Co faktycznie można zmierzyć w HR? Narzędzia pomiaru w praktyce firm

Prezentacja na temat: "Co faktycznie można zmierzyć w HR? Narzędzia pomiaru w praktyce firm"— Zapis prezentacji:

1 Co faktycznie można zmierzyć w HR? Narzędzia pomiaru w praktyce firm
2015 Co faktycznie można zmierzyć w HR? Narzędzia pomiaru w praktyce firm Łukasz Sienkiewicz Katedra Rozwoju Kapitału Ludzkiego Szkoła Główna Handlowa w Warszawie

2 2 WPROWADZENIE 2

3 PRODUKT REALIZACJA OKRES REALIZACJI 01.10.2012 – 30.11.2015
Narzędzie pozwalające na pomiar kapitału ludzkiego w przedsiębiorstwach (NKL) REALIZACJA Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości Szkoła Główna Handlowa w Warszawie (Katedra Rozwoju Kapitału Ludzkiego) OKRES REALIZACJI –

4 Tanie i proste we wdrożeniu i obsłudze
Założenia narzędzia Uniwersalne Możliwe do wykorzystania przez przedsiębiorstwa małe, średnie oraz duże Ogólnodostępne Upowszechniane nieodpłatnie, z wykorzystaniem arkusza kalkulacyjnego Tanie i proste we wdrożeniu i obsłudze Łatwe dostosowywanie narzędzia do specyfiki danego przedsiębiorstwa/branży

5 5 AGENDA W KIERUNKU POMIARU KAPITAŁU LUDZKIEGO BOOM ANALITYKI HR
CO (I DLACZEGO) MIERZYMY W HR? KLUCZOWE WYZWANIA POMIARU W HR W JAKIM KIERUNKU ROZWIJA SIĘ POMIAR W HR? 5

6 W KIERUNKU POMIARU KAPITAŁU LUDZKIEGO
6 W KIERUNKU POMIARU KAPITAŁU LUDZKIEGO 6

7 KAPITAŁ LUDZKI I JEGO POMIAR
7 KAPITAŁ LUDZKI I JEGO POMIAR Kapitał ludzki – „najważniejsze aktywo organizacji” „ludzie są mobilni, subiektywni, zmienni, zróżnicowani i niezwykle dalecy od księgowej koncepcji aktywów” ludzie i ich cechy są ważni dla organizacji, ale ich ujęcie w ujednolicony, spójny i powszechnie akceptowalny zestaw miar jest niezwykle trudne Niezależnie od tego, jakie miary kapitału ludzkiego wybierzemy, będą musiały konkurować z wiarygodnością i postrzeganą dokładnością miar finansowych. 7

8 CZY POMIAR KAPITAŁ LUDZKIEGO JEST W OGÓLE MOŻLIWY?
8 Wszystko można zmierzyć. Jeżeli zjawisko podlega w ogóle jakiejkolwiek obserwacji, to poddaje się  pomiarowi z wykorzystaniem odpowiedniej metody. Bez względu na to, jak "rozmyty" jest pomiar, to nadal jest pomiar, jeśli powie więcej, niż wiedzieliśmy wcześniej. Również te zjawiska, które są postrzegane jako niemierzalne, są praktycznie zawsze możliwe do zmierzenia z wykorzystaniem stosunkowo prostych metod pomiarowych. Źródło: Hubbard D., How to measure anything: finding the value of „intangibles” in business, Wiley, 2010. 8

9 CZY POMIAR KAPITAŁ LUDZKIEGO JEST W OGÓLE MOŻLIWY?
9 Cztery założenia pomiarowe: Twój problem nie jest tak wyjątkowy, jak myślisz Masz więcej danych, niż myślisz Potrzeba mniej danych niż myślisz Odpowiednia ilość nowych danych jest bardziej dostępna niż myślisz Źródło: Hubbard D., How to measure anything: finding the value of „intangibles” in business, Wiley, 2010. 9

10 10 W KIERUNKU POMIARU KL Komu to zawdzięczamy?
Pomiar kapitału intelektualnego (Edvinsonn, Malone, Sveiby, Bontis, Roos i Roos,…), Rachunkowość zasobów ludzkich (Flamholtz, Hermanson, Lev, Schwartz…), Ekonomika / ekonomia pracy (Lazear, Holmstrom, Rosen,Gibbs,…), Rentowność szkoleń / rentowność inwestycji w kapitał ludzki (Fitz-enz, Kirkpatrick,…) 10

11 11 W KIERUNKU POMIARU KL Okres Opis fazy 1. Połowa lat 60. XX w.
Nawiązanie do teorii kapitału ludzkiego oraz psychologii organizacji 2. Połowa lat 60. do początku lat 70. XX w. Rozwój metod opartych na kosztach historycznych i odtworzeniowych, jak również wartościach monetarnych i niemonetarnych; wprowadzenie przez R.L. Brummet, E.G. Flamholtza i C.P. Pylego pojęcia rachunkowości zasobów ludzkich (Human Resource Accounting). 3. Początek lat 70. do połowy lat 70. XX w. Próby zastosowania opracowanych metod w przedsiębiorstwach 4. Połowa lat 70. – początek lat 80. XX w. Wyraźnie mniejszy zakres prac naukowo-badawczych; wzrost kompleksowości metod, a przez to – zmniejszenie się liczby osób o kwalifikacjach niezbędnych do ich stosowania 5. Lata 80. XX w. Wzrost zainteresowania problematyką wartościowania kapitału ludzkiego wskutek wzmożenia konkurencji oraz zwiększenia znaczenia przypisywanego pracownikowi w działalności gospodarczej. Istnienie pod koniec lat 80. XX w. świadomości nierozwiązania problemów aplikacji już opracowanych metod. 6. Początek lat 90. XX w. do dziś Ponowna fala zwiększonego zainteresowania, wywołana rosnącą rolą wartościotwórczą kapitału ludzkiego i istniejącą luką wartości, względnie zmianą relacji pomiędzy wartością rynkową a księgową (market-to-book ratio) przedsiębiorstw. Źródło: Lipka A., Król M., Waszczak S., Satoła M., Wartościowanie kapitału ludzkiego organizacji (problemy metodyczne i próby ich rozwiązywania), Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Katowicach, 2008   11

12 12 BOOM ANALITYKI HR 12

13 13 BOOM ANALITYKI HR Źródło: bersin.com  13

14 “Staroświecki ‘zramolały’ dział HR się zmienia. Maniacy przyjechali”
14 PRZYKŁADY “The old fashioned fuddy-duddy HR department is changing. The Geeks have arrived.” “Staroświecki ‘zramolały’ dział HR się zmienia. Maniacy przyjechali” “Dziś, po raz pierwszy od piętnastu lat jak jestem analitykiem, działy zarządzania zasobami ludzkimi zaczynają poważnie traktować analitykę”. Źródło: Josh Bersin, The Geeks Arrive In HR: People Analytics Is Here. 1 Feb 2015 14

15 15 BOOM ANALITYKI HR 15

16 16 BOOM ANALITYKI HR 16

17 HR Analytics / HR Information Systems
17 HR Analytics / HR Information Systems Korporacje oferujące rozwiązania HRIS widzą potencjał w tym obszarze biznesu… Analyst Research: Human Capital Analytics Drives Strategic Business Decisions White Paper: Human capital management in the 21st century HR Analytics: Driving Return on Human Capital Investment, Oracle White Paper, September 2011 17

18 18 HRA / HRIS Źródło: biztech.com   18

19 CZY HR JEST GOTOWY? 19 Źródło: Trendy HR Nowy świat pracy, Delloitte University Press  19

20 CZY HR JEST GOTOWY? 20 Źródło: Trendy HR Nowy świat pracy, Delloitte University Press  20

21 CO (I DLACZEGO) MIERZYMY W HR?
21 CO (I DLACZEGO) MIERZYMY W HR? 21

22 22 DLACZEGO POMIAR? Trzy propozycje definiowania i podejścia do problemu pomiaru w biznesie: Zarządzający interesują się pomiarem, ponieważ pomiary zapewniają informacje do podejmowania decyzji w warunkach niepewności, W przypadku każdej decyzji lub zestawu decyzji, istnieje duża kombinacja czynników do pomiaru i sposobów ich pomiaru - ale pewność, rzadko kiedy jest realną opcją, W związku z tym, kierownictwo potrzebuje metod analizy opcji dla zmniejszenia niepewności przy podejmowaniu decyzji. Źródło: Hubbard D., How to measure anything: finding the value of „intangibles” in business, Wiley, 2010. 22

23 DANE DOTYCZĄCE KAPTIAŁU LUDZKIEGO
23 DANE DOTYCZĄCE KAPTIAŁU LUDZKIEGO Dane na temat efektywności przedsiębiorstwa (produktywność, częstotliwość sprzedaży wiązanej, rozpoznawalność marki i lojalności klientów, itp.) Dane dotyczące społecznej odpowiedzialności biznesu Dane dotyczące klientów Dane demograficzne Dane dotyczące rozwoju pracowników Dane dotyczące różnorodności Dane dotyczące opinii pracowników Dane z zakresu ZZL Źródło: Baron A., Armstrong M., Zarządzanie kapitałem ludzkim. Uzyskiwanie wartości dodanej dzięki ludziom, Wolters Kluwer, Kraków 2008, s. 14. 23

24 24 PRZYKŁADOWE MIARY Źródło: Ulrich, 2008.
budżet działu personalnego jako procent sprzedaży, koszt godziny szkolenia, koszty świadczeń jako procent płac lub dochodów, koszt zatrudnienia, liczba kandydatów z danego źródła rekrutacji (według jakości), liczba rozmów wstępnych w stosunku do otrzymanych ofert, miary długości kluczowych procesów w systemie ZKL, średni czas rozstrzygania sporów, średni czas zatrudnienia pracownika (według poziomu efektywności), wskaźnik absencji według kategorii stanowisk i wyników pracy, czas obsadzenia wolnego stanowiska, czas wdrażania nowych pracowników w ich obowiązki, koszty fluktuacji, liczba zachorowań związanych ze stresem, procent i liczba pracowników uczestniczących w szkoleniach, procent poprawnych danych w systemie informacyjnym działu zasobów ludzkich, procent ukończonych planów rozwoju pracowników, wynagrodzenie całkowite na jednego zatrudnionego, stosunek wielkości płac do wydatków na szkolenia. Źródło: Ulrich, 2008. 24

25 Przykładowe wskaźniki
25 GRUPY WSKAŹNIKÓW Grupa wskaźników Przykładowe wskaźniki Wskaźniki kosztów Koszty szkoleń, koszty rekrutacji, koszty wynagrodzeń, koszty fluktuacji, itp. Wskaźniki czasowo-ilościowe Czas potrzebny do obsadzenia wakatu, wskaźniki fluktuacji i absencji, liczba szkoleń, itp. Wskaźniki wydajności/efektywności Relacja ilości pracowników działu ZKL do zatrudnionych ogółem; koszt/czas działań na 1 zatrudnionego, itp. Wskaźniki finansowe Przychód z kapitału ludzkiego, zwrot z inwestycji w kapitał ludzki - HC ROI, ekonomiczna wartość dodana kapitału ludzkiego - EVA, itp. Wskaźniki jakościowe Kwalifikacje, kompetencje, postawy, zaangażowanie, itp. 25

26 KLASYFIKACJA MIERNIKÓW
26 KLASYFIKACJA MIERNIKÓW Kearns (2005) wyróżnił trzy podstawowe klasyfikacje mierników: Mierniki działalności – pozwalają określić działania firmy np. liczba dni szkoleniowych na jednego pracownika. Nie można za ich pomocą ocenić jakości podejmowanych działań. Mierniki efektywności – umożliwiają ocenę poprawy efektywności, np.: wkład personelu w efekty osiągane przez organizację, w uzyskiwaną produktywność i dochodowość Mierniki wartości dodanej – pozwalają określić, w jakim stopniu zmierzona wartość wkładu pracowników w działalność organizacji przewyższa koszt wytworzenia tej wartości. Do tej kategorii mierników można zaliczyć wskaźnik zwrotu z inwestycji (ROI) lub zwrotu z zainwestowanego kapitału Źródło: Baron A., Armstrong M., Zarządzanie kapitałem ludzkim. Uzyskiwanie wartości dodanej dzięki ludziom, Wolters Kluwer, Kraków 2008, s. 14. 26

27 27 MODELE ANALITYCZNE Strategiczna karta wyników (Kaplan, Norton 1996)
Monitor kapitału ludzkiego (Mayo 2001) Model efektywności organizacyjnej (Mercer HR Consulting) Human Capital Index (Watson Wyatt Worldwide) Łańcuch powiązań: pracownik – klient – zysk Model zasobów ludzki i efektywności Bath University Źródło: Baron A., Armstrong M., Zarządzanie kapitałem ludzkim. Uzyskiwanie wartości dodanej dzięki ludziom, Wolters Kluwer, Kraków 2008, s. 14. 27

28 ROSNĄCA ZŁOŻONOŚĆ PODEJŚCIA DO POMIARU W HR
28 wskaźniki kosztów, wskaźniki ilościowe, wskaźniki obsługi, wskaźniki wydajności Efektywność funkcji personalnej Przyciąganie i zatrzymywanie pracowników, Wskaźniki ilościowe, Wskaźniki obsługi, Efektywność procesu ZZL Wartość aktywów ludzkich, Motywacja i zaangażowanie pracowników, udział personelu w tworzeniu wartości dodanej Ocena kapitału ludzkiego Badanie związków przyczynowo-skutkowych pomiędzy kapitałem ludzkim a efektywnością przedsiębiorstwa pomiar wpływu zwrotu z inwestycji w programy personalne Pomiar kapitału ludzkiego Źródło: Baron A., Armstrong M., Zarządzanie kapitałem ludzkim. Uzyskiwanie wartości dodanej dzięki ludziom, Wolters Kluwer, Kraków 2008, s. 14. 28

29 EFEKTYWNOŚĆ DZIAŁAŃ ZKL
29 EFEKTYWNOŚĆ DZIAŁAŃ ZKL Przykładowe miary Koszt na zatrudnionego, czas na zapełnienie wakatu, koszty szkolenia. Relacja ilości pracowników działu ZZL do pracowników ogółem Silne strony Formalne kalkulacje koszt-wartość. Logika ograniczania kosztów jest łatwa do odniesienia do rachunkowości. Standaryzacja ułatwia porównania benchmarkingowe. Trudne pytania Czy outsourcing nie pozwoliłby na jeszcze większe cięcie kosztów? Czy te oszczędności nie dzieją się kosztem wartości kapitału ludzkiego? Dlaczego nasze koszty powinny być takie same jak koszty w branży? Źródło: opracowanie własne na podstawie: Cascio W., Boudreau J., Investing in People. Financial Impact of Human Resource Initiatives, Pearson Education, 2008, s. 14. 29

30 30 PRZYKŁADY: NESTLE Problem: rosnący poziom fluktuacji wśród 9000 pracowników w Wielkiej Brytanii – i relacja ze strategią budowania zaangażowania Źródła problemu: rosnąca konkurencja i napływ „millenialsów” na rynek pracy – sytuacja zdecydowanie różna niż 10 lat wcześniej („wtedy mieliśmy inny problem – nikt nie chciał odchodzić”) Dostępność danych: fragmentów informacji – dane z badań ankietowych, dane z system SAP, płacowe, o talentach, planowaniu sukcesji, itp. (“dosłownie każdy arkusz kalkulacyjny czy narzędzie zostało uwzględnione”) Źródło:   30

31 31 PRZYKŁADY: NESTLE Wyzwanie: “połączyć kropki” pomiędzy różnymi źródłami danych Podejście: wykorzystanie narzędzia Minitab do analizy danych i korelacji pomiędzy poziomem fluktuacji i atrybutami pracowników – aby zbudować profil osób opuszczających firmę Wyniki: Zróżnicowanie między działami: dział Nespresso mający inny model biznesowy, charakteryzował się najwyższym poziomem fluktuacji; zróżnicowanie ze względu na płeć: wyższy poziom odejść wśród kobiet, niezależnie od poziomu wyników/efektywności Źródło:   31

32 32 PRZYKŁADY: NESTLE Korelacje: określono dwa profile osób odchodzących; określono kluczowe powody odejść: wynagrodzenia, przywództwo, rekrutacja i wdrożenie do pracy, kultura organizacyjna. Podjęte działania: wcześniejsze rozpoczęcie wdrożeń do pracy (pre-boarding), opracowanie portal dla osób rozpoczynających pracę (jeszcze przed przyjściem do firmy), gdzie mogą chatować z obecnymi pracownikami Źródło:   32

33 33 PRZYKŁADY: GOOGLE Źródło: 33

34 34 PRZYKŁADY: GOOGLE gDNA – badanie podłużne pracowników Google opracowane przez People Innovation Lab Cel: w krótkim okresie – jak poprawić samopoczucie, jak rozwijać lepszych liderów, jak budować zaangażowanie pracowników, jak poczucie szczęścia wpływa na pracę Nie jest to typowe badanie ankietowe pracowników: dotyczy opinii i cech pracowników oraz otoczenia Losowa i reprezentatywna próba 4000 pracowników Google; udział w badaniu dobrowolny i poufny Źródło: Laszlo Bock, Google’s scientific approach to work-life balance and much more, Harvard Business Review, 34

35 35 PRZYKŁADY: GOOGLE Źródło: 35

36 36 PRZYKŁADY: GOOGLE Przykład: równowaga praca-życie – jedynie 31% osób było w stanie oddzielić pracę od życia osobistego (“Segmentors”); dla pozostałych (“Integrators”) życie zawodowe i praca przenikają się całych czas. Wśród tych osób ponad połowa chciałaby się nauczyć jak lepiej oddzielać te dwie sfery. Rozwiązanie: biuro w Dublinie wprowadziło program “Dublin Goes Dark”, w którym pracownicy zostawiali swoje urządzenia mobilne przed wyjściem do domu. W efekcie pracownicy raportowali “błogie, bezstresowe wieczory”. Źródło: Laszlo Bock, Google’s scientific approach to work-life balance and much more, Harvard Business Review, 36

37 KLUCZOWE WYZWANIA POMIARU W HR
37 KLUCZOWE WYZWANIA POMIARU W HR 37

38 CECHY DOBRYCH MIERNIKÓW
38 CECHY DOBRYCH MIERNIKÓW Do kluczowych cech dobrych mierników kapitału ludzkiego można zaliczyć: wiarygodność, obiektywizm, wewnętrzną spójność i logikę, równowagę pomiędzy wysiłkiem włożonym w zbieranie danych a przydatnością, powiązanie z kluczowymi wynikami organizacyjnymi oraz Porównywalność. 38

39 OGRANICZENIA PROCESU POMIARU W ZKL
39 OGRANICZENIA PROCESU POMIARU W ZKL Pomiary HR stają się coraz bardziej wysublimowane i eleganckie” (Cascio i Boudreau 2008), przy jednoczesnej ułomności tych narzędzi w uchwyceniu znaczącego dla organizacji oddziaływania czynników leżących po stronie kapitału ludzkiego na realne wyniki, efektywność i doskonalenie organizacji. Jedną z głównych przyczyn tych problemów jest skupienie się na czynnikach najłatwiej mierzalnych, co nie pozwala na uchwycenie uzależnionych od przyjętej strategii biznesowej nośników efektywności (key performance indicators). 39

40 OGRANICZENIA PROCESU POMIARU W ZKL
40 Bieżące miary ZZL Benchmarki Systemy danych i portale Karty wyników Wpływ strategiczny Zmiana organizacyjna Związki przyczynowo- skutkowe Nośniki efektywności Źródło: opracowanie własne na podstawie: Cascio W., Boudreau J., Investing in People. Financial Impact of Human Resource Initiatives, Pearson Education, 2008, s. 7. 40

41 41 OGRANICZENIA POMIARU Brak podejścia holistycznego: skoncentrowanie się tylko na wybranych elementach HR. Istotny jest cały system oraz wzajemne relacje jego składników, z perspektywy ich związku z procesem realizacji ogólnej strategii przedsiębiorstwa. Niejasne związki przyczynowo-skutkowe i ich kierunek, często pośrednie powiązanie Brak automatyzmu wpływu działań HR i nakładów na wyniki Opóźniony czas reakcji oddziaływania określonych czynników 41

42 42 ZMIANY W POMIARZE KL Obecne podejścia do pomiaru przypominają często klasyczną analizę kosztów i korzyści (CBA – Costs-Benefits Analysis)… Co więc się zmienia? 42

43 W JAKIM KIERUNKU ROZWIJA SIĘ POMIAR W HR?
43 W JAKIM KIERUNKU ROZWIJA SIĘ POMIAR W HR? 43

44 PODEJŚCIE INTEGRACYJNE
44 PODEJŚCIE INTEGRACYJNE Źródło: bersin.com  44

45 ROZWÓJ FUNKCJI PREDYKCYJNYCH
45 ROZWÓJ FUNKCJI PREDYKCYJNYCH System HCM:21 Skanowanie Czynniki zewnętrzne i wewnętrze wpływające na kapitał ludzki, strukturalny i relacyjny organizacji Analiza współzależności i interakcji pomiędzy tymi składnikami kapitału intelektualnego Planowanie Model tradycyjny post-industrialny, oparty na analizie luki/dopasowania zastąpiony systemem ‘zwinnym’ nakierowanym na zrównoważony kapitał ludzki Produkowanie Działania HR analizowane jako procesy (czynniki wejścia-procesu-wyjścia); analiza statystyczna zastosowana do określenia najbardziej efektywnej kosztowo kombinacji Predykcja 45

46 ROZWÓJ FUNKCJI PREDYKCYJNYCH
46 ROZWÓJ FUNKCJI PREDYKCYJNYCH Źródło: bersin.com   46

47 47 PRZYKŁADY Źródło: Trendy HR Nowy świat pracy, Delloitte University Press  47

48 Miary i analizy ZZL pozwalające na zmianę strategiczną
48 ZMIANA STRATEGICZNA Miary i analizy ZZL pozwalające na zmianę strategiczną Właściwa analiza Właściwe miary Właściwy proces Właściwa logika Właściwa logika: racjonalna strategia (przewaga konkurencyjna, punkty zwrotne talentów) Właściwa analiza: odpowiednie pytania i rezultaty (informacja, model, statystyki) Właściwe miary: wystarczające dane (na czas, wiarygodne, dostępne) Właściwy proces: efektywne zarządzanie wiedzą (wartości, kultura, wpływ) 48

49 Czy HR ma nowego „bożka”?
49 WĄTPLIWOŚCI… Czy HR ma nowego „bożka”? 49

50 50 DZIĘKUJĘ ZA UWAGĘ! KONTAKT: 50