PLANOWANIE I ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

Prezentacja na temat: "PLANOWANIE I ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE"— Zapis prezentacji:

1 PLANOWANIE I ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE
Poradnik dla menedżerów miast w samorządach terytorialnych

2 Spis treści:

3 Rozdział 1 Rola planowania strategicznego w zarządzaniu w samorządach
Wyjaśnienie Możliwości samorządów Rola planowania w tworzeniu budżetu Nacisk na realizację

4 Rozdział 2 Wprowadzenie planowania strategicznego w samorządach lokalnych
2.1 Planowanie dla planowania 2.2 Organizacja 2.3 Komunikacja i dokumentacja 2.3.1 Komunikacja wewnętrzna w procesie zarządzania i planowania 2.3.2 Dokumentacja 2.4 Kontrola

5 Rozdział 3 Analiza problemów
3.1 Wstęp 3.2 Identyfikacja i formułowanie problemów 3.3 Metody analizy i rozwiązywania problemów

6 Rozdział 4 Społeczna weryfikacja problemów
4.1 Czy tylko władze czy również mieszkańcy? 4.2 Jak wykorzystać mieszkańców i włączyć ich do procesu budowy planów strategicznych? 4.3 Jak wyglądają w praktyce kontakty z mieszkańcami? 4.4 Jak to zrobić od czego zacząć? 4.5 Podsumowanie Studium przypadku – Badanie potrzeb dzieci Studium przypadku – Program DIALOG i jego wykorzystanie do dokonania oceny potrzeb mieszkańców miasta.

7 Rozdział 5 Ocena możliwości – Własne środki finansowe i przyszłe źródła finansowania
5.1 Wyjaśnienie 5.2 Ustalenie możliwości finansowych 5.3 Obliczanie zdolności kredytowej 5.4 Zalety i wady tradycyjnych źródeł finansowych 5.5 Formy kapitałowego udziału sektora prywatnego w finansowaniu rozwoju infrastruktury 5.6 Koszty i korzyści wykorzystania prywatnych środków kapitałowych 5.7 Nowatorskie sposoby finansowania, możliwe do wykorzystania w sytuacji braku tradycyjnych źródeł środków finansowych

8 Rozdział 6 Wybór celów strategicznych
6.1 Wyjaśnienie 6.2 Stawianie celów 6.3 Zasady podejmowania decyzji o hierarchizowaniu i wyborze celów 6.3.1 Zasady pracy zespołu planowania 6.3.2 Zasady definiowania hierarchizacji i wyboru

9 Rozdział 7 Wybór i opracowanie projektów do realizacji
7.1 Skąd się biorą projekty? 7.2 Analiza i wybór projektów 7.3 Wyznaczanie celów projektu 7.3.1 Kryteria prawidłowego sformułowania projektu 7.4 Wstępne przygotowanie projektu 7.5 Formaty projektów 7.5.1 Struktura dokumentu projektu (wg FISE) 7.5.2 Struktura dokumentu projektu (wg BLM, Belgia) 7.6 Planowanie projektu 7.6.1 Opracowanie założeń projektowych 7.6.2 Ocena ryzyka i zagrożeń w projekcie Wstępna Karta projektu Studium przypadku – Projekt: 603 Urodziny Żegociny Studium przypadku dla formułowania projektów

10 Rozdział 8 Opracowywanie raportów o planach strategicznych
8.1 Wyjaśnienie 8.2 Format i zawartość 8.2.1 List przewodni 8.2.2 Stopień realizacji poprzednich rekomendacji do planu strategicznego 8.2.3 Podsumowanie wyników przeglądu i rekomendacji 8.2.4 Spis treści 8.2.5 Lista tabel 8.2.6 Komentarz 8.2.7 Przypisy i załączniki

11 Rozdział 9 Realizacja planu strategicznego poprzez proces budżetowy
9.1 Wyjaśnienie 9.2 Plany pracy 9.3 Przydziały budżetowe 9.4 Przegląd realizacji planów 9.5 Działania korygujące

12 WPROWADZENIE Zarządzanie strategiczne to kierowanie rozwojem organizacji w długim czasie, nastawione na wykorzystywanie szans i unikanie zagrożeń pojawiających się w otoczeniu. To proces osiągania założonych celów, polegający na użyciu właściwych środków w konkretnym czasie i miejscu przy uwzględnieniu istniejących ograniczeń i możliwości. Menadżer myślący strategicznie zawsze uwzględnia informacje płynące od otoczenia, akceptuje zwłaszcza fakt jego zmienności i ograniczonej przewidywalności. W procesie zarządzania strategicznego J. Penc (1994) wyróżnia się 5 faz: Analiza pozycji wyjściowej, perspektyw jej zmiany oraz ustalenie zasadniczych celów. 2.Sformułowanie możliwych alternatyw strategicznych i wybór najbardziej atrakcyjnej Opracowanie planu strategicznego, w którym skonkretyzowane są cele działania i określone zagrożenia strategiczne. 4.Kształtowanie organizacji - w szczególności struktur korzystnych dla realizacji strategii. 5.Realizacja strategii wg J. Penc, 1994, Strategie zarządzania

13 Planowanie i zarządzanie strategiczne miastem, w skrócie zwane zarządzaniem strategicznym, to proces planowania, podejmowania decyzji i realizacji, który obejmuje działania polityczne i zarządcze. Nacisk położony jest w nim na kilka decyzji newralgicznych, które – jeżeli zostaną podjęte – w znacznym stopniu wpłyną na charakter, kierunek rozwoju i przyszłość miasta. W dyskusjach na temat planowania i zarządzania strategicznego terminowi strategia często nadaje się różne znaczenia. To, na co szczególnie chcemy zwrócić uwagę w rozumieniu tego terminy, jest fakt, iż oznacza on nakierowanie na przyszłość i wpływanie na kierunek, czyli działanie nakierowane na cele. W planowaniu i zarządzaniu strategicznym zarówno cele, jak i działania rozpatrywane są w warunkach dwóch środowisk: sił zewnętrznych i wewnętrznych zarówno kontrolowanych, jak i nie niekontrolowanych. Siły te postrzegane są jako pomocne lub jako utrudniające jednostce samorządu terytorialnego osiągnięcie zamierzonych celów oraz są poddawane realistycznej ocenie z punktu widzenia realizacji konkretnych decyzji.

14 W zarządzaniu na poziomie lokalnym, krajowym i międzynarodowym coraz powszechniejsze jest przekonanie, że gwarancją powodzenia jest zapewnienie odbiorcom odpowiedniego poziomu oraz jakości usług, zaangażowanie pracowników, a także świadomość celu. Kwestionowane są dotychczas obowiązujące normy, które przekładały skuteczność na celowość, kontrolę pracowników nad ich zaangażowanie oraz wzrost ilościowy nad jakość usług. Zarządzanie strategiczne odnosi się przede wszystkim do podstawowej kwestii celowości, gdyż koncentruje się na wybranych najważniejszych sprawach i stara się określić najważniejsze działania, za pomocą których można zrealizować poważne zmiany. W działaniu zarządzanie strategiczne skupia się na tych sprawach , które mają zasadnicze znaczenie dla społeczności, i przystępuje do opracowania konkretnych rozwiązań.

15 Rozwój tak rozumianego planowania i zarządzania strategicznego nastąpił jako pewna konsekwencja braku oczekiwanych rezultatów oraz trudności we wdrażaniu kompleksowych długookresowych planów rozwoju miast. Zasadnicza różnica między planowaniem i zarządzaniem strategicznym a planowaniem długofalowym tkwi w nastawieniu planisty strategicznego; chodzi tu przede wszystkim o ukierunkowanie planów na działanie i ułatwienie procesu ich realizacji. Planiści strategiczni starają się określić misję i cel badając decyzje odnoszące się do przyszłości, kreatywność, wpływ na budżet, systemy zarządzania i kontroli oraz udział przedstawicieli wybieralnych władz samorządowych. Uwzględniony jest każdy problem strategiczny, który wymaga natychmiastowego rozwiązania, dlatego też przymiotnik strategiczny nie jest synonimem długofalowego. Plany rozwoju stanowią raczej wyraz intencji, w mniejszym stopniu dotyczą codziennych działań. Przeważnie wymieniają one takie cele, których zrealizowanie byłoby korzystne, ale jest mało prawdopodobne. Planowanie strategiczne jest, a przynajmniej powinno być narzędziem w rękach menedżera. Stanowi ono proces, który powinien umożliwiać i wpływać na wprowadzenie zmian (ryc.1).

16

17 Plany długofalowe i strategiczne mogą i powinny być wzajemnie powiązane. Plany długofalowe określają, co należy zrobić; natomiast plany strategiczne określają, co można zrobić. Obydwa plany określają problemy o krytycznym znaczeniu, jednak planowanie i zarządzanie strategiczne idzie o krok dalej wyszukując te problemy, które nie tylko dotyczą przyszłości, ale mogą zostać zrealizowane Zasadnicza część procesu planowania i zarządzania strategicznego opiera się na koncepcjach rozwiązywania problemów i rozwoju organizacji, dlatego też istnieje tendencja do postrzegania świata jako zespołu problemów lub możliwości. Zagadnienie ma charakter strategiczny wtedy, gdy związane z nim problemy i możliwości mogą wpływać na przyszłe wydarzenia, powodować zmiany, mają charakter międzywydziałowy, są podatne na wpływy zewnętrzne i mogą okazać się kosztowne przy braku rozwiązań. Ponadto rozwiązanie tych problemów otwiera możliwości podejmowania z powodzeniem innych, czasem bardzo odległych, ale ważnych spraw.

18 Realizując planowanie i zarządzanie strategiczne miastem musimy też pamiętać, dążąc do perfekcjonizmu w zarządzaniu sprawami publicznymi i zapożyczając w tym celu metody sprawdzone w sektorze biznesu, że istnieje różnica w zarządzaniu przedsiębiorstwem i miastem, którego rząd sprawuje mandat z nadania społeczności lokalnej. Zasadnicze decyzje w samorządzie mają charakter decyzji politycznych. Prowadzenie polityki odbywa się przy tym w procesie demokratycznym i otwartym na uczestnictwo różnych grup społecznych. Prywatne firmy również prowadzą politykę, ale w odróżnieniu od samorządu nie jest to proces demokratyczny i otwarty. W funkcjonowaniu samorządu równie ważna jest profesjonalizm jest przejrzystość w procesie podejmowania decyzji. W planowaniu i zarządzaniu strategicznym realizowanym w sektorze publicznym trzeba przeznaczyć znacznie więcej czasu, niż w sektorze prywatnym, na zasięganie opinii mieszkańców. Celem sektora publicznego jest przede wszystkim służba, czyli dyspozycyjność wobec potrzeb społecznych. Cele i misja sektora publicznego są bardziej złożone niż sektora prywatnego, co sprawia, że i sprawy są tu bardziej złożone. Spółki uczestniczące w życiu społecznym mają różnorodne cele – nadrzędny jest jednak zysk i utrzymanie się na rynku. Niektóre agencje komunalne również mogą przynosić zysk, ale mogą też pracować po kosztach własnych lub korzystać z dotacji, ponieważ ich działalność powinna przede wszystkim służyć dobru publicznemu. Decydenci pracujący w sektorze publicznym muszą funkcjonować w warunkach nacisku zewnętrznego i wewnętrznego, który nie jest tolerowany w sektorze prywatnym

19 Jeżeli miasto chce wprowadzić system planowania i zarządzenia strategicznego, to sprawą zasadniczą jest zapewnienie stałego przywództwa, które będzie wspierać ten proces od początku do końca. Strategia i przywództwo są ze sobą nierozerwalnie związane Jedynym z zalecanych sposobów zbadania możliwości wprowadzenia procesu planowania strategicznego jest opracowanie badania jego wykonalności. Mówimy tu n p. o wywiadach z potencjalnymi uczestnikami tego procesu, osobami wpływowymi w różnych dziedzinach życia publicznego, o analizie istniejących zasobów kadrowych i systemów operacyjnych oraz ich zdolności do realizacji procesu planowania strategicznego a także o ocenie aktualnej zdolności organizacji do wypełniania jej obowiązków bieżących.

20 Największym osiągnięciem procesu planowania i zarządzania strategicznego jest osiągnięcie ogólnego porozumienia, co do tych zagadnień strategicznych, które społeczność lokalna pragnie rozwiązać, a także opracowanie szczegółów i przeprowadzenie analiz.

21 ROLA PLANOWANIA STRATEGICZNEGO W ZARZĄDZANIU W SAMORZĄDACH
Rozdział 1 ROLA PLANOWANIA STRATEGICZNEGO W ZARZĄDZANIU W SAMORZĄDACH

22 Cel: Koncepcja planowania strategicznego, z powodzeniem używana w organizacjach komercyjnych od końca II wojny światowej, po modyfikacjach związanych z przeorientowaniem na potrzeby publiczne obywateli, funkcjonuje również w samorządach. Niniejszy rozdział służy jako wprowadzenie koncepcji planowania strategicznego, wykorzystywanej przez samorządy w ich dążeniu do efektywności i wydajności jako narzędzi systemu demokratycznego.

23 1.1 Wyjaśnienie Określenie planowania jako strategiczne oznacza formalne, systematyczne podejście do osiągania istotnych celów. Jak pokaże cały ten moduł szkoleniowy, planowanie strategiczne jest naturalnym fundamentem w całym procesie zarządzania w samorządzie (ryc. 2) Planowanie zawsze jest częścią definicji dobrego zarządzania. W literaturze zwykle mówi się, iż kierownicy zarządzają stosując cztery wzajemnie powiązane rodzaje działań. Działania te są skorelowane z funkcjami zarządzania. Obrazuje je poniższa tabelka:

24 Sprawdzanie wyników/ rezultatów
FUNKCJA TYP DZIAŁANIA Planowanie Wyznaczanie celów Organizacja Przydział zadań Kierowanie Wykonywanie zadań Kontrola Sprawdzanie wyników/ rezultatów

25 Jeżeli te wzajemnie powiązane działania są odpowiednio wykonane i skoordynowane, osiąga się zamierzony cel. Właśnie to osiąganie celów daje kierownictwu rację bytu. Pojęcie „planowanie” odnosi się do procesu wyznaczania celów. Planujący zadają sobie zasadnicze pytanie: Co spróbujemy osiągnąć? Jak pokazano poniżej, pytanie to można rozłożyć na trzy pytania bardziej szczegółowe. Każde z nich skupia się na wzajemnych zależnościach pomiędzy strategicznymi wymiarami polityki ( i wynikającej z niej działalności programowej) oraz czasu.

26 1 Jaki wpływ na sytuację w przyszłości mogą mieć bieżące programy, działania i polityka? Jeżeli będziemy działać bez zmian, stanie się: Spodziewany rezultat 1 Spodziewany rezultat 2 itd. 2 Jaki oczekiwany stan w przyszłości mogą spowodować zmiany wynikające z bieżącej polityki i programów? Jeżeli zmiany wprowadzi się teraz, to w przyszłości stanie się: 3 W jaki sposób przyszła polityka i działania programowe mogą wpłynąć na oczekiwany przyszły stan? Jeżeli zmiany wprowadzi się w przyszłości, to stanie się: Spodziewany rezultat nr 1 Spodziewany rezultat nr2

27 Jednak osoby zajmujące się planowaniem strategicznym muszą wyjść daleko poza ramy identyfikacji oczekiwanych stanów w przyszłości. Planowanie strategiczne znajduje się w głównym nurcie procesu zarządzania dzięki jego zorientowaniu na sposoby realizacji celów, tj. polega na systematycznych próbach zrozumienia i wyliczenia środków realizacji zadań i skupieniu się na samej fazie realizacji Zasadniczo wojskowe pojęcie „strategia” odnosi się do metodologii osiągania celów, czyli jak to zrobić. Koncentruje się ona na sposobie osiągania wyznaczonych celów przez użycie środków w konkretnym czasie i miejscu, przy jednoczesnej analizie ograniczeń i możliwości. Zastosowanie tego procesu jako integralnego elementu corocznego budżetowania zdecydowanie zwiększa zdolności zarządzania w samorządach, które poważnie angażują czas i siły w planowanie strategiczne.

28 Podjęcie przez jednostki samorządowe prac w zakresie wprowadzania zarządzania strategicznego wiąże się z wprowadzeniem systemu, który powinien przynosić korzyści zarówno społeczeństwu, jak i władzom samorządowym. Składniki skutecznego planowania: określenie wiązki celów, uzgodnienie priorytetów oraz sposobów rozwiązywania konfliktów, określenie trudności, ustalenie kolejnych kroków i punktów kontrolnych, określenie sposobu mierzenia wyników, wskazanie elementów ryzykownych i potencjalnych możliwości ich ograniczania, określenie potrzebnych zasobów zewnętrznych oraz sposobów ich kontroli, okresowe przeglądy celów, zaangażowanie pracowników w organizacji oraz zewnętrznych konsultantów w proces planowania.

29

30 Planowanie może pełnić wiele podfunkcji, tak jak n p
Planowanie może pełnić wiele podfunkcji, tak jak n p.: a) decyzyjna - formalizowanie procesów podejmowania decyzji strategicznych, - tworzenie bez danych, prognoz, - koordynowanie decyzji, b) pilotażowa (wobec zmian decyzyjnych) - umożliwienie licznym osobom udziału w wypowiadaniu się o podejmowanych problemach, - umożliwienie szerokiemu gronu osób partycypacji w procesach decyzyjnych, - rozwijanie i wspieranie procesów komunikacji, - planowanie jako narzędzie wprowadzania strategii ( planowanie jako środek realizacji pozwalający na lepsze wiązanie planu z rocznym budżetem) W takim układzie planowanie staje się narzędziem władzy oraz sposobem upowszechniania oficjalnej strategii.

31 Charakterystyka dobrego planowania:
odpowiednie cele, jasność i możliwość opracowywania i realizacji planu, właściwa struktura czasowa, elastyczność ( możliwość wprowadzania różnorodnych korekt).

32 Planowanie strategiczne nie jest to jednorazowy dokument opracowany w celu zaspokojenia żądań rady, zarządu, innych organizacji czy instytucji. Jest to złożony i pracochłonny proces skupiający się na wyznaczaniu istotnych dla społeczeństwa spraw, określeniu sposobów ich rozwiązywania w określonym czasie przez określonych wykonawców. Końcowym produktem jest plan strategiczny, który musi zawierać cele, a kierownictwo różnych szczebli zarządzania i różnych komórek przyjmuje odpowiedzialność za jego wdrożenie.

33 Celem planowania strategicznego jest próba udzielenia odpowiedzi na następujące pytanie: - dokąd zmierzamy? (misja, istota, działania) - co chcemy osiągnąć? (cele) - kiedy i jak to osiągniemy? (sposoby realizacji) Dla prawidłowego przygotowania planu istotne znaczenie ma rozstrzygnięcie kto ma być (kto jest) inspiratorem (inicjatorem) zadań, które znajdą się w planie, kto twórcą planu, kto zaś realizatorem i sprzymierzeńcem.

34 Podstawowe terminy procesu planowania strategicznego to: MISJA (Dokąd idziemy?) - powinna być sformułowana nie za wąsko ani za szeroko, - powinna być realistyczna, - powinna odzwierciedlać kulturę, wartości, styl itp., - powinna być okresowo aktualizowana, jasna, zrozumiała i akceptowalna dla wszystkich tj. społeczeństwa, rady, zarządu itp CELE (Co i kiedy?) Charakterystykę celów przedstawiono w rozdziale 5. STRATEGIE (zadania) (Jak?) Jest to uszczegółowienie celów, określenie sposobów ich osiągania Uszczegółowiając można mówić o: - misji, - celach strategicznych, - celach szczegółowych, - strategiach, - działaniach, - kontroli, - nagrodach.

35 Dla zbadania realności planu strategicznego poddawany jest on często analizie strategicznej SWOT. Ma on za zadanie ujawnić szanse i zagrożenia opracowanego planu, a także wskazać na lukę w zasobach, która może być elementem krytycznym dla realizowanego planu. Silne i słabe strony zależą i mogą być w znacznym stopniu kontrolowane przez samorząd. Możliwości i zagrożenia płynące z otoczenia najczęściej znajdują się poza istotnymi wpływami samorządu.

36 1.2 MOŻLIWOŚCI SAMORZĄDÓW
W społeczeństwach demokratycznych samorządy są podstawowymi instytucjami w wybieraniu i realizowaniu pożądanych celów społeczności. Jednak z wielu powodów samorządy różnią się pod względem zdolności spełniania tych oczekiwań. Warto zatem sklasyfikować samorządy według nastawienia ich rad i zarządów na kreowanie przyszłości, tj. strategicznego celu samego procesu planowania strategicznego. W poniższym zestawieniu rozróżnia się trzy typy zdolności samorządów. Podajemy charakterystyczne cechy każdego z typów.

37 NASTAWIENIE * CECHY ZDOLNOŚĆ Negatywne Zachowanie :bierne Polityka : podporządkowanie Postawa: fatalizm Brak zdolności do określania oczekiwanych wyników w przyszłości Neutralne Zachowanie: reaktywne Polityka: kompromis Postawa: równowaga Przypadkowość w zdolności do określania oczekiwanych wyników w przyszłości Pozytywne Zachowanie: aktywne Polityka: kierowanie Postawa: dynamizm Silnie realizowana zdolność do określania oczekiwanych wyników w przyszłości

38 * Terminy: „negatywne”, „pozytywne” i „neutralne” są jedynie uogólnieniami dotyczącymi przeważającego wśród lokalnych polityków nastawienia do celowego i zorganizowanego kształtowania środowiska fizycznego, społecznego i ekonomicznego w gminie lub mieście Na negatywnym biegunie tego spektrum zdolności można umieścić te samorządy które starają się zapewnić jedynie minimum usług i działają w ramach polityki regulacyjnej, przyjmując fatalistyczne podstawy wobec trudnych sytuacji społecznych czy ekonomicznych. Jest mało prawdopodobne, aby decydenci w tego rodzaju samorządach zechcieli stosować planowanie strategiczne. Jeżeli zaś decydują się na nie, stanowi to wyraźny sygnał, że interesuje ich wprowadzenie lepszego zarządzania sprawami publicznymi, co następuje w procesie planowania strategicznego.

39 Samorządy, które próbują utrzymać się jedynie w harmonii z siłami ekonomicznymi i społecznymi na swoim terenie, są w stanie kreować wizję przyszłego kształtu i rozwoju gminy, ale tylko w pomyślnych warunkach. Jeżeli takie samorządy podjęłyby planowanie strategiczne, stwierdziłby bez wątpienia, że wzrasta ich zdolność do wykorzystywania okazji i możliwości, kiedy te się pojawiają. Może również okazać się, że wprowadzenie tam planowania strategicznego zmieni diametralnie układy pomiędzy samorządem a społecznością, która będzie oczekiwać bardziej efektywnej i wydajnej gospodarki i regulacji.

40 Samorządy pozytywnie nastawione do wspierania społeczności w myśleniu i działaniu strategicznym zapewne już stosują planowanie strategiczne. Z całą pewnością gminy tworzące wieloletnie programy inwestycyjne i praktykujące budżetowanie zadaniowe już stosują narzędzia zgodnie z logiką planowania strategicznego. To samo dotyczy samorządów wprowadzających plany zagospodarowania przestrzennego, wieloletnie plany oraz budżety inwestycji kapitałowych. Politycy i urzędnicy w takich samorządach, pozytywnie kierujący definiowaniem i realizacją celów społeczności lokalnych, przekonają się, że planowanie strategiczne stanie się scalającym procesem podnoszącym efektywność i wydajność wszystkich stosowanych już przez nich narzędzi zarządzania, a zwłaszcza budżetu gminy.

41 1.3 ROLA PLANOWANIA W TWORZENIU BUDŻETU
W załączniku tego rozdziału przedstawiono tabelę obrazującą powianie planowania strategicznego z procesem budżetowym. Z tabeli wynika, że planowanie to powinno rozpoczynać się w trzecim kwartale każdego roku finansowego, ponieważ na tym etapie wyniki planowania mają największą szansę wpłynąć na tworzony budżet roku następnego. Układ taki ustawia planowanie strategiczne jako element otwierający proces budżetowania rocznego. Jak wskazano w rozdziale 8, raporty o planie strategicznym powinny być przedłożone wydziałowi finansowemu najpóźniej 30 września każdego roku.

42 1.4 NACISK NA REALIZACJĘ Jak podkreślamy w wielu miejscach niniejszej pracy, plany strategiczne mają największą szansę na efektywną i wydajną realizację, jeżeli proponowane w nich programy: 1) mieszczą się w ramach dostępnych środków oraz 2) są włączone w roczne budżety w ramach zwykłych procesów budżetowych. Ten drugi warunek bardzo wyraźnie ustala odpowiedzialność kierowniczą za wykonanie. Może się ona wiązać ze specjalnymi ustaleniami organizacyjnymi, n p. tworzeniem zespołów programowych, zespołów międzywydziałowych lub układów publiczno – prywatnych.

43 Zgodnie z procedurą opisaną w rozdziale 8, na początku czwartego kwartału każdego roku finansowego wyniki procesu planowania trafiają do wydziału finansowego w nadziei, że rekomendacje raportu o planie strategicznym będą uwzględnione w wezwaniu do składania zapotrzebowań budżetowych, otwierającym cykl budżetowy. Umożliwia to kierownikom programów rozważanie koncepcji proponowanych w raporcie i jeśli są one do przyjęcia dostosowanie ich do wprowadzenia do zapotrzebowania budżetowego. Procedura taka jest najlepszym zapewnieniem realizacji.

44 Najlepiej, jeżeli kierownicy wydziałów czy programów mają swobodę modyfikowania lub odrzucania propozycji. Powinny być to naturalne możliwości w otwartym procesie, którego celem jest uzyskanie danych i opinii. Jeżeli jednak proces planowania strategicznego został przeprowadzony zgodnie z proponowanymi tutaj zasadami, to i tak wszyscy kierownicy byli zaangażowani w jego tworzenie. Cały proces planowania powinien odbyć się w taki sposób, aby żaden kierownik nie był zaskoczony rekomendacjami w raporcie o planie strategicznym. Dzięki temu prawdopodobieństwu odrzucenia tych rekomendacji będzie znikome.

45 Powiązanie planowania z budżetowaniem

46

47 WPROWADZENIE PLANOWANIA STRATEGICZNEGO W SAMORZĄDACH LOKALNYCH
Rozdział 2 WPROWADZENIE PLANOWANIA STRATEGICZNEGO W SAMORZĄDACH LOKALNYCH

48 Cel: W niniejszym rozdziale opisujemy kroki konieczne do skutecznego wprowadzenia planowania strategicznego w samorządach. Jeżeli zostało ono już wprowadzone, warto każdego roku przez rozpoczęciem cyklu planowania jeszcze raz przejrzeć te informacje. Dodatkowo wskazane jest, aby osoby odpowiedzialne za planowanie brały pod uwagę coroczne doświadczenia i dokonywały modyfikacji w celu uprawnienia i podniesienia efektywności procedur.

49 2.1 PLANOWANIE PLANOWANIA
W procesie planowania strategicznego wyodrębnia się kilka etapów. Jednak w działaniu nie zawsze można dokładnie przewidzieć jego realizację, jest to bowiem proces dynamiczny. Dlatego może się zdarzyć, że po przejściu kilku etapów powracamy, w miarę rozwoju procesu planowania, do etapów poprzednich. Proces planowania strategicznego przewiduje jednak występowanie pętli sprzężeń zdrowotnych, ostatecznym celem jest bowiem doprowadzenie od fazy pomysłów i przygotowania danych do fazy podejmowania decyzji i działań. Im lepiej zaplanujemy proces planowania, tym sprawniej będzie on przebiegał. Po to bowiem, by prawidłowo ustalić cele i zadania do osiągnięcia w przyszłości, niezbędna jest umiejętność przewidywania rozwoju wydarzeń, tj. przyszłego układu warunków i środków działania

50 Przystępując do realizacji planowania strategicznego musimy znaleźć czas na etap planowania wstępnego, czas kiedy planujemy planowanie. Na tym etapie musimy podjąć następujące decyzje: 1. Kto powinien być zaangażowany w proces planowania strategicznego? 2. Jaki rodzaj informacji i danych będzie niezbędny do opracowania efektywnego planu strategicznego? 3. Jak będziemy gromadzić dane i pomysły potrzebne do zminimalizowania ryzyka związanego z planowaniem? 4. Ile czasu powinien zabrać proces planowania strategicznego i kiedy zostanie zakończony? 5. Ile osób (pracowników) będzie zaangażowanych w ten proces, ile czasu poświęcą oni na zrealizowanie zadań planistycznych?

51 6. Jaki rodzaj planu jest najbardziej pożądany: czy chodzi bardziej o określenie intencji czy planów realizacyjnych? 7. Jakie zasoby będą potrzebne do zrealizowania procesów planistycznych? (poczynając od usług konsultantów zewnętrznych, poprzez wynajmowanie pomieszczeń, aż po oszacowanie kosztów materiałów, druku itp.) 8. Co będzie potrzebne, aby obsłużyć proces planowania? Kto będzie przewodniczył posiedzeniom? Kto będzie odpowiedzialny za napisanie dokumentów końcowych? Na te wszystkie pytania musimy sobie odpowiedzieć przed rozpoczęciem procesu planowania i podjąć odpowiednie działania.

52 2.2 ORGANIZACJA Dla realizacji prac stojących przed jednostkami samorządowymi wdrożenie systemu zarządzania strategicznego wiąże się z podjęciem szeregu działań organizacyjnych. Zaliczamy do nich:

53 1. Wypracowanie i wdrożenie systemu zbierania informacji o potrzebach miasta, gminy, regionu czy też jednego z obszarów działalności. System taki powinien bazować na aktualnych informacjach zbieranych w różnych miejscach. Dane te powinny być szczegółowo analizowane, aktualizowane i gromadzone. Źródła informacji muszą być zróżnicowane. Informacje te muszą docierać z odpowiednim wyprzedzeniem do odpowiednich jednostek organizacyjnych urzędu lub do specjalnie utworzonej wydzielonej komórki organizacyjnej (sekretariatu).

54 2. Opracowanie i wdrożenie systemu pozwalającego wszechstronnie przeanalizować zbierane informacje. System taki powinien porównać potrzeby z aktualnie realizowanymi zadaniami bądź przewidzianymi do realizacji w najbliższym czasie. Skorelowanie potrzeb, tj. łączenie ich w miarę możliwości w kompleksowy problem. Ocena problemu pod kątem szans i zagrożeń, a także wyników działania.

55 3. Opracowanie i wdrożenie procedur planistycznych
3. Opracowanie i wdrożenie procedur planistycznych. Ma to zapewnić uporządkowanie prac nad opracowywaniem planów, umożliwić stworzenie systemu priorytetów i kryteriów wyboru najważniejszych zadań do realizacji. Procedury te wymagają uwzględnienia już na etapie planowania możliwości finansowych. Brak środków finansowych wymaga korekty planu i przyjęcia do rozważań tylko celów realistycznych. Dla planowanych działań i realizacji postawionych celów i zdań koniecznie jest przede wszystkim zapewnienie odpowiednich środków oraz stworzenie odpowiednich uporządkowanych warunków działania.

56 4. Stworzenie i wdrożenie systemu komunikacji zarówno z otoczeniem, jak i w ramach urzędu. System taki wymaga połączenia i współpracy różnych środowisk, organizacji, jednostek i społeczeństwa, dzięki czemu będzie możliwa wszechstronniejsza analiza problemów jednostek samorządowych, wysłuchanie szerszego spektrum opinii, a tym samym pozyskanie większej grupy sprzymierzeńców dla realizacji zamierzonych przedsięwzięć.

57 5. Opracowanie i wdrożenie systemu pozwalającego precyzyjnie formułować misję, cele strategiczne, strategię, zadania. System taki może stanowić wydzielona w ramach urzędu jednostka organizacyjna, której zadaniem będzie precyzyjne opracowanie podstawowych elementów wchodzących w skład planu strategicznego. Działania opierające się na przyjętych procedurach powinny umożliwić lepsze przygotowanie przedsięwzięć do realizacji, lepszą ich realizację. W procedurach zarządzania strategicznego zespół taki określałby sposoby badania i oceny realizowanych przedsięwzięć. Wymaga to określenia tzw. punktów kontroli, częstotliwości kontroli, niezbędnej informacji oraz sposobów jej przetwarzania i przekazywania.

58 6. Opracowanie zasad systemu monitoringu i kontroli
6. Opracowanie zasad systemu monitoringu i kontroli. System taki miałby zapewnić stały nadzór nad realizowanymi zadaniami. Równocześnie następowałoby monitorowanie budżetu

59 Opracowanie i wdrożenie tego rodzaju systemu zarządzania strategicznego wymaga odpowiednich działań organizacyjnych, Chodzi o stworzenie odpowiedniej grupy pracowników, zdolnych do podjęcia tego rodzaju prac. Forma organizacyjna (sposób współpracy) może być różnorodna. System powinien jednak zapewniać pewną ciągłość działania, umożliwiając wdrażanie strategii długofalowych, spójnych, a zarazem elastycznych, które w sposób najbardziej racjonalny pozwalają wykorzystać posiadane zasoby (głównie ograniczone środki finansowe). System zapewniałby także, poprzez odpowiedni monitoring, kontrolę przedsięwzięć pod kątem m.in. terminowości, zgodności wydatkowania środków finansowych z planami itp Wdrożony system zarządzania strategicznego wprowadzałyby odpowiednią systematykę, szczególnie w zakresie planów pracy, organizacji działań, sposobów raportowania itp.

60 2.3 KOMUNIKACJA I DOKUMENTACJA
Ta część rozdziału 2 zawiera uwagi i rady dotyczące przeprowadzenia procesu planowania strategicznego oraz formy i zawartości raportu o planie strategicznym. Dlatego też działania proponowane w rozdziałach 2,3,4 i 5 nawzajem się uzupełniają i wzmacniają.

61 2.3.1 KOMUNIKACJA WEWNĘTRZNA W PROCESIE ZARZĄDZANIA I PLANOWANIA
W procesie zarządzania i planowania strategicznego ważne jest zaangażowanie wszystkich istotnych aktorów w obrębie społeczności lokalnej. Aktorami są tu przede wszystkim: urząd miasta, zarząd miasta i rada miasta oraz urzędnicy, na którym głównie będzie spoczywać rola wdrożenia i wykonania strategicznego planu. Społeczność lokalna jest również jednym z tych podmiotów, których poparcie jest ważne dla sukcesu w realizacji planu. Od społeczności (grup interesu, organizacji pozarządowych, wspólnot sąsiedzkich) oczekuje się różnego typu działań istotnych dla pełnego powodzenia planu.

62 Jest konieczne, aby członkowie społeczności już od samego początku identyfikowali się z koncepcją zmian, aby mogli współdecydować o kierunkach rozwoju i rozłożeniu priorytetów, mogli zastanawiać się nad możliwymi rozwiązaniami określonych problemów i w konsekwencji przyczynili się do wytyczenia przyszłości swojej gminy. Szczegółowo o tych zagadnieniach będzie mowa w następnym rozdziale, W tym miejscu chcemy podkreślić ogromną wagę komunikacji w ramach planowania strategicznego ze wszystkimi uczestniczącymi w tym procesie podmiotami. Oczywiście zorganizowanie wzajemnej komunikacji dla konkretnego projektu jest trudne, ponieważ obywatele nie są przyzwyczajeni do postawy zaangażowania i otwartości, które w przeszłości nie były preferowane. Podobnie, choć z innych powodów, komunikacja wewnątrz urzędu w planowaniu strategicznym jest czymś nowym w stosunku do rutynowych działań w ramach urzędu.

63 Podstawowym problem komunikacji wewnętrznej jest stworzenie zasad porozumiewania się między radnymi i pracownikami urzędu, między zarządem i radą gminy, między różnorodnymi wydziałami urzędu. Wypracowanie tych zasad ma na celu zwiększenie stopnia zaangażowania w proces zarządzania i planowania strategicznego wszystkich istotnych podmiotów, a zwłaszcza: a) członków rady gminy i zarządu – konieczne do podejmowania decyzji politycznych, b) urzędników administracji lokalnej – konieczne do podniesienia jakości produktu (jakości usług) i pomocy ze strony urzędników w realizacji procesu zarządzania (jeśli bowiem nie są świadomi prowadzonej polityki zarządzania oraz własnej roli w tym procesie, nie są również w stanie przyczynić się do jej wykonania).

64 Warunkiem sprawnej wewnętrznej komunikacji jest zapoznanie wszystkich zaangażowanych w proces zarządzania i planowania strategicznego podmiotów ze schematem organizacyjnym oraz dobra struktura organizacyjna (zarządcza). Konieczna jest informacja dwukierunkowa (informacja zwrotna) i możliwość zapewnienia nie tylko przepływu informacji, ale też dyskusji a przynajmniej uzyskania wyjaśnienia W jednym z belgijskich miast (Genk) przyjęto następujące zasady komunikacji wewnętrznej:

65 Rada miasta : tworzy komisje w swoim obrębie, w którym można „spokojnie” prezentować i przedyskutować wszystkie zagadnienia związane z planowaniem strategicznym, urzędnicy i zarząd miasta dostarczają wszelkich informacji na 7 dni przed zebraniem rady miasta, dla niektórych strategicznych zagadnień tworzy się dossier, jest to naświetlenie i prezentacja zagadnień przez ekspertów zewnętrznych.

66 Urzędnicy : otrzymują sprawozdania z obrad kierownictwa,
organizuje się cykliczne zebrania dla wszystkich kierowników poszczególnych działów, wydawana jest wewnętrzna gazeta pracownicza, wedle potrzeby organizuje się zebrania informacyjne dla wszystkich pracowników, tworzy się instytucję służącą wzajemnej komunikacji (dialogowi) między radnymi a urzędnikami (instytucjonalizacja komunikacji między mandatariuszami a podległymi i służbami) tworzy się struktury międzywydziałowe, mające strukturę grup roboczych do realizacji projektów i zadań w ramach strategii.

67 Zaniedbanie powyższych działań prowadzi do tego, iż:
rada miasta może czuć się odsunięta na boczny tor, i zaczyna krytykować metody zarządzania stosowane przez wybraną koalicję, pracownicy mogą zacząć posługiwać się nieformalnymi kanałami informacyjnymi na skutek czego tworzą się plotki, fałszywe informacje, które niezwykle trudno sprostować, pracownicy mogą czuć się sfrustrowani, ponieważ tylko „góra” ma coś do powiedzenia, a oni sami nie są uważani za zdolnych do posiadania własnej opinii.

68 2.3.2 DOKUMENTACJA Dokumentacja wymaga szczególnej uwagi w fazie wprowadzania planowania w mieście oraz w późniejszym okresie, kiedy planowanie zostało już ugruntowane. Odbiciem nacisku, jaki należy położyć na odpowiednie udokumentowanie procesu planowania, powinno być przypisane odpowiedzialności za nią konkretnym osobom: Proces dokumentacji nie powinien być pozostawiony przypadkowi ani upodobaniom osób zaangażowanych w planowanie. Zagubione dokumenty, przypadkowe usunięcie plików, nieczytelne notatki – to typowe wypadki w pracy zbiorowej Proponujemy, aby odpowiedzialność za odpowiednią dokumentację i opracowanie raportu o planie strategicznym spoczywała na skarbniku miasta.

69 Przydatność i poziom rekomendacji planu strategicznego dla kształtowania polityki i zarządzania zależy od jakości samego procesu planowania. To z kolei jest uzależnione od jakości danych i ich rzetelnego dokumentowania. Ponadto skuteczne przekazanie skodyfikowanych i zinterpretowanych w raporcie rezultatów zależy od jakości danych bazowych i ich dokumentacji.

70 Dlatego też proponujemy ścisłe przestrzeganie standardów dokumentowania i podajemy kilka rad dotyczących formularzy i plików. Dla zapewnienia wysokiej jakości planu strategicznego zespół opracowujący taki plan w procesie planowania i jego dokumentacji powinien stosować następujące zasady: a) Konsekwencja, b) Przejrzystość, c) Rzetelność merytoryczna, d) Znaczenie w procesie.

71 Ponieważ członkowie zespołu planowania będą musieli stosować te zasady w praktyce, nie powinno się z góry zakładać, iż rozumieją te pojęcia i są w stanie używać ich w pracy. Przewodniczący zespołu planowania i skarbnik powinni upewnić się, że wszyscy członkowie zespołu jednakowo rozumieją te zasady i są w stanie stosować je w praktyce. Jeżeli to konieczne, przewodniczący lub skarbik powinni przeprowadzić krótkie instruktaże i przeglądy efektów, aby nauczyć pracowników teorii i praktyki prowadzenia badan i sprawozdawczości na odpowiednim poziomie.

72 Konsekwencja Zwykle politycy lokalni, którzy muszą zrozumieć i przyjąć do realizacji coroczne rekomendacje planu strategicznego, są najbardziej zainteresowani konsekwentną metodologią dokumentacji w planie strategicznym. Proponujemy, aby skarbnik z góry ustalił pewne konwencje rządzące formą i zawartością dokumentacji dotyczącej planu strategicznego. Ustalenia takie będą musiały wówczas być przestrzegane we wszystkich tabelach oraz w tekście raportu i planu. Warto rozważyć tu następujące konwencje:

73 - każdy temat zawarty w planie powinien być przejrzyście zidentyfikowany, a odniesienia do niego w tabelach danych powinny być ujednolicone; - wszystkie dane dotyczące przeszłości, roku bieżącego i przyszłości powinny dotyczyć zbliżonych okresów w czasie; - wszystkie tabele powinny mieć ujednolicony format i jednolitą metodologię numerowania, tytułów, skrótów, nagłówków, odnośników itd. - w przypadku przytaczania danych w komentarzu tekstowym powinno się konsekwentnie umieszczać odnośniki do nich w tabelach; - wszystkie cyfry powinny być zaokrąglone według tych samych zasad.

74 Przejrzystość Raporty o planie strategicznym powinny dawać odbiorcom wgląd w proces analityczny, który do nich doprowadził. Aby zapewnić odpowiedni poziom przejrzystości raportu, skarbnik lub przewodniczący zespołu powinien z góry ustalić formę i zawartość raportu o planie strategicznym, zwłaszcza zaś format i układ rekomendacji. Dlatego też komentarze dotyczące poszczególnych tematów powinny być zaznaczone jednolicie za pomocą śródtytułów. Śródtytuły takie nadadzą tekstowi odpowiednia strukturę i pomogą czytelnikowi w zrozumieniu logiki całego raportu. Ustalenie z góry formatu komentarzy wpłynie korzystnie na przeprowadzanie badań do raportu o planie strategicznym, ponieważ członkowie zespołu planowania będą proszeni o zajęcie się konkretnymi tematami wynikającymi ze struktury tekstu. Bez wątpienia tematy w śródtytułach komentarzy ukierunkują pracę zespołu. W przypadku zamieszczania w planie prognoz finansowych, bardzo ważne jest rzetelne i kompletne ich udokumentowanie, zwłaszcza pod względem założeń wyjściowych i metodologii dokonywanych prognoz.

75 Rzetelność merytoryczna
Aby zapewnić i utrzymać wiarygodność oraz wysoki poziom danych, proces planowania i dokumentacji powinien być oparty na rzetelności naukowej. Liczby i inne informacje powinny być dokładnie sprawdzone pod względem źródła i dokładności. Wynikli badań powinny być zweryfikowane, zanim zostaną zapisane w dokumentach. Standardowa procedura weryfikacji obejmuje:

76 a) sprawdzenie kalkulacji przez ich powtórzenie, b) korektę tekstu przez porównywanie z manuskryptem i dokumentami źródłowymi, c) sprawdzenie zsumowania w kolumnach i wierszach d) odwrotne czytanie danych przeniesionych z dokumentacji źródłowej w celu stworzenia nowego dokumentu, zapisu lub zestawienia,

77 Procedury weryfikacji są najskuteczniejsze, jeżeli dokonuje ich osoba trzecia, nie zaangażowana w proces tworzenia zestawień i komentarzy. Pochodne statystyczne, jak sumy, średnie czy procenty, powinny być uważanie wliczone, niezależnie sprawdzone i ostrożnie używane w wyciąganiu wniosków Źródła wszystkich danych zawartych w zestawieniach powinny być podane i udokumentowane. Dodatkowo, jeżeli cyfry w tabelach są zaokrąglone do najbliższego miliona lub miliarda, należy konsekwentnie stosować te same zasady zaokrąglenia i poinformować o nich w przypisie lub nagłówku tabeli.

78 Znaczenie w procesie Jako badanie stanowiące podstawę decyzji, proces planowania powinien odbywać się w sposób, który: 1) wiąże dane i rekomendacje dla procesów planowania budżetowania w mieście, 2) przewiduje środki i metody realizacji planu już na etapie opracowania rekomendacji i opcji.

79 Jeżeli chodzi o pierwszy punkt, rekomendacje i prognozy planu strategicznego powinny być przydatne w procesach decyzyjnych. Powinny także być przydatne w ocenie zdolności kredytowej przy tworzeniu planów kredytowych. Aby zatem podnieść przydatność planowania, zespół powinien dotrzeć do informacji o dotychczasowej i obecnej przydatności planów strategicznych, ich rekomendacjach i prognozach. Wraz ze zbieraniem doświadczeń w kolejnych latach planowania, każdy raport o planie strategicznym powinien zawierać ocenę stanu realizacji i przydatności poprzednich rekomendacji i prognoz W przypadku punktu drugiego, komentarz do planu strategicznego powinien wskazywać wydziały zaangażowane w późniejszą realizację danego programu oraz zakres wzajemnej konsultacji i konieczny nakład pracy.

80 Pliki Przy opracowaniu planu strategicznego zespół planowania będzie się opierał na różnorodnych źródłach informacji i danych. Dla uporządkowania tego procesu oraz ułatwienia corocznego uaktualniania planu, wskazane jest opracowanie i utrzymanie zestawień danych podstawowych. Zbiory danych mogą być tworzone w różny sposób n p. każdy istotny temat, powinien być umieszczony w każdym roku w nowym segregatorze. Na początku każdego roku finansowego obsługa sekretarska powinna przygotować nowy zestaw segregatorów. Dobrym pomysłem jest zmienianie każdego roku koloru segregatorów. Każdy ważny temat planu zasługuje na odrębny segregator, opatrzony nalepką z nazwą tematu oraz okresem rekomendacji i prognoz tam zawartych.

81 Każdy segregator powinien zawierać kopie aktualnego zestawienia danych podstawowych. Od czasu do czasu istotne informacje mające wpływ na przyszłość (raporty, artykuły itp.) mogą zwrócić uwagę skarbnika lub członków zespołu planowania. Informacje te, odpowiednio opisane co do źródła i daty otrzymania, powinny zostać umieszczone w odpowiednim segregatorze w celu późniejszego ich przeglądu w trakcie realizacji planu Opracowywanie planów strategicznych i uaktualnianie zestawień danych podstawowych znacznie ułatwia odpowiednie oprogramowanie komputerowe.

82 2.4 KONTROLA Mówiąc o kontroli myślimy najczęściej o kontroli wyników działalności. Wynik działalności to stopień pomyślnej realizacji pewnych działań mierzony według uprzednio określonych kryteriów. Kontrola wyników, czyli stopnia wykonania działań, stanowi ocenę tych działań pod względem ich rezultatów. Niezależnie od tego, czy kontrolujemy wykonanie zadania przez zespół złożony z urzędników czy też prywatnych dostawców usług publicznych, musimy pamiętać o tym, że ocena działalności jest procesem ciągłym, a nie czymś, co zostawia się na koniec realizacji przedsięwzięcia. Ocena powinna być wbudowana w każdą fazę procesu planowania i strategicznego zarządzania działaniami. Funkcja kontrolowania polega na ustaleniu wyników działań, ocenie postępu działalności, interpretowaniu stwierdzonych faktów, przedsięwzięciu w razie konieczności środków niezbędnych do eliminacji niepożądanych zjawisk stwierdzonych w trakcie działalności. Funkcja ta obejmuje więc zarówno końcowy, okresowy, jak i bieżący nadzór nad wykonaniem zadań, stopniem osiągania podstawionych celów.

83 Nie będziemy zdolni do przeprowadzania kontroli, jeżeli w planach pracy:
nie określimy rodzaju i rozmiaru spodziewanych wyników realizacji zadań i działań, nie ustalimy i nie wyliczymy niezbędnych jednostek wkładu (roboczogodzin, kilometrów itp.) i innych zasobów (pomieszczeń, podwykonawców itp.) koniecznych do osiągnięcia spodziewanej ilości jednostek wyników, nie wycenimy jednostki wkładu, nie pomnożymy potrzebnych jednostek wkładu przez ich ceny jednostkowe, nie wycenimy pozostałych zasobów niezbędnych do realizacji, nie zsumujemy wszystkich kosztów, aby otrzymać łączyny wymagany przedział budżetowy dla danej jednostki realizującej zadanie, nie obliczymy tam, gdzie to możliwe, kosztu jednostkowego jednostki wyniku, nie wliczymy tam, gdzie to możliwe, roboczogodzin na jednostkę wyniku lub nie zdefiniujemy innych wskaźników, które mogą poszerzyć informacje o poziomie realizacji.

84 Przy ocenie wyników szczególnie istotne są dwie kwestie:
mierniki: w jaki sposób zmierzymy to , co zdecydowaliśmy się osiągnąć? źródła informacji: jakimi źródłami informacji dysponujemy i jak zamierzamy z nich korzystać? Przy wyborze i konstrukcji mierników trzeba pamiętać o dwóch zasadach: Przystępuj do projektowania instrumentów pomiarowych dopiero wtedy, gdy wiesz na pewno, co chcesz zmierzyć ( nie musisz liczyć wszystkiego , co da się policzyć!) W sprawach mierzenia bądź oszczędny; mierz tylko to, co zapewni ci potrzebne informacje.

85 Równie ważne jak dobór i konstrukcja mierników (zwłaszcza wskaźników) jest wybór i pomiar wyniku. Otrzymane dane są to liczby, które uzyskaliśmy po dokonaniu pomiaru wyniku Przykład miernika: ilu pracowników odpowiedzialnych za kontakty z budowami pogłębiło znajomość materiałów budowlanych? Przykładowy wynik pomiaru: pięciu pracowników powiększyło swoją wiedzę o materiałach budowlanych. Jeżeli założonym celem było podniesienie w danym czasie kwalifikacji 10 pracowników, proces kontroli mówi nam, że osiągnęliśmy zaledwie 50 – procentową skuteczność Dla zarządzających kontrola jest procesem ciągłym, a nie czynnością sporadyczną. Jeżeli jej nie zaplanujemy, nie będziemy w stanie skontrolować czy osiągamy założone cele. Plany muszą więc zawierać wskaźniki wykonawcze lub standardy.

86 Kontrola może być tylko sposobem rozliczania z wykonywania zadań, ale może być również istotnym elementem pomocnym w ich realizacji. Ten drugi, bardzo pożądany przypadek zachodzi n p. wówczas, gdy wprowadzimy stałe przeglądy realizacji jako zasadę funkcjonowania zespołów realizacyjnych. Stwarzają one możliwość oceny postępów prac przed datą finalną dla danego zadania i dają kierownictwu czas i możliwość podjęcia działań korygujących. Pomagają też w ujawnieniu się problemów systemowych w rozdziale zadań lub procedurach funkcjonowania organizacji. Doświadczenia pokazują, że przeglądy dokonywane po upływie 2/3 czasu przeznaczonego na realizacje zadania dają najlepsze efekty – wykonawcom pozostaje bowiem do dyspozycji czas umożliwiający dokonanie niezbędnych korekt, zwiększenie intensywności prac itp. Jak już wcześniej wspomniano, wprowadzenie planowania strategicznego w samorządach lokalnych wymaga stworzenia odpowiedniego systemu organizacyjnego umożliwiającego realizację wszystkich działań wchodzących w szeroko rozumiane pojęcie zarządzania strategicznego.

87 Wydzielenie w strukturze urzędu komórki organizacyjnej (wydziału, referatu, zespołu, biur itp.) zajmującej się problemami planowania strategicznego jest więc niezbędne. Komórka taka, utworzona na podstawie przyjętych procedur pracy, odpowiedzialna byłaby za całokształt prac związanych z:

88 - identyfikacją i rozpoznawaniem problemów, - zbieraniem, opracowywaniem i przechowywaniem oraz aktualizowaniem niezbędnych danych, - prowadzeniem analiz dotyczących stwierdzonych problemów, - formułowaniem celów strategicznych, - określaniem środków niezbędnych dla realizacji zadań i możliwości realizacyjnych, - komunikowaniem planowanych działań, zbieraniem na ten temat opinii, przede wszystkim społeczności lokalnej oraz innych jednostek, komórek urzędu, pracowników, itp., -przedkładaniem wariantowych propozycji planów, kryteriów ich oceny, priorytetów itp. Czynnikom decyzyjnym,

89 przedkładaniem wariantowych propozycji planów, kryteriów ich oceny, priorytetów itp. czynnikom decyzyjnym, precyzowaniem przyjętych do realizacji projektów, - planowaniem, organizowaniem, kontrolą i koordynacją realizowanych przedsięwzięć, - koordynacją współdziałania poszczególnych osób, zespołów, wydziałów wspólnie realizując określone przedsięwzięcia, - monitorowaniem i kontrolą realizacji poszczególnych zadań, całego przedsięwzięcia oraz całych planów strategicznych urzędu, - raportowaniem i dokumentowaniem postępu prac i całokształtu działań, - opracowywaniem raportu o planie strategicznym, realizacji poprzednich rekomendacji itp.

90 Pracownicy oddelegowani do prac w takim zespole i stali pracownicy komórki zajmującej się strategicznym planowaniem gwarantowaliby ciągłość prac, odpowiednią fachowość, pewną systematykę i jednolitość działań, raportowania oraz dokumentowania prac Funkcjonowanie wyspecjalizowanej komórki organizacyjnej stanowiącej swoisty integrator działań związanych z zarządzaniem strategicznym, obejmującej swoim działaniem cały kompleks prac z tego zakresu, gwarantuje sprawne przygotowanie i realizację poszczególnych projektów.

91 Bardzo ważny jest przy tym skład i struktura takiego zespołu oraz jego zaangażowanie w pracę. Pomocne wydaje się wprowadzenie do zespołu zajmującego się planowaniem strategicznym osób odpowiedzialnych za ustalenie budżetu. Jest to logiczne powiązanie programów strategicznych z możliwościami finansowymi samorządu. Włączenie do prac skarbnika oraz wspomaganie przez kompetentny sekretariat powinny zapewnić sprawne przygotowanie planu (przyjmuje się, że nie jest to okres dłuższy niż 90 dni) i jego dynamiczne monitorowanie i raportowanie. Szereg pozytywnych cech do tak skonstruowanego systemu może przenieść wprowadzenie ustalonych zasad, procedur podejścia do rozwiązania problemów. Praca oparta na wypracowanej metodyce będzie sprzyjać lepszemu wykorzystywaniu będących w dyspozycji sił i środków.

92 Rozdział 3 ANALIZA PROBLEMÓW

93 Cel: Niezbędnym elementem w procesie planowania i zarządzania strategicznego w mieście jest przegląd sytuacji i zdobycie wiedzy na temat istniejącego stanu rzeczy. Dobrze sformułowany plan strategiczny powinien pokazywać zwłaszcza te problemy, które z punktu widzenia rozwoju społeczności lokalnej są najistotniejsze do rozwiązania i wskazywać, co z tym musimy zrobić, aby zrealizować zamierzone cele. Od właściwego zidentyfikowania problemu i jego analizy zależy nie tylko podjęcie właściwych kroków w celu jego rozwiązania, ale i treść, i możliwości sukcesu w zarządzaniu strategicznym. Niniejszy rozdział przedstawia sposoby identyfikacji problemów, sposoby ich dobrego sformułowania, a także metody analizy i techniki rozwiązywania problemów.

94 3.1 WSTĘP Najczęściej, niestety, mamy do czynienia z następującą sytuacją w gminach. Kierownictwo miasta jest przytłoczone nadmiarem spraw bieżących, staje przed koniecznością natychmiastowego rozwiązywania problemów zarówno małych, jak i dużych, przy ciągłym poczuciu niewystarczających środków finansowych, niedostatecznej kadry pracowników, braku czasu i stałej pensji mieszkańców. Jest w istocie jakby niesione z prądem rzeki, nie jest podmiotem a przedmiotem procesów, jest jedynie w pozycji reaktywnej działa jak straż pożarna.

95 Aby poradzić sobie z sytuacją stałego poczucia braków, trzeba zdecydować się na zajęcie pozycji aktywnej. Oznacza to, że musi się określić, jakie problemy są najważniejsze dla mieszkańców miasta, co oznacza zwrócenie się w przyszłość przez sformułowanie wizji mówiącej o tym, jak się je w przyszłości, jak chciałoby się, żeby wyglądało, jakie potrzeby ma zaspokajać, jakie funkcje spełniać. Wizja taka jest definiowana przez zestaw celów, które opisują, co musi zostać osiągnięte, aby ją spełnić. Określenie wizji i łączących się z nią celów stanowi treść planu strategicznego, który mówi w istocie o tym, że w dłuższej perspektywie czasu miasto powinno przejść odpowiednio długą drogę z miejsca, w którym się teraz znajduje, do miejsca, które zostanie osiągnięte w przyszłości. W jaki sposób ma to być realizowane, co powinno się robić, jakie działania należy podejmować i jakie problemy rozwiązywać określa plan operacyjny. W następnym podrozdziale przedstawiamy siedmiostopniowy (za F. Fischerem) proces analizy i planowania działań, a następnie skupimy się na zaniedbywanych aspektach identyfikacji i analizy problemów (rys.3)

96 1.Tworzenie stosunków sprzyjających rozwiązywaniu problemu.
W tym punkcie zakłada się, że proces wprowadzania zmian zostanie zaangażowanych maksymalnie wiele osób i faktycznie będzie to działanie zespołowe. Każdy, kogo dotyczy dany problem, będzie w stanie wnieść wkład w jego rozwiązywanie. Relacje między stronami zaangażowanymi w rozwiązanie problemów będą stanowić podstawę kolejnych działań, stąd wymagania: wypracowania oczekiwań i wartości wspólnych dla wszystkich uczestników, ustalenia podstawowych zasad, podziału ról i odpowiedzialności, uczenia się pracy zespołowej.

97 2. Określenie problemów i okazji
O tym etapie będziemy szczegółowo mówić w następnym podrozdziale, tutaj tylko zaznaczymy, że chodzi o: określenie potencjalnych problemów i okazji, omówienie problemów oraz okazji i ich selekcję, podjęcie decyzji co do ważności (wstępna selekcja)

98 3. Analizowanie problemu
Po zidentyfikowaniu i określeniu pola problemowego następnym krokiem, o którym dalej powiemy, jest: zbadanie natury i zakresu problemu, ujęcie problemu w formie określenia celu, dokonanie analizy sił działających na rzecz i przeciwko osiągnięciu określonego celu.

99 4. Planowanie kierunku działania
Na tym etapie podejmuje się decyzje o sposobie podejścia do problemu. Działania polegają na: rozpoznaniu pełnej gamy opcji, analizie poszczególnych opcji, wypracowaniu planu działania, wypracowaniu metody oceny proponowanej drogi działania.

100 5. Pilotaż i korekta planu
Często z różnych względów etap ten jest pomijany i nie ma możliwości właściwej wstępnej oceny skuteczności i realności planowanych działań. Dzięki pilotażowi uzyskujemy: możliwość oceny skuteczności i realności proponowanego planu działań, szansę na wprowadzenie niezbędnych korekt.

101 6. Wdrażanie wybranego planu
Jest to etap rzeczywistego wprowadzania planu w życie i kierowania zmianami. 7. Ocena rezultatów Ocena jest procesem ciągłym i jest wmontowana właściwie w każdy etap procesu planowania.

102 Podstawowe kryteria oceny:
adekwatność skuteczność efektywność sutki uboczne Kryteria te służą ocenie: środków działań strategii celów

103

104 Oceny wymagają również:
Mierniki W jaki sposób zmierzymy to, co zdecydowaliśmy się osiągnąć? (Miara to ilość czegoś, co istnieje w danym czasie) Źródła informacji Jakimi źródłami informacji dysponujemy i jak zamierzamy z nich korzystać?

105 Dane występują w różnych formach, a ich źródłami są:
wywiady kwestionariusze obserwacja klasyfikacja według wieku, stanowisk, liczby ekspertów, typów społeczności itd. testy sprawozdania i raporty materiały statystyczne dokumentacja badania

106 3.2 Identyfikacja i formułowanie problemów
Wyznaczanie celów lub określenie końcowych rezultatów jest sprawą, od której należy rozpocząć proces identyfikowania problemu. Najpierw musimy wiedzieć, dokąd chcemy dojść i skąd wyruszamy, aby nasze wysiłki były najbardziej efektywne.

107 Problemy – jest to określenie tego wszystkiego, co przeszkadza nam osobiście, naszej organizacji lub naszemu miastu w przejściu od punktu, w którym obecnie się znajdujemy, do miejsca, w którym chcemy się znaleźć. Najczęściej określanie problemu wydaje się zbędną czynnością – problem jaki jest, każdy widzi. A jednak samorządy mają wiele trudności w realizacji zadań także dlatego, że nie poświęcono wystarczającej uwagi na precyzyjną identyfikację problemów. Oczywiście bywa też tak, że problemy, wobec których stoją samorządy, nie budzą najmniejszych wątpliwości, często zdarza się jednak, że wiele jest problemów nierozpoznanych, wieloznacznych, wymykających się prostym definicjom lub przysłaniających nam ich rzeczywiste źródła. Prawdziwe problemy bywają najczęściej trudne do identyfikowania ze względu na trudności w precyzyjnym określeniu celów, myleniu problemów z ich symptomami lub rozwiązaniami

108 Dopóki nie mamy wyraźnego obrazu celu, nie wiemy:
Problemy a cele Podane wyżej określenie problemu zakłada, że znany i precyzyjnie sformułowany jest cel, czyli że gmina, miasto wie, gdzie się chce w przyszłości znaleźć. Z doświadczenia wiadomo jednak, że precyzyjne określenie celu jest trudne i wtedy problemy są trudne do zidentyfikowania. Dopóki nie mamy wyraźnego obrazu celu, nie wiemy: - jaką drogą będziemy dążyć do wyznaczonego celu i jakie są realne przeszkody (problemy) na tej drodze, - czy cel osiągnęliśmy.

109 Problemy a symptomy Czasami za problem uznaje się jego symptom, czyli widoczne objawy i skutki problemu. Najczęściej są to zjawiska, które skłoniły nas do zwrócenia uwagi na problem. Lekarze zalecają leczyć przyczyny, a nie objawy choroby. Skuteczne rozwiązanie wymaga więc wyjścia poza warstwę, w której występują symptomy.

110 Problemy a rozwiązania
Bardzo często za problemy uchodzą ich możliwe rozwiązania. Niedostrzeganie takiego rozgraniczenia powoduje, iż szybko decydujemy się na rozwiązania nie analizując innych, być może korzystniejszych z innego punktu widzenia.

111 Fred Fischer, wielokrotnie cytowany w niniejszym poradniku, poleca, w książce Kierowanie zmianami. Rola menadżera miasta, jako dobry sposób zrozumienia problemu „porozmawianie z nim zadanie mu szeregu prostych pytań”. Podkreśla, że warto zadać sobie kilka podstawowych pytań i powtórzyć je wielokrotnie, aby być pewnym, że właśnie to jest właściwe sformułowanym naszym problemem.

112 Oto niezbędne pytania:
Na czym polega nasz problem? Dlaczego to stanowi problem? Dlaczego się nim zajmujemy? Dlaczego należy rozwiązać ten problem? Jakie są jego przyczyny? Kiedy to staje się problemem? Czyj to jest problem? (Kto jest jego właścicielem?) Kto jest przeciwny rozwiązaniu tego problemu? Czy inni byliby gotowi przyczynić się do jego rozwiązania? Na czym naprawdę polega problem i dlaczego? Czy nasz problem nie jest przypadkiem symptomem czegoś innego? Czy zdefiniowaliśmy ten problem jako rozwiązanie? Co się staniem, jeśli nie rozwiążemy tego problemu? Właściwe określenie problemów jest wstępem do ich rzetelnej analizy, a następnie procesu planowania kierunków rozwiązań. Poniżej obrazowo przedstawiamy ten biegnący po spirali proces na załączonej ryc. 4.

113 3.3 Metody analizy i rozwiązywania problemów
Dokładna identyfikacja problemu jest pierwszym etapem analizy problemu, czyli procesu, który pozwala nam zrozumieć jak najlepiej problem i jego przyczyny oraz owocnie zabrać się do jego rozwiązywania. Analiza problemu jest niejako pomostem pomiędzy zidentyfikowaniem problemu a fazą jego rozwiązania. Według F. Fischera analiza problemu jest procesem dwustopniowym. Na który składa się: - przełożenie problemu na język celu (efektu końcowego) - analiza sił działających na rzecz osiągania celu i przeciwko niemu. Stąd najbardziej polecaną metoda analizy problemów jest analiza pola sił.

114 Zalecane metody analizy problemów:

115 Analiza pola sił Analiza pola sił ma swe podstawy w teorii Kurta Lewina i jest narzędziem oceny potencjalnej zmiany oraz sił działających w otoczeniu i na daną zmianę. Wychodzi się tu z założenia, że w każdej sytuacji, kiedy dąży się do zmiany, można wyodrębnić pole sił – politycznych, społecznych, organizacyjnych, funkcjonujących w obrębie danej organizacji – utrzymujących stan obecny, Zidentyfikowane siły mają przeciwstawne wektory: - napędowe, popychające nas w kierunku celu, - hamujące, tworzące przeszkody na drodze do celu. Praktycznie przedstawia się je na wykresie w postaci wektorów o wielkości zależnej od przypisywanej im siły.

116 Wykres przyczyn i skutków Ishikawy
Wykres Ishikawy nazywamy inaczej „japońską rybą” jest prostym sposobem ustalania przyczyn problemów, dzięki wizualnej prostocie i oddzieleniu każdego kolejnego poziomu przyczyn od poprzedniego za pomocą linii łączącej każdy skutek z jego przyczyną. Tworzenie wykresu rozpoczyna się zazwyczaj od założenia, że wszystkie przyczyny problemów można podzielić na grupy związane z ludźmi, metodami, organizacją i maszynami.

117

118 Analiza Pareto Popularnie nazywana metoda „80/20”, przyjmuje z praktyki, że 80% problemów wynika z 20% przyczyn. Podstawowe pytania stosowane przy analizie Pareto to: Co: bywa przyczyną problemów Kiedy: w jakich okresach problemy zwykły się ujawniać Gdzie: w jakich miejscach pojawiają się one najczęściej Kto: kogo dotykają najczęściej Jak: przebiega proces rozwiązywania Ile: które problemy są najbardziej kosztowne

119 Kolejną fazą w procesie analizy i rozwiązywania problemów jest generowanie pomysłów i poszukanie alternatywnych rozwiązań. Najbardziej użytecznymi metodami w tym etapie są metody kreatywne: Twórcze rozwiązywanie problemów – burza mózgów, burza pytań, kruszenie pomysłów, tworzenie skojarzeń

120 Burza mózgów Jest to jedna z najbardziej skutecznych metod zgłaszania pomysłów i propozycji rozwiązania problemu omawianego przez grupę. Opiera się na sile skojarzeń, która jest wykorzystywana na dwa sposoby: każdy uczestnik zgłaszając pomysł pobudza własną wyobraźnię, równolegle wypowiadana przez niego idea wyzwala skojarzenia u innych członków grupy

121 Główne zasady uczestnictwa w burzy mózgów sprowadzają się do następujących punktów:
niedoceniania innych pomysłów, dużej ilości pomysłów, z których rodzi się nowa jakość, współdziałania.

122 Fazy pracy w burzy mózgów:
generowanie pomysłów i ich zapis, ocena pomysłów i wybór do dalszej analizy.

123 Burza pytań Jest ona wariantem burzy mózgów. Polega na zastosowaniu identycznych reguł jak w burzy mózgów, ale innym celu. Tutaj celem jest generowanie pytań i wątpliwości na wybrany temat.

124 Kruszenie pomysłów (odwrotna burza mózgów)
Istotą kruszenia jest zniszczenie dotychczasowych wyobrażeń na temat rzeczywistości, czy też fragmentu, w myśl zasady, że aby coś stworzyć, trzeba najpierw zburzyć (na papierze) obecny porządek rzeczy.

125 Techniki kreatywnego myślenia wiążą się nierozerwalnie z wykorzystaniem twórczego potencjału grupy. Aby były one skuteczne, grupa nie może stwarzać przeszkód dla myślenia twórczego przez rywalizację wewnątrzgrupową czy onieśmielanie uczestników.

126 Grupa, która chce stosować twórcze techniki myślenia, powinna umieć: a) wytworzyć klimat emocjonalny, b) porozumiewać się we właściwy sposób, c) posiadać jasno, wyraźnie sprecyzowany cel.

127 Technika grupy nominalnej (TGN)
Technika jest metodą zbierania pomysłów rozwiązań postawionego problemu. Skłania uczestników do pracy w obecności innych według ustalonych reguł. Dochodzenie do pomysłów i ich zapisywanie odbywa się jednak niezależnie. TGN zazwyczaj realizuje się w następujących etapach: indywidualne tworzenie i notowanie pomysłów, zapisywanie kolejno zgłaszanych propozycji, dyskusja grupowa ustalająca znaczenie propozycji, wstępne głosowanie nad przydatnością pomysłów, dyskusja nad wstępnymi wynikami głosowania, ostateczne głosowanie – „ głosowanie wielokrotne” lub dochodzenie do konsensusu.

128 Aby ocenić różne alternatywne rozwiązania i wybrać najodpowiedniejsze z nich można posłużyć się szeregiem metod, które generalnie opierają się na analizie bilansu korzyści i kosztów różnych rozwiązań. Są to: a) okres zwrotu nakładów, b) stopa zysku z inwestycji, c) analiza wykonalności, d) minimalizacja jakiegoś rodzaju kosztów, e) maksymalizacja jakiegoś rodzaju korzyści.