Prowadzący: Marian Szcześniak- Dyrektor Biura Spraw Pracowniczych

Prezentacja na temat: "Prowadzący: Marian Szcześniak- Dyrektor Biura Spraw Pracowniczych"— Zapis prezentacji:

1 ZMIANY STRATEGII PERSONALNEJ I SYSTEMÓW MOTYWACYJNYCH HR JAKO PARTNER ZARZĄDZANIA
Prowadzący: Marian Szcześniak- Dyrektor Biura Spraw Pracowniczych „PKP Energetyka” spółka z o.o. Sebastian Trzaska – Dyrektor Działu Projektów ANACCO Doradztwo Strategiczne i Szkolenia Biznesowe

2 Agenda Informacja o prelegentach, „PKP Energetyka” spółka z o.o.
W jaki sposób dział personalny firmy PKP Energetyka zmienia swoją rolę w organizacji z administracyjnej na strategiczną? Zarządzanie zmianą funkcji HR w systemach dużych organizacji.

3 Agenda Korelacje systemów, zaangażowanie zasobów organizacji, menedżerowie zmian, Główne projekty w nowej polityce personalnej, Nowa strategiczna rola – trudności i pierwsze sukcesy, Pytania uczestników, Podsumowanie.

4 Prelegenci Marian Szcześniak – Dyrektor Biura Spraw Pracowniczych „PKP Energetyka” spółka z o.o. Sebastian Trzaska – Dyrektor ds. Merytorycznych ANACCO Doradztwo Strategiczne i Szkolenia Biznesowe

5 „PKP Energetyka” spółka z o.o. „PKP Energetyka” spółka z o.o.

6 „PKP Energetyka” spółka z o.o.
„PKP Energetyka” spółka z o.o. pełną działalność operacyjną rozpoczęła 1 października 2001 roku w wyniku realizacji Ustawy o Restrukturyzacji, Komercjalizacji i Prywatyzacji Przedsiębiorstwa Państwowego PKP. Wchodzi w skład Grupy PKP. Kapitał zakładowy (obecny) ,00 PLN Roczne przychody w 2006 r ,02 PLN Zysk netto ,69 PLN

7 „PKP Energetyka” spółka z o.o.
Działa na podstawie: wpisu do Krajowego Rejestru Sądowego pod numerem ; koncesji na obrót energią elektryczną uzyskanej dnia r. decyzją Prezesa Urzędu Regulacji Energetyki nr OEE/297/3158/N/2/2001/MS;

8 „PKP Energetyka” spółka z o.o.
Działa na podstawie: koncesji na przesył i dystrybucję energii elektrycznej uzyskanej dnia r. Decyzją Prezesa Urzędu Regulacji Energetyki nr PEE/237/3158/N/2/2001/MS; taryfy na energię elektryczną dla Spółki zatwierdzanej corocznie.

9 „PKP Energetyka” spółka z o.o.
MISJA FIRMY „Zaspokajanie potrzeb i oczekiwań klientów w zakresie dostaw energii elektrycznej i usług energetycznych o dobrej jakości”.

10 „PKP Energetyka” spółka z o.o.
O FIRMIE Firma dostarcza energię elektryczną, w szczególności na potrzeby trakcji elektrycznej oraz energię elektryczną ogólnego użytku dla odbiorców kolejowych i niezwiązanych z koleją; świadczy również usługi elektroenergetyczne na terenie całego kraju. Od 2004 roku firma skutecznie korzysta z zasady TPA.

11 „PKP Energetyka” spółka z o.o.
PRAWO TPA Od 1 stycznia 2004 roku „PKP Energetyka” jako jedna z niewielu firm w kraju aktywnie korzysta z prawa do swobodnego wyboru dostawcy (zasady TPA). W chwili obecnej (2006 r. ) zakup energii z wykorzystaniem TPA odbywa się dla 192 obiektów z terenu 7 spółek dystrybucyjnych. Wykorzystując zasadę TPA zakupiono w 2006 r. 960 GWh energii elektrycznej, zaś w 2007 r. planowany jest zakup minimum 1367 GWh. Podstawowym kryterium korzystania z zasady TPA jest uzyskanie korzyści ekonomicznych, związanych z obniżeniem kosztów jednostkowych zakupu energii elektrycznej.

12 „PKP Energetyka” spółka z o.o.
Czym się zajmujemy? Dostarczamy: energię elektryczną na cele trakcyjne; energię elektryczną ogólnego użytku.

13 „PKP Energetyka” spółka z o.o.
Czym się zajmujemy? – c.d. Prowadzimy również usługi w zakresie: budowy, modernizacji i utrzymania sieci trakcyjnej; budowy, modernizacji i utrzymania urządzeń i instalacji elektrycznych, w tym: wykonywanie przyłączy kablowych i napowietrznych do budynków mieszkalnych, usługowych i produkcyjnych; remonty linii kablowych i napowietrznych NN i SN; budowa i obsługa stacji elektroenergetycznych; budowa instalacji elektrycznych budynków; budowa, modernizację oraz utrzymanie urządzeń oświetlenia zewnętrznego i wewnętrznego obiektów; doradztwo techniczne w zakresie projektowania oświetlenia;

14 „PKP Energetyka” spółka z o.o.
Czym się zajmujemy? – c.d. pomiary eksploatacyjne instalacji odgromowych; pomiary eksploatacyjne urządzeń ochrony przeciwporażeniowej i instalacji elektrycznych; 3. lokalizowania uszkodzeń i naprawę kabli elektroenergetycznych każdego typu przy użyciu specjalistycznego sprzętu; całodobowego serwisu awaryjnego instalacji i urządzeń; usług projektowych, doradczych, nadzorczych; audytów energetycznych;

15 „PKP Energetyka” spółka z o.o.
Czym się zajmujemy? – c.d. pozostałych usług specjalistycznych: wykonywanie ekspertyz sprzętu izolacyjnego, dielektrycznego oraz elektronarzędzi; przeglądy i naprawy transformatorów o mocy do 630 kVA; naprawy silników elektrycznych o mocy do 100 kW; naprawy prostowników, spawarek wirowych i transformatorowych; konserwacja i naprawa zespołów prądotwórczych; przeglądy, konserwacja oraz naprawa urządzeń podlegających dozorowi technicznemu.

16 „PKP Energetyka” spółka z o.o.
Jakość naszych usług potwierdza Zintegrowany System Zarządzania Jakością, Środowiskiem, Bezpieczeństwem i Higieną Pracy (PN-EN ISO 9001:2001, PN-EN ISO 14001:2005, PN-N-18001:2004).

17 „PKP Energetyka” spółka z o.o.
Sprzedaż energii elektrycznej W roku 2006 spółka sprzedała 2 620 GWh energii trakcyjnej i 720 GWh energii nietrakcyjnej. Przyłączono 1496 odbiorców energii nietrakcyjnej i 4 odbiorców energii trakcyjnej. W sumie w roku ubiegłym firma obsługiwała ponad 43 tysiące klientów energii ogólnego użytku, z czego blisko połowa to klienci niezwiązani z koleją. W zakresie sprzedaży energii trakcyjnej Spółka obsługuje 20 przewoźników kolejowych, z czego 16 to kontrahenci niezwiązani z Grupą PKP.

18 „PKP Energetyka” spółka z o.o.
Jakie mamy CELE w 2007 r. ? W roku 2007 planowana jest realizacja następujących głównych zamierzeń strategicznych spółki „PKP Energetyka”: W zakresie sprzedaży energii elektrycznej: utrzymanie i rozwój istniejącego rynku sprzedaży energii elektrycznej; pozyskiwanie nowych, pozakolejowych rynków sprzedaży energii elektrycznej i usług; wdrożenie nowych procedur oraz struktur organizacyjnych nakierowanych na efektywne funkcjonowanie na zliberalizowanym rynku energii elektrycznej- pozyskiwanie odbiorców w ramach zasady TPA;

19 „PKP Energetyka” spółka z o.o.
CELE 2007 – c.d. kontynuowanie wyposażania głównych obiektów zasilania w systemy pomiarowe i transmisyjne umożliwiające poszerzanie zakresu korzystania przez Spółkę z zasady TPA (dostępu do sieci) polegającej na dokonywaniu zakupów energii elektrycznej od dostawców oferujących najkorzystniejsze ceny na rynku energii, kontynuowanie wdrażania nowoczesnych systemów informatycznych, wspomagających zarządzanie Spółką, w tym m.in.: - procesy obsługi klienta; - procesy zakupu energii elektrycznej związane z postępującą liberalizacją rynku energii;

20 „PKP Energetyka” spółka z o.o.
CELE 2007 – c.d. W zakresie usług energetycznych: umacnianie pozycji na rynku kolejowych usług elektroenergetycznych; pozyskiwanie zleceń realizacja kontraktów na modernizację infrastruktury głównych linii kolejowych, w tym przede wszystkim w zakresie projektów współfinansowanych z funduszy UE, jako lider lub uczestnik konsorcjum robót wielobranżowych;

21 „PKP Energetyka” spółka z o.o.
CELE 2007 – c.d. Inne: kontynuowanie realizacji umowy kredytowej zawartej z Europejskim Bankiem Odbudowy i Rozwoju, nakierowanej na pozyskiwanie środków na unowocześnienie wyposażenia technicznego „PKP Energetyka” spółka z o.o; umacnianie marki firmy „ PKP Energetyka ” i zwiększanie jej rozpoznawalności.

22 „PKP Energetyka” spółka z o.o.
STRUKTURA ORGANIZACYJNA SPÓŁKI Zarząd „PKP ENERGETYKA” spółka z o.o. Jednostki organizacyjne: Centrala – zarządzenie i koordynowanie pracy zakładów spółki m.in. Prowadzenie dystrybucji i obrotu energii elektrycznej na cele trakcyjne i wg prawa TPA. 15 Zakładów Spółki – eksploatacja i utrzymanie urządzeń przesyłowo – rozdzielczych, dostawa energii elektrycznej ogólnego użytku oraz świadczeń usług elektroenergetycznych.

23 „PKP Energetyka” spółka z o.o.
Zakład Mazowiecki w Warszawie Zakład Łódzki w Łodzi Zakład Wschodni w Białymstoku Zakład Świętokrzyski w Kielcach Zakład Lubelski w Lublinie Zakład Południowy w Krakowie Zakład Staropolski w Częstochowie Zakład Śląski w Gliwicach Zakład Górnośląski w Katowicach Zakład Kujawski w Bydgoszczy Zakład Północny w Sopocie Zakład Dolnośląski we Wrocławiu Zakład Zachodni w Poznaniu Zakład Pomorski w Szczecinie Zakład Robót Energetycznych w Słotwinach

24 „PKP Energetyka” spółka z o.o.
Polityka personalna Człowiek – od jego decyzji, pracy i zaangażowania tworzy się świat, w którym żyjemy. Dlatego lubimy pracować z ludźmi, z którymi dobrze się czujemy. W naszej firmie również dbamy, o to, aby właściwi ludzie z odpowiednim wykształceniem i z odpowiednią charyzmą tworzyli naszą firmę. Między innymi w tym celu zostało zawarte Porozumienie o Współpracy z Wydziałem Elektrycznym Politechniki Warszawskiej. Zawarte porozumienie będzie początkiem aktywnej współpracy, dzięki której studenci zyskają nowe drogi rozwoju zawodowego, a nasza spółka będzie miała możliwość wzmocnienia i pozyskania kadry inżynieryjnej oraz podniesienia wśród młodego pokolenia energetyków świadomości istnienia naszej firmy. Liczne duże prace modernizacyjne wymagają zatrudnienia w spółce kadry inżynierów uprawnionych do prowadzenia robót budowlanych w specjalności instalacyjnej w zakresie sieci, instalacji i urządzeń elektrycznych i elektroenergetycznych. Stan zatrudnienia na koniec 2006 roku wynosił osób.

25 „PKP Energetyka” spółka z o.o.
Struktura zatrudnienia według wieku

26 „PKP Energetyka” spółka z o.o.
Struktura zatrudnienia według stażu

27 „PKP Energetyka” spółka z o.o.
Struktura zatrudnienia według płci

28 Zmiana roli działu personalnego
W jaki sposób dział personalny firmy PKP Energetyka zmienia swoją rolę w organizacji z administracyjnej na strategiczną?

29 Zmiana roli działu personalnego Ewolucja czy Rewolucja ?
Zatem …… Ewolucja czy Rewolucja ?

30 Co było powodem zmian? Słabo funkcjonujące mechanizmy motywacyjne,
Słaba konkurencyjność na rynku pracy, Bardzo wolne zmiany w zakresie personalnym, Chęć poprawy / unowocześnienia kultury organizacyjnej, Konieczność wprowadzenia mechanizmów rozwoju pracowników, Chęć świadomego zarządzania zasobami ludzkimi, Konieczność utworzenia strategii personalnej, Chęć wiązania strategii personalnej ze strategią organizacji.

31 Rola administracyjna – tak było…
Planowanie zatrudnienia – głównie co do ilości, Adaptacja w zakresie własnym pracownika i jego przełożonego, Formalizacja systemu kadrowego, Szkolenia obowiązkowe i zawodowe, System płacowy – roszczeniowy – ekwiwalent za pracę, Komunikacja – spontaniczna wg uznania przełożonego, System premiowania – roszczeniowy – premia regulaminowa.

32 Rola administracyjna – tak było…
System nagradzania – premia uznaniowa, Polityka rozwoju – zakres czynności – identyfikacja zadań i obowiązków, Zarządzanie centralne – realizacja w oddziałach na poziomie kadrowym, Ocena – uznaniowa na poziomie przełożonego, Motywacja pozapłacowa na poziomie ZUZP.

33 Misja strategii personalnej PKP Energetyka
Misją polityki personalnej w „PKP Energetyka” spółka z o.o. jest zapewnienie odpowiednio wykwalifikowanych i zmotywowanych pracowników oraz stworzenie warunków do osiągnięcia przez tych pracowników wysokiej efektywności.

34 Rola partnera strategicznego – do tego dążymy
integracja działań kierowników funkcjonalnych z działaniami HR, udział kadry kierowniczej w tworzeniu i doskonaleniu systemów personalnych, budowa systemowej komunikacji, świadome zarządzanie zmianami w kulturze organizacyjnej, programy budowania kadry rezerwowej, programy adaptacji pracowników i rozwoju, coaching i mentoring w grupach zarządzających.

35 Rola partnera strategicznego – do tego dążymy
zadaniowe systemy zarządcze, zadaniowe systemy motywacyjne, programy identyfikacji i zarządzania talentami, system zarządzania i doboru programów szkoleniowo – rozwojowych, system zintegrowanego rozwoju i podnoszenia kapitału zasobów ludzkich.

36 Rola partnera strategicznego – to już mamy
Strategię i politykę personalną, Integrację planów personalnych ze strategią Organizacji, Politykę i plany szkoleniowe, Programy rozwojowe, Plany w zakresie szkoleń dofinansowanych, Systemy motywacji pozapłacowej, Politykę płacową.

37 Obszary definiowania nowej strategii personalnej
planowanie zatrudnienia, rekrutacja i selekcja, adaptacja zawodowa, ocena pracowników, szkolenia i rozwój, motywowanie i wynagradzanie.

38 Nasze pierwsze oczekiwania
przeniesienie zarządzania personalnego z centrali do zakładów, budowanie świadomości pracowników dot. ich roli w organizacji – przygotowanie do zmian, budowa świadomego systemu motywowania – odpowiednie elementy i ich jakość funkcjonowania, stawianie wysokich wymagań pracownikom z jednoczesnym tworzeniem warunków do rozwoju.

39 Jeden z pierwszych dużych projektów System motywacji płacowej
w kierunku zmiany System motywacji płacowej projekt

40 Przyczyny wprowadzania zmian w systemie płacowym – analiza systemu
Czy system wynagrodzeń rzeczywiście funkcjonuje i stanowi integralną część strategii przedsiębiorstwa ? Funkcjonuje, Nie spełnia funkcji motywacyjnej, Jest systemem dystrybuowania płac, Nie jest w pełni powiązany z główną strategią Firmy.

41 Przyczyny wprowadzania zmian w ZZL
– analiza systemu Czy system wynagrodzeń i oczekiwanych od poszczególnych pracowników efektów pracy jest jasny i akceptowany ? Nie w pełni jasne zasady klasyfikacji stanowisk do grup płacowych, Dodatki socjalne zmniejszające rolę płacy zasadniczej i premii, Ograniczona rola komunikacji i rozliczania zadań, Utrudnione delegowanie zadań i uprawnień.

42 Przyczyny wprowadzania zmian w ZZL
– analiza systemu Czy system odpowiada obecnym i przyszłym potrzebom oraz celom przedsiębiorstwa ? Utrudnienia w rozwoju organizacji ze względu na swoją małą elastyczność.

43 Przyczyny wprowadzania zmian w ZZL
– analiza systemu Czy system wspiera pożądaną kulturę organizacyjną ? W ograniczonym zakresie wspiera kreowanie zachowań, głównie w systemie premiowania, ocen i awansu płacowego.

44 Przyczyny wprowadzania zmian w ZZL
– analiza systemu Czy system zwiększa konkurencyjność Spółki ? Ze względu na : brak nowoczesnego systemu zarządzania płacami zasadniczymi, brak nowoczesnego systemu premiowania, dużą rolę składników socjalnych w systemie, System ogranicza konkurencyjność Organizacji.

45 Przyczyny wprowadzania zmian w ZZL
– analiza systemu Czy kierownicy liniowi są włączeni do systemu ? Są włączeni w ograniczony sposób. Nie ma pełnej kontroli nad systemem, Nie ułatwia kierowania pracownikami i kreowania pożądanych postaw.

46 Przyczyny wprowadzania zmian w ZZL
– analiza systemu Czy jest różnorodność rozwiązań dla różnych grup pracowników? W systemie występuje różnorodność, Jednakże: Kryteria różnicowania premii nie są klarowne, Dynamika w systemie płac zasadniczych jest niewystarczająca.

47 Podsumowanie Zatem, jak widzimy zmianę roli administracyjnej na rolę partnera strategicznego ? Podsumowanie.

48 Zarządzanie zmianą funkcji HR w systemach dużych organizacji.

49 Etapy wprowadzania zmian w PKP Energetyka
Identyfikacja, uświadomienie roli zasobów ludzkich w Organizacji, Opracowanie strategii personalnej, powiązanej ze strategią główną Firmy, Konsultacje i negocjacje z organizacjami społecznymi.

50 Etapy wprowadzania zmian w PKP Energetyka
Kampania informacyjna, Szkolenia przygotowawcze, Projekty podstawowe, Powiązania projektów, Szkolenia podnoszące umiejętności, Monitorowanie efektów – ocena realizacji celów, Wprowadzenie usprawnień.

51 Sprawność Organizacji w procesie zmiany
każda zmiana powoduje obciążenie dla Organizacji, możliwy jest spadek efektywności podczas wdrażania, szczególna uwaga w utrwaleniu zmiany – wprowadzeniu nowych systemów, tendencja do powrotu – zalecana ewolucja, komunikacja jako podstawa sukcesu, marketing i PR we wdrażaniu nowych rozwiązań.

52 Role osób w procesie wprowadzania
nowych rozwiązań Trzy znane role w procesie zmiany Inicjator, propagator - lider zmiany – Zarząd, Naczelna dyrekcja. Kontynuator, wykonawca - agent zmiany – Szef działu personalnego, kadra funkcjonalna. Implementator, osoba bezpośrednio wykorzystująca zmianę - klient zmiany – Nasi pracownicy.

53 Reakcje uczestników zmiany
Wrogość do zmian - wynika z niezrozumienia, braku akceptacji, Obojętność wobec zmian – wynika z braku zaangażowania, Chęć współpracy – wynika z aktywnego udziału w projekcie i doskonałej informacji.

54 Opis stanowiska pracy – podstawa procesu wielu procesów zmian w HR
Nowocześnie projektowane opisy stanowisk pracy stanowią podstawę poprawnego przeprowadzenia zmiany w obszarze Zarządzania Zasobami Ludzkimi

55 Ważne we wprowadzaniu zmiany elementy opisu stanowiska pracy
Miejsce stanowiska w strukturze organizacji, Zakres realizowanych czynności i obowiązki, Wymagane kompetencje i wiedza specjalistyczna, Relacje i funkcje stanowiska w Organizacji, Kryteria oceny bieżącej.

56 Nowa polityka personalna Główne projekty w nowej polityce personalnej.

57 Nowa polityka personalna - Planowanie zatrudnienia
Determinanty planowania zatrudnienia: rządowa strategia dla transportu kolejowego, nowe perspektywy rozwoju, planowane zmiany strukturalne i organizacyjne, potrzeby komórek organizacyjnych, specyfika Firmy. wydajność pracy, efektywne wykorzystanie czasu pracy.

58 Nowa polityka personalna - Planowanie zatrudnienia
Etapy procesu: diagnoza potrzeb kadrowych, analiza aktualnego stanu zatrudnienia, analiza wydajności i kosztów zatrudnienia i zwalniania, opracowanie programu zmiany stanu i struktury zatrudnienia.

59 Nowa polityka personalna - Rekrutacja
Cele dokonywania zmian w procesie rekrutacji: określenie jasnych procedur rekrutacyjnych, rozpoznanie potrzeb i pozyskanie odpowiednich kandydatów, określenie metod rekrutacji dostosowanych do potrzeb Firmy, wybór najlepszych źródeł pozyskiwania kandydatów.

60 Nowa polityka personalna - Selekcja
Cele dokonywania zmian w procesie selekcji: określenie zasad i procedur selekcji kandydatów, identyfikacja dobrych praktyk ułatwiających i zwiększających skuteczność zatrudnienia najlepszych osób, wzrost korzyści Firmy oraz nowo zatrudnionych osób.

61 Nowa polityka personalna - Selekcja
Przyjęte etapy selekcji: analiza dokumentów, rozmowa wstępna przeprowadzona przez pracownika komórki kadrowej, stosowanie nowoczesnych narzędzi selekcji, sprawdzanie referencji, rozmowa z bezpośrednim przełożonym stanowiska pracy, podjęcie decyzji o zatrudnieniu.

62 Nowa polityka personalna - Selekcja
Rola działu personalnego w procesie selekcji: analiza nadesłanych dokumentów, wstępna selekcja kandydatów w oparciu o przyjęte kryteria, przeprowadzenie wstępnej rozmowy kwalifikacyjnej w formie wywiadu.

63 Nowa polityka personalna – System Ocen Pracowników
Cele dokonywania zmian w systemie ocen pracowników: możliwość kreowania postaw i zachowań, wzrost wydajności pracy, identyfikacja potencjału zawodowego pracowników, ułatwienie podejmowania decyzji personalnych, odpowiednie zarządzanie systemem wynagradzania i motywacyjnym, identyfikacja potrzeb szkoleniowych, planowanie indywidualnych ścieżek kariery.

64 Nowa polityka personalna – System Ocen Pracowników
Przyjęte etapy wprowadzania zmian: ustalenie celów systemu, opracowanie PR-u programu, szkolenia informacyjne dla kadry kierowniczej, szkolenia promujące program dla pracowników, opracowanie systemu, szkolenia z zakresu oceny dla kadry kierowniczej.

65 Nowa polityka personalna – System Ocen Pracowników
Przyjęte etapy wprowadzania zmian: uruchomienie systemu korelowania wyników oceny z awansem płacowym pracowników, uruchomienie systemu korelowania systemu oceny z procesami rekrutacji, selekcji i adaptacji pracownika, program monitorowania osiągnięcia kluczowych czynników sukcesu dla projektu.

66 Nowa polityka personalna – Szkolenia i doskonalenie zawodowe
Cele dokonywania zmian w systemie: rozwój kompetencji pracowników, stworzenie atmosfery i warunków sprzyjających motywacji do podnoszenia kwalifikacji, wzrost świadomości roli zasobów ludzkich, opracowanie procedur planowania szkoleń, budowa ścieżek kariery, zatrzymanie w Firmie pracowników o dużym potencjale, poprawa jakości zasobów pracy.

67 Nowa polityka personalna – Szkolenia i doskonalenie zawodowe
Pięcioetapowy model procesu szkolenia w PKP Energetyka – zadania działu personalnego: Identyfikacja i analiza potrzeb szkoleniowych, Ustalenie celów i priorytetów szkoleniowych, Opracowanie programów szkoleniowych, Realizacja szkoleń, Badanie efektywności szkoleń.

68 Nowa polityka personalna – Szkolenia i doskonalenie zawodowe
Rola kadry kierowniczej: Właściwa diagnoza potrzeb szkoleniowych pracownika, Umiejętny dobór pracowników na stanowiska zgodne z ich kwalifikacjami, Odpowiednie motywowanie pracowników do podnoszenia kwalifikacji, Efektywne wykorzystanie umiejętności pracowników, Informowanie komórek kadrowych o potrzebach szkoleniowych, Diagnoza ewaluacji umiejętności, wiedzy, postaw i zachowań.

69 Nowa polityka personalna – Szkolenia i doskonalenie zawodowe
Poziomy przeprowadzania analizy szkoleniowej: Cała Organizacja, Poszczególne komórki organizacyjne, Stanowiska pracy.

70 Nowa polityka personalna – System wynagrodzeń
Cele dokonywania zmian w systemie: wzrost motywacji pracowników, maksymalne wykorzystanie zasobów pracy, opracowanie jasnych i zrozumiałych zasad, uzależnienie wysokości wynagrodzenia od wkładu pracy i uzyskanych efektów, wzrost elastyczności i możliwości reagowania na zmiany.

71 Nowa polityka personalna – System wynagrodzeń
Etapy procesu zamiany w systemie wynagradzania kampania informacyjna, badanie nastrojów, oczekiwań i postaw pracowniczych w zakresie systemów motywacyjnych, ustalenie kluczowych czynników sukcesu, ustalenie nowej struktury składników płacowych, opracowanie opisów stanowisk pracy, opracowanie metody i przeprowadzenie wartościowania pracy.

72 Nowa polityka personalna – System wynagrodzeń
Etapy procesu zamiany w systemie wynagradzania opracowanie nowych tabel płacowych, opracowanie nowego taryfikatora kwalifikacyjnego, opracowanie polityki płacowej – system awansu płacowego, system korelacji rynkowej, opracowanie zasad łączenia oceny okresowej z awansem płacowym.

73 Nowa polityka personalna – System wynagrodzeń
Etapy procesu zamiany w systemie wynagradzania opracowanie systemu premiowania opartego na zarządzaniu przez cele, szkolenia wdrożeniowe dla kadry kierowniczej, monitorowanie systemu i jego elementów.

74 Nowa polityka personalna – System wynagrodzeń
Płaca zasadnicza będzie odzwierciedlać: stopień trudności pracy, złożoność, odpowiedzialność, warunki pracy.

75 Nowa polityka personalna – System wynagrodzeń
Motywacyjny charakter płacy zasadniczej będzie wynikiem analizy: ilości, jakości, terminowości, stopnia złożoności realizowanych zadań .

76 Korelacja systemów Korelacje systemów, zaangażowanie zasobów organizacji, menedżerowie zmian.

77 System ocen pracowników
Korelacja systemów System rekrutacji System ocen pracowników Rekrutacja wewnętrzna Rola korelacji: Wyłanianie potencjalnych kandydatów na stanowiska kierownicze.

78 System rozwoju zawodowego Planowanie potrzeb szkoleniowych
Korelacja systemów System rozwoju zawodowego Planowanie potrzeb szkoleniowych Budowa ścieżek kariery System ocen Rola korelacji: możliwość opracowania programów szkoleniowych i ustalenia budżetów, stworzenie rezerwy na stanowiska kierownicze, pomoc w planowaniu indywidualnych ścieżek kariery.

79 System awansu płacowego System ocen
Korelacja systemów System wynagrodzeń System awansu płacowego System ocen Rola korelacji: dostarczenie informacji niezbędnych do awansu płacowego pracowników, informowanie o poziomie realizacji zadań pracownika.

80 Indywidualna ścieżka kariery Polityka szkoleniowa
Korelacja systemów Indywidualna ścieżka kariery Polityka szkoleniowa Rola korelacji: podnoszenie poziomu kwalifikacji pracowników, zatrzymanie najcenniejszych pracowników w Firmie, budowanie ścieżek karier dla młodych pracowników z dużym potencjałem rozwojowym.

81 Korelacja systemów System motywacyjny System wynagrodzeń
Rola korelacji: wzrost poziomu motywacji pracowników, wzrost efektywności pracy, identyfikacja i zaspokojenie potrzeb pracowników, uelastycznienie systemu.

82 Nowa strategiczna rola – trudności i pierwsze sukcesy.
Trudności i sukcesy Nowa strategiczna rola – trudności i pierwsze sukcesy.

83 Podejmowane działania:
Trudności i sukcesy Podejmowane działania: Szkolenia informacyjne wśród kadry kierowniczej i pracowników, Rozmowy ze związkami zawodowymi, Działania audytowe.

84 Trudności i sukcesy Napotkane trudności: Obawy przed zmianą,
Brak zaangażowania kadry kierowniczej.

85 Jak przezwyciężono trudności?
Trudności i sukcesy Jak przezwyciężono trudności?

86 Dobre praktyki dla menedżerów planujących wprowadzanie zmian:
Trudności i sukcesy Dobre praktyki dla menedżerów planujących wprowadzanie zmian: planowanie możliwie wszystkich etapów procesu, prowadzenie kampanii informacyjnych, angażowanie maksymalnie dużej liczby pracowników w proces, korzystanie z doświadczeń innych Organizacji.

87