Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

Pobieranie prezentacji. Proszę czekać

Z ARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI. M OTYWOWANIE. Zarządzanie zasobami ludzkimi - strategiczne, spójne i wszechstronne spojrzenie na problemy związane z kierowaniem.

Podobne prezentacje


Prezentacja na temat: "Z ARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI. M OTYWOWANIE. Zarządzanie zasobami ludzkimi - strategiczne, spójne i wszechstronne spojrzenie na problemy związane z kierowaniem."— Zapis prezentacji:

1 Z ARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI. M OTYWOWANIE

2 Zarządzanie zasobami ludzkimi - strategiczne, spójne i wszechstronne spojrzenie na problemy związane z kierowaniem i rozwojem zasobów ludzkich w ramach struktur przedsiębiorstwa. Zarządzanie kadrami - proces integracji celów pracowników z celami organizacji poprzez realizację ukształtowanie sprawnej kadry (odpowiednia do potrzeb w określonym czasie: liczba pracowników, struktura zatrudnienia, kompetencje, predyspozycje) oraz pobudzenie jej do działania i wykorzystanie tkwiących w niej możliwości. Zarządzanie kadrami to zbiór działań związanych z ludźmi, ukierunkowanych na osiąganie celów organizacji i zaspokojenie potrzeb (rozwój) pracowników.

3 Zarządzanie Zasobami Ludzkimi (ZZL) zakłada, że pracownicy danej organizacji stanowią zasób: wiedzy, zdolności, umiejętności oraz mogą i chcą przyczyniać się do realizacji celów organizacji. Personel organizacji jest postrzegany jako kapitał organizacji, w który należy i warto „inwestować”. Koncepcja ta opiera się na przywództwie. Jest adresowana w równym stopniu do załogi i kierownictwa organizacji. Najważniejsza jest strategia personalna oraz planowanie personalnej oraz podporządkowane strategii organizacyjnej całej firmy. Od pracowników wymaga się zaangażowania i inicjatywy.

4 M ODELE POLITYKI PERSONALNEJ

5 M ODEL SITA w firmach o kulturze opartej na konkurencji i rywalizacji; model opiera się na założeniu, że człowiek jest istotą w pełni ukształtowaną; przyjmuje się najlepszych spośród możliwych; dalsza selekcja: - najlepsi awansowani, - najsłabsi zwalniani, pionowe ścieżki karier; szybkie awanse; zewnętrzny rynek pracy.

6 M ODEL KAPITAŁU LUDZKIEGO w firmach o kulturze opartej na lojalności, zaangażowaniu i współpracy; model oparty na założeniu, że człowiek jest ze swej natury zdolny i skłonny do rozwoju; do pracy przyjmuje się osoby chętne do rozwoju, współpracy i posiadające harmonijną osobowość; firma troszczy się o rozwój profesjonalny i osobisty pracownika; dba o dobre samopoczucie i zadowolenie z pracy zatrudnionych osób; poziome ścieżki karier - kariery alternatywne; praca zespołowa - długotrwałe, bezpieczne zatrudnienie.

7 ObszarModel,,sita’’Model,,kapitału ludzkiego’’ Warunki pracyNiekorzystna atmosfera pracy, skupiona na indywidualnym wykonywaniu obowiązków, mała współpraca oraz rywalizacja. Pozytywna atmosfera pracy oparta na pracy zespołowej, mniejsza rywalizacja między pracownikami. Styl kierowaniaJasne określanie zadań i sposobu ich realizacji, bieżąca kontrola i ocena ich wykonania. Kierowanie pracą przy udziale podwładnych, większa swoboda pracowników odnośnie sposobu i metod realizacji zadań. Rekrutacja i selekcja Zatrudnianie pracowników posiadających najwyższe kwalifikacje, w pełni przygotowanych do pracy na danym stanowisku. Duża fluktuacja zatrudnienia. Zatrudnianie osób posiadających potencjał rozwojowy, nastawionych na podwyższanie kwalifikacji i umiejętności. Firma nastawia się na długoletnie zatrudnianie. OcenianieTwarda ocena uwzględniająca osiągnięte wyniki na podstawie których zwalnia się mało wydajne osoby w miejsce lepszych pracowników. Nie liczą się tylko osiągane rezultaty pracy, ale również wysiłek i chęć doskonalenia umiejętności. MotywowanieCzynnikiem motywującym jest płaca. Jako dobre źródło motywacji uznaje się też konkurencję i rywalizację między pracownikami. Brak indywidualnego podejścia do zatrudnionych. Stosuje się zarówno instrumenty płacowe jak i pozapłacowe zachęcające do działania. Uzależnione są one od indywidualnego podejścia do pracowników i ich potrzeb. Rozwój pracowników Firma nastawiona jest na zatrudnianie pracowników którzy są zawodowo ukształtowani i nie mają potrzeby doskonalenia. Szkolenia prowadzi się tylko w celu przekazanie umiejętności zawodowych, potrzebnych na danym stanowisku. Dużą uwagę poświęca się rozwojowi pracowników. Model ten zakłada, ze człowiek uczy się całe życie, wystarczy tylko stworzyć mu do tego odpowiednie warunki. Dużą rolę odgrywają szkolenia zawodowe Opieka socjalna Ograniczona tylko do podstawowego zabezpieczenia socjalnego. Zapewniają szerszą pomoc socjalną umożliwiającą odpowiedni standard życia.

8 C EL GŁÓWNY ZZL Celem zarządzania zasobami ludzkimi jest umożliwienie firmie osiągnięcia sukcesu dzięki zatrudnionym w niej ludziom.

9 C ELE SZCZEGÓŁOWE ZZL 1) zapewnienie usług wspierających cele przedsiębiorstwa i stanowiących element procesu kierowania organizacja; 2) pozyskanie i zatrzymanie w firmie wykwalifikowanych, zaangażowanych i dobrze zmotywowanych pracowników; 3) podnoszenie i rozwijanie wrodzonych możliwości ludzi przez zapewnienie szkoleń i ciągłych szans rozwoju; 4) stworzenie klimatu umożliwiającego utrzymanie produktywnych i harmonijnych relacji miedzy kadrą kierowniczą a pracownikami, sprzyjających rozwijaniu się poczucia wzajemnego zaufania; 5) stworzenie warunków sprzyjających pracy zespołowej i elastyczności; 6) pomaganie organizacji w utrzymaniu równowagi i przystosowaniu się do potrzeb rozmaitych grup interesów, takich jak właściciele, agencje rządowe, kadra kierownicza, pracownicy, klienci, dostawcy;

10 C ELE SZCZEGÓŁOWE ZZL 7) zapewnienie, by pracowników ceniono i nagradzano za ich pracę i osiągnięcia; 8) uwzględnianie różnic w potrzebach poszczególnych osób i grup pracowników, w ich stylu pracy i aspiracjach; 9) zapewnienie wszystkim równych szans; 10) przyjęcie etycznych zasad zarządzania pracownikami, opierających się na trosce o ludzi, sprawiedliwości i przejrzystości; 11) utrzymanie i polepszanie fizycznej i umysłowej kondycji pracowników; 12) integrowanie w politykę zasobów ludzkich z planami rozwoju organizacji i umacnianie odpowiedniej kultury; 13) opracowanie spójnego zestawu polityki personalnej i zatrudnienia w celu optymalnego obsadzania stanowisk i poprawy jakości pracy; 14) podtrzymywanie gotowości do elastycznego działania w ramach „organizacji zdolnej do adaptacji”.

11 E TAPY ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI

12 P ODSTAWOWE ETAPY ZZL 1. Planowanie zasobów ludzkich 2. Nabór kandydatów / rekrutacja 3. Dobór / selekcja 4. Wprowadzenie do pracy 5. Szkolenie i doskonalenie 6. Ocena efektywności 7. Przenoszenie pracownika 8. Odejście pracownika

13 1. PLANOWANIE

14 Planowanie zasobów ludzkich polega na określaniu, jakich pracowników potrzebuje organizacja, aby móc osiągnąć swoje strategiczne cele.

15 C ELE PLANOWANIA PERSONELU identyfikacja przyszłych potrzeb kadrowych, czyli określenie ilu pracowników i o jakich kwalifikacjach przedsiębiorstwo będzie potrzebowało do realizacji założonych planów; dostosowanie wielkości i struktury zatrudnienia do przyszłych potrzeb kadrowych; przygotowanie działań, które powinny zapewnić eliminację różnic między stanem pożądanym a istniejącym; lepsze wykorzystanie posiadanego potencjału pracy; redukcja kosztów pracy; stosowanie awansów i rozwoju zawodowego jako narzędzi motywowania pracowników; optymalizacja fluktuacji kadr.

16 E FEKT PLANOWANIA plan zatrudnienia, plan szkolenia kadr, plan następstw, plan rozwoju pracowników, planu działań motywacyjnych,

17 O PIS STANOWISKA PRACY Opis stanowiska pracy pozwala na ustalenie zakresu zadań i odpowiedzialności przyszłego pracownika, a także na określenie jego miejsca w strukturze firmy. Zawiera m.in.: Określenie stanowiska pracy. Ogólna charakterystyka wykonywanej pracy. Zależność służbowa. Zakres zadań, uprawnień i odpowiedzialności. Wymagania kwalifikacyjne. Warunki pracy. Relacje do innych stanowisk.

18 P ROFIL OSOBOWY / CECH OSOBOWYCH Profil osobowy kandydata zawiera wymagania kwalifikacyjne konieczne do pełnienia obowiązków na danym stanowisku. Zawiera: Kwalifikacje, Doświadczenie, Cechy osobowościowe, Stan zdrowia, Zdolności.

19 2. R EKRUTACJA

20 Rekrutacja (nabór) - oznacza pozyskiwanie przez organizację kandydatów do pracy w liczbie umożliwiającej ich racjonalną selekcję.

21 R ODZAJE REKRUTACJI ze względu na zakres rekrutacji dzielimy ją na ogólną i segmentową; ze względu na źródła naboru kandydatów dzielimy ją na wewnętrzną i zewnętrzną.

22 Rekrutacja ogólna (szeroka) polega na kierowaniu ofert zatrudnienia na „szeroki” rynek pracy. Rekrutacja segmentowa (wyspecjalizowana) kierowana jest do określonego segmentu rynku pracy, co oznacza pewną grupę potencjalnych kandydatów, posiadających określone cechy, umiejętności i kwalifikacje.

23 Rekrutacja wewnętrzna polega na poszukiwaniu odpowiedniego kandydata do pracy na wolnym stanowisku w organizacji. Rekrutacja zewnętrzna polega na poszukiwaniu kandydata na wolne stanowisko pracy poza organizacją.

24 F UNKCJE REKRUTACJI 1) informacyjna – informowanie potencjalnych kandydatów o możliwościach i warunkach zatrudnienia w danej organizacji; 2) motywacyjna – wzbudzenie zainteresowania, chęci podjęcia pracy w danej firmie; 3) wstępnej selekcji – określenie progowych wymagań wejścia do organizacji, które powinny odwieść od ubiegania się o pracę tych, którzy ich nie spełniają.

25 Rekrutacja wewnętrzna ZaletyWady 1)otwarcie możliwości awansu 2)zacieśnienie więzi z firmą i poprawa atmosfery 3)niskie lub prawie żadne koszty doboru 4)znajomość firmy przez pracownika 5)znajomość pracownika i jego zdolności 6)krótki okres wdrażania do zadań 1)małe możliwości wyboru 2)stosunkowo wysokie koszty doszkalania 3)mały prestiż po awansie na stanowisko przełożonego 4)rywalizacja i napięcia 5)zaszufladkowanie w firmowym system wynagrodzeń 6)zbyt silne więzi koleżeńskie 7)spadek kreatywności pracowników z powodu „automatyki” awansu Rekrutacja zewnętrzna ZaletyWady 1)duże możliwości wyboru 2)nowe impulsy dla firmy – dopływ „świeżej krwi” 3)mniejsze problemy związane z autorytetem 4)zatrudnianie wedle bezpośrednich potrzeb 1)wysokie koszty rekrutacji 2)czasochłonna obsada stanowisk 3)negatywne skutki dla klimatu organizacji 4)wyższe prawdopodobieństwo zatrudniania na próbę 5)nieznajomość zakładu stwarza konieczność wprowadzania na stanowisko 6)dodatkowe obciążenia firmy w okresie adaptacji pracownika 7)blokowanie możliwości awansu w firmie

26 F ORMY REKRUTACJI 1) referencje pracowników, 2) zgłoszenia samoistne, 3) ogłoszenia zewnętrzne, 4) rekrutacja w szkołach, 5) kontakty ze stowarzyszeniami branżowymi, 6) agencje środowiskowe i związki zawodowe, 7) agencje pośrednictwa pracy, 8) firmy doradztwa personalnego, 9) giełdy pracy, 10) dni otwarte.

27 3. SELEKCJA

28 Selekcja (dobór) to wybór nowego członka organizacji spośród dostępnych kandydatów. Selekcja to proces zbierania informacji o kandydatach i wybór na wakujące stanowisko najbardziej odpowiedniego spośród nich.

29 M ETODY SELEKCJI 1) dokumenty od kandydatów np.: a) CV, b) list motywacyjny, c) ankiety personalne (kwestionariusz osobowy), d) świadectwa i dyplomy, e) lista osiągnięć, f) formularz szkoleń i doświadczenia zawodowego; 2) referencje; 3) wywiady pogłębione prowadzone z udziałem ekspertów ds. zarządzania, psychologów oraz ekspertów dziedzinowych (finanse, księgowość, marketing, zarządzanie kadrami, logistyka, handel); 4) testy m.in.: psychologiczne, próbki pracy, symulacji pracy (funkcje: psychomotoryczne, umiejętności zawodowych, wiedzy zawodowej), medyczne, na prawdomówność; 5) grafologia lub astrologia; 6) ośrodki / centra oceny; 7) gry i ćwiczenia grupowe.

30 4. W PROWADZENIE DO PRACY

31 W PROWADZENIE DO PRACY dostosowanie nowoprzyjętych do organizacji: przedstawienie kolegom, zapoznanie z obowiązkami, przekazanie informacji o zasadach postępowania w organizacji i jej celach.

32 5. S ZKOLENIE I DOSKONALENIE PRACOWNIKÓW

33 C ELE SZKOLENIA Uzupełnianie i pogłębianie wiedzy. Kształtowanie umiejętności. Kształtowanie postaw.

34 P ROCEDURA SZKOLENIA Identyfikacja potrzeb szkoleniowych. Wybór metody szkolenia. Opracowanie planów szkoleń. Realizacja szkoleń. Ocena skuteczności szkoleń.

35 I DENTYFIKACJA POTRZEB SZKOLENIOWYCH badanie efektywności pracowników, analiza wymagań stanowiska, analiza funkcjonowania organizacji, wnioski pracowników i kierowników komórek organizacyjnych.

36 R ODZAJE SZKOLEŃ ze względu na stopień obligatoryjności wyróżnia się: szkolenia obowiązkowe, które wynikają z przepisów prawnych, np. szkolenie pracowników w zakresie bhp przeciw pożarowych, lub szkolenie związane z utrzymaniem zdobytych wcześniej uprawnień zawodowych szkolenia fakultatywne, wynikające ze strategii i polityki szkoleniowej danej organizacji.

37 ze względu na tematykę szkoleń szkolenia miękkie i twarde. a) efekty szkoleń miękkich dotyczą rozwoju psychologicznych aspektów funkcjonowania człowieka, które są trudniejsze do uchwycenia poprzez obiektywne dane, podczas gdy. Pod nazwą „miękkie” kryją się szkolenia umiejętności osobistych: komunikacja interpersonalna, asertywność, kreatywność, umiejętność motywowania się i inne. Mogą one przypominać bardziej trening grupowy czy warsztat psychologiczny niż typowe szkolenie, warsztaty rozwoju osobistego. Dobrze, aby osoba prowadząca taki rodzaj zajęć miała przygotowanie psychologiczno- pedagogiczne. Wybór tematyki zależy od indywidualnych potrzeb i błędem przełożonych jest zarówno wysyłanie kogoś na siłę, jak i organizowanie takich przedsięwzięć wewnętrznie ; b) szkolenia twarde, przedstawiając narzędzia pracy, dają określone wskaźniki efektywności – wzrost sprzedaży mogą dotyczyć zarządzania sprzedażą, produkcją czy zmianą.

38 ze względu na uwagę miejsce i wielkość szkolonej grupy wyróżnia się: o a) szkolenia na stanowisku, których celem jest przygotowanie i wdrożenie pracownika do zadań oraz pogłębianie i rozszerzanie różnych elementów wiedzy zawodowej pracownika; o b) szkolenia poza stanowiskiem wymagają oderwanie pracownika od dotychczasowego miejsca pracy na różny okres; o c) szkolenia elektroniczne e-learning: jako przekazywanie treści dydaktycznych na elektronicznych nośnikach, multimedialne programy szkolenia na płytach CD, lub jako nauczanie on-line - materiał szkoleniowy jest dostępny przez przeglądarkę internetową w dowolnym miejscy i czasie.

39 T ECHNIKI SZKOLEŃ NA STANOWISKU PRACY coaching, konsultacje z przełożonym, specjalistyczny instruktaż, zadania zlecone, zastępstwa na stanowiskach pracy.

40 T ECHNIKI SZKOLEŃ Z ODERWANIEM OD STANOWISKA PRACY wykłady, analiza przypadków, inscenizacje – odgrywanie ról, gry przemysłowe, Symulacje.

41 6. O CENA EFEKTYWNOŚCI PRACOWNIKÓW

42 Ocenianie pracowników - wyrażony w formie ustnej lub pisemnej pogląd wartościujący cechy osobowe, zachowania i efekty pracy pracowników. Każda procedura, zmierzająca do zebrania, sprawdzenia, porównania, przekazania i wykorzystywania informacji uzyskanych od pracowników i o pracownikach w celu określenia efektów ich pracy. Ocenianie polega na procesie rejestrowania indywidualnej efektywności i ciągłym informowaniu podwładnych o tym, jak dobrze pracują na rzecz przedsiębiorstwa czy instytucji. Ocenianie jest systemem, który służy kompleksowej ocenie wyników pracy uczestników organizacji.

43 F ORMY OCEN PRACOWNIKÓW 1) Ocena bieżąca (niesformalizowana) – prowadzona przez przełożonego stale, w trakcie codziennie wykonywanej pracy, 2) Ocena okresowa (sformalizowana) - dokonywana w ściśle określonych odstępach czasowych, według przygotowanych procedur i z wykorzystaniem specjalnie skonstruowanych narzędzi.

44 C ELE OCENY PRACOWNIKÓW powiadomienie pracowników o ich efektywności; wyróżnienie pracowników zasługujących na podwyżki; ustalenie, którym pracownikom jest potrzebne dodatkowe przeszkolenie; wyróżnienie kandydatów do awansu, planowanie potrzeb kadrowych firm oraz planowania ścieżki rozwoju pracownika, kontrola i ocena realizacji wszystkich funkcji personalnych, podejmowanie różnych ważnych dla organizacji i pracownika decyzji kadrowych, a w szczególności dotyczyć one mogą doboru i przemieszczania oraz integrowania pracowników, doskonalenie pracowników.

45 T ECHNIKI O CENIANIA P RACOWNIKA ranking - szeregowanie pracowników według wybranych kryteriów od najlepszego do najgorszego. Jest to prosta technika, jednak powinna być stosowana tylko w przypadku podobnych zadań pracowników, ponieważ przy bardzo zróżnicowanym zakresie pracy wyniki mogą być nieobiektywne; porównywanie parami - porównanie każdego pracownika z każdym, a następnie przyznawanie punktów tym, którzy w tej „rywalizacji” wygrywają. Efektem jest stworzenie listy rankingowej. Jest to bardzo pracochłonne, gdyż z każdym nowym pracownikiem ilość relacji rośnie o liczbę dotychczasowych pracowników;

46 technika wymuszonego rozkładu - próba wpasowania poszczególnych pracowników w rozkład normalny jakiegoś kryterium. Wymaga założenia reprezentatywności próby; skale kwalifikacyjne - określenie natężenia cech pracownika za pomocą skal słownych, punktowych lub behawioralnych; swobodny opis - opis dokonań i zachowań pracownika wykonywany przez kierownika. Dokładnie odzwierciedla jakość pracy pracownika, jednak bardzo ograniczona jest możliwość porównań w czasie, jak i z innymi pracownikami;

47 technika samooceny - pracownik może opisać lub skomentować własną ocenę; technika wydarzeń krytycznych - systematyczne prowadzenie zapisów o sukcesach i porażkach pracownika. Zapisy są okresowo analizowane, a na ich podstawie powstaje ocena; arkusz oceny pracownika - informacje są zbierane za pomocą arkusza, a następnie za pomocą kluczy przeliczane na ocenę; ocenianie przez określanie celów – zarządzanie przez cele w etapie oceny realizacji celów daje możliwość dokonania na tej podstawie również oceny pracownika;

48 portfolio personalne - grupowanie ocenianych pracowników w kategorie istotne ze strategicznego punktu widzenia. Dla każdej grupy przyjmuje się określone działania (np. szkolenia, awanse, zwolnienia).

49 P RZENOSZENIE PRACOWNIKÓW

50 PRZENOSZENIE PRACOWNIKA Awans - wyższy szczebel w hierarchii, większe płuca, wyższa pozycja, rozszerzony zakres władzy. Ruchy poziome, czyli przeniesienie na inne stanowisko na tym samym szczeblu. Degradacja – przesunięcie na niższe stanowisko w hierarchii.

51 O DEJŚCIE PRACOWNIKA

52 rezygnacja z pracy, redukcja, zwolnienie, przejście na emeryturę.

53 M OTYWOWANIE PRACOWNIKÓW

54 Motywacja jest to ogół motywów, które wpływają na zachowanie się człowieka. Decydują o tym, czy podejmuje on jakieś działanie czy nie, jak silnie angażuje się w realizację i czy je kontynuuje, bądź decyduje o zaniechaniu działania. Motywowanie jest jedną z podstawowych funkcji kierowniczych. Jest świadomym i celowym oddziaływaniem kierownika na motywy postępowania pracowników. Polega na stwarzaniu wizji określającej co organizacja chce osiągnąć i następnie na kierowaniu energii ludzi na realizację tej wizji z podaniem konkretnych korzyści, jakie mogą oni osiągnąć.

55 R ODZAJE MOTYWOWANIA ze względu na emocje: pozytywne - stwarza perspektywę otrzymania nagrody za zachowania oczekiwane przez pracodawcę, zwiększa ono zainteresowanie podejmowaniem inicjatyw, dodatkowego wysiłku; negatywne - skłania do unikania zachowań niepożądanych, opiera się na lęku, zagrożeniach które pobudzają do pracy przez obawę że się coś straci, np. część zarobku, dotychczasową pozycję;

56 R ODZAJE MOTYWOWANIA ze względu na źródło zachowań: wewnętrzne - następuje samoistnie, w dużym stopniu powstaje pod wpływem: dobrze dobranej treści pracy, warunków pracy, struktury wykonywanych zadań, udziału pracownika w podejmowaniu decyzji, zwiększaniu zakresu działalności; ludzie posiadający wewnętrzną motywację dobrze pracują, bo praca sama w sobie daje im satysfakcję i zadowolenie; zewnętrzne - związane jest z bodźcami finansowymi, z możliwością kariery, rozwojem, a więc przy jego stosowaniu widoczna jest wyraźna ingerencja kierownika, który stara się zwrócić uwagę pracownika na określone działania czy zachowania i oferuje mu za to konkretne korzyści.

57 I NSTRUMENTY SYSTEMU MOTYWOWANIA ze względu na rodzaje bodźców: materialne : nagrody pieniężne: płaca zasadnicza, premie, nagrody, dodatki, deputaty, partycypacja w wynikach finansowych firmy; niematerialne: a) nagrody w obszarze organizacyjnym: awans, władza, dostęp do informacji, treść pracy, b) nagrody w obszarze społeczno-psychologicznym: pochwały, wyróżnienia, możliwość pracy w firmie o wysokim prestiżu, wysokiej renomie, praca w dobrym zespole, silne pozytywne związki nieformalne w zespole, samorealizacja, pewność zatrudnienia, c) nagrody w obszarze technicznym: możliwość pracy na nowoczesnej aparaturze, wspomaganie komputerowe;

58 ze względu na oczekiwane efekty: środki przymusu - oparte są na zagrożeniu sankcją za niewykonanie zadań, poleceń; środki zachęty - stosuje się je po to, by wzbudzić osobiste zainteresowanie motywowanych pracą; środki perswazji - polegają na zmienianiu postaw i zachowań ludzi oraz stanu ich umysłów poprzez stwarzanie sytuacji, w których motywujący wspólnie z motywowanym określa i podejmuje zachowania pożądane dla obu stron.

59 W YBRANE TEORIE MOTYWACJI

60 T EORIA HIERARCHII POTRZEB A. M ASLOWA

61 1) potrzeby fizjologiczne, np. głód, pragnienie, potrzeba snu i inne potrzeby cielesne; 2) potrzeby bezpieczeństwa : potrzeba ochrony przed krzywdą fizyczną lub psychiczną; 3) potrzeby przynależności i miłości : potrzeba akceptacji, potrzeba przyjaźni, poczucie przynależności; 4) potrzeby szacunku i uznania : potrzeby wewnętrzne tj. niezależność, szacunek dla samego siebie oraz potrzeby zewnętrzne; 5) potrzeby samorealizacji : rozwój osobisty, samospełnienie.

62 T EORIA X I T EORIA Y D. M C G REGOR ’ A przyjmuje, że pogląd kierownika na naturę ludzką oparty jest na zbiorze pewnych założeń, które kierownik przyjmuje do swojej wiadomości i na ich podstawie kształtuje swoje zachowanie w stosunku do podwładnego.

63 T EORIA X I T EORIA Y D. M C G REGOR ’ A

64 T EORIA DWUCZYNNIKOWA F. H ERZBERGA Teoria czynników motywacyjnych i higienicznych. Motywatorami są takie czynniki, które stanowią dla ludzi wewnętrzną nagrodę. Natomiast czynniki higieny to zestaw czynników odpowiadających za otoczenie pracy i mogących powodować niezadowolenie z niej to.

65 D WUCZYNNIKOWA TEORIA H ERZBERGA Czynniki higieny (brak powoduje niezadowolenie) Czynniki motywacyjne (ich wystąpienie dostarcza satysfakcji) Polityka przedsiębiorstwaOsiągnięcia Warunki pracyUznanie Stosunki z podwładnymiOdpowiedzialność Stosunki z współpracownikamiAwans, rozwój Wynagrodzenie za pracęPolityka personalna

66 J. Bogdanienko (red.), Organizacja i zarzadzanie w zarysie, WN WZ UW, Warszawa 2010, r. 3. J. Bogdanienko, W. Piotrowski (red.), Zarządzanie. Tradycja i nowoczesność, PWE, Warszawa 2013, r. 14. A.K. Koźmiński, W. Piotrowski, Zarządzanie. Teoria i praktyka, PWN, Warszawa 2006, r. IX, XIV.


Pobierz ppt "Z ARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI. M OTYWOWANIE. Zarządzanie zasobami ludzkimi - strategiczne, spójne i wszechstronne spojrzenie na problemy związane z kierowaniem."

Podobne prezentacje


Reklamy Google