Elektronika Podstawy Zarządzania jakością Materiały wykładowe (2)

Prezentacja na temat: "Elektronika Podstawy Zarządzania jakością Materiały wykładowe (2)"— Zapis prezentacji:

1 Elektronika Podstawy Zarządzania jakością Materiały wykładowe (2)
Zasady zarządzania jakością

2 Zasady zarządzania jakością prof.nadzw. dr hab. Zofia Zymonik

3 1. Klient/konsument 2. Przywództwo 3. Pracownicy i ich zaangażowanie
OSIEM ZASAD ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ, które najwyższe kierownictwo może wykorzystać do uzyskania poprawy funkcjonowania organizacji (wg ISO 9000 i 9004): 1. Klient/konsument 2. Przywództwo 3. Pracownicy i ich zaangażowanie 4. Podejście procesowe 5. Podejście systemowe 6. Doskonalenie 7. Podejmowanie decyzji na podstawie faktów (danych i informacji) 8. Wzajemnie korzystne powiązania z dostawcami Źródło: J. Zymonik

4 Podstawa wykładu Zofia Zymonik, Adam Hamrol, Piotr Grudowski, Zarządzanie jakością i bezpieczeństwem, PWE, Warszawa 2013. Adam Hamrol, Strategie i praktyki sprawnego działania (Lean, Six Sigma i inne), PWN, Warszawa 2015. Krzysztof Zymonik, Odpowiedzialność za produkt w innowacyjnym przedsiębiorstwie, Difin, Warszawa 2015. Opracowanie: ZZymonik

5 Klient/konsument

6 Orientacja na klienta/konsumenta
Organizacje są zależne od swoich klientów/konsumentów i dlatego zaleca się, aby: znały i rozumiały obecne i przyszłe potrzeby klienta/konsumenta, spełniały wymagania klienta/konsumenta podejmowały starania, aby wykraczać ponad jego oczekiwania. Źródło: Z. J. Zymonik

7 Pojęcie klienta/konsumenta
Konsument) – osoba fizyczna, która zawiera umowę w celu niezwiązanym z prowadzoną działalnością gospodarczą lub zawodową (KZymonik, s.35). Klient – podmiot prawny lub fizyczny, który otrzymuje produkt (konsument, interesant, użytkownik końcowy, detalista, beneficjent, nabywca). Klient może być wewnętrzny i zewnętrzny w stosunku do organizacji (ISO 9000:2006). Klient jest pojęciem szerszym. Opracowanie: ZZymonik

8 Zrozumieć klienta i jego wymagania (potrzeby i oczekiwania)
Co trzeba zrobić? Zrozumieć klienta i jego wymagania (potrzeby i oczekiwania) Opracowanie: ZZymonik

9 Model Kano Narzędzie służące zrozumieniu wymagań (potrzeb) klienta/konsumenta. Odpowiada na pytanie, jak klienci/konsumenci oceniają jakość produktu, które z cech (właściwości) produktu są dla nich najważniejsze, a które są mniej ważne.

10 Wymagania klienta są postrzegane na trzech poziomach (model Kano)
Poziom podstawowy (wymagania podstawowe, które muszą być spełnione). Poziom osiągów (wydajności) (wymagania, które powinny być spełnione). Poziom atrakcyjności (ekscytacji) (wymagania, których klient sobie nie uświadamia). OCZAROWANIE. Opracowanie: ZZymonik

11 MODEL KANO

12 Uwagi do modelu Kano To co jest atrakcją szybko staje się wymaganiem podstawowym (np. telekomunikacja i informatyka), dlatego projektowanie i wdrażanie nowych produktów musi przebiegać sprawnie. Nie ma nowych produktów bez postępu technicznego („ukryci” twórcy produktów : uczeni, wynalazcy, inżynierowie - wiedza, doświadczenie , intelekt). W marketingu kreowanie produktu jest możliwe tylko w zakresie, w jakim pozwala aktualny stan techniki. Opracowanie: ZZymonik (AHamrol)

13 Ćwiczenia Ćwiczenie 1. Ocena opiniodawcza.
Ćwiczenie 2. Dobór właściwości produktu będących przedmiotem oceny. Opracowanie: Z.J.Zymonik

14 Oczekiwania klienta i producenta względem produktu
Potrzeby i oczekiwania klienta i producenta różnią się między sobą. Klient – ceni sobie bezpieczeństwo, użyteczność, komfort, prestiż względem produktu. Producent – chce być konkurencyjnym, zyskownym, mieć do dyspozycji i wykorzystać odpowiednią technologię i mieć możliwość doskonalenia produktu. Zatem projekt produktu powinien być optymalny. Opracowanie: ZZymonik, (AHamrol)

15 Potrzeby i oczekiwania
STUDENT – KLIENT/konsument wiedzy i uczelnia

16 stworzyć system pomiaru zadowolenia klienta/konsumenta
Co należy robić? badać, analizować, oceniać, przewidywać i rozumieć potrzeby i oczekiwania klientów/konsumentów tak sformułować cele organizacji, aby były one powiązane z potrzebami i oczekiwaniami klientów upowszechnić znajomość potrzeb i oczekiwań klientów w całej organizacji stworzyć system pomiaru zadowolenia klienta/konsumenta utrzymywać kontakty (komunikację) z klientami reagować na uwagi i sugestie klientów oraz innych stron zainteresowanych (interesariuszy). Źródło: Z. J. Zymonik

17 Co należy uwzględnić? Co należy uwzględnić? klient może wejść w rolę producenta (określa opcję wyrobu, uczestniczy w projektowaniu, kontroli i badaniach, itp.); PROSUMPCJA. PROSUMENT. kryteria odbioru wyrobu ustalone przez wykonawcę są tylko kryteriami zastępczymi – to czy produkt jest odpowiedni czy nie, rozstrzyga klient (produkt nie sprzedany = produkt wadliwy) Źródło: Z. J. Zymonik

18 dobrą renomę i prestiż; wzrost zaufania ze strony klienta;
Co można uzyskać? dobrą renomę i prestiż; wzrost zaufania ze strony klienta; zwiększone dochody i udział w rynku, przez elastyczne i szybkie reagowanie na możliwości jakie stwarza rynek; lojalność klienta (do organizacji/producenta wraca klient, a nie produkt) Źródło: Z. J. Zymonik

19 Klient – syndrom dziurawego wiadra
Zabieganie o nowych klientów jest 5-7 razy droższe niż utrzymanie stałego klienta (Kotler) Opracowanie: ZZymonik

20 Klient – cenne źródło informacji
Narzekania i niezadowolenie , złość klienta jest cennym źródłem informacji dla producenta (organizacji). Skargi i zażalenia klienta powinny być szczegółowo analizowane. Opracowanie: ZZymonik

21 Pomiar niezadowolenia klienta Pomiar przyczyn odejścia klienta
Klient - pomiary Pomiar niezadowolenia klienta Pomiar przyczyn odejścia klienta Wskaźnik powrotu klientów Opracowanie: ZZymonik

22 Klient - środowisko Ważne jest środowisko klienta (przykład: producent maszyn do szycia - czujnik elektroniczny).

23 „Język” klienta Potencjalny klient mówi swoim „językiem” – potocznie i ogólnikowo. Nie zna bowiem języka technicznego.

24 Metoda QFD

25 Metoda QFD _Quality Function Deployment). Rozwinięcie Funkcji Jakości.
W jaki sposób przełożyć „język klienta” na „język producenta”, czyli wymagania klienta na parametry techniczne produktu ? Metoda QFD _Quality Function Deployment). Rozwinięcie Funkcji Jakości. Metodę opracowano w Japonii w latach 60. Narzędzie przełożenia – diagram macierzowy zwany potocznie „domem jakości” (Quality House). Macierz pokazuje współzależności między wymaganiami klienta i cechami (właściwościami) projektowanego produktu lub procesu. Opracowanie: ZZymonik

26 VI III I II VII V VIII IX DOM JAKOŚCI QFD

27 Pola diagramu QFD I. Wymagania klienta (istotne). Informacje są pozyskiwane poprzez np. ankiety, wywiady. Najczęściej klient chce, aby produkt był prosty i bezpieczny w użyciu, a jego koszty użytkowania były niskie . Są to jednak informacje bardzo ogólnikowe, niejasne dla producenta/projektanta produktu. II. Ważność wymagań. Wymagania określone przez klienta mają dla niego różną ważność. Z tego względu dla określenia ważności tych wymagań stosuje się skalę punktową. Każdej właściwości produktu przypisuje się współczynnik ważności. III. Parametry techniczne produktu. Określa je projektant produktu. Muszą być mierzalne i tak dobrane, aby spełnić wymagania klienta (użytkownika produktu). Muszą także być możliwe do osiągnięcia w procesie produkcyjnym (technologiczność konstrukcji). Parametrom technicznym projektant przypisuje minimanty (-), maksymanty (+) i nominanty (0). Minimanty i maksymanty – powodują zmniejszenie lub zwiększenie wartości dla klienta. Nominanta wskazuje na konieczność zbliżenie się do warunków optymalnych. IV. Zależności między wymaganiami klienta i parametrami technicznymi. Zależności te są określane na podstawie różnego typu analiz, np. analizy kosztów jakości (reklamacji, napraw) oraz doświadczenia projektantów. Najczęściej rozróżnia się trzy poziomy zależności: zależność silna, zależność słaba, zależność średnia. V. Ważność parametrów technicznych. Ważność tę określa się na podstawie ocen liczbowych poszczególnych pól. Uzyskane wartości pozwalają wskazać problemy techniczne mogące mieć wpływ na jakość produktu (np. wskazać na miejsca krytyczne realizacji produktu). Opracowanie: ZZymonik

28 Pola diagramu QFD, c.d. VI. Zależności między parametrami technicznymi. Parametry techniczne oddziałują na siebie i tym samym mogą mieć wpływ na możliwości spełnienia wymagań klienta. Te oddziaływania mogą być pozytywne (+) lub negatywne (-). Dlatego projektant produktu ma swobodę w wyborze projektu optymalnego. Jednak nie jest to łatwe, gdyż często musi wybrać rozwiązanie kompromisowe (wybiera coś kosztem czegoś). VII. Porównanie własnego produktu z produktami konkurencji. Wykorzystano tu fakt, iż klienci porównują zakupiony produkt z produktami konkurencji. Kryteria tych ocen bywają trudne do sprawdzenia. Jednakże w wyniku takiej oceny można otrzymać informacje jak dobry jest „nasz” (producenta) produkt w porównaniu z innymi. Jakie są mocne i słabe jego strony. VIII. Docelowe wartości parametrów technicznych. Projektant znając już potrzeby i oczekiwania klienta, wartość produktów konkurencyjnych, parametry techniczne wpływające na stopień spełnienia wymagań klienta - jest w stanie oszacować wartości docelowe produktu (konkurencyjne wobec innych). IX. Wskaźnik trudności realizacji technicznej. Ustalone parametry techniczne mogą stwarzać problemy natury technologicznej (technologiczność konstrukcji), kosztowej i organizacyjnej. Z tego względu należy dokonać klasyfikacji wg określonej skali, na przykład od 1 do 5. Im wyższa wartość, tym większe prawdopodobieństwo wystąpienia problemu. Tym samym należy określić działania, które mogą załagodzić problemy , na przykład zwiększyć zakres kontroli w miejscach krytycznych. Opracowanie: ZZymonik

29 Przywództwo

30 Przywództwo jest wpływem!
Czym jest przywództwo? Przywództwo jest wpływem! „Istota siły wpływu leży w skłonieniu drugiej osoby do uczestnictwa” (K. Harry A. Overstreet) „Ten, kto sądzi, że przewodzi, lecz nie ma zwolenników odbywa jedynie spacer. Jeśli nie potrafisz wpłynąć na innych, to nie podążą za tobą. A jeśli nie pójdą za tobą, to nie jesteś liderem. Takie jest prawo wpływu. Bez względu na to, co mówi ci ktoś inny, zapamiętaj, że przywództwo oznacza wpływ – ani więcej, ani mniej” (John C. Maxwell) Źródło: Z. J. Zymonik

31 Kim jest przywódca Polityk Osoba duchowna Właściciel Prezes zarządu
Dyrektor Rektor Ale także ktoś kto ma cechy przywódcze Opracowanie: ZZymonik

32 Przywództwo jako proces i jako właściwość
przywództwo jako proces (wpływanie bez sięgania po środki przymusu, z zamiarem kształtowania celów grupy lub organizacji oraz motywowania zachowań nastawionych na osiąganie tych celów); przywództwo jako właściwość (zestaw cech przypisywanych jednostkom, które są postrzegane jako przywódcy). Źródło: Z. J. Zymonik

33 Przywództwo jako właściwość
Jest określane przez dwa typy przywództwa: transakcyjne (uwzględnienie uległości pracowników w zamian za załatwienie bieżących spraw dotyczących na przykład bezpieczeństwa zatrudnienia, wynagrodzenia), transformacyjne (motywowanie pracowników ukierunkowane na osiągnięcie celów wyższego rzędu dotyczących na przykład szacunki i uznania, sensu pracy, szczęścia). Opracowanie: ZZymonik

34 Cechy przywódcze - autorytet
Mądrość Charyzma (zdolność do przekonywania innych do swoich idei i celów) Postawa osobista Życie dla innych Altruizm Osiągnięcia z przeszłości Opracowanie: ZZymonik

35 Przywódca - kierownik Przywódca wskazuje cele
Kierownik dąży odo osiągnięcia celów wskazanych przez przywódcę Opracowanie: ZZymonik

36 Przywódcy Przywódcy ustanawiają i utrzymują jedność celu i kierunku działania organizacji. Zaleca się, aby tworzyli oni i utrzymywali środowisko wewnętrzne, w którym ludzie mogą w pełni zaangażować się w osiąganie celów organizacji. Źródło: Z. J. Zymonik

37 Co należy robić? uwzględnić potrzeby wszystkich zainteresowanych stron (interesariuszy) ustalić jasną wizję przyszłości organizacji określić cele i zadania kreować etykę postępowania kreować wzajemne zaufanie, eliminować strach, wspierać inicjatywy oddolne inspirować i zachęcać pracowników do współdziałania zapewnić pracownikom niezbędne środki i swobodę w działaniu, aby mogli postępować w sposób odpowiedzialny umożliwić pracownikom podnoszenie kwalifikacji i wszechstronny rozwój Źródło: Z. J. Zymonik

38 Pytania, na które musi odpowiedzieć przywódca?
Jaki jest cel działania organizacji; po co ona istnieje? Jak wyglądać będzie organizacja w przyszłości, za 5 – 10 lat? Co jest ważne dla organizacji i czego oczekuje ona od swoich członków? W jaki sposób organizacja wyposaży swoich członków w potrzebną wiedzę i umiejętności oraz jakiego wkładu pracy organizacja oczekuje od nich? Jakie są długo- oraz krótkoterminowe cele i zamierzenia organizacji, które pozwolą na spełnienie jej misji? W jaki sposób organizacja będzie realizować swoje cele i zamierzenia oraz dążyć do wypełnienia swojej misji w przyszłości ? Źródło: Z. J. Zymonik

39 Jak być liderem – rady Jacka Welcha (byłego prezesa General Electric)
Przywódcy starają się doskonalić swoje zespoły. Przywódcy sprawiają, że ludzie nie tylko dostrzegają wizję, ale też nią „oddychają”, żyją nią. Przywódcy wpływają na innych poprzez pozytywną postawę życiową. Przywódcy zdobywają zaufanie swój otwartością, przejrzystością wypowiedzi i wyrażaniem szacunku do innych. Przywódcy mają odwagę podejmować decyzje, ufając także swojej intuicji. Przywódcy są dociekliwi. Przywódcy nie obawiają się ryzyka i nieustannie uczą się. Przywódcy świętują sukces organizacji. Źródło: Z. J. Zymonik

40 zrozumienie przez pracowników celów i zadań organizacji
Co można uzyskać? zrozumienie przez pracowników celów i zadań organizacji umotywowanie pracowników w kierunku osiągania celów ujednolicenie zasad planowania, synchronizacji, wdrażania i oceny procesów w organizacji ciągłe doskonalenie struktur, zasobów, procesów i procedur Źródło: Z. J. Zymonik

41 Pracownicy

42 Pracownicy O sprawności działań człowieka decyduje wiedza (wiem jak to się robi), umiejętności (potrafię to robić), motywacja (chcę to robić).

43 Pracownicy jako najwyższa wartość organizacji
Ludzie na wszystkich szczeblach są istotą organizacji i ich całkowite zaangażowanie pozwala na wykorzystanie ich zdolności dla dobra organizacji Źródło: Z. J. Zymonik

44 identyfikować i usuwać przeszkody w rozwoju pracowników
Co należy robić? doceniać i rozumieć znaczenie i rolę pracowników jako najważniejszego zasobu organizacji w realizacji jej celów identyfikować i usuwać przeszkody w rozwoju pracowników oceniać rozwój pracowników odpowiednio do ich zadań i celów akceptować ich poczucie wartości i odpowiedzialność za rozwiązywanie problemów szukać możliwości podwyższenia kompetencji, wiedzy i doświadczenia pracowników w sposób naturalny dzielić się swoją wiedzą i doświadczeniem stworzyć system regularnego badania i pomiaru satysfakcji pracowników Źródło: Z. J. Zymonik

45 Zaangażowanie ludzi Pracownika należy podejście tradycyjne
podejście współczesne pilnować, gdyż inaczej nie będzie pracować wydajnie; nagradzać i karać, gdyż to motywuje do pracy; kontrolować, aby eliminować jego pomyłki i błędy; straszyć – musi się bać, aby być posłusznym; zachęcać do współzawodnictwa, gdyż nic tak nie mobilizuje jak walka o pierwszeństwo. uczyć samodzielności – gdyż tylko wtedy jego wkład pracy może być naprawdę twórczy; nie zniechęcać do pracy karami (ale także nagrodami); uczyć samokontroli – jedyną skuteczną metodą eliminacji błędów jest reagowanie na błędy tam, gdzie one powstają; nie dopuszczać do współzawodnictwa – podstawą sukcesu każdego zespołu jest współpraca a nie współzawodnictwo, które niszczy współpracę (żeby ktoś wygrał wielu musi przegrać). Źródło: Z. J. Zymonik

46 umotywowanych, oddanych i zaangażowanych pracowników
Co można uzyskać? umotywowanych, oddanych i zaangażowanych pracowników pracowników odpowiedzialnych za podejmowane przez siebie działania i decyzje wzbudzenie wśród pracowników chęci współuczestniczenia w przedsięwzięciach i chęci ciągłego doskonalenia Źródło: Z. J. Zymonik

47 Teoria, a praktyka

48 Wyniki badań Motoroli (wg Moorth`ego)
Nie wszyscy pracownicy są zainteresowani w osiąganiu celów organizacji. 5% pracowników nie da się nigdy zmotywować. 80% jedynie wtedy, kiedy będą odpowiednio motywowani (kierowani). Opracowanie: ZZymonik

49 Brak powiązania i zależności między systemem motywacyjnym a jakością.
Wyniki badań dotyczące trudności wdrażania w polskich przedsiębiorstwach zasad zarządzania jakością (wyniki badań własnych) Brak powiązania i zależności między systemem motywacyjnym a jakością. Brak ciągłego zaangażowania naczelnego i wyższego kierownictwa w problematykę jakości. Tolerowanie tradycyjnego podejścia do popełnianych błędów (akceptowalny poziom wadliwości) Brak zrozumienia podejścia procesowego do doskonalenia jakości. Przewaga działań kontrolnych na prewencyjnymi. Opracowanie: ZZymonik

50 Wyniki badań przeprowadzonych przez sędziego Polskiej Nagrody Jakości dr. Janusza Zymonika w polskich przedsiębiorstwach – finalistach Polskiej Nagrody Jakości (PNJ)

51 Uśredniony procent punktów przyznany wszystkim finalistom PNJ w latach 1995 – 2015

52 Opracował dr Janusz Zymonik
Uśredniony procent punktów w poszczególnych kryteriach przyznany finalistom PNJ w wybranych latach (wyniki badań przeprowadzonych w ramach Polskiej Nagrody Jakości przez dr. Janusza Zymonika Opracował dr Janusz Zymonik

53 Uśredniony procent punktów w poszczególnych kryteriach przyznany wszystkim 196 finalistom PNJ w latach 1995 – 2015 (wyniki badań przeprowadzonych przez sędziego Polskiej Nagrody Jakości dr. Janusza Zymonika)

54 Uwagi ogólne dotyczące relacji pracownik - menedżer i zarządzania talentami

55 Menedżerowie Menedżeryzm - koncepcja Jamesa`a Burnhama ( ), amerykańskiego socjologa i politologa, powstała w latach 40. Rozwój społeczny dąży do stworzenia społeczeństwa menedżerów, gdzie kierownicy będą stanowili klasę rządzącą . Opracowanie: ZZymonik

56 Kształcenie menedżerów
Absolwenci studiów biznesowych są kształceni w duchu etyki biznesu, a nie etyki ogólnoludzkiej. Są skoncentrowani na skuteczności działania, ekonomiczności (zyskowności). Są lojalni wobec właścicieli organizacji. Opracowanie: ZZymonik (za: Sułkowski, Krytyczny nurt zarządzania,2015)

57 Wiedza menedżerów Edukacja menedżerów jest oparta na przekazywaniu wiedzy dostępnej tylko dla specjalistów. Zakłada się, że postęp techniczny rozwiąże wszystkie problemy społeczne. Pracownicy w organizacjach są traktowani instrumentalnie. Opracowanie: ZZymonik (za: Perriton, Reynolds)

58 Etos menedżera Skutkiem etosu menedżera jest brak skrupułów moralnych.
Pracownicy są traktowani jako zasób – środek prowadzący do realizacji celów ekonomicznych, rynkowych (Contu, 2009). Opracowanie: ZZymonik

59 Guru zarządzania Kultura menedżerska jest oparta na autorytetach.
Praktyczne koncepcje guru zarządzania są połączone ze skutecznym marketingiem. Koncepcje guru zarządzania są proste w odbiorze, szokują nowością. Jednakże niewielu z nich może poszczycić się dorobkiem naukowym (przykładem są: Kotler, Deming, Juran). Opracowanie: ZZymonik

60 Zarządzanie talentami
Zarządzanie talentami jest oparte na pracy kreatywnej. Wymaga ona niezależności w formułowaniu osądów i w podejmowaniu decyzji. Talenty obecnie są uważane za główne bogactwo świata gospodarczego. W 1960 roku kreatywne stanowiska (naukowe, inżynierskie, ekonomiczne - bankowe, marketingowe) stanowiły 16% wszystkich stanowisk pracy, w 2010 roku – już 33%. Opracowanie: ZZymonik (za: Martin, 2013).

61 Skutek Bardzo duża dysproporcja w podziale dochodów pomiędzy najlepiej zarabiającymi menedżerami a szeregowymi pracownikami, co nie sprzyja wzrostowi gospodarczemu. Wniosek: najlepszą metodą wzbogacania się jest zarządzanie pieniędzmi innych ludzi. Opracowanie: ZZymonik (za: Martin, 2013)

62 Zarzut społeczny Stosunkowo niewiele pieniędzy z wygenerowanych przez utalentowanych menedżerów przepływa do pozostałych członków społeczeństwa. Od lat 70. spadają płace realne pracowników produkcyjnych i szeregowych. Utalentowani menedżerowie sprawujący kontrole nad powierzonym kapitałem żądają za usługi coraz większych kwot. Opracowanie: ZZymonik (za: Martin, 2013)

63 Wniosek Coraz więcej utalentowanych menedżerów handluje wartością, a nie ją tworzy. Opracowanie: ZZymonik

64 Podejście procesowe

65 Podejście procesowe Pożądany wynik osiąga się z większą efektywnością wówczas, gdy działania i związane z nimi zasoby są zarządzane jako proces. Proces – zbiór działań wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących, które przekształcają wejścia w wyjścia (pkt normy PN-EN ISO 9000:2006). Źródło: Z. J. Zymonik

66 określić sekwencję tych procesów i ich wzajemne oddziaływanie;
Co należy zrobić? zidentyfikować procesy realizowane w ramach organizacji (procesy zarządzania działaniami, zaopatrywania w zasoby, realizacji wyrobu i procesy pomiarowe), w tym także procesy zlecane na zewnątrz; określić sekwencję tych procesów i ich wzajemne oddziaływanie; ustalić cele, właścicieli, wejście, wyjście i strukturę procesów; zapewnić dostępność zasobów niezbędnych do realizacji i monitorowania tych procesów; monitorować, mierzyć i analizować procesy; oceniać ryzyko, konsekwencje i wpływ procesów na klientów, dostawców i inne zainteresowane strony stale doskonalić procesy Źródło: Z. J. Zymonik

67 Zarządzanie strategiczne
Procesy zarządcze Zarządzanie zasobami finansowymi Zarządzanie zasobami rzeczowymi Zarządzanie zasobami ludzkimi Zarządzanie informacjami Procesy podstawowe Identyfikacja potrzeb i wymagań klienta Zakupy surowców i materiałów Produkcja piwa Magazynowanie i sprzedaż Dystrybucja wyrobów Badanie satysfakcji klienta Pozyskiwanie zamówień Nadzór nad Systemem Zarządzania Jakością Zarządzanie środowiskiem Procesy wspomagające Badania laboratoryjne i działania kontrolne Utrzymanie infrastruktury i maszyn w ruchu Zarządzanie zmianami i usprawnieniami Zarządzanie powiązaniami z otoczeniem Mapa procesów w Browarach Dolnośląskich Piast S.A.we Wrocławiu Autor: K. Patra

68 Podejście systemowe

69 Podejście systemowe do zarządzania
System jest definiowany jako zbiór elementów. Te elementy są w pewien sposób powiązane ze sobą, a także na siebie oddziałują. System nie ma granic. Jest otwarty mniej lub bardziej na otoczenie. Źródło: Z. J. Zymonik

70 określać cele i zadania dla poszczególnych działań w ramach systemu
Co należy zrobić? zbudować system składający się z procesów pozwalających na osiągnięcie celów organizacji w sposób skuteczny i efektywny identyfikować i rozumieć zależności między różnymi procesami w ramach systemu określać cele i zadania dla poszczególnych działań w ramach systemu stale doskonalić system poprzez pomiary i ocenę oraz działania korygujące i zapobiegawcze Źródło: Z. J. Zymonik

71 Co należy uwzględnić? monitorowanie, mierzenie, analizowanie przebiegających procesów w organizacji, w tym poziomu jakości pod kątem możliwości poprawy konieczność spojrzenia na występujące problemy z szerszej perspektywy (spojrzenie „systemowe”), z uwzględnieniem uwarunkowań ogólnych („systemu”) poszukiwanie źródeł powstających problemów w samym systemie i usuwanie rzeczywistych przyczyn a nie jedynie skutków Źródło: Z. J. Zymonik

72 trwałe usunięcie przyczyn występujących problemów
Co można uzyskać? pełną synchronizację procesów umożliwiających osiągnięcie założonych celów sprawne zarządzanie całą siecią procesów w sposób świadomy i zgodny z celami organizacji rozpoznanie tzw. „słabych punktów” w organizacji, szczególnie w miejscach połączeń poszczególnych procesów, gdzie występują różnego rodzaju interakcje trwałe usunięcie przyczyn występujących problemów Źródło: Z. J. Zymonik

73 Doskonalenie

74 Każda organizacja musi być doskonalona. Jest to stały jej cel.
Źródło: Z. J. Zymonik

75 Co należy robić? stworzyć w organizacji atmosferę sprzyjającą ciągłemu doskonaleniu systemu jakości, procesów, wyrobów, ludzi uświadomić pracownikom poprzez szkolenia jaka jest ich rola i miejsce w systemie jakości a także jakie jest znaczenie wykonywanej przez nich pracy w kształtowaniu jakości produktu finalnego nauczyć pracowników podstawowych metod ciągłego doskonalenia spowodować, aby doskonalenie stało się celem każdego pracownika organizacji oceniać i mierzyć postępy w procesie doskonalenia uznawać i doceniać efekty doskonalenia (nie będzie postępu, jeśli jakąś pracę wykonuje się tak samo przez pół roku) Źródło: Z. J. Zymonik

76 wykorzystanie metod i technik doskonalenia jakości
Co należy uwazględnić? możliwość usystematyzowania działań doskonalących opartych na cyklu Shewharta-Deminga (PDCA – Plan, Do, Check, Act) wykorzystanie metod i technik doskonalenia jakości Źródło: Z. J. Zymonik

77 Cykl Shewharta – Deminga (PDCA)
PDCA (Plan, Do, Check, Act) Co Określenie problemu ZAPLANUJ Analiza problemu Dlaczego Identyfikacja przyczyn Jak Planowanie przeciwdziałań WYKONAJ Wdrożenie SPRAWDŹ Potwierdzenie wyników DZIAŁAJ Zatwierdzenie jako standard PDCA Źródło: Z. J. Zymonik

78 Ciągłe doskonalenie 5. Przeprojektuj 1. Zaprojektuj DZIAŁAJ KORYGUJ
PLANUJ A P C D KONTROLUJ BADAJ WYKONAJ 2. Zrealizuj 4. Sprawdź w działaniu 3. Sprzedaj Źródło: Z. J. Zymonik

79 wzrost konkurencyjności i sprawności organizacyjnej
Co można uzyskać? zmniejszenie marnotrawstwa pieniędzy, materiałów, energii, czasu, wysiłku ludzkiego, a co za tym idzie – obniżkę kosztów wzrost konkurencyjności i sprawności organizacyjnej szybkie i elastyczne reagowanie na powstające problemy i zakłócenia Źródło: Z. J. Zymonik

80 „Wznosząca się” spirala jakości
Źródło: Z. J. Zymonik

81 Uwagi do zasady Doskonalenie
„Nie oczekuj perfekcji, oczekuj postępu” Nie oczekuj perfekcji – bo nigdy jej nie osiągniesz, a świadomość tej porażki będzie wywoływać u Ciebie brak akceptacji dla siebie i innych; gdybyś kiedykolwiek uznał, że ją osiągnąłeś, byłby to koniec Twojego rozwoju. Oczekuj postępu – na postęp jest zawsze miejsce i czas; postęp jest zawsze możliwy; jest możliwy w równym stopniu, jak perfekcja możliwa nie jest. „Bądź lepszy nie od innych, ale od siebie takiego jakim byłeś wczoraj” Źródło: Z. J. Zymonik

82 Podejmowanie decyzji na podstawie faktów

83 Podejmowanie decyzji na podstawie faktów
Skuteczne decyzje są oparte na analizie danych i informacji. Źródło: Z. J. Zymonik

84 Co należy robić? stworzyć dostosowaną do rzeczywistych potrzeb i ciągle aktualizowaną bazę różnych danych wejściowych, czyli informacji, które będą stanowiły podstawę przy podejmowaniu decyzji stworzyć procedurę postępowania podczas analizy tych informacji i formułowania wniosków zapewnić dostęp do danych i informacji wszystkim, którym są one potrzebne podejmować decyzje i działania oparte na analizie danych i informacji, z uwzględnieniem doświadczenia i intuicji Źródło: Z. J. Zymonik

85 jak zapewnić odpowiednią dokładność i wiarygodność tych informacji
Co należy uwzględnić? Należy określić: jakie rodzaje informacji będą przydatne w trakcie późniejszych procesów decyzyjnych jak zapewnić odpowiednią dokładność i wiarygodność tych informacji w jakiej formie przedstawiać informacje, aby mogły stanowić podstawę do dalszych analiz i do podejmowania decyzji. Źródło: Z. J. Zymonik

86 możliwość uzasadnienia decyzji, dzięki odniesieniu
Co można uzyskać? przemyślane decyzje możliwość uzasadnienia decyzji, dzięki odniesieniu do danych z przeszłości możliwość poddawania przeglądom, kwestionowania lub zmieniania opinii i decyzji Jakość każdej decyzji jest funkcją jakości informacji będących jej podstawą. „Gdy patrzysz na dane – wątp w nie; kiedy patrzysz na przyrząd pomiarowy – nie ufaj mu” (Kaoru Ishikawa) Źródło: Z. J. Zymonik

87 Uwagi do pomiaru „Możecie powiedzieć, że wiecie coś na określony temat, jeżeli to, o czym mówicie możecie zmierzyć lub wyrazić za pomocą liczby. Jeżeli nie jesteście w stanie tego zmierzyć, to trzeba stwierdzić, że wasza znajomość owego problemu jest miernej jakości i nie może zadowalać” Galileusz Źródło: Z. J. Zymonik

88 Wzajemnie korzystne powiązania z dostawcami

89 Organizacja i dostawcy
Organizacja i jej dostawcy są od siebie zależni, a wzajemnie korzystne powiązania zwiększają zdolność obu stron do tworzenia wartości dla klienta. Źródło: Z. J. Zymonik

90 stworzyć system doboru i weryfikacji kluczowych dostawców
Co należy robić? stworzyć system doboru i weryfikacji kluczowych dostawców określić zasady współpracy z dostawcami uwzględniając zarówno doraźne jak i długoterminowe korzyści i związki jasno sprecyzować wobec dostawców swoje wymagania, ale również dzielić się z nimi swoimi doświadczeniami i wiedzą określić jasne zasady komunikacji z dostawcami wspólnie wprowadzać działania doskonalące inspirować, zachęcać, dostrzegać i uznawać udoskonalenia i osiągnięcia dostawców. Źródło: Z. J. Zymonik

91 Co należy uwzględnić? Konieczność uświadomienia każdemu dostawcy jaka jest jego rola w procesie tworzenia wartości dla końcowego klienta. Źródło: Z. J. Zymonik

92 wzajemne zrozumienie swoich problemów i przejściowych trudności
Co można uzyskać? wzajemne zaufanie lojalność i przewidywalność zachowań ze strony dostawców wzajemne zrozumienie swoich problemów i przejściowych trudności stabilną, powtarzalną jakość dostaw elastyczność i szybkie, wspólnie uzgodnione reagowanie na zmieniające się warunki rynkowe obniżenie kosztów Źródło: Z. J. Zymonik

93 Podsumowanie Zasady zarządzania jakością, w liczbie 8, zawierają dorobek teorii i praktyki ostatniego półwiecza. Stawiają klienta na czołowym miejscu, jako sędziego wydającego werdykt w sprawie użytecznej jakości. Odpowiedzialnością za jakość obarczają naczelne kierownictwo (przywódców). Traktują pracowników jako najwyższą wartość każdej organizacji (przedsiębiorstwa, uczelni, instytucji rządowych itp.). Doskonalenie jest tu wyznacznikiem wszelkich działań projakościowych. Zaznacza się, że decyzje menedżerskie podejmowane są na podstawie wiarygodnych informacji, doświadczeniu, a także intuicji. Dostawca jest traktowany jako partner w rozwiązywaniu problemów jakości. Źródło: Z. J. Zymonik

94 Zagadnienia do testu Co powinna mierzyć organizacja w odniesieniu do klienta? Do czego służy model Kano? Wymień podstawowe cechy przywódcze. Jakie treści zawiera cykl Shewharta-Deminga. Co nazywamy procesem? Co decyduje o sprawności działań człowieka w organizacji? Opracowanie: ZZymonik