Wprowadzenie do Zarządzania Strategicznego

Prezentacja na temat: "Wprowadzenie do Zarządzania Strategicznego"— Zapis prezentacji:

1 Wprowadzenie do Zarządzania Strategicznego
Copyright 2004 Ernest R. Cadotte

2 Copyright 2004 Ernest R. Cadotte
Strategia nauki Gdy słyszę, zapominam. Gdy widzę, zapamiętuję. Gdy sam robię, rozumiem. Stare przysłowie chińskie Copyright 2004 Ernest R. Cadotte

3 Copyright 2004 Ernest R. Cadotte
Strategia nauki Symulacje komputerowe są rodzajem ćwiczenia, w trakcie którego uczestnicy, pod czujnym okiem instruktora, biorą udział w konkursie umiejętności prowadzenia firmy, rywalizując z groźnymi przeciwnikami. Copyright 2004 Ernest R. Cadotte

4 Studiując pojedynczo poszczególne dyscypliny, jesteśmy jak grono niewidomych, usiłujących zrozumieć co to jest słoń. Powiedzcie mi proszę, co to jest? To wąż. To pień drzewa. To płachta niegarbowanej skóry. To rura stalowa. Copyright 2004 Ernest R. Cadotte

5 Copyright 2004 Ernest R. Cadotte
Dzięki symulacjom biznesowym, możesz przyjrzeć się przedsiębiorstwu ze wszystkich stron i dzięki temu ujrzeć i zrozumieć całość zagadnienia. To jest przedsiębiorstwo! Księgowość Produkcja Marketing Dystrybucja Finanse Zasoby ludzkie Copyright 2004 Ernest R. Cadotte

6 Copyright 2004 Ernest R. Cadotte
Zespół ekspertów pomógł w stworzeniu bardzo realistycznego środowiska nauki Harry Bruce – przywództwo, zarządzanie Joyce Russell – praca zespołowa, zasoby ludzkie Jim Reeve – rachunkowość, analiza rentowności Sarah Gardial i Bob Woodruff – zadowolenie klientów Jim Wansley – finanse Dominique Garval – strategia biznesowa Ernie Cadotte – marketing Ken Gilbert – procesy produkcji Ivan Slimak – projektowanie produktów, procesy jakości Tom Mentzer – łańcuch dostaw Copyright 2004 Ernest R. Cadotte

7 Strategia nauki: nauka poprzez działanie
Uczestnicy uczą się wszystkich aspektów biznesu poprzez zarządzanie symulowanym nowopowstałym przedsiębiorstwem. Scenariusz Marketplace podąża za cyklem życia nowego produktu. Nowe pojęcia wprowadzane są stopniowo, w miarę jak stają się one niezbędne na danym etapie rozwoju firmy. Copyright 2004 Ernest R. Cadotte

8 Copyright 2004 Ernest R. Cadotte
Dyscyplina umysłowa i kultura biznesowa Symulacja rozwija przywództwo, pracę zespołową i zdolności interpersonalne. Sprzyja lepszemu podejmowaniu decyzji, ucząc zarządzania całkowicie zintegrowaną firmą, w tym zarządzania kanałami zbytu, marketingiem, produkcją, zasobami ludzkimi i finansami. Ułatwia przyswajanie ważnych biznesowych pojęć, zasad i sposobów myślenia. Copyright 2004 Ernest R. Cadotte

9 Copyright 2004 Ernest R. Cadotte
Dyscyplina umysłowa i kultura biznesowa Rozwija zdolność planowania strategicznego i umiejętności wykonawcze w szybko zmieniającym się środowisku. Wpaja koncentrowanie się na ostatecznym wyniku finansowym i na równoczesnej potrzebie zapewnienia zadowolenia klientów. Ujawnia skutki finansowe decyzji biznesowych oraz to, w jaki sposób wypływają one na ostateczne osiągnięcia finansowe. Copyright 2004 Ernest R. Cadotte

10 Copyright 2004 Ernest R. Cadotte
Dyscyplina umysłowa i kultura biznesowa Pozwala odkryć, jak ważne jest wykorzystywanie danych z analiz rynku i sygnałów ze strony konkurencji w korygowaniu planu strategicznego oraz w coraz węższym ukierunkowaniu taktyk biznesowych. Umożliwia zanurzenie się w nowopowstające przedsięwzięcie i zarządzanie nim. Buduje w uczestnikach wiarę w swoje możliwości, poparte wiedzą i doświadczeniem. Copyright 2004 Ernest R. Cadotte

11 W jaki sposób przeprowadzana jest symulacja biznesu?
Zespoły realizują scenariusz gry strategicznej – rozpoczynanie działalności i zarządzanie nowym przedsiębiorstwem. Przeciwnikami są współzawodniczące zespoły. Copyright 2004 Ernest R. Cadotte

12 Celem jest zyskowne zdobycie dominującej pozycji na rynku
Przeciwnik Przeciwnik Rynek Zespół zarządzający Przeciwnik Copyright 2004 Ernest R. Cadotte

13 Copyright 2004 Ernest R. Cadotte
Zespoły biznesowe Każdy członek zespołu zarządzającego przyjmuje taktyczny obszar odpowiedzialności. Marketing Finanse Dystrybucja Produkcja Ogólne przywództwo Copyright 2004 Ernest R. Cadotte

14 Copyright 2004 Ernest R. Cadotte
Jak wygląda gra? Zespół zarządzający otrzymuje informacje na temat aktualnej sytuacji. Bieżąca sytuacja zostaje oceniona, sformułowana zostaje strategia i przygotowane zostają taktyki. Decyzje taktyczne zespołu, równocześnie z decyzjami przeciwników, wprowadzane są do symulatora Marketplace. Efekty decyzji są udostępniane zespołom zarządzającym. Copyright 2004 Ernest R. Cadotte

15 Copyright 2004 Ernest R. Cadotte
Jak wygląda gra? Zespół zarządzający może zdobywać informacje na temat tego, co się dzieje na rynku: reakcje klientów na decyzje rynkowe firmy działania konkurencji Bieżąca sytuacja zostaje oceniona, sformułowana zostaje strategia i przygotowane zostają taktyki. Decyzje taktyczne wprowadzane są ponownie do symulacji Marketplace. Copyright 2004 Ernest R. Cadotte

16 Copyright 2004 Ernest R. Cadotte
Scenariusz gry Wraz z partnerami biznesowymi podjęliście decyzję o wejściu na międzynarodowy rynek mikrokomputerów. Branża mikrokomputerów jest we wstępnej fazie cyklu życia produktu (wprowadzenie). W tym samym czasie na rynek wchodzi kilka innych firm międzynarodowych. Copyright 2004 Ernest R. Cadotte

17 Copyright 2004 Ernest R. Cadotte
Biura sprzedaży Paryż Toronto Tokio Nowy Jork Copyright 2004 Ernest R. Cadotte

18 Międzynarodowy Sklep Internetowy prowadzący handel elektroniczny
Toronto Copyright 2004 Ernest R. Cadotte

19 Segmenty rynku (Struktura rynku)
Mercedes Podróżnicy Użyteczność Konie Robocze Cena Copyright 2004 Ernest R. Cadotte

20 Copyright 2004 Ernest R. Cadotte
Chronologia wydarzeń Kwartał 1: Zorganizowanie zespołu zarządzającego, wybór nazwy firmy, analiza informacji z rynku, ustalenie kierunku strategicznego i rozpoczęcie działalności (zaprojektowanie marek, otwarcie biur sprzedaży i/lub międzynarodowego sklepu internetowego oraz wybudowanie zakładu produkcyjnego). Copyright 2004 Ernest R. Cadotte

21 Copyright 2004 Ernest R. Cadotte
Chronologia wydarzeń Kwartał 2: Przetestowanie na rynku produktów, haseł reklamowych, kampanii medialnych, obsadzenia kadry handlowej oraz taktyk internetowych. Ustalenie pakietu wynagrodzeń dla pracowników i harmonogramu produkcji każdej marki. Kwartał 3: Analiza informacji zwrotnych od klientów, wydajności pracowników i wyników finansowych oraz dokonanie korekt strategii i taktyk. Copyright 2004 Ernest R. Cadotte

22 Copyright 2004 Ernest R. Cadotte
Chronologia wydarzeń Kwartał 4: Przygotowanie biznesplanu. Przedstawienie biznesplanu i zwrócenie się o finanse do Inwestorów wysokiego ryzyka oraz negocjacje dotyczące kapitału akcyjnego. Kwartały 4 – 6: Zainicjowanie kampanii objęcia działalnością firmy rynku światowego. Copyright 2004 Ernest R. Cadotte

23 Copyright 2004 Ernest R. Cadotte
Chronologia wydarzeń Kwartał 7: Przygotowanie raportu dla rady nadzorczej, obejmującego wyniki drugiego roku działalności odchylenia od planu uzasadnienie tych odstępstw analizę bieżącej sytuacji na rynku plan na przyszłość Copyright 2004 Ernest R. Cadotte

24 Kapitał akcyjny (kwartały 1-4)
Początkowy kapitał firmy stanowią 4,000,000 $ zainwestowane przez zespół zarządzający na przestrzeni trzech pierwszych kwartałów działalności: 2,000,000 $ w kwartale 1 oraz po 1,000,000 $ w kwartałach 2 i 3. Zespół zarządzający posiada 100% firmy. W zamian za inwestycję wysokości 4,000,000 $, wyemitowanych zostanie dla zespołu zarządzającego 40,000 akcji. Początkowa wartość jednej akcji wynosi 100 $. Copyright 2004 Ernest R. Cadotte

25 Kapitał akcyjny (kwartał 5)
Na początku kwartału 4, zespół zarządzający będzie miał możliwość zwrócenia się do Inwestorów wysokiego ryzyka o kapitał w kwocie do 4,000,000 $. Inwestorzy wysokiego ryzyka oczekują, że zespół przedstawi im zarys planu strategicznego na drugi rok działalności, włączając w to wybór rynków docelowych, rozszerzenie geograficznego obszaru działania, prace badawczo-rozwojowe, rozbudowę zakładu produkcyjnego, itd.. Copyright 2004 Ernest R. Cadotte

26 Finansowanie poprzez zaciągnięcie kredytu (od kwartału 4)
Bank uruchomi dla zespołu zarządzającego linię kredytową równą iloczynowi 1,5 razy wartość majątku firmy w poprzednim kwartale. Bank jest zdecydowanie przeciwny podejmowaniu ryzyka i zredukuje kredyt częściowo lub wezwie do zwrotu całości kredytu wówczas, gdy zdolność kredytowa firmy spadnie z powodu nieoczekiwanych lub znaczących strat. Copyright 2004 Ernest R. Cadotte

27 Specjalne potrzeby finansowe
Bank nie toleruje złego zarządzania finansami. Jeśli firma ukończy kwartał z ujemnym wynikiem finansowym, to wtedy bank skontaktuje się z lichwiarzem o imieniu Guido, aby zaciągnąć pożyczkę awaryjną na pokrycie rachunku firmy. Copyright 2004 Ernest R. Cadotte

28 Warunki finansowe Guida
Guido wymaga spłaty pożyczki w następnym kwartale. Stopa procentowa pożyczki awaryjnej jest rosnąca; zaczyna się od 10% i może wzrosnąć nawet do 25% na kwartał. Za każde 100$, które Guido umieści na rachunku firmy, zatrzyma on jedną akcję. Posiadanie przez Guida akcji firmy powoduje ich rozcieńczenie i zmniejszenie ilości udziałów firmy będących w posiadaniu zespołu. Copyright 2004 Ernest R. Cadotte

29 Copyright 2004 Ernest R. Cadotte
Bankructwo Firma technicznie jest bankrutem, gdy łączne straty przewyższają wartość jej akcji zwyczajnych. Bankructwo ma miejsce, gdy suma zysków zatrzymanych i akcji zwyczajnych i uprzywilejowanych jest liczbą ujemną. Inaczej mówiąc, zarząd wydał cały majątek firmy, gdy ujemna wartość zysków zatrzymanych przekracza wartość akcji zwyczajnych. Copyright 2004 Ernest R. Cadotte

30 Copyright 2004 Ernest R. Cadotte
Ocena wyników Zrównoważona karta wyników- wyniki zbiorcze dla kwartałów od 3 do 6 Biznesplan Raport dla rady nadzorczej Myślenie strategiczne i wykonanie taktyczne Konsultacje z Instruktorem Na ile dobrze firma jest przygotowana na przyszłość Copyright 2004 Ernest R. Cadotte

31 Pomiar wyników firmy Zrównoważona karta wyników
Copyright 2004 Ernest R. Cadotte

32 Dlaczego korzystamy ze zrównoważonej karty wyników?
Łatwo jest skupić się jedynie na udziale w rynku czy krótkoterminowych zyskach. Żywotność długookresowa firmy wymaga, aby menedżerowie zapewniali także zadowolenie klientów i inwestowali w przyszłość firmy. Zrównoważona karta wyników mierzy wyniki zarówno krótkoterminowe, jak i długoterminowe. Najlepsi menedżerowie będą osiągać wysokie wyniki we wszystkich obszarach podlegających ocenie. Copyright 2004 Ernest R. Cadotte

33 Copyright 2004 Ernest R. Cadotte
Wynik finansowy Łączna ocena działalności Zarządzanie zasobami ludzkimi Wynik rynkowy Zarządzanie majątkiem firmy Skuteczność marketingu Wytwarzanie majątku Inwestowanie w przyszłość Copyright 2004 Ernest R. Cadotte

34 Koniec Wprowadzenia do Zarządzania Strategicznego
Copyright 2004 Ernest R. Cadotte

35 Copyright 2004 Ernest R. Cadotte
Kolejne slajdy stanowią wprowadzenie do oprogramowania webowego dla Zarządzania Strategicznego Copyright 2004 Ernest R. Cadotte

36 Copyright 2004 Ernest R. Cadotte
Symulacja Marketplace to zabawny sposób nauki o Zarządzaniu Strategicznym Jest to gra biznesowa. To nauko poprzez działanie. Ożywia biznesowe pojęcia, zasady i sposoby myślenia. Wzmacnia ducha rywalizacji. Copyright 2004 Ernest R. Cadotte

37 Copyright 2004 Ernest R. Cadotte
Jest realistyczna! Wykonujesz te same zadania, jakie stoją przed osobami, będącymi twoimi odpowiednikami w rzeczywistym świecie: projektujesz marki planujesz kampanię reklamową decydujesz o wynagrodzeniach pracowników ustalasz harmonogram produkcji martwisz się o zyski zarządzasz przepływem gotówki Copyright 2004 Ernest R. Cadotte

38 Copyright 2004 Ernest R. Cadotte
Jest zorganizowana! Scenariusz gry podąża za logicznym procesem rozpoczynania działalności nowej firmy. Symulacja przeprowadza cię przez proces podejmowania decyzji. Kliknięcie na odpowiednią ikonkę udostępnia szczegółowe materiały szkoleniowe. Copyright 2004 Ernest R. Cadotte

39 Copyright 2004 Ernest R. Cadotte
Marketplace jest dostępny poprzez Netscape oraz Internet Explorer. Wejdź na stronę: marketplace6.com Copyright 2004 Ernest R. Cadotte

40 Copyright 2004 Ernest R. Cadotte
Proces krok-po-kroku przeprowadzi cię przez wszystkie informacje i decyzje. Oprogramowanie kontroluje twoje postępy, aby zmniejszyć niepewność i aby pomóc ci dostrzeżenie logiki procesu marketingowego. Copyright 2004 Ernest R. Cadotte

41 Copyright 2004 Ernest R. Cadotte
Koniecznie zapoznaj się ze wskazówkami „Jak korzystać z oprogramowania Marketplace”. Copyright 2004 Ernest R. Cadotte

42 Copyright 2004 Ernest R. Cadotte
Dla zobrazowania załóżmy, że rozpoczynasz działalność firmy o nazwie Traveler Computers. Copyright 2004 Ernest R. Cadotte

43 Możesz otworzyć międzynarodowy sklep internetowy i/lub cztery biura sprzedaży na świecie.
Jakie są wady i zalety każdego kanału sprzedaży? Copyright 2004 Ernest R. Cadotte

44 Segmenty rynku (Struktura rynku)
Mercedes Podróżnicy Użyteczność Konie robocze Cena Copyright 2004 Ernest R. Cadotte

45 Copyright 2004 Ernest R. Cadotte
Każdy segment rynku ma swój indywidualny zestaw potrzeb. Copyright 2004 Ernest R. Cadotte

46 Copyright 2004 Ernest R. Cadotte
Musisz podjąć decyzję, który segment wybrać na początku jako docelowy. W miarę postępu ćwiczenia, zostaniesz poproszony o wybór kolejnego segmentu. Przykładowo, można wybrać segment Podróżnicy. Copyright 2004 Ernest R. Cadotte

47 Copyright 2004 Ernest R. Cadotte
Po dokonaniu wyboru segmentu, musisz zaprojektować markę, spełniającą jego potrzeby. Jakie cechy sprawią, że komputer będzie bardziej atrakcyjny dla segmentu Podróżnicy? Copyright 2004 Ernest R. Cadotte

48 Copyright 2004 Ernest R. Cadotte
Ustalasz cenę sprzedaży, decydujesz, czy chcesz zastosować rabat cenowy i sygnalizujesz kadrze handlowej, który produkt ma najwyższy priorytet. Copyright 2004 Ernest R. Cadotte

49 Musisz zaprojektować reklamy, które przyciągną segment docelowy.
Decydujesz, która marka ma pojawić się w reklamie. Wybierasz korzyści, które mają zostać przestawione w reklamie i zaznaczasz ich hierarchię ważności. Copyright 2004 Ernest R. Cadotte

50 Copyright 2004 Ernest R. Cadotte
Możesz wybrać taktyki marketingowe zwiększające ruch do strony internetowej firmy. Aby potencjalnie zmienić siłę przyciągania strony internetowej firmy, możesz wydać mniej lub więcej, niż wynosi norma w branży. Jaką prowizję powinieneś zaoferować swoim partnerom? Copyright 2004 Ernest R. Cadotte

51 Copyright 2004 Ernest R. Cadotte
Co możesz zrobić, aby zwiększyć prawdopodobieństwo, że odwiedzający stronę internetową firmy dokona na niej zakupu? Taktyki nie są w identycznym stopniu skuteczne i niektóre z nich mogą nie być warte dokonanych wydatków. Copyright 2004 Ernest R. Cadotte

52 Musisz podjąć decyzję odnośnie pakietu wynagrodzeń pracowników firmy…
Copyright 2004 Ernest R. Cadotte

53 …oraz liczby sprzedawców, których firma powinna zatrudnić.
Możesz określić, ilu pracowników powinno zostać przydzielonych do każdego segmentu oraz do serwisu. Copyright 2004 Ernest R. Cadotte

54 Ile sztuk firma powinna wyprodukować, aby zaspokoić popyt?
Copyright 2004 Ernest R. Cadotte

55 Copyright 2004 Ernest R. Cadotte
Ile firma powinna zainwestować w potencjał wytwórczy zakładu produkcyjnego na przyszły kwartał, uwzględniając prognozę popytu i płynność finansową? Copyright 2004 Ernest R. Cadotte

56 Copyright 2004 Ernest R. Cadotte
Gdy decyzje są już gotowe do przetworzenia przez symulator Marketplace, program sprawdza, czy nie popełniono jakichś błędów lub czy czegoś ważnego nie pominięto. Copyright 2004 Ernest R. Cadotte

57 Copyright 2004 Ernest R. Cadotte
Natychmiast po przetworzeniu kwartału, możesz dowiedzieć się, jak rentowny był dany dział firmy w ubiegłym kwartale. Copyright 2004 Ernest R. Cadotte

58 Copyright 2004 Ernest R. Cadotte
Zobaczysz swój udział w rynku z podziałem na segmenty oraz dla całego rynku. Twoja firma to Traveler. Copyright 2004 Ernest R. Cadotte

59 Copyright 2004 Ernest R. Cadotte
Otrzymasz wyniki badań rynku ukazujące, na ile segment docelowy zaakceptował projekty marek twojej firmy i firm konkurencyjnych. Wynik 100 oznacza pełne zadowolenie. Copyright 2004 Ernest R. Cadotte

60 Copyright 2004 Ernest R. Cadotte
Otrzymasz także analizę rentowności każdego produktu, abyś mógł skorygować swoją strategię dotyczącą marek. Copyright 2004 Ernest R. Cadotte

61 Copyright 2004 Ernest R. Cadotte
Jeśli Twój produkt nie osiąga wysokich wyników, to możesz przeanalizować inne marki i ponownie zaprojektować swoją. Twój produkt Lepszy produkt Copyright 2004 Ernest R. Cadotte

62 Ocenianie: Zrównoważona karta wyników
Ostateczna ocena obliczona zostanie w oparciu o: Wynik finansowy (zarobki na akcję) Wynik rynkowy (udział w rynku w dwóch segmentach docelowych, z korektą za niezaspokojony popyt) Skuteczność marketingu (zadowolenie klientów z produktów i projektów reklam w dwóch segmentach docelowych (oceniane na skali od 0 do 100) plus wielkość sprzedaży przypadającej na jednego sprzedawcę) Inwestowanie w przyszłość (przeznaczanie środków na nowe biura sprzedaży i prace badawczo rozwojowe jako procent od sprzedaży) Wytwarzanie majątku (zyski zatrzymane/łączne inwestycje) Zarządzanie majątkiem firmy (obrót aktywami z korektą za nadmierne zapasy) Zarządzanie zasobami ludzkimi (kadra handlowa oraz wydajność pracowników zakładu produkcyjnego) Łączna ocena to wskaźnik liczbowy, który łączy w sobie wszystkie powyższe czynniki. Do obliczenia tej oceny wykorzystane zostaną wyniki kwartału 6. Copyright 2004 Ernest R. Cadotte

63 Copyright 2004 Ernest R. Cadotte
W każdym kwartale zaprezentowana zostanie ci twoja Zrównoważona karta wyników. Twoim celem jest stanie się do kwartału 6 najlepszą firmą w Łącznej ocenie działalności. Copyright 2004 Ernest R. Cadotte

64 Możesz także porównać swoje wyniki ze standardami w branży.
Copyright 2004 Ernest R. Cadotte

65 Mechanizmy Web Marketplace
Copyright 2004 Ernest R. Cadotte

66 Elektroniczna baza Marketplace znajduje się
w Innovative Learning Solutions (Knoxville, w stanie Tennessee) Studenci logują się, aby przeglądać informacje i podejmować decyzje Centrum Przetwarzania Marketplace Copyright 2004 Ernest R. Cadotte

67 Członkowie zespołu pracują, analizując bieżącą sytuację,
oceniając dostępne opcje i wreszcie podejmując decyzje. Centrum przetwarzania Marketplace Jan analizuje badania rynku i przesyła swoje wnioski w poniedziałek. Kasia loguje się we wtorek i przekazuje swoje zalecenia marketingowe Józef podejmuje swoje decyzje dotyczące produkcji w środę rano Barbara ocenia ich finansowe skutki w środę wieczorem. Copyright 2004 Ernest R. Cadotte

68 Członkowie zespołu współpracują ze sobą
za pośrednictwem a, chatu i osobiście. W środę wieczorem, Barbara zwołuje cały zespół na chacie, aby sfinalizować decyzje. Copyright 2004 Ernest R. Cadotte

69 Instruktor może się zalogować, aby przeglądać pracę studentów i ich wyniki
Centrum Przetwarzania Marketplace Copyright 2004 Ernest R. Cadotte

70 Kwartał 1 - organizacja firmy
Wybór nazwy dla firmy Przydzielenie członkom zespołu zakresów odpowiedzialności Podzielenie się osobistymi celami edukacyjnymi Ustanowienie norm pracy zespołu Copyright 2004 Ernest R. Cadotte

71 Kwartał 1 –Ustalenie kierunku strategicznego
Analiza informacji na temat rynku Ustalenie kierunku strategicznego wybór segmentów docelowych podjęcie decyzji odnośnie podstawy konkurencyjnej Rozpoczęcie działalności otwarcie pierwszego biura sprzedaży lub sklepu internetowego dla potrzeb rynku testowego zaprojektowanie produktów dla docelowych segmentów rynku wybudowanie zakładu produkcyjnego w Toronto Copyright 2004 Ernest R. Cadotte

72 przykładowych decyzji
Przegląd przykładowych decyzji Copyright 2004 Ernest R. Cadotte

73 Copyright 2004 Ernest R. Cadotte
Kolejne slajdy służą jako pomoc do wykładu na temat funkcji reakcji rynku W kwartale 1 studenci muszą zaprojektować produkty. Wybierając komponenty i ustalając ceny muszą być oni świadomi różnych funkcji reakcji rynku. Copyright 2004 Ernest R. Cadotte

74 Klienci kupują korzyści, a nie komponenty
Copyright 2004 Ernest R. Cadotte

75 Copyright 2004 Ernest R. Cadotte
Po dokonaniu wyboru segmentu, musisz zaprojektować markę, która spełni jego potrzeby. Możliwość korzystania z komputera w podróży jest bardzo istotna dla segmentu Podróżnicy. Jakie komponenty zapewnią tę korzyść? Slim, rugged, portable design 10” color flat screen for portable Network and Internet connections Copyright 2004 Ernest R. Cadotte

76 Jak daleko posuniesz się w dawaniu klientom tego, o czym mówią, że pragną?
Czy większa prędkość, więcej aplikacji oprogramowania, większa pamięć czy większa ilość klawiszy funkcyjnych na klawiaturze są zawsze wyżej cenione? Czy “więcej jakiejś cechy” może spowodować niezadowolenie klientów? Copyright 2004 Ernest R. Cadotte

77 Na ile orzeszek ziemny jest elastyczny?
W poszukiwaniu funkcji reakcji rynku Copyright 2004 Ernest R. Cadotte

78 Copyright 2004 Ernest R. Cadotte
Załóżmy, że możesz zaprojektować idealny batonik. Ile orzeszków ziemnych trzeba zawrzeć w batoniku, aby cię uszczęśliwić? Zero? Kilka? Garść? Mnóstwo? Copyright 2004 Ernest R. Cadotte

79 Który batonik zawiera najwięcej orzechów ziemnych?
Mars Snickers Lion Milky Way Copyright 2004 Ernest R. Cadotte

80 Który batonik najbardziej ci smakuje?
Mars Snickers Lion Milky Way Copyright 2004 Ernest R. Cadotte

81 Jaka jest twoja funkcja reakcji na ilość orzeszków ziemnych?
Czy więcej zawsze znaczy lepiej? Czy twoje zadowolenie zwiększałoby się wraz z każdym następnym orzeszkiem dodanym do batonika? Czy jest jakieś ograniczenie? Copyright 2004 Ernest R. Cadotte

82 Wpływ orzeszków ziemnych na przyjemność jedzenia batonika
zero trochę dużo mnóstwo Pyszny Paskudny Ilość orzechów Copyright 2004 Ernest R. Cadotte

83 Jaka byłaby twoje funkcja reakcji na następujące składniki?
Czekolada Karmel Nugat Kokos Ryż Masło orzechowe Copyright 2004 Ernest R. Cadotte

84 później już więcej nie dodaje
Oto kilka funkcji reakcji. Która z nich stosuje się do orzeszków ziemnych, czekolady, kokosa, itd.? Gorąco Zimno Mniej Więcej Więcej zawsze znaczy lepiej Im więcej, tym lepiej do pewnego momentu, później już więcej nie dodaje zadowolenia Copyright 2004 Ernest R. Cadotte

85 Mała ilość wystarczy, więcej jedynie odbiera wartość produktowi
Zimno Gorąco Mniej Więcej Więcej dodaje wartości do pewnego momentu, a następnie jej odejmuje Funkcje reakcji Copyright 2004 Ernest R. Cadotte

86 Copyright 2004 Ernest R. Cadotte
Gorąco Zimno Mniej Więcej Małe zainteresowanie, dopóki nie przekroczy się pewnego progu Każda ilość jest zła Funkcje reakcji Copyright 2004 Ernest R. Cadotte

87 obojętność na daną cechę
Gorąco Zimno Mniej Więcej Brak reakcji – obojętność na daną cechę Funkcje reakcji Copyright 2004 Ernest R. Cadotte

88 Copyright 2004 Ernest R. Cadotte
W przypadku jakiegokolwiek segmentu rynku: jakie wzbudzisz w nim zadowolenie, jeśli w swoim komputerze zapewnisz: więcej pamięci więcej funkcji na klawiaturze więcej oprogramowania więcej …. Podobnie jak w przypadku batonika, musisz odkryć funkcje reakcji na każdy komponent PC. Copyright 2004 Ernest R. Cadotte

89 Copyright 2004 Ernest R. Cadotte
Wybierz komponenty komputerów osobistych, które przyniosą korzyści dla segmentu Podróżników Przenośność Korzystanie w trasie Połączenie z biurem Łatwość obsługi Wytrzymała Mikro- Wysoka Modem 6-godz. Wbudowany dysk, Wbudowana myszka klawiatura z obudowa obwody rozdzielcz. bezprzewod. bateria napęd CD, klawiatura trackball podparciem płaski LCD nadgarstka Copyright 2004 Ernest R. Cadotte

90 Cele edukacyjne w kwartale 1
Zarządzanie zespołem Organizowanie pracy Podjęcie decyzji, czego uczestnicy oczekują po doświadczeniu symulacji Copyright 2004 Ernest R. Cadotte

91 Cele edukacyjne w kwartale 1
Analiza potencjału rynku Segmentacja i marketing docelowy Planowanie strategiczne i taktyczne Zarządzanie finansowe Copyright 2004 Ernest R. Cadotte

92 Cele edukacyjne w kwartale 1
Teoria gier – pozycjonowanie konkurencyjne Projekt marki – łączenie komponentów produktu z korzyściami dla klientów odkrycie funkcji reakcji klientów Płynność finansowa - gotówka versus aktywa Copyright 2004 Ernest R. Cadotte

93 Dyscyplina umysłowa w planowaniu strategicznym
Cele Strategia Taktyki Problem Sformułowanie strategii Taktyki Analiza strategiczna Zdefiniowanie problemu Ocena wewnętrzna Ocena zewnętrzna Udostępnione środki Opcje strategiczne Wybór jednej opcji (Wybrana opcja = Posunięcia strategiczne) Plany taktyczne Wykonanie Kontrola Uwaga : Wybrana opcja składa się z posunięć strategicznych Copyright 2004 Ernest R. Cadotte Copyright Dominique Garval 2003

94 Kolejne slajdy przeznaczone są do kwartału 2
Copyright 2004 Ernest R. Cadotte

95 Kwartał 2 - Wejście na rynek testowy
Celem jest wyniesienie z niego jak najwięcej nauki, a nie wypracowanie zysku. Copyright 2004 Ernest R. Cadotte

96 Kwartał 2 - Wejście na rynek testowy
50% decyzji firmy okaże się nie do zaakceptowania – uważaj! Copyright 2004 Ernest R. Cadotte

97 Kwartał 2 - Wejście na rynek testowy
Ustalenie cen sprzedaży Rozwinięcie kampanii reklamowej zaprojektowanie dwóch reklam, po jednej dla każdego produktu ustalenie ilości umieszczeń każdej z reklam w mediach Rozwinięcie strategii dystrybucyjnej zatrudnienie kadry handlowej na kwartał otwarcie nowych punktów zbytu na kwartał 3 Copyright 2004 Ernest R. Cadotte

98 Kwartał 2 - Testowanie rynku
Ustalenie harmonogramu produkcji dokonanie prognozy popytu ustalenie wielkości dziennej produkcji dla każdej marki uruchomienie symulacji pracy zakładu produkcyjnego, sprawdzenie wyliczonych kwot Podpisanie kontraktu na badanie rynku, dotyczące klientów i konkurencji Sprawdzenie sprawozdań finansowych pro forma Copyright 2004 Ernest R. Cadotte

99 To ty kreujesz rynek, a nie rynek determinuje ciebie
Rynek nie oczekuje od ciebie, że będziesz wypełniać jego polecenia. Sam musisz tworzyć rynek Sprzedawaj produkty, których klienci pragną, po cenach, które są oni skłonni zapłacić Umieść biura sprzedaży tam, gdzie można znaleźć najwięcej klientów Poprzez reklamę informuj i przekonuj potencjalnych klientów do zakupu komputerów osobistych Zatrudnij sprzedawców, aby dotarli do klientów i przekonali ich do zakupu komputera twojej firmy Copyright 2004 Ernest R. Cadotte

100 Copyright 2004 Ernest R. Cadotte
Jak ustalić cenę? Koszty (produkcja, marketing, koszty ogólne) Cele dotyczące zysków Cena, jaką przyjmie rynek Konkurencja Copyright 2004 Ernest R. Cadotte

101 Copyright 2004 Ernest R. Cadotte
Na początku, nie będziesz w stanie wycenić swoich produktów powyżej kosztów Firma musi ponieść znaczne koszty rozruchowe, które przewyższą jej przychody. Wielkość produkcji będzie bardzo niska, co spowoduje wysokie jednostkowe koszty produkcji. Copyright 2004 Ernest R. Cadotte

102 Copyright 2004 Ernest R. Cadotte
Bez wczesnych zysków Pieniądze Czas Koszty rozpoczęcia działalności i rozwoju firmy + Copyright 2004 Ernest R. Cadotte

103 Na początku działalności firmy przychody spadną poniżej kosztów
Pieniądze Czas Koszty rozpoczęcia działalności i rozwoju firmy Przychód + Copyright 2004 Ernest R. Cadotte

104 Zyski przycho-dzą później
Zyski przyjdą później Zyski przycho-dzą później Jesteś tutaj Zysk Zyski Czas Koszty rozpoczęcia działalności i rozwoju firmy Przychód + - Copyright 2004 Ernest R. Cadotte

105 wysokie koszty–niski popyt
Twoim celem jest przyspieszenie tempa przyswojenia produktu przez rynek dojrzałość Popyt Czas spadek wzrost wprowadzenie Jesteś tutaj, wysokie koszty–niski popyt Copyright 2004 Ernest R. Cadotte

106 Jaką cenę przyjmie rynek?
Musisz odkryć funkcję reakcji rynku na cenę produktu. Copyright 2004 Ernest R. Cadotte

107 Jaka jest funkcja reakcji rynku na cenę produktu?
Twój popyt Twoja cena Nieelastyczny (cena nie jest znaczącym czynnikiem) Elastyczny (popyt szybko spada w miarę podnoszenia się ceny) Copyright 2004 Ernest R. Cadotte

108 Copyright 2004 Ernest R. Cadotte
A może tak ona wygląda? Twój popyt Twoja cena Popyt spada powoli, gdy cena nieznacznie wzrasta i spada bardzo szybko, przy większych podwyżkach cen. Copyright 2004 Ernest R. Cadotte

109 Niepowtarzalność produktu może obniżyć elastyczność cenową
Twój popyt Podwyżka ceny twojego produktu  Mniej elastyczny Elasty- czny Unikalność produktu przesuwa krzywą popytu i zmniejsza elastyczność cenową Copyright 2004 Ernest R. Cadotte

110 Jak rynek zareaguje na ceny produktów konkurencyjnych firm?
Twój popyt Ceny konkurencji Niskie ceny konkurencji zabiją popyt na twoje produkty Copyright 2004 Ernest R. Cadotte

111 Kolejność ważności implikuje ważność przekazu dla konsumenta
Jak stworzyć reklamę? Najważniejsze Kolejność ważności implikuje ważność przekazu dla konsumenta Kolejność ważności wskazuje agencji reklamowej elementy, na które położyć nacisk Twoja reklama Najmniej ważne Niska cena Łatwość użycia Bardziej wydajny Szybki Aplikacje biurowe Zdjęcie: pracownicy biurowi Copyright 2004 Ernest R. Cadotte

112 Ile powiedzieć w reklamie? (ilość korzyści)
Która z funkcji reakcji rynku ma zastosowanie? czy Więcej znaczy dobrze do pewnego momentu, a później więcej nie wzmaga już entuzjazmu Gorąco Zimno Mniej Więcej Więcej dodaje do pewnego momentu wartości, a następnie jej odejmuje Copyright 2004 Ernest R. Cadotte

113 Jak często się reklamujesz?
Twój Popyt Liczba reklam Zmniejszająca się stopa wzrostu zwrotu Zbyt mało Copyright 2004 Ernest R. Cadotte

114 Ale popyt zależy także od działań konkurencji
Twój popyt Kampanie reklamowe konkurencji Silna kampania reklamowa konkurencji ukradnie klientów twojej firmie Copyright 2004 Ernest R. Cadotte

115 Zmniejszająca się stopa
Ilu sprzedawców? Twój popyt Liczba sprzedawców Zbyt wielu Zmniejszająca się stopa wzrostu zwrotu Zbyt mało Copyright 2004 Ernest R. Cadotte

116 Funkcja reakcji rynku jest dynamiczna!
Twój popyt Liczba sprzedawców Postaraj się przenieść wyżej wykres funkcji reakcji rynku dzięki lepszym produktom, cenom, reklamom i rozmieszczeniu kadry handlowej Copyright 2004 Ernest R. Cadotte

117 Zarządzanie zapasami i gotówką (niebezpieczna sytuacja)
Wysoka produkcja Niższe jednostkowe koszty produkcji Ryzyko nadmiernych zapasów zużywa znaczne nakłady gotówkowe ryzyko zestarzenia się produktu (nieodpowiedni produkt w magazynie) Niska produkcja Niskie wymaganie finansowe Wyższe jednostkowe koszty produkcji Ryzyko niewystarczających zapasów– braki zapasów utracone przychody niezadowolenie klientów (zniechęcenie klientów) Copyright 2004 Ernest R. Cadotte

118 Copyright 2004 Ernest R. Cadotte
Prognozowanie popytu Każdy ze sprzedawców prawdopodobnie sprzeda pomiędzy 30 a 100 sztukami produktu. Popyt jest funkcją potencjału rynku w danym segmencie i na całym rynku oraz jakości decyzji marketingowych. Średnio, sprzedawcy sprzedadzą po 50 sztuk na cały kwartał. Copyright 2004 Ernest R. Cadotte

119 Spodziewaj się strat netto i ujemnego przepływu gotówki (cash flow)
Zyski przycho-dzą później Jesteś tutaj Zysk Zyski Czas Koszty rozpoczęcia działalności i rozwoju firmy Przychód + - Copyright 2004 Ernest R. Cadotte

120 Cele edukacyjne w kwartale 2
Wprowadzenie w życie spójnej strategii Zarządzanie gotówką w obliczu niepewności Uczenie się jak chodzić, zanim będzie można zacząć biegać Copyright 2004 Ernest R. Cadotte

121 Cele edukacyjne w kwartale 2
Strategia marketingowa – koordynowanie wielu taktyk Ceny – wyważenie kosztów, zysków, ceny, jaką jest w stanie przyjąć rynek oraz konkurencji Testowanie rynku – odkrywanie wielu funkcji reakcji rynku Produkcja – zarządzanie potencjałem wytwórczym, zapasami i kosztami w świetle celów popytowych Copyright 2004 Ernest R. Cadotte

122 Copyright 2004 Ernest R. Cadotte