ORGANIZACJA DZIAŁU SPRZEDAŻY

ORGANIZACJA DZIAŁU SPRZEDAŻY
dr Szymon Strojny

Moduł 1. Przestrzeń handlowa przedsiębiorstwa Moduł 2. Lokalizacja przedsiębiorstwa Moduł 3. Organizacja sprzedaży Moduł 4. Planowanie sprzedaży Moduł 5. Zarządzanie personelem sprzedaży Moduł 6. Standaryzacja obsługi klienta

ZARZĄDZANIE DZIAŁEM SPRZEDAZY

FAZY PROCESU ZARZĄDZANIA DZIAŁEM SPRZEDAŻY
PROJEKTOWANIE DZIAŁU SPRZEDAŻY ZARZĄDZANIE DZIAŁEM SPRZEDAŻY POPRAWA EFEKTYWNOŚCI DZIAŁU SPRZEDAŻY

1. PROJEKTOWANIE DZIAŁU SPRZEDAŻY
1.1. Formułowanie celów 1.2. Strategia działania 1.3. Struktura organizacyjna działu 1.4. Wielkość działu 1.5. Wynagrodzenia pracowników

2. ZARZĄDZANIE DZIAŁEM SPRZEDAŻY
2.1. Rekrutacja i selekcja 2.2. Szkolenia pracowników 2.3. Nadzorowanie pracowników 2.4. Motywowanie 2.5. Ocena pracowników

3. POPRAWA EFEKTYWNOŚCI DZIAŁU SPRZEDAŻY
3.1. Zmiana standardów 3.2. Szkolenia miękkie (umiejętności handlowe) 3.3. Szkolenia twarde (wiedza o produkcie)

STRATEGIE DZIAŁANIA DZIAŁU SPRZEDAŻY
sprzedaż tradycyjna (handel detaliczny) handlowiec – nabywca (sprzedaż bezpośrednia) handlowiec - zespół dokonujący zakupu, zespół handlowców - zespół dokonujący zakupu, sprzedaż konferencyjna, seminaryjna, sprzedaż przez telefon, sprzedaż wysyłkowa

PLAN Moduł 1. Przestrzeń handlowa przedsiębiorstwa Moduł 2. Lokalizacja przedsiębiorstwa Moduł 3. Organizacja sprzedaży Moduł 4. Planowanie sprzedaży Moduł 5. Zarządzanie personelem sprzedaży Moduł 6. Standaryzacja obsługi klienta

PRZESTRZEŃ HANDLOWA Przestrzeń handlowa – część przestrzeni geograficznej z której rekrutują się klienci danej jednostki handlowej Istnieją dwie grupy metod pozwalających wyznaczyć przestrzeń handlową metody oparte o teorię grawitacji (Prawo Grawitacji Reilly’ego, Prawo Huffa) metody empiryczne

CZYNNIKI WYZNACZAJĄCE PRZESTRZEŃ HANDLOWĄ
Stopień zurbanizowania przestrzeni Wielkość jednostki handlowej Częstotliwość dokonywania zakupów Stopień rozwoju infrastruktury transportowej Rodzaj sprzedawanego asortymentu

METODY GRAWITACYJNE

PRAWO GRAWITACJI REILLY’EGO
Częstotliwość z jaką mieszkańcy miejscowości znajdującej się pomiędzy dwoma miastami odwiedzają je w celach handlowych, jest w wprost proporcjonalna do liczby ludności tych miast i odwrotnie proporcjonalna do pierwiastka odległości miedzy tą miejscowością a miastami.

Reguła ta pozwala znaleźć punkt graniczny między dwoma ośrodkami handlowymi wyznaczający granicę dominacji jednego z ośrodków. Obszar poza tak wyznaczonym punktem znajduje się w zasięgu drugiego z konkurujących centrów handlowych. Punkt graniczny przestrzeni handlowej między dwoma ośrodkami można wyznaczyć używając wzoru

Punkt graniczny przestrzeni odległość między ośrodkami handl. A i B handlowej A (wyznaczony w km) = populacja w ośrodku A 1 + √ populacja w ośrodku B PRZYKŁAD: Odległość między ośrodkami handl. A i B – 6 km Populacja w ośrodku A – Populacja w ośrodku B – Punkt graniczny przestrzeni handlowej A – 4 km

PRAWO HUFFA Prawdopodobieństwo, że nabywcy dokonają zakupu w danym centrum handlowym zależy od relacji pomiędzy powierzchnią handlową danego centrum a czasem dojazdu do tego centrum, w porównaniu do tej relacji dla innych centrów.

METODY EMPIRYCZNE

METODY EMPIRYCZNE Metoda nasycenia - zgodnie z którą traktując rynek jako całość określa się maksymalną ilość konkurentów w przestrzeni handlowej – miara Indeks nasycenia handlu detalicznego Wywiady z konsumentami - które pozwalają na ustalenie miejsc zamieszkania konsumentów, i po przeniesieniu ich na mapę na określenie strefy przyciągania ośrodka handlowego. Wywiady te powinny dostarczać takich informacji, jak: rodzaj zakupionych towarów, przybliżoną wartość zakupów, częstotliwość oraz metryczkę (cechy osobowe) ankietowanego. Wykorzystanie różnego typu upoważnień - metoda oparta jest o notowania wszystkich kart upoważniających (np. zezwoleń wjazdów samochodami, kart parkingowych, kart kredytowych), a także w oparciu o identyfikację rejestracji stojących na parkingu samochodów. W tym celu przydatne są również obserwacje i notowania natężenia ruchu konsumentów.

INDEKS NASYCENIA HANDLU DETALICZNEGO
Nasycenie danego obszaru placówkami detalicznymi następuje w punkcie, w którym popyt ze strony klientów zamieszkałych na tym obszarze dokładnie odpowiada podaży liczby placówek handlowych na tym obszarze ZAŁOŻENIE – udział w rynku danego sklepu zależy od powierzchni sprzedażowej tego sklepu Ci x REi IRSi = RFi Ci – liczba potencjalnych klientów danej oferty detalicznej na obszarze i REi – wydatki na jednego klienta na zakupy danej oferty detalicznej na obszarze (i) RFi – całkowita powierzchnia sklepowa w obszarze (i) przeznaczona na daną ofertę detaliczną

ĆWICZENIE Przedstaw czynniki, którymi należy się kierować przy wyborze lokalizacji sklepu detalicznego/biura obsługi klienta?

PROCES WYBORU LOKALIZAJI

LOKALIZACJA W HANDLU LOKALIZACJA OGÓLNA LOKALIZACJA SZCZEGÓŁOWA

MACIERZ MOBILNOŚCI NABYWCY I OGRANICZEŃ CZASOWYCH
POZIOM MOBILNOŚCI WYSOKI NISKI OGRANICZENIA CZASOWE DUŻE ZAKUPY RZADKIE ZAKUPY RZADKIE LOKALNE MAŁE ZAKUPY CZĘSTE ZAKUPY CZĘSTE LOKALNE

MODEL DAVIESA I CLARKE’A
PRESJA CZASU DUŻA (DOMINUJE WYGODA ZAKUPÓW) MAŁA (DOMINUJE WYPOCZYNEK PRZY ZAKUPACH) RODZAJ ZAKUPÓW DUŻE WAŻNA WYGODA PREFEROWANE OBIEKTY SAMODZIELNE WAŻNA CENA PREFEROWANE CENTRA HANDLOWE ŁATWE DO PRZENIE-SIENIA WAŻNA BLISKOŚĆ PREFEROWANE PASAŻE HANDLOWE WAŻNE ZRÓŻNICOWANIE PREFEROWANE ŚRÓDMIEJSKIE CENTRA HANDLOWE

LOKALIZACJA SZCZEGÓŁOWA W HANDLU DETALICZNYM
Liczba rzeczywistych i potencjalnych konsumentów i ich rodzaje (segmenty rynku). Wyróżnia się 3 rodzaje lokalizacji zależne od natężenia ruchu konsumentów wydzielone - firmy wykorzystują ruch konsumentów kreowany przez tzw. sklepy kotwice - lokalizacja na trasie spontaniczne - firmy wykorzystują na lokalizację miejsca, w których ludność przebywa z innych powodów (na stacjach, lotniskach, w biurach itp.) kreatywne - lokalizacja zaplanowana w strategii marketingowej w stosunku do liczby nabywców

Dostępność - np. strona ulicy, łatwość przechodzenia przez ulicę, odległość do miejsca zamieszkania, dostępność publicznego transportu, natężenie ruchu w różnych okresach dnia itp. Konsekwencje braku dostępności: konieczność niższych cen wysokie koszty reklamy i promocji parkingi - odpowiednia wielkość i dostępność Odległość parking – sklep, nie większa niż 4 minuty pow. parkingu: pow. sprzedaży - 4 : 1 (USA) powierzchnia parkingu zależy od wzorców zachowań – częstotliwości i czasu trwania zakupów

Kompatybilność - z pozostałym handlem dostępnym w danej przestrzeni. Lokalizacja sklepu spełnia ten warunek gdy dwa sklepy sąsiadujące dają większy obrót niż gdy są od siebie odseparowane Dostrzegalność - odpowiednie oznakowanie Warunki najmu lub kupna lokalu

KONCENTRACJA PUNKTÓW SIECI DETALICZNEJ W PRZESTRZENI
Ośrodek handlowy – jest to forma koncentracji przestrzennej sklepów detalicznych, stanowiąca całość pod względem asortymentowym, budowlanym, architektonicznym i organizacyjno-administracyjnym Dzielnice handlowe – oznaczają skupienie punktów sieci handlowej i zakładów usługowych w centralnie położonych dzielnicach w mieście Ulice handlowe – mające po obydwu swoich stronach zlokalizowane sklepy różnej wielkości, sprzedające towary różnych branż

WSKAŻNIKI EFEKTYWNOŚCI SPRZEDAŻY W SKLEPIE DETALICZNYM
liczba osób przeciętnie przechodzących obok sklepu w ciągu dnia procent tych, którzy weszli do sklepu procent tych, którzy weszli do sklepu i dokonali zakupu średnia kwota wydana przez jednego klienta podczas zakupu

STRUKTURA ORGANIZACYJNA
W odniesieniu do przedsiębiorstwa struktura organizacyjna to zespól istniejących stanowisk pracy i komórek organizacyjnych wraz z istniejącymi między nimi więziami organizacyjnymi.

ELEMENTY STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ
1. stanowisko organizacyjne - miejsce zajmowane przez pracownika danej organizacji określone przez zakres realizowanych funkcji oraz przypisane do stanowiska obowiązki, uprawnienia i odpowiedzialność, 2. komórka organizacyjna - zbór stanowisk organizacyjnych podległych jednemu kierownikowi, wykonujących ustalone prace wynikające z wewnętrznego podziału zadań,

ELEMENTY STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ c.d.
3. pion organizacyjny - zespół komórek i samodzielnych stanowisk pracy realizujących jednorodną funkcję danej organizacji np. pion techniczny, produkcji, ekonomiczny itd. 4. jednostka organizacyjna – tworzona jest przez zbiór komórek i stanowisk pracy, którymi kieruje jeden przełożony (organizacja, zakład, filia).

ZASADY KSZTAŁTOWANIA STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH
Zasada hierarchii służbowej - odzwierciedla bezpośrednie powiązania służbowe pomiędzy przełożonym a podwładnym. Zasada jedności kierownictwa - każdy uczestnik organizacji powinien mieć tylko jednego przełożonego, przed którym odpowiada i od którego otrzymuje polecenia, Zasada rozpiętości kierowania - kierownik powinien kierować bezpośrednio taką ilością ludzi, którą jest w stanie kierować skutecznie.

ZASADY KSZTAŁTOWANIA STRUKTUR ORG. c.d.
4. Zasada delegowania uprawnień - przekazywanie zadań, obowiązków i uprawnień do podejmowania decyzji i wydawania poleceń w imieniu szefa. 5. Zasada szczebla władzy - na każdym szczeblu zarządzania powinny być podejmowane wszystkie możliwe decyzje w zakresie posiadanych uprawnień, 6. Zasada niezależności kontroli - uprawnienia kontrolne należy powierzać osobie, która nie jest bezpośrednio zainteresowana wynikami kontroli, która w żaden sposób nie jest zależna od osób, których pracę ma ocenić.

ETAPY PROCESU BUDOWY STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH
określenie liczby i rodzaju stanowisk i komórek organizacyjnych, podział zadań w odniesieniu do wyodrębnionych stanowisk i komórek, wskazania liczby szczebli zarządzania, rozmieszczenia uprawnień decyzyjnych, wyznaczenia więzi organizacyjnych.

STRUKTURY ORGANIZACYJNE DZIAŁU SPRZEDAŻY
STRUKTURA TERYTORIALNA STRUKTURA PRODUKTOWA STRUKTURA WG GRUP NABYWCÓW (KANAŁOWA)

1.STRUKTURA TERYTORIALNA
Każdy sprzedawca otrzymuje wyłączne terytorium i sprzedaje pełną linię produktów wszystkim klientom na danym obszarze. ZALETY Jasne zadania sprzedawcy Jedna osoba na obszar sprzedaży Wpływa na pogłębianie relacji z lokalnymi klientami Niewielki obszar - niższe koszty podróży służbowych WADY Różny potencjał obszarów Groźba konfliktów pomiędzy sprzedawcami – potencjał obszarow

2.STRUKTURA PRODUKTOWA Każdy ze sprzedawców sprzedaje swój produkt/markę na tym samym obszarze ZALETY Duża specjalizacja sprzedawców Dobra znajomość produktów przez sprzedawców Struktura przydatna w przypadku firm o szerokim asortymencie WADY Groźba konfliktów miedzy sprzedawcami (wizyty tego samego dnia u tych samych klientów)

3.STRUKTURA KANAŁOWA Sprzedawcy są podzieleni i specjalizują się w sprzedaży dla wybranych segmentów klientów lub branż, w ramach tych samych obszarów CECHY Dostosowanie sprzedawców do wymagań klientów Lepsze zaspokajanie potrzeb klientów WADY Mogą wystąpić problemy w przyporządkowaniu klientów do poszczególnych grup

KANAŁY SPRZEDAŻY WŁASNE OBCE (ZEWNĘTRZNE)
Przedstawiciele handlowi zatrudnieni w firmie OBCE (ZEWNĘTRZNE) Dystrybutorzy Franchising

ETAPY PROCESU BUDOWY KANAŁU DYSTRYBUCJI
analiza sytuacji sformułowanie celów dystrybucyjnych przedsiębiorstwa i ustalenie ich hierarchii, identyfikacja potencjalnych kanałów dystrybucji, ocena i wybór konkretnego kanału, ocena i wybór pośredników handlowych.

WIELKOŚĆ DZIAŁU SPRZEDAŻY
Ustalana w oparciu o analizę wkładu pracy niezbędnego do obsługi klientów klientów dzieli się na klasy (grupy) według ich wielkości, biorąc za podstawę wielkość rocznej sprzedaży, dla każdej z klas klientów ustala się niezbędną częstotliwość wizyt handlowych rocznie, liczba odbiorców w każdej klasie jest mnożona przez liczbę niezbędnych wizyt, by określić całkowity wkład pracy jaki musi zostać włożony w wizyty handlowe w danym roku, określa się średnią liczbę wizyt handlowych jaką handlowcy mogą rocznie złożyć klientom, określa się niezbędną liczbę handlowców (poprzez podzielenie wszystkich niezbędnych wizyt w ciągu roku przez średnią liczbę wizyt odbywanych przez jednego handlowca).

POŻĄDANA LICZBA SPRZEDAWCÓW
LICZBA KLIENTÓW x CZĘSTOTLIWOŚĆ WIZYT K= DZIENNA LICZBA WIZYT x LICZBA DNI PRACY W ROKU

ĆWICZENIE Przedstaw strukturę organizacyjną działu sprzedaży w Twojej firmie. Jakie są zadania i uprawnienia poszczególnych pracowników? Jakie są zalety i wady przyjętego rozwiązania? Jakie zmiany należałoby wprowadzić?

POJEMNOŚĆ RYNKU (ZDOLNOŚĆ DO ABSORBCJI)
ilość wyrobów, które rynek może wchłonąć w danym czasie bez względu na ich ceny oraz strategie marketingowe. liczba jednostek produktu lub usługi, na którą w określonym czasie istnieje zapotrzebowanie wyraża potrzeby konsumentów i może różnić się w sposób znaczny od wielkości produktów lub usług, które na rynku uda się sprzedać. Q = N x p x r gdzie: Q - pojemność rynku N -liczba klientów posiadających daną potrzebę p - prawdopodobieństwo użycia produktu w celu zaspokojenia tej potrzeby r- częstotliwość wystąpienia potrzeby w czasie t

POTENCJAŁ RYNKU to część pojemności rynku, którą wszystkim producentom uda się sprzedać w danym czasie. określany jest więc poprzez siłę nabywczą konsumentów oraz strategie marketingowe producentów. QP = N x q x c gdzie: QP - potencjał całego rynku N - liczba nabywców określonego produktu na określonym rynku przy przyjętych założeniach q - wielkość zakupów przeciętnego nabywcy c - przeciętna cena produktu

PLAN SPRZEDAŻY to przewidywany poziom sprzedaży produktów przedsiębiorstwa zależny od wybranej strategii marketingowej i przyjętych założeń dotyczących otoczenia marketingowego jest elementem przyjętej strategii marketingowej jest planem operacyjnym (część budżetu), przygotowywanym na 1 rok

PRZEKROJE PLANU SPRZEDAŻY
Ilościowy Wartościowy W podziale na: Produkty Obszary/regiony Kanały/segmenty Sprzedawców

ĆWICZENIE Przedstaw procedurę planowania sprzedaży sprzedaży w Twojej firmie. Kto uczestniczy w tym procesie i jakie są zadania poszczególnych pracowników? Jakie są zalety i wady przyjętego rozwiązania? Jakie zmiany należałoby wprowadzić?

ZAŁOŻENIA W PLANIE SPRZEDAŻY

ZAŁOZENIA DO PLANU Powinny odnosić się do kluczowych kwestii
Pozwalają ocenić, co będzie można osiągnąć a czego nie Nie powinno być ich zbyt dużo Dotyczą czynników zewnętrznych, które pozostają poza kontrolą przedsiębiorstwa Plan powinien zawierać wyłącznie założenia o strategicznym znaczeniu dla realizacji celów marketingowych

PRZYKŁADY ZAŁOZEŃ W PLANIE SPRZEDAŻY
Dynamika (wzrost) rynku Polityka rządu odnośnie danego sektora Poziom inflacji Poziom stóp procentowych Poziom bezrobocia Cena paliwa Konieczna liczba wizyt u klienta rocznie Liczba wizyt u klientów na 1 sprzedawcę dziennie

PLAN SPRZEDAŻY

PROCEDURA PRZYGOTOWYWANIA PROGNOZ SPRZEDAŻY
Prognoza makrootoczenia (PKB) Prognoza sprzedaży dla sektora Prognoza sprzedaży przedsiębiorstwa.

PODEJŚCIA PRZY PROGNOZOWANIU SPRZEDAŻY
Podejście z dołu do góry (bottom up) Podejście z góry do dołu (top down)

PODEJŚCIE Z DOŁU DO GÓRY (BOTTOM UP)
PROCEDURA Podzielenie rynku przedsiębiorstwa na segmenty – grupy nabywców Wyznaczenie przyszłej sprzedaży dla każdego segmentu oddzielnie – zaangażowanie osób w terenie Zsumowanie prognoz cząstkowych dla poszczególnych segmentów rynku – na poziomie zarządu/centrali Stworzenie planu dla całego przedsiębiorstwa. ZALETY Większa precyzja planu Duże zaangażowanie pracowników WADY Długi czas przygotowania Ryzyko braku kompetencji pracowników

PODEJŚCIE Z GÓRY DO DOŁU (TOP DOWN)
PROCEDURA Stworzenie prognozy sprzedaży na poziomie całego przedsiębiorstwa – na poziomie zarządu/centrali firmy Prognoza ta jest dzielona na mniejsze jednostki organizacyjne – regiony/sprzedawcy/produkty Prognoza sprzedaży dla pojedynczego produktu na określonym terytorium ZALETY Krótki czas przygotowania planu Większa odpowiedzialność zarządu WADY Ryzyko błędnej prognozy Brak zaangażowania pracowników – plan narzucany z góry Ryzyko konfliktów wśród pracowników

ŹRÓDŁA INFORMACJI W PLANOWANIU SPRZEDAŻY
Metody analizy i prognozowania szeregów czasowych Opinie sprzedawców Opinia zarządu Badania intencji zakupów Opinie ekspertów

1.ANALIZA SZEREGÓW CZASOWYCH
Wyznaczanie prognozy sprzedaży na podstawie dotychczasowych wyników sprzedaży (analizy szeregów czasowych) Zalety wykorzystanie sprawdzonych naukowych metod prognozowania łatwość uzyskiwania prognozy dla całego przedsiębiorstwa i na poszczególne produkty, terytoria itp. Wady ilościowy charakter prognozy, brak uwzględnienia zmian jakościowych na rynku brak niezbędnych informacji o planowanych poczynaniach przedsiębiorstwa

2.OPINIE SPRZEDAWCÓW Wyznaczanie prognozy sprzedaży na podstawie opinii osób bezpośrednio zajmujących się sprzedażą. Zalety wykorzystanie specjalistycznej wiedzy osób bezpośrednio zajmujących się sprzedażą, znających rynek i upodobania klientów łatwość uzyskiwania prognozy dla całego przedsiębiorstwa i na poszczególne produkty, terytoria itp. Wady prognozy robione są przez osoby, które zawodowo nie zajmują się prognozowaniem, trafność może być niewielka zbytni optymizm (pesymizm) osób tworzących prognozę brak niezbędnych informacji o planowanych poczynaniach przedsiębiorstwa u osób przygotowujących prognozę

3.OPINIA ZARZĄDU Prognozę uzyskuje się w wyniku dyskusji kierownictwa przedsiębiorstwa (burza mózgów) Zalety duża szybkość i łatwość uzyskania prognozy, bez stosowania skomplikowanych metod prognozowania. w sytuacji braku odpowiednich danych - jedyny sposób uzyskania prognozy Wady wpływ kierownictwa na opinie podwładnych duża rola intuicji menedżerów, rozproszenie odpowiedzialności za jakość prognozy trudności w podziale całkowitej sprzedaży przedsiębiorstwa na poszczególne produkty, terytoria i klientów.

4.BADANIA INTENCJI ZAKUPÓW
Metoda ankietowa, Bezpośrednie pytanie klientów o plany ich zakupów. Metoda wykorzystywana na rynku dóbr konsumpcyjnych trwałego użytku, a także rynku dóbr produkcyjnych Zalety Metoda przydatna przy nowych produktach, gdzie dane z przeszłości nie istnieją Wady Duże ryzyko błędu Brak zaangażowania pracowników

5.OPINIE EKSPERTÓW Rodzaj metody ankietowej
Osoba tworząca prognozę sprzedaży zapoznaje się z opiniami ekspertów zewnętrznych o różnych dziedzinach działalności przedsiębiorstwa. Do uzgodnienia opinii stosuje się schemat metody delfickiej Metoda raczej o charakterze uzupelniajacym Zalety Metoda przydatna przy nowych produktach, gdzie dane z przeszłości nie istnieją Wady Duże ryzyko błędu Brak zaangażowania pracowników

FUNKCJE MANAGERA Wyznaczanie celów i strategii dla zespołu
Kształtowanie struktury organizacyjnej Rekrutacja i selekcja pracowników Szkolenia personelu Motywowanie pracowników Ocenianie i kontrolowanie stopnia realizacji celów

WYMAGANIA NA STANOWISKU PRACY
Wykształcenie należy określić niezbędny lub pożądany poziom wykształcenia, rodzaj i kierunek wykształcenia oraz dodatkowe uprawnienia, Praktyka ważne jest określenie rodzaju doświadczeń, które są konieczne lub pożądane, warto wskazać przydatność pozazawodowych doświadczeń kandydata, Umiejętności należy określić jakie umiejętności są niezbędne, a jakie wskazane na określonym stanowisku, warto skoncentrować się na umiejętnościach, które są łatwo obserwowalne - tak by ich posiadanie u kandydata można było stwierdzić podczas doboru pracownika Cechy psychofizyczne wytypowanie cech osobowości, które są niezbędne (przydatne) na określonym stanowisku i w określonej sytuacji zawodowej, czasami ważne są określone cechy fizyczne, które mogą mieć charakter konieczny lub dyskwalifikujący,

REKRUTACJA REKRUTACJA to działanie polegające na przyciąganiu do pracy kandydatów posiadających odpowiednie umiejętności i motywację do pracy. ŹRÓDŁA REKRUTACJI: Rekrutacja wewnętrzna - poszukiwanie kandydatów na dane stanowisko spośród zatrudnionych pracowników, Rekrutacja zewnętrzna - poszukiwanie nowych ludzi (spoza przedsiębiorstwa) do pracy w danej organizacji.

RODZAJE REKRUTACJI Rekrutacja szeroka - polega na kierowaniu ofert zatrudnienia do maksymalnej liczby potencjalnych klientów poprzez ogłoszenia w prasie masowej, radiu, urzędach pracy, itp. Rekrutacja wąska (segmentowa) - charakteryzuje się zaadresowaniem oferty do określonej grupy potencjalnych kandydatów poprzez wyspecjalizowane agencje (np. tzw. „łowcy głów” - w przypadku menedżerów) lub ogłoszenia w prasie specjalistycznej (np. w przypadku głównych księgowych).

SELEKCJA SELEKCJA to część procesu rekrutacji polegająca na zebraniu informacji o kandydatach i na ich podstawie wyborze tych, którzy najlepiej odpowiadają kryteriom przyjętym dla danego stanowiska pracy. RODZAJE PROCEDUR SELEKCYJNYCH: kolejnych przeszkód (jeśli kandydat nie uzyskuje oceny pozytywnej na każdym etapie - odpada), kompensacyjna (słabości kandydata na jednym etapie mogą być kompensowane na innych etapach), krytyczno - kompensacyjna (jeśli kandydat spełnia wymagania niezbędne - krytyczne, wówczas pozostałe cechy mogą być kompensowane),

TECHNIKI SELEKCYJNE testy zdolności umysłowych (merytoryczne, psychologiczne), formularze aplikacyjne (podanie o pracę), wywiad zorganizowany (rozmowa kwalifikacyjna) - ocena kandydata w sposób zaplanowany, dostosowany do analizy stanowiska pracy, każdy kandydat odpowiada na te same pytania zawarte w ankiecie, a odpowiedzi są oceniane w oparciu o przyjętą skalę ocen, testy wydolności (sprawności), Najczęściej stosowane są techniki o niskim koszcie zastosowania lub wynikające z przyzwyczajeń (podanie, rozmowy kwalifikacyjne, referencje, świadectwa i dyplomy).

MOTYWOWANIE Motywowanie - wywoływanie u podwładnych właściwego stosunku do powierzonych im zadań poprzez wykorzystanie bodźców motywacyjnych, pozytywnych (w postaci: nagród, wyróżnień, pochwał) negatywnych (w postaci: kar, nagan, upomnień)

SYSTEMY WYNAGRODZEŃ czasowy, prowizyjny, premiowy, czasowo-prowizyjny,
czasowo-premiowy, akordowy

OCENA SKUTECZNOŚCI SPRZEDAWCÓW
formalna ocena rezultatów, porównania wyników z innymi sprzedawcami, porównanie wielkości sprzedaży w minionych okresach do sprzedaży bieżącej, ocena stopnia zadowolenia klienta, ocena jakościowa sprzedawców.

JAKOŚĆ PRODUKTU/USŁUGI
Jest sumą cech produktu lub usługi, decydującą o zdolności danego wyrobu do zaspokojenia określonych potrzeb. Pełniejsza definicja jakości ujmuje ją jako stopień spełnienia aktualnych i przyszłych wymagań potencjalnego użytkownika przez dany obiekt. Polski termin jakość powstał od słowa, „jaki” i stanowi pytanie, jaki jest rozpatrywany obiekt (produkt lub usługa).

PROBLEMY Z DEFINIOWANIEM JAKOŚCI
Ten sam przedmiot może mieć wiele różnych opisów jakości Opis jakości przedmiotu może: Zależeć od oceniającego np. ocena wykonawcy a ocena użytkownika Uwzględniać przeznaczenie – funkcje przedmiotu i związane z tym oczekiwania Odwoływać się do właściwości przedmiotu i do parametrów procesu jego wykonania

JAKOŚĆ Z PUNKTU WIDZENIA KLIENTA
Z punktu widzenia klienta jakość uwzględnia: potrzeby funkcjonalne, przydatność użytkową, jakość wykonania, trwałość, łatwość obsługi, warunki dostawy, akceptowany podział cenowy, dostępność w czasie, obsługę posprzedażną, funkcje dodatkowe.

OCZEKIWANIA NABYWCÓW W KONTEKŚCIE JAKOŚCI USŁUGI/OBSŁUGI
• usługa idealna – najlepsza, jaką można sobie wyobrazić i zrealizować, • usługa pożądana (atrakcyjna) – usługi o takim standardzie, jaki konsument chce otrzymać, • usługa zasłużona (akceptowana) – usługi, jakie konsumenci powinni otrzymać za określoną cenę, • usługa minimalna – usługi o standardzie, jaki musi być osiągnięty. Różnica między oczekiwaniami, co do usługi atrakcyjnej, którą konsumenci chcieliby otrzymać, a oczekiwaniami wobec poziomu usługi, który powinni otrzymać to tzw. strefą tolerancji

STREFA TOLERANCJI Strefa tolerancji usługa zasłużona usługa idealna
usługa minimalna usługa zasłużona usługa idealna usługa pożądana

DETERMINANTY JAKOŚCI USŁUGI
elementy materialne - pomieszczenie i urządzenia, sprzęt, wygląd personelu itp., solidność – zdolność świadczenia pożądanych usług w sposób niezawodny, konsekwentny i dokładny, szybkość reakcji – chęć świadczenia usług terminowo, pewność siebie – wiedza i kwalifikacje personelu, uprzejmość, zdolność do tworzenia atmosfery zaufania i pewności, empatia – troska o klienta i indywidualne podejście do niego,

MODEL LUK JAKOŚCI USŁUGI
Najbardziej rozbudowany model jakości usług. Ukazuje przyczyny niskiej jakości oferowanych usług. Stanowi doskonałą podstawę do analizy źródeł problemów z jakością i planowania działań naprawczych w przedsiębiorstwach usługowych.

MODEL LUK JAKOŚCI USŁUGI/OBSŁUGI
Luka 1 – Różnica między oczekiwaniami klienta a postrzeganiem tych oczekiwań przez zarządzających, Luka 2 – Różnica pomiędzy postrzeganiem przez zarządzających oczekiwań klientów a realizowaną strategią obsługi, Luka 3 – Różnica pomiędzy specyfikacją jakości obsługi, a obsługą aktualnie realizowaną, Luka 4 – Różnica pomiędzy obsługą zrealizowaną a informacją przekazaną klientowi, Luka 5 – Różnica pomiędzy oczekiwaniami klienta, a postrzeganymi przez niego dostarczonymi produktami/usługami i systemem obsługi,

ĆWICZENIE Luki jakości w Twoim przedsiębiorstwie.
Jakie „luki jakości” występują w Twoim przedsiębiorstwie? Opisz problem. Zaproponuj działania naprawcze.

DZIAŁANIA FIRMY W KONTEKŚCIE MODELU LUK
CELE FIRMY zmniejszenie luk jakości, ograniczenie możliwości wystąpienia luk, DZIAŁANIA FIRMY bezpośrednia współpraca firmy z klientem, automatyzacja procesu obsługi,

JAKOŚĆ – ZMIENNOŚĆ - STANDARYZACJA
Największym „wrogiem” jakości jest zmienność Zmienności można unikać poprzez standaryzację procesu

STANDARD A WZORZEC Wg słownika języka polskiego:
Wzorzec - 1. wzór, schemat reprezentujący określoną klasę lub typ przedmiotów albo zjawisk, mogący normą dla innych przedmiotów albo zjawisk danego typu; model, prototyp; 2. przedmiot, substancja lub zjawisko, których właściwości przyjęto za jednostkę porównawczą podczas określania właściwości innych przedmiotów lub zjawisk. Standard – przeciętna norma, przeciętny typ, model; wyrób odpowiadający określonym wymogom; wzorzec Dla potrzeb dalszych zajęć: Standard – wzorzec dowolnego systemu lub procesu Wzorzec systemu – np. produktu Wzorzec procesu – procesu jego wykonania

KLASYFIKACJA STANDARDÓW
Wg kryterium źródła pochodzenia: Własne – utworzone przez użytkownika na jego własne potrzeby i wykorzystywane przez niego Zewnętrzne – pozostałe standardy wykorzystywane przez użytkownika Obligatoryjne – obowiązek stosowania Fakultatywne – przyjmowane do stosowania dobrowolnie

OBSŁUGA KLIENTA Z PUNKTU WIDZENIA ORGANIZACJI
W proces obsługi klienta zaangażowane są różne działy przedsiębiorstwa. Działy sprzedaży i marketingu odgrywają najważniejszą rolę na etapie przed i potransakcyjnym. Dział logistyki jest odpowiedzialny przede wszystkim za etap transakcyjny w obsłudze klienta.

OBSŁUGA KLIENTA Z PUNKTU WIDZENIA CHARAKTERU KONTAKTÓW W KLIENTAMI
obsługa bezpośrednia czyli interpersonalna - związana głównie z bezpośrednim kontaktem pracowników przedsiębiorstwa z klientami. obsługa logistyczna - związana przede wszystkim z realizacją dostaw.

STANDARYZACJA PROCESU OBSŁUGI KLIENTA
Zgodnie ze Słownikiem Języka Polskiego, przez standaryzację rozumieć należy wprowadzanie jednolitych norm. W odniesieniu do obsługi klienta, standaryzacja oznacza jednolity w całej organizacji, sposób (normy) postępowania w kontaktach z klientami. Standaryzacja musi zatem obejmować zarówno elementy obsługi interpersonalnej jak i obsługi logistycznej.

STANDARYZACJA PROCESU OBSŁUGI KLIENTA
Standardy obsługi interpersonalnej (tzw. standardy miękkie) - dotyczą wszystkich zachowań osób uczestniczących w procesie obsługi nabywców, takich jak np: umiejętności prowadzenia rozmów handlowych i negocjacji, czy komunikacji niewerbalnej. Standardy obsługi logistycznej (tzw. standardy twarde) - związane są z procesami realizacji zamówienia np.: czas reakcji na zapytanie klienta poprzez Internet, czas realizacji zamówienia itp.

STANDARYZACJA OBSŁUGI INTERPERSONALNEJ
Jest zdecydowanie trudniejsza w realizacji Stanowi bardzo skomplikowany proces, trudny do harmonizacji. Konieczne jest zestandaryzowanie, czyli inaczej ujednolicenie zachowań wszystkich pracowników przedsiębiorstwa zaangażowanych w proces obsługi klienta działu marketingu, działu sprzedaży, działu logistyki, działu realizacji zamówień, działu windykacji itp.. Standaryzacja wymaga by wszyscy pracownicy wypełniający daną funkcję (czynność) zachowywali się w taki sam sposób.

KSIĘGA STANDARDÓW Kluczowym dokumentem w procesie standaryzacji obsługi klienta jest księga standardów obsługi. Księga zawiera wszystkie standardy obsługi klienta aktualnie obowiązujące w przedsiębiorstwie. Standardy niematerialne – np.. Rozmowa handlowa Standardy materialne – np.. Wygląd salonu sprzedaży Opracowanie standardów należy do przedtranakcyjnych elementów obsługi klienta. Standardy te muszą być zgodne z wszystkimi procedurami obowiązującymi w przedsiębiorstwie np.. ISO

ETAPY PROCESU STANDARYZACJI
OKREŚLENIE CELÓW STANDARYZACJI ANALIZA DOTYCHCZASOWEGO PROCESU OBSŁUGI W PRZEDSIĘBIORSTWIE ANALIZA PROCESU OBSŁUGI KONKURENTÓW ANALIZA WYMAGAŃ KLIENTÓW W ZAKRESIE JAKOŚCI OBSŁUGI STWORZENIE STANDARDÓW OBSŁUGI – KSIĘGA STANDARDÓW PRZEPROWADZENIE SZKOLEŃ WDROZENIE STANDARDÓW

ŹRÓDŁA INFORMACJI W PROCESIE STANDARYZACJI
ŹRÓDŁA WEWNĘTRZNE Analiza oczekiwań zarządu – strategia firmy Analiza kosztów obsługi klienta Analiza kosztów standaryzacji np..koszty szkoleń ŹRÓDŁA ZEWNĘTRZNE Badania konkurencji Badania oczekiwań klientów - FOCUS

ZALETY I WADY STANDARDYZACJI OBSŁUGI
Wyrównywanie poziomu jakości obsługi klienta w przedsiębiorstwie Łatwiejsze zarządzanie personelem. Ułatwione wdrażanie nowych pracowników Niższe koszty zarządzania personelem. Wzrost zadowolenia klientów z obsługi WADY Standaryzacja „zabija” kreatywność pracowników

UWARUNKOWANIA SUKCESU PROCESU STANDARYZACJI
Wiedza i umiejętności pracowników Stopień skomplikowania procesu obsługi Wielkość przedsiębiorstwa i liczba osób zaangażowanych w proces obsługi klienta Świadomość korzyści z wdrożenia standardów Sposoby wdrażania standardów – jakość szkoleń

METODY BADANIA JAKOŚCI USŁUG

1.Technika Krytycznych Przypadków (Critical Incidents Technique)
CIT jest popularną metodą badawczą w badaniach nad źródłami satysfakcji i niezadowolenia z usług. W metodzie CIT brane są pod uwagę krytyczne przypadki, czyli znacząco odchylające się od średniej. Za przypadek krytyczny uznaje się stan skrajnej satysfakcji lub niezadowolenia klienta Metoda zbudowana jest w oparciu o zestaw oryginalnie określonych procedur obserwowania zachowań ludzkich i takie ich klasyfikowanie, by były użyteczne do rozwiązywania problemów pojawiających się w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa.

2. Importance – Performance
Polega na zadaniu respondentom dwóch rodzajów pytań dotyczących tych samych cech oferty. Pierwsza grupa pytań dotyczy znaczenia poszczególnych cech danej kategorii produktów decyzjach wyboru nabywców, Druga grupa pytań dotyczy kilku konkurujących ze sobą ofert pod względem kryteriów wyboru cech istotnych dla nabywców. Klasyczna technika Importance – Performance stanowi propozycję sposobu pomiaru czynników wpływających na postrzeganą przez nabywców jakość oferty w porównaniu z ofertami konkurencyjnymi.

3. Metoda SERVQUAL Pozwala badać jakość oferty usługowej z punktu widzenia procesu decyzyjnego klienta, a także z perspektywy organizacji usługowej, wg formuły: jakość usługi = percepcja - oczekiwania Istotą jakości usług w badaniach SERVQUAL jest poznanie oczekiwań i percepcji konsumentów w stosunku do usługi oraz zmniejszanie rozbieżności między nimi. Podmiotem badania są nabywcy uslug. SERVQUAL można wykorzystać również do segmentacji klientów firmy, jak również do sprawdzenia poziomu jakości świadczonych usług świadczonych wewnątrz firmy przez określone działy na rzecz innych pracowników lub komórek.

3.1. Metoda SERVPERF Jest wariantem metody SERVQUAL
koncepcja pomiaru jakości usług jest oparta na bezpośrednim pomiarze rzeczywistej jakości danej oferty usługowej przestrzeganej przez nabywców wg formuły: jakość = jakość postrzegana przez klienta Instrumentem pomiarowym jest ankieta zawierająca 22 pytania zaadoptowana z badań SERVQUAL. W pomiarach, jakości oferty usługowej nie stosuje się ankiety dotyczącej jakości oczekiwanej przez nabywców.

4. Penalty – Reward Factors
Metoda ta zakłada istnienie czynników jakości, których brak wywołuje niezadowolenie u klienta. Celem badania jest identyfikowanie czynników penalty. W tym celu zbierana jest wstępnie ogólna ocena usługi w skali 5-punktowej – przeprowadzana jest analiza regresji, której wyniki interpretowane są w następujący sposób: 1. Czynniki penalty - są to atrybuty jakości usługi, przy których klient nie wydaje lepszej oceny globalnej, mimo, że świadczenie w odniesieniu do tego atrybutu było lepsze, niż oczekiwał. Jeżeli jakość była niższa w odniesieniu do tego atrybutu, o tyle ocena spada. 2. Czynniki reward - odznaczają się tym, że ocena globalna rośnie, gdy jakość atrybutu została oceniona jako lepsza niż oczekiwana, lecz nie spadła, gdy była oceniona, jako gorsza niż oczekiwana. Zaletą tej metody jest to, że oprócz oceny, jakości uzyskuje się również informację, które aspekty, jakości powinny być powinny być dla przedsiębiorstwa pierwszorzędne.

5. Metoda QFD (Quality Function Deployment)
Polega na uwzględnianiu na wszystkich etapach projektowania możliwie jak największej liczby czynników, mogących wpływać na jakość usługi bądź wyrobu bądź procesów jego wytwarzania. QFD służy, zatem do przekładania wymagań rynku na warunki, jakie musi spełnić przedsiębiorstwo na kolejnych etapach powstawania wyrobu/usługi Narzędziem QFD jest diagram nazywany domem jakości, który zawiera specjalnie zdefiniowane pola. Proces konstrukcji domu obejmują następujące etapy: 1.Ustalenie celu projektu, 2.Określenie oczekiwań konsumentów, 3.Opisanie części składowych usługi, 4.Zauważenie relacji między usługami, 5.Określenie związków między elementami usługi i oczekiwaniami konsumenta. Schemat ten przedstawia poszczególne cechy: istotne z punktu widzenia klienta, miejsca oferty na tle konkurentów, powiązania cech istotnych dla klientów z atrybutami technicznymi.

6. Mystery Shopping Metoda badania jakości obsługi,
Celem mystery shopping jest ocena jakości usług poprzez ocenę zgodności świadczonych usług z obowiązującym w firmie standardem (specyfikacją). Badanie powinno być przeprowadzane przez osoby nie związane z firmą lub osoby z firmy, nieznane pracownikom bezpośrednio świadczącym usługi klientom. Osoby te w trakcie badań udają klientów, obserwują zachowania sprzedawców, sprawdzają ich fachowość, uprzejmość a także inne elementy niezwiązane z procesem świadczenia usługi, np. wygląd miejsca, czystość, oznakowanie itp.

6. Mystery Shopping Badania te często polegają na stwarzaniu sytuacji trudnych i nietypowych, aby sprawdzić sposób radzenia sobie personelu w takich momentach. Badanie składa się z pięciu etapów: 1.ustalenie celu badań, 2.określenie standardów usługi, 3.dobór punktów realizacji badań, 4.przygotowanie i realizacja badań, 5.prezentacja wyników.

ORGANIZACJA DZIAŁU SPRZEDAŻY

Podobne prezentacje

Prezentacja na temat: "ORGANIZACJA DZIAŁU SPRZEDAŻY"— Zapis prezentacji:

Podobne prezentacje

О projekcie

Zwrotny adres

Wejść

Zaloguj się poprzez sieć społeczną:

ORGANIZACJA DZIAŁU SPRZEDAŻY

Podobne prezentacje

Prezentacja na temat: "ORGANIZACJA DZIAŁU SPRZEDAŻY"— Zapis prezentacji:

Podobne prezentacje

О projekcie

Zwrotny adres