„Każdy pracownik jest ważny – podniesienie kompetencji pracowników o niskich kwalifikacjach” „Firmy rodzinne” Chciałabym zaprezentować Państwu dwa projekty.

Prezentacja na temat: "„Każdy pracownik jest ważny – podniesienie kompetencji pracowników o niskich kwalifikacjach” „Firmy rodzinne” Chciałabym zaprezentować Państwu dwa projekty."— Zapis prezentacji:

1 „Każdy pracownik jest ważny – podniesienie kompetencji pracowników o niskich kwalifikacjach”
„Firmy rodzinne” Chciałabym zaprezentować Państwu dwa projekty systemowe PARP, realizowane w ramach działania Są to : „Każdy pracownik jest ważny – podnoszenie kompetencji pracowników o niskich kwalifikacjach” oraz „Firmy rodzinne”. Oba projekty mają charakter pilotażowy.

2 Projekty pilotażowe Kiedy warto realizować projekty pilotażowe?
1. Nowe grupy beneficjentów – brak doświadczeń; 2. Konieczność przetestowania założonych form wsparcia; 3. Wypracowanie rekomendacji i metodologii wsparcia nowych grup beneficjentów. Oznacza to, iż głównym celem obu projektów jest przetestowanie założonych form wsparcia na stosunkowo nielicznej grupie beneficjentów przed uruchomieniem projektów na skalę ogólnopolską. Dlaczego zdecydowaliśmy się realizować te projekty jako pilotażowe? Otóż oba projekty skierowane są do grup odbiorców, które dotychczas nie były objęte odrębnymi programami wsparcia, uwzględniającymi specyficzne problemy i potrzeby pracowników o niskich kwalifikacjach oraz firm rodzinnych. Oznacza to, iż nie mamy doświadczenia w pracy z tymi grupami beneficjentów. Z tego powodu nie możemy mieć pewności, iż planowane przez nas instrumenty wsparcia będą rzeczywiście odpowiadać na ich zapotrzebowanie. Stąd konieczność przeprowadzenia pilotażu. W wyniku pilotażu może okazać się, iż niektóre zakładane formy współpracy okażą się niewłaściwe i nie będą rekomendowane do realizacji na szerszą skalę; może się również okazać, iż celowe jest zastosowanie dodatkowych form wsparcia. W przypadku, gdy w wyniku pilotażu okaże się, iż celowe jest wspieranie tych grup beneficjentów w ramach dedykowanych im projektów szkoleniowych-doradczych, rekomendowane jest włączenie ich do głównego nurtu interwencji publicznych.

3 „Każdy pracownik jest ważny – podniesienie kompetencji pracowników o niskich kwalifikacjach”
Kogo uznajemy za pracownika o niskich kwalifikacjach? pracownik, którego kwalifikacje uniemożliwiają uzyskanie odpowiednio wynagradzanej pracy wykształcenie zasadnicze zawodowe lub niższe niski poziom wynagrodzenia Przystępując do realizacji projektu musieliśmy postawić sobie pytanie, kogo należy dziś uznać za pracowników o niskich kwalifikacjach, wymagających wsparcia ze strony polityk publicznych. Najprościej jest zastosować kryterium wykształcenia – na przykład przyjąć, iż są to osoby o wykształceniu niższym niż przeciętnego dla danego kraju, co w Polsce w przybliżeniu odpowiada wykształceniu nie wyższe niż zasadnicze zawodowe. Z drugiej strony trudno za niskokwalifikowanego uznać pracownika, który obsługuje z powodzeniem skomplikowany sprzęt, mimo iż posiada wykształcenie zaledwie zasadnicze zawodowe. Można więc uznać, iż pracownik o niskich kwalifikacjach to pracownik, który nie spełnia oczekiwań pracodawcy i którego kwalifikacjach uniemożliwiają uzyskanie odpowiednio wynagradzanej pracy, Na potrzeby niniejszego projektu przyjęliśmy więc założenie, iż pracownikami o niskich kwalifikacjach są osoby o wykształceniu zasadniczym zawodowym i niższym , otrzymujące wynagrodzenie, uznane powszechnie za niskie.

4 Dlaczego trzeba wspierać tę grupę pracowników?
1. są najbardziej narażeni na utratę pracy; 2. są ostatnią grupą pracowników, kierowanych przez pracodawców na szkolenia; 3. często nie posiadają podstawowych umiejętności poruszania się po rynku pracy; 4. brak jest instytucji oferujących im bezpłatną pomoc w planowaniu rozwoju zawodowego; 5. brak jest otwartych szkoleń, dostosowanych do ich specyficznych deficytów kompetencyjnych Dlaczego trzeba wspierać pracowników o niskich kwalifikacjach? Przede wszystkim są to pracownicy najbardziej zagrożeni utratą pracy. Obecnie, aby utrzymać się na rynku pracy potrzebne są coraz wyższe kwalifikacje, aby spełnić rosnące wymagania pracodawców, czemu pracownicy o niskich kwalifikacjach często nie mogą sprostać. Niekorzystną sytuację na rynku pracy tej grupy pracowników pogłębia fakt, iż udział osób o niskim poziomie wykształcenia w szkoleniach należy uznać za marginalny – osoby o wykształceniu zasadniczym zawodowym i niższym stanowiły zaledwie 8,8% osób dokształcających się, co przy bardzo niskim wskaźniku uczestnictwa osób dorosłych w kształceniu ustawicznym w Polsce oznacza, iż pracownicy o niskich kwalifikacjach praktycznie nie korzystają szkoleń. Przyczyna tego stanu rzeczy leży zarówno po stronie pracodawców, którzy nie inwestują w rozwój zawodowy tej grupy pracowników, jak i samych pracowników, którzy często przedkładają pracę w szarej strefie nad myślenie o dalszym rozwoju zawodowym. Jest to często spowodowane brakiem podstawowych umiejętności poruszania się po rynku pracy i planowania rozwoju zawodowego. Pracownicy ci nie mają gdzie nabyć tych umiejętności, gdyż brak jest instytucji oferujących im bezpłatną pomoc w planowaniu rozwoju zawodowego. Ponadto na otwartym rynku szkoleniowym brak jest ofert dostosowanych do ich specyficznych deficytów kompetencyjnych.

5 Dlaczego warto wspierać tę grupę pracowników?
1. Posiadają duży zasób praktycznej „wiedzy instytucji”; 2. Warunkują przebieg wielu ważnych procesów w firmie; 3. Często stanowią niewykorzystany zasób przedsiębiorstwa. Pracowników o niskich kwalifikacjach nie tylko należy, ale warto wspierać. Osoby o niskich kwalifikacjach mogą być jednak wartościowymi pracownikami, znającymi „od podstaw” funkcjonowanie przedsiębiorstwa, warunkującymi wiele ważnych procesów w pracy firmy. Często, przy odpowiednim zarządzaniu, rozbudzeniu wewnętrznej motywacji do rozwoju, mogą stać się lojalnymi i odpowiedzialnymi pracownikami.

6 Komponent 1 Adresowany do przedsiębiorców
kompleksowa analiza potencjału zasobów ludzkich w przedsiębiorstwie; doradztwo zawodowe dla pracowników-beneficjentów projektu; szkolenia uzupełniające luki kompetencyjne pracowników o niskich kwalifikacjach w tym: szkolenia zawodowe szkolenia podnoszące umiejętności społeczne W ramach projektu „Każdy pracownik jest ważny” przewidziana jest realizacja dwóch komponentów. W komponencie 1 wsparcie kierowane będzie do pracowników o niskich kwalifikacjach za pośrednictwem pracodawców. W ramach tego komponentu przewidziane jest: - przeprowadzenie kompleksowej analizy potencjału zasobów ludzkich w przedsiębiorstwach, ze szczególnym uwzględnieniem pracowników o niskich kwalifikacjach . Po przeprowadzeniu analizy pracodawca będzie delegował wybranych pracowników do udziału w projekcie. - dla zakwalifikowanych do projektu pracowników zrealizowana zostanie usługa doradztwa zawodowego uwzględniająca zarówno ich predyspozycje i zainteresowania jak i potrzeby przedsiębiorców - po fazie doradztwa pracownicy skierowani zostaną na szkolenia, uzupełniające ich luki kompetencyjne w tym szkolenia zawodowe i szkolenia podnoszące umiejętności społeczne pracowników. Warto zaznaczyć, iż dotychczas, osobom o niskich kwalifikacjach oferowane były praktycznie wyłącznie szkolenia zawodowe. Aktualizacja umiejętności zawodowych jest niezbędna ze względu na zmiany technologiczne powodujące, iż nabyte wcześniej konkretne umiejętności dezaktualizują się w ramach tego samego zawodu, lecz nie rozwiązuje problemów tej grupy pracowników. Zakładamy, iż niezwykle istotne jest eliminowanie niedostatków umiejętności ogólnych, jak np. skuteczne komunikowanie się, funkcjonowanie w grupie, umiejętność planowania swojej przyszłości zawodowej.

7 Komponent 2 Adresowany bezpośrednio do pracowników
udział w szkoleniach bez wiedzy pracodawcy brak szans na rozwój zawodowy u obecnego pracodawcy chęć zmiany pracodawcy W komponencie 2 wsparcie kierowane będzie bezpośrednio do pracowników, którzy bez wiedzy pracodawcy będą mogli wziąć udział w szkoleniach i doradztwie. Szkolenia realizowane będą w czasie wolnym od pracy – w godzinach popołudniowych bądź w soboty i niedziele. Szkolenia i doradztwo realizowane w komponencie 2 umożliwia rozwój zawodowy tym pracownikom, którzy nie widzą szans rozwoju w przedsiębiorstwie, w który są obecnie zatrudnieni i myślą o zmianie pracodawcy.

8 Faza badawcza projektu
Charakterystyka sytuacji zawodowej pracowników o niskich kwalifikacjach; Postawa pracowników o niskich kwalifikacjach wobec ich rozwoju zawodowego; Postawa pracodawców wobec inwestowania w kształcenie pracowników o niskich kwalifikacjach; Ukierunkowanie wojewódzkie i branżowe usługi doradczo-szkoleniowej. Aby lepiej przygotować się do realizacji zasadniczej części projektu – części szkoleniowo-doradczej – w początkowej fazie projektu zrealizowane zostanie badanie. W wyniku badania chcielibyśmy poznać: Sytuację zawodwąj pracowników o niskich kwalifikacjach - w jakich branżach gospodarki są najczęściej zatrudnieni? - jak funkcjonują w przedsiębiorstwach (wynagrodzenie, średni staż pracy, rotacje, ścieżki awansu, udział w szkoleniach)? - jaka jest forma ich zatrudnienia (umowa o pracę na czas nieokreślony, określony, umowy cywilno-prawne, praca bez umowy)? Postawy pracowników o niskich kwalifikacjach wobec ich rozwoju zawodowego - czy zamierzają podnosić swoje kwalifikacje zawodowe? Jeśli nie, to jakie są tego przyczyny? - czy planują dalszy rozwój zawodowy w obecnym miejscu pracy? Czy planują zmianę pracodawcy? Jeśli tak, to z jakich przyczyn? - czy odczuwają deficyt umiejętności społecznych? Jeśli tak, to jakich? Jak, według nich, braki umiejętności społecznych wpływają na ich funkcjonowanie w przedsiębiorstwie? - jak oceniają pracodawców, jeśli chodzi o umożliwienie im podnoszenia kwalifikacji? - w jakiego typu szkoleniach chcieliby uczestniczyć? - czy byliby skłonni uczestniczyć w szkoleniach w swoim czasie wolnym (po pracy, w dni wolne od pracy) ? W jakiego typu szkoleniach? Postawy pracodawców wobec inwestowania w kształcenie pracowników o niskich kwalifikacjach - czy pracodawcy inwestują w szkolenia pracowników o niskich kwalifikacjach? - jak oceniają ich kwalifikacje zawodowe i społeczne? - czy postrzegają tę grupę pracowników jako istotny zasób przedsiębiorstwa? Czy umożliwiają im rozwój w ramach przedsiębiorstwa? - jakie są, w opinii pracodawców, główne ograniczenia rozwoju zawodowego pracowników o niskich kwalifikacjach? - jakie są według pracodawców najważniejsze potrzeby szkoleniowe tych osób ? - jakie formy promocji należy uznać za najwłaściwsze w celu przekonania pracodawców do celowości inwestowania w rozwój pracowników o niskich kwalifikacjach? Ukierunkowanie wojewódzkie i branżowe usługi doradczo-szkoleniowej

9 Rezultaty projektu Opracowanie planu rozwoju zasobów ludzkich dla 50 przedsiębiorstw; Co najmniej 1000 pracowników z 50 firm otrzyma wsparcie w postaci: doradztwa zawodowego szkoleń zawodowych (ok. 3 tygodni) szkoleń podnoszących umiejętności społeczne (6-8 dni) opracowana zostanie metodologia wsparcia pracowników o niskich kwalifikacjach

10 Rezultaty miękkie projektu
Zakładamy, iż: u 30% pracowników-beneficjentów projektu nastąpi: - zwiększenie motywacji do rozwoju zawodowego; - wzrost umiejętności zawodowych; - rozwinięcie zdolności osobistych. u 50% pracodawców nastąpi: - zmiana postrzegania pracowników o niskich kwalifikacjach; - zwiększenie świadomości znaczenia inwestowania w tę grupę pracowników. Nie mniej istotne jak rezultaty twarde, wymierne będą rezultaty miękkie projektu i to przede wszystkim one będą decydować o tym, czy projekt będzie można uznać za udany. Pragnę podkreślić, iż w zdajemy sobie sprawę, iż projekt niesie duże ryzyko, ze względu na fakt iż większość pracowników o niskich kwalifikacjach nie myśli o swojej przyszłości w kategoriach rozwoju zawodowego. Ponadto pracodawcy postrzegają te grupę pracowników jako pracowników „gorszej kategorii” wysyłając ich głownie na szkolenia obowiązkowe. Zakładamy jednak, iż w wyniku realizacji projektu: u 30% pracowników-beneficjentów projektu - nastąpi zwiększenie motywacji do rozwoju zawodowego - wzrost umiejętności zawodowych. - rozwinięcie zdolności osobistych u 50% pracodawców nastąpi: - zmiana postrzegania pracowników o niskich kwalifikacjach - zwiększenie świadomości co do celowości inwestowania w te grupę pracowników.

11 Harmonogram realizacji projektu
Styczeń 2009 r. – ogłoszenie przetargu w trybie negocjacji z ogłoszeniem na wykonanie badania Wrzesień 2009 r. – zakończenie badania Październik 2009 r. – ogłoszenie przetargu na wykonanie usługi doradczo szkoleniowej 2010 – 2011 r. – realizacja usługi szkoleniowo doradczej, opracowanie rekomendacji i metodologii wsparcia pracowników o niskich kwalifikacjach. Upowszechnienie rezultatów projektu.

12 „Firmy rodzinne” Dlaczego warto wspierać firmy rodzinne?
Niezwykle wartościowy element gospodarki - stabilne, dające gwarancję zatrudnienia, - często występują pod nazwiskiem właściciela, dbającego o renomę firmy i nazwiska, - bazują na starannie budowanej reputacji, - posiadają silne poczucie tożsamości i ukształtowaną kulturę firmową, - budują silne, spersonalizowane więzi z podmiotami otoczenia rynkowego i z własnymi pracownikami - dzięki krótkim ścieżkom decyzyjnym szybko reagują na zmiany rynkowe. Dlaczego warto wspierać firmy rodzinne? Za skierowaniem projektu do specyficznego typu przedsiębiorstw, jakim są firmy rodzinne, przemawia fakt, iż są one istotnym i wartościowym elementem gospodarki. Na świecie jest to jeden z najważniejszych modeli prowadzenia biznesu, podczas gdy w Polsce nie poświęca mu się wystarczającej uwagi. Jest to typ biznesu, gdzie zysk zajmuje równorzędną pozycje z wartościami. Firmy rodzinne postrzegane są jako firmy stabilne, dające gwarancje zatrudnienia. W wielu przypadkach występują pod nazwiskiem właściciela, dbającego o renomę nazwiska i firmy w długim okresie. Zazwyczaj bazują na starannie budowanej reputacji, posiadają silne poczucie swej tożsamości i ukształtowana kulturę firmową. Przeciwstawiają się typowej dla wielkich korporacji anonimowości. Budują silne, spersonalizowane więzi z podmiotami otoczenia rynkowego a także z własnymi pracownikami. Dzięki krótkim ścieżkom decyzyjnym szybko reagują na zmiany rynkowe. .

13 2. Dlaczego trzeba wspierać firmy rodzinne?
Specyficzne problemy, wynikające z przenikania się życia rodzinnego i zawodowego takie jak np.: - brak wspólnej wizji rodziny i firmy, - konieczność planowania sukcesji, - delegowanie uprawnień do kadry spoza rodziny, - brak profesjonalizmu w zarządzaniu firmą rodzinną, - rola nestora. Firmy rodzinne, oprócz problemów wspólnych dla wszystkich firm na określonym etapie rozwoju, borykają się ze specyficznymi problemami. Wynikającymi się z przenikania się dwóch wspólnot – rodziny i firmy. Główne bariery rozwoju firm rodzinnych to m. in. brak wspólnej wizji rodziny i firmy, brak profesjonalizmu w zarządzaniu firmą rodzinną, mieumiejetność rozwiązywania konfliktów rodzinnych, konieczność planowania sukcesji, rola nestora w firmie, delegowanie uprawnień kadrze spoza rodziny, brak spójnej wizji przyszłości rodziny i firmy. Ze względu na swoją specyfikę FR potrzebują dedykowanego programu – szkolenia okołobiznesowe stanowią jedynie część ich potrzeb szkoleniowych i są dostępne na rynku. Nie jest natomiast możliwe uzyskanie wsparcia, które pomogłoby firmom rodzinnym w przezwyciężaniu ich specyficznych problemów i tym samym utrzymaniu i rozwoju firmy. Na temat specyfiki firm rodzinnych nie będę więcej mówić, gdyż jest z nami przedstawiciel Inicjatywy Firm Rodzinnych, stowarzyszenia które od ponad roku aktywnie działa na rzecz swoich członków i propaguje problematykę firm rodzinnych. Tak więc ograniczę się do krótkiego zaprezentowania założeń projektu.

14 Cele projektu Cel ogólny Wsparcie rozwoju sektora firm rodzinnych
2. Cele szczegółowe Zbadanie skali biznesu rodzinnego w Polsce i jego struktury oraz zdefiniowanie barier w działalności FR na różnych etapach rozwoju Objęcie kompleksową usługą szkoleniowo-doradczą co najmniej 50 FR Wypracowanie najefektywniejszych metod wsparcia FR Upowszechnienie problematyki FR

15 Współpraca ze środowiskiem
Współpraca z Inicjatywą Firm Rodzinnych jako stowarzyszeniem reprezentującym tę grupę przedsiębiorstw 2. Kapituła Projektu – zaangażowanie do współpracy środowisk, zarówno gospodarczych jak i naukowych, aktywnych w dziedzinie firm rodzinnych Realizując projekt wsparcia firm rodzinnych chcielibyśmy nawiązać współpracę ze środowiskami, zajmującymi się tematyką firm rodzinnych, zarówno gospodarczymi jak i naukowymi. Głównym, niejako naturalnym partnerem do współpracy, jest wspomniane już Stowarzyszenie Inicjatywa Firm Rodzinnych. Liczymy na współpracę zarówno w kwestiach merytorycznych, takich jak programy szkoleń, przygotowanie trenerów/wykładowców, współpraca przy realizacji spotkań mentoringowych jak i również w upowszechnianiu rezultatów projektu. Istotnym rolę w realizacji projektu pełnić będzie również Kapitułą Projektu, do której zaproszeni zostaną przedstawiciele IFR oraz przedstawiciele innych gospodarczych i środowisk naukowych o znaczącym dorobku w tematyce firm rodzinnych. Kapituła stanowić będzie ciało doradcze – na cyklicznych spotkaniach dyskutowane będą problemy związane z realizacją projektu i sposoby ich przezwyciężania. Powołanie składu Kapituły planowane jest w styczniu 2009 r.

16 Faza badawcza projektu
Jak powinna zostać zaprojektowana usługa doradczo-szkoleniowa, aby w maksymalnym stopniu odpowiadała na potrzeby firm rodzinnych? Czy przygotowanie narzędzi wsparcia należy uzależnić od dających się wyodrębnić segmentów przedsiębiorstw rodzinnych? W którym województwie powinien zostać zrealizowany pilotażowy projekt szkoleniowo-doradczy? W celu jak najlepszego zaprojektowania zasadniczego etapu projektu – części szkoleniowo-doradczej, w początkowej fazie realizacji projektu zrealizowane zostanie badanie na reprezentatywnej grupie przedsiębiorstw. Celem badania będzie dostarczenie informacji, niezbędnych do odpowiedzi na następujące pytania: Jak powinna zostać zaprojektowana usługa doradczo-szkoleniowa, aby w maksymalnym stopniu odpowiadała na potrzeby firm rodzinnych? Czy przygotowanie narzędzi wsparcia należy uzależnić od dających się wyodrębnić segmentów przedsiębiorstw rodzinnych? W którym województwie powinien zostać zrealizowany pilotażowy projekt szkoleniowo-doradczy? Warto podkreślić, iż będzie to pierwsze reprezentatywne badanie firm rodzinnych. Dotychczasowe badania ograniczały się do wąskiego grona przedsiębiorstw, uczestników konferencji firm rodzinnych, nie dawały więc pełnego obrazu skali zjawiska firm rodzinnych i ich specyfiki.

17 Faza badawcza projektu
Charakterystyka sektora firm rodzinnych w Polsce Segmentacja przedsiębiorstw rodzinnych Identyfikacja i ocena zapotrzebowania na wsparcie doradczo-szkoleniowe wśród firm rodzinnych Określenie zapotrzebowania na usługę szkoleniowo-doradczą dla firm rodzinnych w ujęciu wojewódzkim Określenie sposobu organizacji programu wsparcia dla firm rodzinnych. W wyniku realizacji badania dokonana zostanie; Charakterystyka sektora firm rodzinnych w Polsce (jaki odsetek ogółu firm w Polsce stanowią firmy rodzinne, ilu pracowników (w tym członków rodziny) zatrudniają, od jakiego czasu funkcjonują na rynku, w jakiej branży funkcjionują, jakie osiągają obroty, jaki mają zasięg działania, które pokolenie prowadzi przedsiębiorstwo, jaka jest struktura Charakterystyka sektora firm rodzinnych, w tym również uczestnictwo w szkoleniach, powinna być zostać przeprowadzona na tle pozostałych firm sektora MMSP. Segmentacja przedsiębiorstw rodzinnych wraz z wyodrębnieniem jej kluczowych kryteriów i próbą identyfikacji względnie jednorodnych segmentów (czy możliwy jest podział polskich firm rodzinnych na w miarę jednolite grupy,, jakie czynniki mogą decydować o różnym zapotrzebowaniu na narzędzia wsparcia w poszczególnych wyłonionych typach polskich firm rodzinnych) 3) Identyfikacja i ocena zapotrzebowania na wsparcie doradczo-szkoleniowe wśród firm rodzinnych (ile firm z sektora firm rodzinnych uczestniczyło w projektach szkoleniowo-doradczych, skierowanych do przedsiębiorstw sektora MMSP, ile firm z sektora firm rodzinnych zgłasza zapotrzebowanie na udział w projekcie dedykowanym firmom rodzinnym, czy możliwe jest określenie profilu firm rodzinnych zainteresowanych projektem dedykowanym tej grupie przedsiębiorstw, kto w firmach rodzinnych wykazuje największe zainteresowanie programem? 4) Określenie zapotrzebowania na usługę szkoleniowo-doradczą dla firm rodzinnych w ujęciu wojewódzkim (czy istnieje zróżnicowanie zainteresowania programem wsparcia dla firm rodzinnych w poszczególnych województwach, czy można wyłonić województwa o największym stopniu zainteresowania, jakie kryteria należy uznać za kluczowe przy różnicowaniu zapotrzebowania w województwach, Określenie sposobu organizacji programu wsparcia dla firm rodzinnych: jakie narzędzia wsparcia są najbardziej oczekiwane przez firmy rodzinne, czy narzędzia wsparcia firm rodzinnych powinny się różnić od narzędzi wsparcia pozostałych firm sektora MMSP, jaki powinien być zakres tematyczny szkoleń i doradztwa, czy oczekiwane narzędzia wsparcia zależą od typu respondenta (np. funkcji w firmie, wieku, płci),jak powinny być zorganizowane szkolenia (np. cykliczność, preferowana długość jednego cyklu, miejsce szkolenia (w firmie czy poza firmą), szkolenie z zakwaterowaniem czy bez)? .

18 Rezultaty projektu 300 pracowników z 50 firm rodzinnych:
- weźmie udział średnio w 12 dniach szkoleń i warsztatów, - otrzyma średnio 24 godziny doradztwa, - weźmie udział w 2 spotkaniach mentoringowych z przedstawicielami firm rodzinnych. 2) Opracowane zostaną: - rekomendacje i metodyka wsparcia firm rodzinnych, - publikacja na temat firm rodzinnych w Polsce. Projektem objętych zostanie 300 pracowników firm rodzinnych. Projekt realizowany będzie w wybranym województwie, wskazanym w wyniku realizacji usługi badawczej. W ramach projektu każda firma otrzyma kompleksowe wsparcie, w skład którego wchodzić będą szkolenia i warsztaty, doradztwo związane ze szkoleniem oraz spotkania z przedstawicielami firm rodzinnych, które odniosły sukces rynkowy i którzy podzielą się z beneficjentami swoimi doświadczeniami. Ponadto opracowane zostaną: rekomendacje dotyczące wsparcia tej grupy przedsiębiorstw oraz metodologia współpracy z firmami rodzinnymi. Publikacja na temat firm rodzinnych w Polsce. Publikacja opracowana zostanie na podstawie wyników badania firm rodzinnych, zrealizowanego w ramach projektu oraz innych badań oraz na podstawie doświadczeń z realizacji usługi szkoleniowo-doradczej w wybranym województwie.

19 Rezultaty miękkie Zwiększenie świadomości instytucji otoczenia biznesu na temat znaczenia i specyfiki firm rodzinnych Podniesienie umiejętności menedżerskich oraz świadomości na temat możliwości korzystania z doradztwa zewnętrznego wśród właścicieli i kadry zarządzającej firm rodzinnych Uświadomienie „rodzinności” firmy wśród części MMSP

20 Harmonogram realizacji
15 listopada 2008 r. – ogłoszenie przetargu w trybie negocjacji z ogłoszeniem na wykonanie badania Sierpień 2009 r. – zakończenie badania Wrzesień 2009 r. – ogłoszenie przetargu na wykonanie usługi doradczo szkoleniowej 2010 – 2011 r. – realizacja usługi szkoleniowo doradczej, opracowanie rekomendacji i metodologii wsparcia firm rodzinnych. Upowszechnienie rezultatów projektu.

21 Dziękuję za uwagę. Małgorzata Mączyńska
Zespół Rozwoju Zasobów Ludzkich