Wprowadzenie do zagadnień sourcingu IT

Prezentacja na temat: "Wprowadzenie do zagadnień sourcingu IT"— Zapis prezentacji:

1 Wprowadzenie do zagadnień sourcingu IT
Kraków, 7 listopada 2007

2 Ewolucja 2007 n.e. 2004 n.e. 2001 n.e.

3 Outsourcing mega deals…
Top 100 Western European outsourcing deals reached $40.5 billion in 2005 9 „outsourcing mega-deals" accounting for a total of $20.5 billion 2006 outsourcing deals up 3 percent from 2005’s 2006 outsourcing TCV of $78 billion

4 Co się dzieje z kontraktami?
General Motors is looking for specific skills, ending a 10-year deal with EDS to issuing 43 requests for proposal. Source: Infobits ABN Amro has spread its $2 billion across five companies. Source: Infobits Sainsbury's is ending its 10-year outsourcing contract with Accenture three years early and bringing its IT operations back in house over the next six to 12 months. Source: Silicon.com

5 Współczesny język biznesu
multisourcing onshore selctive outsourcing partnering outsourcing sourcing out-tasking insourcing offshore captive sourcing nearshore

6 Kluczowe czynniki wymuszające zmiany
Pracownicy Cele wewnętrzne Dostawcy Nowe technologie Firma Udziałowcy Regulatorzy Konkurencja

7 Porządkujemy pojęcia insourcing outsourcing partnering out-tasking
captive outsourced offshore nearshore onshore

8 Porządkujemy pojęcia cd.
selective outsourcing strategic outsourcing multisourcing global sourcing shared services

9 Optymalne rozwiązania
Outsourcing Captive sourcing Korzyści lepsza widoczność poszczególnych elementów kosztowych lepszy dostęp do globalnych best practicies przejście od kosztów stałych/CapEx do kosztów zmiennych/OpEx mniejsze koszty up-front przy wprowadzaniu nowych usług mniej czasu na zarządzanie i lepsza koncentracja na core-business pełna kontrola nad kosztami, poziomem usług i elementami procesu całość informacji w naszych rękach, bezpośrednia odpowiedzialność i kontrola bezpieczeństwa zarządzanie i rozwój HR pozostaje w firmie pełna wiedza o procesach Wyzwania opór pracowników możliwa utrata kontroli nad jakością i kosztami procesów pełna zależność od wiedzy i doświadczenia naszych pracowników zwiększone koszty stałe na obsługę procesów non-core

10 SOURCING Pełny obraz – sourcing insourcing outsourcing partnering
captive offshore nearshore onshore selective outsourcing multisourcing out-tasking outsourced strategic outsourcing global sourcing shared services

11 to zdefiniowanie KTO będzie robił CO, aby zaspokoić
Sourcing to zdefiniowanie KTO będzie robił CO, aby zaspokoić potrzeby/odpowiedzialności w przedsiębiorstwie.

12 Zmiana kolejności decyzji
Było Powinno być KTO? DLACZEGO? CO? CO? GDZIE? KTO? JAK? JAK? DLACZEGO? GDZIE?

13 Sourcing – czy to łatwe? Decyzje sourcingowe mają wielki i długoterminowy wpływ na organizacje … więc są rzadko podejmowane … więc managerowie często podejmują swą pierwszą lub jedną z pierwszych decyzji o zastosowaniu sourcingu, jako broni strategicznej… co znacznie zwiększa ryzyko pomyłki.

14 Pięć wymiarów strategicznego sourcingu
Cele biznesowe – strategia Potencjał wewnętrzny Możliwości i potencjał rynku Alternatywy i modele sourcingowe Zarządzanie sourcingiem

15 Założenia strategiczne
Strategia rynkowa? pozycjonowanie? fuzje? przejęcia? Główne założenia strategii finansowej? CAPEX/OPEX? cash injection? ROE/ROA? Główne założenia strategii kadrowej? redukcja? przesunięcia? układy zbiorowe? związki zawodowe? Parametry inne? liczba polis/pracownika? liczba kont/pracownika?

16 Co jest naszym core business?
Gdybyś dziś startował „od zera” czy budowałbyś te kompetencje wewnątrz organizacji? Czy Twoja organizacja byłaby dziś w stanie z sukcesem świadczyć te usługi na zewnątrz? Czy z tego obszaru będą pochodzili przyszli liderzy Twojej organizacji? 3 x TAK?

17 Ustalenie priorytetów, metryk i parametrów
Parametry biznesowe ludzie, wskaźniki wzrostu, ryzyko, ROA, inne... Usługi nowe usługi, poziom usług, elastyczność... Czas czas na wdrożenie, cele, ograniczenia... Koszty łączna redukcja kosztów, czas osiągnięcia oszczędności, koszt na użytkownika, elastyczność cenowa...

18 Przykład analizy – GDZIE?
Lokalnie – zdalnie: czy lokalizacja ma znaczenie? Rozważ: „people intensiveness” wymagania dot. relacji transfer wiedzy bezpieczeństwo i kontrola ryzyko geopolityczne skala integracji Ustal zależność lokalizacji dla każdej usługi: wymagana bliska lokalizacja wymagana lokalizacja w kraju o niskich kosztach brak zależności od lokalizacji

19 Modele sourcingowe Wielu dostawców Jeden dostawca Captive Outsourcing
Poziom konkurencyjności Jeden dostawca Captive Outsourcing Buduj Kupuj Źródło: Gartner

20 Modele sourcingowe Full outsourcing

21 Modele sourcingowe Multisourcing

22 Modele sourcingowe Best-of-Breed Consortium

23 Modele sourcingowe Insourcing

24 Modele sourcingowe Outsourcing joint venture

25 Modele sourcingowe Client consortium joint venture

26 Modele sourcingowe Brand services company

27 Modele sourcingowe Prime contractor

28 Który model dla nas?

29 Zarządzanie modelem sourcingowym – obszary ryzyk
Odpowiedzialność za efektywność kontraktu klient zarządza dostawcą usług i przejmuje na siebie wszystkie ryzyka inwestycji IT i dostawcy usług Kooperacja między dostawcami nakładanie się procesów, dupliacje, braki ciągłości i efektywności na stykach providerów Kontynuacja i utrzymanie wiedzy utrzymanie wiedzy i doświadczenia jest wyzwaniem przy zmianach personelu Wyższe nakłady na zarządzanie nadzorowanie i administrowanie wieloma kontraktami i zarządzanie relacjami z wieloma dostawcami usług może być bardziej koszto- i czasochłonne

30 Metodyka projektowa

31 Biznesowa wartość sourcingu

32 Sourcing Sourcing strategy is not a fixed event, a make-or-buy decision or an evolution toward a defined steady state. A sourcing strategy is a continuous journey into the best balance between internal and external activities, and between services and know how. It is a continuous alignment among business strategy, business processes and IT services on behalf of the organization's strategic achievements. It is the researching of a path that always keeps a balance of the decisions that an enterprise must make, the results that must achieved and the options that can be taken when necessary. It is an instrument for flexibility, not a rigid decision or a static outsourcing contract based on a service provider's brand. Linda R. Cohen, 2003 Gartner Inc.

33 Obyś żył w ciekawych czasach…
$ się zakończy w ciągu najbliższych 2 lat z tego 72% należy do Big Six, w tym IBM + EDS > 50 mld$ Wzrastająca świadomość i wiedza klientów vide kontrakty ABN, GM, Sainsbury… Oczekuj dużych zmian od strony Indii Infosys ma ok. 20 klientów 50 mln$/rok, niewiele mniej mają TCS, Wipro, Satyam kto kupi kogo? -> TATA

34 Dziękujemy SourceOne Advisory s.j. ul. Rzymowskiego 53
Warszawa tel fax