjalny Porty lotnicze Stacje krwiodawstwa Salony kosmetyczne Diesel Hybrydowy Elektryczny Diesel Hybrydowy Diesel Hybrydowy Produkcja pojazdów Miasta Firmy turystyczne Przewoźnicy międzymiastowi Klienci specjalni Rynek globalny Opracowanie własne na podstawie:

35 Przykładowa domena - Zakład Mięsny Wierzejki 35 SkupUbójRozbiórMasarnia Detal – gastronomia Mięso Mięso - półtusze Trzoda Bydło Wędliny Podroby Wyroby garmażeryjne Rynek hodowców Rynek biznesowy Rynek detaliczny Rynek gastronomiczny Rynek detaliczny Rynek gastronomiczny Rynek lokalny Rynek europejski Rynek europejski Rynek lokalny Wołowe Wieprzowe Wołowe Wieprzowe Wołowe Wieprzowe Drób Opracowanie własne na podstawie: Wędliny Podroby Wyroby garmażeryjne Wołowe Wieprzowe Drób Rynek detaliczny Rynek gastronomiczny Rynek europejski

36 Strategiczne jednostki biznesu 36

37 Strategiczna jednostka biznesu Cechy SJB Wyróżnia się od pozostałych sfer działalności przedsiębiorstwa, ze względu na:  Potrzeby nabywców (funkcje, produkt)  Grupy nabywców  Technologie  Rynki geograficzne  Pozycję w systemie rynkowym (stopień integracji poziomej) Ma swoich specyficznych konkurentów Ma oddzielne kierownictwo odpowiedzialne za wyniki rynkowe i finansowe Ma odrębną strukturę organizacyjną 37 Opracowanie własne na podstawie: Kotler, P. (1994). Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Warszawa: Gebethner & Ska, s. 64.

38 PWE – SJB JSB 1 ▫książki – zarządzanie, ekonomia, prawo – studenci, naukowcy, praktycy JSB 2 ▫czasopisma – Marketing i Rynek, Gospodarka Materiałowa i Logistyka, Praca i Zabezpieczenia Społeczne, Przegląd Ustawodawstwa Gospodarczego – studenci, naukowcy, praktycy JSB 3 ▫książki – języki obce i słowniki – studenci, naukowcy, praktycy, pozostali JSB 4 ▫książki – kulinaria – pozostali Opracowanie własne na podstawie: 38

39 Solaris – SJB JSB 1 ▫Transport miejski – autobusy – miasta – rynek globalny JSB 2 ▫Transport miejski – trolejbusy – miasta – rynek globalny JSB 3 ▫Transport miejski – tramwaje – miasta – rynek globalny JSB 4 ▫Transport międzymiastowy – autobusy – firmy turystyczne, przewoźnicy międzymiastowi – rynek globalny JSB 5 ▫Transport specjalny – autobusy – klienci specjalni – rynek globalny 39 Opracowanie własne na podstawie:

40 ZM Wierzejki – SJB JSB 1 ▫Rynek hodowców – trzoda chlewna, bydło – rynek lokalny JSB 2 ▫Rynek biznesowy – mięso-półtusze – wieprzowe, wołowe, drób – rynek europejski JSB 3 ▫Rynek detaliczny – mięso – wieprzowe, wołowe, drób – rynek europejski JSB 4 ▫Rynek detaliczny – wędliny, podroby, wyroby garmażeryjne – wieprzowe, wołowe, drób – rynek europejski JSB 5 ▫Rynek gastronomiczny – mięso – wieprzowe, wołowe, drób – wieprzowe, wołowe, drób – rynek krajowy JSB 6 ▫Rynek gastronomiczny – wędliny, podroby, wyroby garmażeryjne – wieprzowe, wołowe, drób – rynek krajowy JSB 7 ▫Restauracja - rynek lokalny JSB 8 ▫Sklepy mięsne - rynek lokalny 40 Opracowanie własne na podstawie:

41 Misja przedsiębiorstwa 41

42 42 Misja przedsiębiorstwa Misja – jest precyzyjnym wyrażaniem- w języku zrozumiałym dla pracowników i otoczenia przedsiębiorstwa – dalekosiężnych zamierzeń i aspiracji przedsiębiorstwa ▫Wizja – jest obrazem przyszłości, którą pracownicy przedsiębiorstwa chcą wykreować Źródło: Obłój, K. (2007). Strategia organizacji, Warszawa: PWE, s.389.

43 43 Misja przedsiębiorstwa – pytania czym jest nasz biznes? czym będzie nasz biznes w przyszłości? czym powinien być nasz biznes? ▫kto jest naszym klientem? ▫co stanowi wartość dla klienta? Źródło: Drucker, P. (1994). Praktyka zarządzania, Kraków: Nowoczesność, s

44 44 Misja przedsiębiorstwa – warunki Warunki jakie musi spełnić dobrze sformułowana misja: ukierunkowana na przyszłość ▫wyznaczać kierunek działania firmy oparta na ograniczonej liczbie celów motywująca pracowników do działania oparta na wizji ▫wyraża marzenia i wyzwania uwzględnić najważniejsze zasady, którymi przedsiębiorstwo chce się kierować wiarygodna dla pracowników i innych podmiotów Źródło: Obłój, K. (2007). Strategia organizacji, Warszawa: PWE, s

45 Misja przedsiębiorstwa – determinanty Misja Historia firmy Bieżące preferencje właścicieli / zarządu Zasoby / umiejętności Otoczenie rynkowe 45 Źródło: Kotler, P. (1994) Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Warszawa: Gebethner & Ska, s.61-62

46 Przykładowa misja - 1 Sokołów Silne wszystkie ogniwa Umacnianie pozycji na rynku krajowym i za granicą oraz stabilność, która ma zapewnić systematyczny rozwój – tak można sformułować filozofię budowania potencjału Grupy SOKOŁÓW. W strategii tej najważniejsze są trzy ogniwa: produkcja surowca przetwórstwo dystrybucja i sprzedaż 46 Źródło:

47 Przykładowa misja - 2 Animex Być godnym zaufania i najczęściej wybieranym dostawcą polskiego mięsa i wędlin, zapewniającym naszym konsumentom w kraju i za granicą uznaną markę, znakomitą jakość oraz najwyższy poziom bezpieczeństwa 47 Źródło:

48 Przykładowa misja - 3 Indykpol Misja: Czynimy jedzenie zdrowszym, smaczniejszym i łatwiejszym Wizja: INDYKPOL to jednorodna, pionowo zintegrowana firma drobiarska, dostarczająca żywność, którą uwielbia klient 48 Źródło:

49 49 Przykładowa misja - 4 LexisNexis Naszą misją jest dostarczanie kompleksowych rozwiązań dla rynku prawniczego i biznesu. Oferujemy zawsze aktualną, rzetelną, kompleksową informację w dogodnej dla naszych Klientów formie (serwisy online, programy na CD/DVD, czasopisma i publikacje książkowe) Źródło:

50 50 Przykładowa misja - 5 Harlequin Misja Wydawnictwa Harlequin to zapewnienie czytelniczkom możliwości wspaniałych przeżyć, odpoczynku i oderwania się od rzeczywistości przy lekturze najlepszych romansów, choć nie tylko. Mimo, iż bohaterowie tych książek przeżywają bardzo różne koleje losu, to podstawowe wartości jak: miłość, szacunek, dobroć i uczciwość pozostają zawsze na pierwszym miejscu. Poza powieściami o miłości oferujemy naszym Czytelniczkom również opowiadania obyczajowe, sensacyjne i sagi rodzinne oraz historyczne. Każda z Pań znajdzie tu coś dla siebie! Nasze książki to produkty o wysokiej jakości, relatywnie niskich cenach, dlatego co roku sięga po nie kilka milionów polskich kobiet, a Wydawnictwo Harlequin pozostaje niekwestionowanym liderem na rynku literatury dla kobiet. Źródło:

51 Przykładowa misja - 6 Otis Elevator Dostarczyć klientom środków do przemieszczania ludzi i ładunków na krótkie odległości w pionie i poziomie z zapewnieniem wyższego bezpieczeństwa niż inni dostawcy 51 Źródło:

52 Przykładowa misja - 7 PKO BP Naszą uniwersalnym o polskim charakterze, dla którego najważniejsza wartością jest KLIENT. Wzmacniając silną pozycją w bankowości detalicznej oraz wiodącą rolę na rynku kredytów mieszkaniowych, Bank ugruntuje pozycję w obsłudze podmiotów gospodarczych, w tym małych i średnich przedsiębiorstw. Będąc podmiotem posiadającym znaczący wpływ na stabilizację polskiego systemu finansowego, PKO Bank Polski aktywnie angażuje się w procesy konsolidacji rynku oraz umacnia pozycję na rynkach zagranicznych. Bank zapewnia swoim AKCJONARIUSZOM efektywne zarządzanie powierzonymi kapitałami oraz stwarza warunki do satysfakcjonującego rozwoju zawodowego PRACOWNIKÓW 52 Źródło:

53 Cele strategiczne przedsiębiorstwa 53

54 Cele strategiczne firmy Wartość firmy Zadowolenie Zadowolenie nabywców Zadowolenie pracowników Zadowolenie dostawców Zachowanie kontroli nad firmą NMC 54 Źródło: Opracowanie własne.

55 Wartość przedsiębiorstwa dla właścicieli Gdzie: TSV: wartość przedsiębiorstwa dla właścicieli PVa: wartość przepływów gotówkowych z działalności operacyjnej w okresie prognozy PVb: wartość ciągła (rezydualna) I: inne inwestycje (na przykład w papiery wartościowe) D: wartość rynkowa zadłużenia firmy 55 Źródło: Doyle, P. (2003). Marketing wartości, Warszawa: Fleberg SJA, s

56 Wartość przepływów gotówkowych Gdzie: PVa: wartość przepływów gotówkowych z działalności operacyjnej w okresie prognozy Ai: bieżące przepływy gotówkowe z działalności operacyjnej w danym roku (i) = zysk brutto z działalności operacyjnej x (1- stopa podatku dochodowego) + amortyzacja - dodatkowa inwestycja w kapitał stały i pracujący R: koszt kapitału T: czas prognozy 56 Źródło: Doyle, P. (2003). Marketing wartości, Warszawa: Fleberg SJA, s

57 Zysk operacyjny przed opodatkowaniem 57 PBT – zysk operacyjny przed opodatkowaniem NMC – marketingowa marża brutto SR – przychody ze sprzedaży CR – koszt wytworzenia produktów ME - wydatki marketingowe OE – koszty ogólnozakładowe Wzrost wolumenu sprzedaży Wzrost cen Obniżenie kosztów Źródło: Opracowanie własne.

58 Wartość ciągła (rezydualna) Gdzie: PVb: wartość ciągła (rezydualna) P: zysk netto z działalności operacyjnej R – koszt kapitału 58 Źródło: Doyle, P. (2003). Marketing wartości, Warszawa: Fleberg s

59 Zadowolenie 59 Zadowolenie dostawców Zadowolenie pracowników Zadowolenie nabywców Atrakcyjne warunki współpracy Atrakcyjne warunki pracy Oferta rynkowa dostosowana do preferencji Jakość produktu Pracownicy – produktywność Wartość przedsiębioestwa Zadowolenie właścicieli Źródło: Opracowanie własne.

60 Kontrola nad firmą Utrzymanie kontroli nad firmą przez właścicieli Ochrona firmy przed wrogim przejęciem 60 Źródło: Opracowanie własne.

61 Cele przedsiębiorstwa – warunki Zgodność ▫Cele strategiczne muszą być zgodne z misją firmy Realistyczność ▫Cele powinny wynikać z analizy możliwości i przewagi konkurencyjnej firmy (analizy SWOT), a nie z pobożnych życzeń Jasność i konkretność ▫Precyzyjna definicja celu (jeśli wzrost udziału w rynku, to w jakim rynku) Mierzalność ▫Cele muszą być wyrażane w precyzyjnych wartościach ilościowych i w określonym horyzoncie czasowym Hierarchiczność ▫Od najbardziej istotnego do najmniej istotnego Spójność ▫Cele muszą być wewnętrznie spójne i uwzględniać zależności ekonomiczne 61 Źródło: : Kotler, P. (1994) Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Warszawa: Gebethner & Ska, s. s. 76.

62 Przykład - ZM Smakuś – cele strategiczne SJB1SJB2Firma Przychód ze sprzedaży (w mln zł) Koszt wytworzenia produktów (w mln zł) Marża brutto (w mln zł) 5510 Wydatki marketingowe (w mln zł) 314 Marketingowa marża brutto (w mln zł) 246 SJB 1 – wędliny SJB2 - podroby Źródło: Opracowanie własne.

63 Przykład -ZM Smakuś – cele strategiczne Przychód ze sprzedaży (w mln zł) 30 Koszt wytworzenia produktów (w mln zł) 20 Marża brutto (w mln zł) 10 Wydatki marketingowe (w mln zł) 4 Marketingowa marża brutto (w mln zł) 6 Koszty ogólnego zarządu (w mln zł) 4 Zysk operacyjny przed opodatkowaniem (w mln zł) 2 Podatek 20% (w mln zł) 0,4 Zysk operacyjny pomniejszony o podatek (w mln zł) 1,6 Korekta w przepływach gotówkowych (w mln zł) 0 Przepływy gotówkowe (w mln zł) 1,6 Stopa dyskontowa (10%) 0,909 Przepływy gotówkowe- wartość bieżąca (w mln zł) 1,5 Skumulowane przepływy gotówkowe- wartość bieżąca (w mln zł) 1,5 Wartość ciągła - bieżąca (w mln zł) 14,5 Wartość bieżąca (w mln zł) 16,0 Inne inwestycje (w mln zł) 1 Wartość zadłużenia (w mln zł) -5 Wartość firmy dla właścicieli (w mln zł) 12,0 Źródło: Opracowanie własne.

64 Przykład - ZM Smakuś – cele strategiczne 64 Wartość firmy dla właścicieli 33 mln zł w 2013 Utrzymanie kontroli nad firmą Źródło: Opracowanie własne.

65 Przykład - ZM Smakuś – cele strategiczne Przychód ze sprzedaży (w mln zł) 39 Koszt wytworzenia produktów (w mln zł) 24 Marża brutto (w mln zł) 15 Wydatki marketingowe (w mln zł) 5,5 Marketingowa marża brutto (w mln zł) 9,5 Koszty ogólnego zarządu (w mln zł) 4 Zysk operacyjny przed opodatkowaniem (w mln zł) 5,5 Podatek 20% (w mln zł) 1,1 Zysk operacyjny pomniejszony o podatek (w mln zł) 4,4 Korekta w przepływach gotówkowych (w mln zł) -0,3 Przepływy gotówkowe (w mln zł) 4,1 Stopa dyskontowa (10%) 0,683 Przepływy gotówkowe- wartość bieżąca (w mln zł) 2,8 Skumulowane przepływy gotówkowe- wartość bieżąca (w mln zł) 8,4 Wartość ciągła - bieżąca (w mln zł) 30,1 Wartość bieżąca (w mln zł) 38,5 Inne inwestycje (w mln zł) 1 Wartość zadłużenia (w mln zł) -6,5 Wartość firmy dla właścicieli (w mln zł) 33,0 Źródło: Opracowanie własne.

66 Luka strategiczna 66

67 Strategiczna luka planistyczna - 1 Strategiczna luka planistyczna Jest związana z porównaniem podstawowego celu przedsiębiorstwa z prognozą wartości przedsiębiorstwa dla właścicieli Jeśli wystąpi negatywna (ujemna) rozbieżność pomiędzy podstawowym celem a prognozą, to wówczas kierownictwo firmy powinno przedsięwziąć określone działania mające na celu wypełnić tę lukę 67 Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Kotler, P. (1994). Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Warszawa: Gebethner & Ska, s. 70; Głowacki, R.,Z. Kossut, Z.,T. Kramer, T. (1984). Marketing, Warszawa: PWN, s.58.

68 Strategiczna luka planistyczna - 2 Czas/ lata Wartość przedsiębiorstwa dla właścicieli Pożądana wartość przedsiębiorstwa dla właścicieli Prognozowana wartość przedsiębiorstwa dla właścicieli Strategie zakresowe 68 Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Kotler, P. (1994). Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Warszawa: Gebethner & Ska, s. 70; Głowacki, R.,Z. Kossut, Z.,T. Kramer, T. (1984). Marketing, Warszawa: PWN, s.58.

69 Przykład – ZM „Smakuś” Sytuacja optymistyczna Przychód ze sprzedaży (w mln zł) Koszt wytworzenia produktów (w mln zł) Marża brutto (w mln zł) Wydatki marketingowe (w mln zł) 4444 Marketingowa marża brutto (w mln zł) 6789 Koszty ogólnego zarządu (w mln zł) 4444 Zysk operacyjny przed opodatkowaniem (w mln zł) 2345 Podatek 20% (w mln zł) 0,40,60,81 Zysk operacyjny pomniejszony o podatek (w mln zł) 1,62,43,24 Korekta w przepływach gotówkowych (w mln zł) 0-0,1-0,2-0,3 Przepływy gotówkowe (w mln zł) 1,62,333,7 Stopa dyskontowa (10%) 0,9090,8260,7510,683 Przepływy gotówkowe- wartość bieżąca (w mln zł) 1,51,92,32,5 Skumulowane przepływy gotówkowe- wartość bieżąca (w mln zł) 1,53,45,68,1 Wartość ciągła - bieżąca (w mln zł) 14,519,824,027,3 Wartość bieżąca (w mln zł) 16,023,229,735,5 Inne inwestycje (w mln zł) 1111 Wartość zadłużenia (w mln zł) -5-5,5-6-6,5 Wartość firmy dla właścicieli (w mln zł) 12,018,724,730,0 Źródło: Opracowanie własne.

70 Przykład – ZM „Smakuś” Sytuacja przeciętna Przychód ze sprzedaży (w mln zł) 30 Koszt wytworzenia produktów (w mln zł) 20 Marża brutto (w mln zł) 10 Wydatki marketingowe (w mln zł) 4444 Marketingowa marża brutto (w mln zł) 6666 Koszty ogólnego zarządu (w mln zł) 4444 Zysk operacyjny przed opodatkowaniem (w mln zł) 2222 Podatek 20% (w mln zł) 0,4 Zysk operacyjny pomniejszony o podatek (w mln zł) 1,6 Korekta w przepływach gotówkowych (w mln zł) 0-0,1-0,2-0,3 Przepływy gotówkowe (w mln zł) 1,61,51,41,3 Stopa dyskontowa (10%) 0,9090,8260,7510,683 Przepływy gotówkowe- wartość bieżąca (w mln zł) 1,51,21,10,9 Skumulowane przepływy gotówkowe- wartość bieżąca (w mln zł) 1,52,73,74,6 Wartość ciągła - bieżąca (w mln zł) 14,513,212,010,9 Wartość bieżąca (w mln zł) 16,015,915,815,6 Inne inwestycje (w mln zł) 1111 Wartość zadłużenia (w mln zł) -5-5,5-6-6,5 Wartość firmy dla właścicieli (w mln zł) 12,011,410,810,1 Źródło: Opracowanie własne.

71 Przykład – ZM „Smakuś” Sytuacja pesymistyczna Przychód ze sprzedaży (w mln zł) Koszt wytworzenia produktów (w mln zł) 2019,51918,5 Marża brutto (w mln zł) 109,598,5 Wydatki marketingowe (w mln zł) 43,93,83,7 Marketingowa marża brutto (w mln zł) 65,65,24,8 Koszty ogólnego zarządu (w mln zł) 4444 Zysk operacyjny przed opodatkowaniem (w mln zł) 21,61,20,8 Podatek 20% (w mln zł) 0,40,320,240,16 Zysk operacyjny pomniejszony o podatek (w mln zł) 1,61,280,960,64 Korekta w przepływach gotówkowych (w mln zł) 0-0,1-0,2-0,3 Przepływy gotówkowe (w mln zł) 1,61,180,760,34 Stopa dyskontowa (10%) 0,9090,8260,7510,683 Przepływy gotówkowe- wartość bieżąca (w mln zł) 1,51,00,60,2 Skumulowane przepływy gotówkowe- wartość bieżąca (w mln zł) 1,52,43,03,2 Wartość ciągła - bieżąca (w mln zł) 14,510,67,24,4 Wartość bieżąca (w mln zł) 16,013,010,27,6 Inne inwestycje (w mln zł) 1111 Wartość zadłużenia (w mln zł) -5-5,5-6-6,5 Wartość firmy dla właścicieli (w mln zł) 12,08,55,22,1 Źródło: Opracowanie własne.

72 Strategiczna luka planistyczna – przykład ZM Smakuś 72 Sytuacja optymistyczna Sytuacja przeciętna Sytuacja pesymistyczna Cel - pożądana wartość ,012,0,12, ,711,48, ,710,85, ,010,12,133,0 Luka strategiczna-3-22,9-30,9 Źródło: Opracowanie własne.

73 Analiza portfelowa 73

74 Procedura analizy portfelowej identyfikacja specyficznych czynników dla danej firmy i branży służących do oceny atrakcyjności rynku SJB identyfikacja specyficznych czynników dla danej firmy i branży służących do oceny pozycji konkurencyjnej SJB określenie skali: wag oraz ocen wyznaczenie wartości granicznej wyznaczenie wag poszczególnych czynników zebranie informacji (głównie dane wtórne, syndykatowe) ocena poszczególnych SJB ze względu na poszczególne kryteria kalkulacja ocen ważonych dla poszczególnych SJB z punktu widzenia atrakcyjności rynku i pozycji konkurencyjnej przypisanie ocenianych SJB do czterech pól macierzy 74 Źródło: Opracowanie własne.

75 Ocena atrakcyjności rynku Wielkość rynku Tempo wzrostu rynku Stopień penetracji rynku Sezonowość popytu Prestiżowość rynku Powiązanie z innymi rynkami produktowymi/ geograficznymi Czynniki popytowe Przeciętna rentowność Liczba konkurentów Rywalizacja cenowa Stopień zróżnicowania produktów Poziom wydatków marketingowych (reklamowych/ promocyjnych) Zagrożenie ze strony substytutów Zagrożenie wejścia nowych podmiotów Czynniki konkurencyjne Poziom wymagań nabywców Dostęp do kanałów dystrybucji Dostęp do zaopatrzenia / surowców Ograniczenia prawne / administracyjne Czynniki dostępu do rynku 75 Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Best, R. (2004). Market-Based Management, 3d ed., Upper Saddle River: Prentice Hall, s

76 Ocena pozycji konkurencyjnej Udział w rynku Jakość produktu Jakość usług Relatywna cena Dostępność do produktu (dystrybucja, służby sprzedażowe) Świadomość Wizerunek Stopień przywiązania nabywców (lojalność) Przewaga zróżnicowania Jednostkowy koszt wydania Koszty transakcyjne Koszty marketingowe Koszty ogólnozakładowe Przewaga kosztowa 76 Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Best, R. (2004). Market-Based Management, 3d ed., Upper Saddle River: Prentice Hall, s ,

77 Analiza portfelowa – waga, ocena, wartość graniczna Waga – łączna suma kryteriów oceny 100% Ocena atrakcyjności rynku skala  Bardzo nieatrakcyjne = 0  Nieatrakcyjne = 20  Nieznacznie nieatrakcyjne = 40  Nieznacznie atrakcyjne = 60  Atrakcyjne = 80  Bardzo atrakcyjne = 100 Ocena pozycji konkurencyjnej  Znaczna słabość = 0  Słabość = 20  Nieznaczna słabość = 40  Nieznaczna siła (przewaga) = 60  Siła (przewaga) = 80  Znaczna siła (przewaga) = 100 Wartość graniczna – łączna ocena ważona 50% 77 Źródło: Opracowanie własne.

78 Analiza portfelowa – wyniki Ocena pozycji konkurencyjnej SłabaDobra Ocena atrakcyjności rynku Wysoka Znak zapytaniaGwiazda Niska PiesDojna Krowa Źródło: Opracowanie własne.

79 Zalety i wady analizy portfelowej Zalety analizy portfelowej: możliwość sformułowania strategii alokacyjnych wielowymiarowa ocena atrakcyjności rynku i pozycji konkurencyjnej większa uniwersalność (jeśli chodzi o specyfikę rynków produktowych) Wady analizy portfelowej: wagi kryteriów są ustalane w sposób subiektywny w przypadku niektórych kryteriów ocena może być przeprowadzona tylko w sposób subiektywny trudności interpretacyjne w przypadku jednostek zlokalizowanych na granicach poszczególnych pól macierzy problemy ze zdefiniowaniem rynku nieuwzględnienie wzajemnych relacji pomiędzy jednostkami strategicznymi (produktami) 79 Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Obłój, K. (2007). Strategia organizacji, Warszawa: PWE, s

80 80 Przykład – wydawnictwo KKK Małe wydawnictwo KKK Dwie strategiczne jednostki biznesu SJB 1. Kryminały – udział w całkowitej sprzedaży 60% SBJ 2. Sensacja – udział w całkowitej sprzedaży 40% Źródło: Opracowanie własne.

81 Przykład – ocena atrakcyjności rynku 81 KryteriaWaga Ocena Ocena ważona SJB1SJB2SJB1SJB2 Wielkość rynku ,04,0 Tempo wzrostu rynku860 4,8 Stopień penetracji rynku640 2,4 Sezonowość popytu240 0,8 Prestiżowość rynku260201,20,4 Powiązanie z innymi rynkami180 0,8 Przeciętna rentowność ,06,0 Liczba konkurentów660803,64,8 Rywalizacja cenowa640602,43,6 Stopień zróżnicowania produktów560803,04,0 Poziom wydatków marketingowych380 2,4 Zagrożenie ze strony substytutów240 0,8 Zagrożenie wejścia nowych podmiotów460402,41,6 Poziom wymagań nabywców840603,24,8 Dostęp do kanałów dystrybucji ,06,0 Dostęp do autorów1260 7,2 Ograniczenia prawne / administracyjne540 2, ,056,4 Źródło: Opracowanie własne.

82 Przykład – ocena pozycji konkurencyjnej 82 KryteriaWaga Ocena Ocena ważona SJB1SJB2SJB1SJB2 Udział w rynku ,016,0 Jakość produktu ,010,0 Jakość usług560 3,0 Relatywna cena580 4,0 Dostępność do produktu – książki860 4,8 Świadomość wydawnictwa560803,04,0 Wizerunek wydawnictwa540602,03,0 Stopień przywiązania nabywców ,0 Jednostkowy koszt wydania ,06,0 Koszty transakcyjne260 1,2 Koszty marketingowe560 3,0 Koszty ogólnozakładowe560 3, ,070,0 Źródło: Opracowanie własne.

83 Przykład – analiza portfelowa Ocena pozycji konkurencyjnej SłabaDobra Ocena atrakcyjności rynku Wysoka Niska SJB1 SJB2 Źródło: Opracowanie własne.

84 Strategie zakresowe 84

85 Zmodyfikowana macierz Ansoffa Wycofanie produktów Aktualne produkty Nowe produkty Wycofanie się z segmentów rynku Wycofanie się z biznesu Strategie defensywne Puste pole Aktualne segmenty rynku Strategie defensywne Strategie stabilizacyjne Strategie ofensywne Nowe segmenty rynku Puste poleStrategie ofensywne Wejście w nowy biznes Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Ansoff, H.I. (1957), Strategies for Diversification, Harvard Business Review, Vol. 35, Issue 5 (September-October), s.114.

86 Strategie zakresowe a analiza portfelowa Ocena pozycji konkurencyjnej SłabaDobra Ocena atrakcyjności rynku Wysoka Strategie ofensywne lub wejście w nowy biznes Strategie ofensywne lub stabilizacyjne Niska Strategie defensywne lub wycofanie się z biznesu Strategie defensywne lub stabilizacyjne Źródło: Opracowanie własne.

87 Strategie zakresowe – rodzaje 87 Dotychczasowa domena Ofensywne Stabilizacyjne Defensywne Wejście w nowy biznes Nowe ogniwo w systemie rynkowym Nowy rynek geograficzny Nowy rynek produktowy Wycofanie się z biznesu Dezintegracja Deinternacjonalizacja Deinwestowanie Źródło: Opracowanie własne.

88 Dotychczasowa domena – ofensywne Dotychczasowe segmenty rynku ▫Zwiększenie wartości transakcji  Zwiększenie zużycia ▫Pozyskiwanie nowych nabywców Wejście w nowe segmenty rynku ▫Istniejące segmenty na rynku  Obsługiwane przez innych dostawców ▫Nowe segmenty  Luki rynkowe ▫Nowe zastosowania produktu 88 Wprowadzenie nowych wersji asortymentowych Doskonalenie produktu Wejście w nowe kanały dystrybucji Obniżanie ceny Zwiększanie intensywności działań promocyjnych Wprowadzenie nowych wersji asortymentowych Doskonalenie produktu Wejście w nowe kanały dystrybucji Obniżanie ceny Zwiększanie intensywności działań promocyjnych Zakup marki Stworzenie nowej marki Źródło: Opracowanie własne.

89 Dotychczasowa domena – stabilizacyjne Dotychczasowe segmenty rynku ▫Zwiększanie stopnia utrzymania nabywców ▫Blokowanie wejścia nowych konkurentów ▫Manifestowanie silnego odwetu 89 Doskonalenie produktu Sprzedaż przez dotychczasowe kanały dystrybucji Stabilizacja ceny Utrzymanie intensywności działań promocyjnych Doskonalenie produktu Sprzedaż przez dotychczasowe kanały dystrybucji Stabilizacja ceny Utrzymanie intensywności działań promocyjnych Źródło: Opracowanie własne.

90 Dotychczasowa domena – defensywne Żniwa ▫Żniwa cenowe ▫Żniwa wydatków marketingowych Zwiększanie stopnia koncentracji rynkowej ▫Koncentracja na najbardziej atrakcyjnych (opłacalnych) segmentach rynku ▫Obsługa najbardziej rentownych nabywców ▫Koncentracja na najbardziej opłacalnych kanałach dystrybucji ▫Koncentracja na najbardziej rentownych produktach 90 Redukcja pozycji asortymentowych Uproszczenie produktu Wycofanie się z kanałów dystrybucji Podwyższanie ceny Zmniejszenie intensywności działań promocyjnych Redukcja pozycji asortymentowych Uproszczenie produktu Wycofanie się z kanałów dystrybucji Podwyższanie ceny Zmniejszenie intensywności działań promocyjnych Sprzedaż marki Likwidacja marki Źródło: Opracowanie własne.

91 Wejście w nowy biznes – nowe ogniwo w systemie rynkowym 91 Integracja postępująca Kooperacyjne Zakup firmy Budowanie od podstaw Integracja wsteczna Zamówienie tytułuRedakcjaSkładDrukowanieMarketingHurtDetalZamówienie tytułuRedakcjaSkładDrukowanieMarketingHurtDetal Źródło: Opracowanie własne.

92 Wejście w nowy biznes – nowy rynek geograficzny Internacjonalizacja ▫Wejście sekwencyjne – równoległe ▫Wejście do krajów bliskich – dalszych 92 HandloweEksport przerobowy Eksport pośredni Eksport kooperacyjny Eksport bezpośredni Kooperacyjne bezkapitałowe Kompleksowe (licencjonowanie) Wyspecjalizowane Kooperacyjne kapitałowe Kompleksowe (spółka joint-venture X) Wyspecjalizowane (spółka joint-venture Y) HierarchicznePrzejęcia wyspecjalizowane Przejęcia kompleksowe Inwestycja w nowe przedsiębiorstwo – wyspecjalizowane Inwestycja w nowe przedsiębiorstwo - kompleksowe Źródło: Opracowanie własne.

93 Wejście w nowy biznes - nowy rynek produktowy Dywersyfikacja ▫dywersyfikacja koncentryczna  synergia techniczna ▫dywersyfikacja horyzontalna  synergia marketingowa ▫dywersyfikacja lateralna  zwykle brak jakiejkolwiek synergii 93 Kooperacyjne Zakup firmy Rozwój wewnętrzny Nowe rynki produktowe Rynki produktowe obsługiwane przez inne firmy Źródło: Opracowanie własne.

94 Wejście w nowy biznes – sposoby Rozwój wewnętrznyZakup firmy (marki) Szybki sposób wejścia na rynki Znaczna inwestycja na początku „Historia” ogranicza możliwości marketingowe Konieczność integracji Ograniczenie nakładów inwestycyjnych i ryzyka Możliwości synergii zasobów – nasza firma z partnerami Możliwe konflikty Dzielenie zysku Długookresowy sposób wejścia na nowy rynek Inwestycja rozłożona w czasie Swoboda przy kształtowaniu strategii marketingowej Kooperacja 94 Źródło: Opracowanie własne.

95 Wycofanie się z biznesu – dezintegracja Strategia dezintegracji ▫dotąd pionowo zintegrowane przedsiębiorstwo przeprowadza dezintegrację wertykalną przez przekazanie pewnych procesów (funkcji w systemie rynkowym) do wykonania zewnętrznym podmiotom gospodarczym 95 Sprzedaż aktywności (firmy) Likwidacja działalności Źródło: Opracowanie własne.

96 Wycofanie się z biznesu – deinternacjonalizacji Strategia deinternacjonalizacji ▫Firma prowadząca działalność na rynkach zagranicznych wycofuje się z niektórych albo wszystkich rynków zagranicznych 96 Sprzedaż aktywności (firmy) Likwidacja działalności Źródło: Opracowanie własne.

97 Wycofanie się z biznesu – deinwestowanie Strategia deinwestowania ▫Firma wycofuje się z prowadzenia działalności z rynków produktowych, które nie są rentowne i nie są powiązane z podstawową działalnością 97 Sprzedaż aktywności (firmy) Likwidacja działalności Źródło: Opracowanie własne.

98 Firma zdywersyfikowana i skoncentrowana 98

99 Perspektywa firmy zdywersyfikowanej Mocne strony Szybki rozwój – wzrost przychodów ze sprzedaży Mniejsze ryzyko biznesowe Możliwość wykorzystywania szans (okazji) rynkowych Synergia finansowa Firma działa na wielu nie powiązanych ze sobą rynkach – które stanowią odrębne biznesy Słabe strony Wysokie koszty zarządzania Spowolnienie procesów decyzyjnych Niedostosowanie strategii Szkodliwy nadzór - brak wiedzy specjalistycznej Osłabiona motywacja Źródło: Opracowanie własne na podstawie: De Witt, B., Meyer, R. (2007). Synteza strategii, Warszawa: PWE, s ,

100 Perspektywa firmy skoncentrowanej Mocne strony Synergia poprzez dzielenie zasobów Synergia poprzez zgranie pozycji rynkowej Synergia poprzez integrację działań Firma działa na kilku rynkach ale silnie powiązanych ze sobą Słabe strony Wysoki stopień uzależnienia od dominującego rynku Brak możliwości elastycznego wykorzystywania możliwości rynkowych Źródło: Opracowanie własne na podstawie: De Witt, B., Meyer, R. (2007). Synteza strategii, Warszawa: PWE, s ,

101 Perspektywa firmy zdywersyfikowanej i skoncentrowanej - 1 WyszczególnienieFirma zdywersyfikowanaFirma skoncentrowana Punkt naciskuRefleks rynkowy kosztem synergii Synergia kosztem refleksu rynkowego Koncepcja korporacjiPakiet udziałów w różnych przedsiębiorstwach Wspólny trzon z odnogami w różnych obszarach działalności Kompozycja korporacjiLuźne powiązanie wewnętrzne (rozproszenie) Ścisłe powiązanie wewnętrzne (konsolidacja) Kluczowy czynnik sukcesuRefleks rynkowy jednostek biznesu Synergia międzybiznesowa Akceptowany typ synergiiSynergia finansowaSynergia zasobów, działań i powiązań Styl zarządzania korporacją Sprawowanie kontroli finansowej Budowanie wspólnej strategii Źródło: Opracowanie własne na podstawie: De Witt, B., Meyer, R. (2007). Synteza strategii, Warszawa: PWE, s

102 Perspektywa firmy zdywersyfikowanej i skoncentrowanej - 2 WyszczególnienieFirma zdywersyfikowanaFirma skoncentrowana Główne zadania centrali korporacji Alokacja kapitału i kontrolowanie osiąganych rezultatów Wytyczanie kierunków i eksploatacja źródeł synergii Pozycja SJBAutonomiczna (niezależność)Sprzężona (współzależność) Koordynacja między SJBSłaba, okazjonalnaZnaczna, strukturalna Sposoby wejścia w nowy biznesPrzejęcia /fuzjeRozwój wewnętrzny Przejęcia prowadzące do wzrostu Brak problemów z dostosowaniem nabytych przedsiębiorstw Problemy z integrowaniem nabytych przedsiębiorstw Źródło: Opracowanie własne na podstawie: De Witt, B., Meyer, R. (2007). Synteza strategii, Warszawa: PWE, s

103 Firma zdywersyfikowana – Boryszew Źródło:

104 Firma zdywersyfikowana – Boryszew - 2A Boryszew Erg 1) Motoryzacja płyn chłodniczy "Borygo„ płyny hamulcowe płyny do spryskiwaczy samochodowych płyny do instalacji klimatyzacyjnych "Ergolid" 2) Opakowania kształtki styropianowe beczki polietylenowe łubianki 3) Kleje kleje przemysłowe "CR„ kleje do drewna, papieru itp. 4) Budownictwo drzwi stalowe i drewniane siding rynny 5) Środki pomocnicze plastyfikatory stabilizatory smary 6) Wózki widłowe (oddział Suchedniów) wózki widłowe elektryczne oraz spalinowe 104 Źródło:

105 Firma zdywersyfikowana – Boryszew - 2B Boryszew – oddział Elana 1) Włókna cięte (Elana) wykorzystanie: włókniny, dzianiny futerkowe, włókna techniczne, wypełnienia 2) Włókna ciągłe (Torlen) wykorzystanie: firanki, tkaniny, dzianiny, pasmanteria 3) Granulat PET wykorzystanie: butelki dla przemysłu spożywczego i farmaceutycznego 4) Inne polimery antyalergiczne kulki wypełniające „Elball” do poduszek, kołder itp. polimery techniczne 5) Włókniny poliestrowe (Elbond) wykorzystanie: produkcja izolacji bitumicznych, głównie pap 105 Źródło:

106 Firma zdywersyfikowana – Boryszew - 2C Elana PET recykling odpadów z tworzyw sztucznych PET Elana Energetyka produkcja, dystrybucja i sprzedaż energii cieplnej i energii elektrycznej Nylonbor poliamidy konstrukcyjne NPA Skawina walcówki aluminiowe, druty i przewody napowietrzne ze specjalnych stopów aluminium Interflota wynajem samochodów osobowych, sprzedaż hurtowa i detaliczna pojazdów samochodowych sprzedaż hurtowa i detaliczna części i akcesoriów do pojazdów samochodowych leasing finansowy 106 Źródło:

107 Firma zdywersyfikowana – Boryszew - 2D Impexmetal handel zagraniczny metalami kolorowymi, ich półfabrykatami oraz łożyskami. Aluminium Konin – Impexmetal aluminiowe wyroby walcowane w postaci blach i taśm Hutmen rury z miedzi druty, pręty i profile z miedzi druty, pręty i profile z mosiądzu stopy odlewnicze 107 Źródło:

108 Firma zdywersyfikowana – Boryszew - 2E FŁT Polska krajowy i międzynarodowy handel łożyskami Walcowania Metali Dziedzice prętów mosiężnych (ciągnionych, wyciskanych) rur mosiężnych (kondensatorowych, ogólnego zastosowania, z mosiądzów ołowiowych) taśm mosiężnych taśm specjalnych (mosiężnych z dodatkiem niklu, mosiężnych z dodatkiem niklu i ołowiu, miedzioniklowych taśm z brązu krążków monetarnych kształtowników ze stopu aluminium kształtowników mosiężnych Barterpol recyklingiem złomu akumulatorów kwasowo-ołowiowych i ołowiu oraz znaczącym producentem stopów ołowiu i ołowiu rafinowanego 108 Źródło:

109 Firma zdywersyfikowana – Boryszew - 2 F ZM Silesia blachy i taśmy cynkowo-tytanowe orynnowanie cynkowo-tytanowe akcesoria do montażu dachu drut cynkowy anody cynkowe stopy odlewnicze cynku ZM Silesia Oddział Huta Oława produkcja tlenków cynku (biel cynkowa) produkcja tlenków ołowiu (minia ołowiania) Źródło:

110 Firma skoncentrowana – Drewex Meble dziecięce ▫Łóżeczko – Katarzynka Pościel dziecięca Ubranka dziecięce – Kolorino Zabawki dziecięce Źródło:

111 Dziękuję za uwagę! 111


Pobierz ppt "MARKETING Cześć 2 MSEMen - 2014/2015 GRZEGORZ KARASIEWICZ Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski 1."

Podobne prezentacje


Reklamy Google