Kierowanie Organizacją

Prezentacja na temat: "Kierowanie Organizacją"— Zapis prezentacji:

1 Kierowanie Organizacją
wykład: system kierowania system wykonawczy opracowała: dr Aneta Nowakowska - Krystman

2 1. kierowania własnym rozwojem
cel wykładu Zapoznanie słuchacza z problemami: 1. kierowania własnym rozwojem 2. kierowania wykonawcami

3 Jak być dobrym kierownikiem?
cel wykładu Próba odpowiedzi na pytanie Jak być dobrym kierownikiem?

4 kierowanie podwładnymi
„Lepiej zrobię to sam, wtedy będę wiedział, iż jest to dobrze zrobione” anty-przykład istoty kierowania przykład istoty kierowania „Nie wykonuję tego, bo mogę spowodować, by wykonał to dobrze ktoś inny”.

5 władza

6 władza Władza to stosunek zachodzący między jednostkami lub grupami, w którym jedna ze stron ma możliwość narzucania własnej woli drugiej, nawet pomimo jej oporu. Dysponowanie potencjalnymi źródłami władzy nie gwarantuje możliwości wpływania na konkretne osoby w określony sposób. Rola osoby, na którą wywierany jest wpływ jest najważniejsza (tj. osoba wykonawcza).

7 władza Wykonawca może uznać polecenie za obowiązkowe jedynie wtedy, gdy zostaną spełnione następujące warunki: rozumie polecenie jest ono zgodne z celami organizacji jest zgodne z jego osobistymi interesami pod względem umysłowym i fizycznym jest w stanie je wykonać

8 władza TYPY DEFINICJI WŁADZY:
1. behawioralna - władza jako możliwość modyfikowania zachowania innych ludzi, 2. teleologiczna (celowościowa) – władza jako spełnianie celów, realizacja zamierzonych skutków, 3. instrumentalna - władza jako możliwość stosowania szczególnych środków w celu osiągnięcia zamierzonego rezultatu, 4. strukturalna – władza jako specyficzny rodzaj stosunku między rządzącymi a rządzonymi, 5. władza jako wpływ - możliwość wywierania wpływu, pojawia się wtedy, kiedy istnieje autorytet, 6. konfliktowa - władza jako źródło konfliktu oraz sposób jego rozwiązywania.

9 Ć - władza Ćwiczenia Proszę podać przykład wykorzystując dany typ władzy?

10 władza WŁADZA W UJĘCIU MAXA WEBERA: tradycyjna - występowała już we wczesnym średniowieczu i w niektórych dzisiejszych społeczeństwach plemiennych, jest uświęcona wielowiekowym przestrzeganiem zwyczaju. Uzasadnia ona wyróżnioną pozycję władcy, który stoi na straży jej przestrzegania, charyzmatyczna - opiera się na „osobistej zdolności jednostki do podporządkowywania sobie ludzi oraz ich oddaniu i zaufaniu w stosunku do przywódcy”. Jest to władza zindywidualizowana, której nikt inny poza osobą obdarzoną charyzmą nie jest w stanie sprawować, legalna - do jej sprawowania uprawniony jest każdy, kto działa w ramach przyznanych mu kompetencji, określonych przez obowiązujący porządek normatywny.

11 Ć - władza Ćwiczenia Proszę podać przykład instytucji wykorzystujący typ władzy wg WEBERA?

12 kierowanie

13 KIEROWANIE > ZARZĄDZANIE > PRZEWODZENIE
W ujęciu potocznym i w znaczeniu ogólnym kierowanie i zarządzanie są synonimami. Jednakże: KIEROWANIE > ZARZĄDZANIE > PRZEWODZENIE Kierowanie ma szerszy zakres pojęciowy od zarządzania, bowiem to drugie jest traktowane jako jedna z form kierowania. (J. Zieleniewski)

14 kierowanie : 1. sztuka pracowania poprzez innych ludzi
2. polega na wskazywaniu dróg oraz na kontroli działania podwładnych 3. pobudzanie ludzi do działania 4. rozumiane instytucjonalnie obejmuje zbiór stanowisk w hierarchii organizacyjnej, którym powierzono uprawnienia do wydawania poleceń 5. rozumiane funkcjonalnie nawiązuje do działań i zadań, które służą kierowaniu ludźmi w procesie pracy 6. to proces, w którym kierujący (zarządzający) ma uprawnienia zwierzchnie w stosunku do podległych mu pracowników lub instytucji, wynikające bezpośrednio z własności środków produkcji (kapitału, zasobów naturalnych, pracy) albo nadane mu przez organy reprezentujące właściciela środków produkcji. (B. Gliński) (termin zarządzanie używa się w kontekście zasobów (czynników produkcji) firmy)

15 kierującego i proces (system) kierowania
kierowanie: 7. (w znaczeniu ogólnym) działanie zmierzające do spowodowania funkcjonowania innych rzeczy zgodnie z celem tego, kto nimi kieruje. W działaniu kierowniczym wyróżnia się: kierującego i proces (system) kierowania kierowanego i system wykonawczy (rozumiane jako przedmiot kierowania) 8. (w znaczeniu wąskim) wpływanie poprzez kierującego na podwładnych tak, aby realizowali oni wolę kierownika, który zmierza świadomie i celowo do wywarcia określonego wpływu na zachowanie się innych

16 kierowanie System kierowania składa się z: podsystemu decyzyjnego, podsystemu informacyjnego. Informacje uzyskiwane są z systemu wykonawczego, z otoczenia, wejść i wyjść systemu. System wykonawczy: przetwarza przydzielone zasoby na wyroby i usługi, energię, informację i odpady, tj. wykonuje zadania. (rys.) Stanowiska pracy można zatem podzielić na: kierownicze i wykonawcze

17 kierowanie – przedsiębiorstwo jako system
otoczenie otoczenie cel System kierowania Podsystem decyzyjny Podsystem informacyjny wejście praca środki pracy przedmiot pracy informacje wyjście wyroby usługi informacje odpady System wykonawczy Podsystem informacyjny otoczenie

18 system informacyjny

19 Informacja Dane system informacyjny
Zmniejszyć niepewność można poprzez dostarczenie informacji. Informacja Dane Dane – zbiór licz i faktów, które do celów przetwarzania porządkuje się wg grup, struktur, itd. Informacje – przetworzone dane w postać znaczącą dla odbiorcy, która ma pomóc w podejmowaniu decyzji. Jest to czynnik wyjściowy podejmowania decyzji. Skomputeryzowane systemy informowania kierownictwa potrafią dostarczyć ogromnych ilości danych, które utrudniają nie zaś ułatwiają podejmowanie decyzji. Projektanci SIK zaś mają za zadanie dostosować system do celów, dla których wykorzystywane będą przez niego przetwarzane informacje (forma prezentacji danych).

20 system informacyjny Rodzaj informacji zależy od zajmowanego szczebla w hierarchii organizacji.  Kierownictwo strategiczne (naczelne) podejmuje decyzje długookresowe dotyczące celów ogólnych. Rodzaj dostarczanych informacji należy określić na planistyczną opartą na informacjach z zewnątrz i streszczeniach informacji wewnętrznej.  Kierownictwo taktyczne (średniego szczebla) wdraża politykę określoną przez naczelne kierownictwo. Decyzje podejmowane są tu w skali miesięcy (nie lat). Rodzaj potrzebnych informacji: planistyczny, kontrolny, zewnętrzny, wewnętrzny (wyrównany).  Kierownictwo operacyjne (niższy nadzór) – zajmuje się bieżącymi decyzjami. Potrzebują informacji przeważnie szczegółowych wewnętrznych. Wykorzystywanych do celów sprawowania kontroli nad sytuacją.

21 system informacyjny Oprogramowanie Zbiór instrukcji, dzięki którym komputer może przetworzyć dane w informacje. Rodzaje programów: poziome i pionowe. Programy poziome nie są przeznaczone dla określonego zadania, lecz służą jako „nakładka” wykorzystywana przez użytkownika do konkretnych zadań. Oprogramowanie pionowe są to programy do konkretnych zadań.

22 system informacyjny Etapy dojrzewania systemu: wprowadzony jest system przetwarzania rutynowych danych ze zwięzłymi sprawozdaniami dla kierownictwa wprowadzony jest system informowania kierownictwa wspomagający zarządzanie. Dane automatycznie integrowane w systemie informowania naczelnego kierownictwa. Wprowadza się systemy wspomagania decyzji. wykorzystanie danych zewnętrznych, dla wspomagania podejmowania decyzji. stworzenie zintegrowanego modelu zastosowań w ramach SIK, który potrafi uwzględnić niepewność w podejmowaniu decyzji. Potrafią określić także rozwiązanie optymalne.

23 system informacyjny Dział SIK dzieli się przeważnie na sekcje zajmujące się: opracowywaniem systemów (obejmuje analizę systemów, programowaniem), operacjami (bieżące prowadzenie SIK i obejmuje przygotowanie danych, ochronę baz danych)

24 system informacyjny Etapy projektu
zwięzłe badanie problemu czy propozycja jest technicznie wykonalna i ekonomicznie opłacalna, akceptacja (lub nie) kierownictwa różnego szczebla w zależności od poziomu kosztów, pełna analiza problemu dotychczasowego systemu oraz potrzeb odbiorcy, oszacowanie kosztów i korzyści akceptacja (lub nie) kierownictwa analityk projektuje informacje wyjściowe, określa potrzebne dane wejściowe oraz ich przetwarzanie, ocenia różne możliwości sprzętowe i oprogramowania prace programowe i testowanie testowanie poszczególnych programów jednostkowych testowanie współdziałania wszystkich programów testowanie w dużej skali z wykorzystaniem dużej liczby rzeczywistych danych 7. zakończenie testowania 8. szkolenie użytkowników i przekształcenie (bezpośrednie, etapowe, pilotażowe, równoległe) starego systemu w nowy

25 Podsumowanie we właściwej formie
system informacyjny Podsumowanie dział SIK ponosi odpowiedzialność za: dostarczenie właściwych informacji właściwym ludziom we właściwym czasie we właściwej formie

26 Ć - system informacyjny
Ćwiczenia Podaj przykład ze swojego otoczenia systemu informowania kierownictwa.

27 Kierowanie (zarządzanie)
jak wynika podejścia systemowego do org. (rys. ww.) Kierowanie (zarządzanie) jest to skuteczne i sprawne przekształcane zasobów wejściowych (ludzkich, finansowych, rzeczowych i informacyjnych) w założone rezultaty wyjściowe (wyroby, usługi, ...)

28 szczeble kierowania Szczeble kierowania: najwyższy – niewielka grupa kadry kierowniczej kontrolującej organizację. Wyznacza ona cele strategiczne organizacji średni – odpowiada za realizację polityki i planów opracowanych na najwyższym szczeblu oraz za nadzorowanie i koordynację działań pierwszej linii – nadzorują i koordynują działania pracowników wykonawczych

29 szczeble kierowania Szczeble kierowania Obszary kierowania koncepcyjne społeczne techniczne najwyższy średni najniższy 47% 35% 18% 31% 42% 27% 18% 35% 47%

30 szczeble kierowania - umiejętności
Umiejętności, które powinni posiadać kierownicy techniczne – niezbędnie do wykonywania pracy lub zrozumienia sposobu, w jakim jest wykonywana społeczne – umiejętności współpracy z ludźmi, nawiązywania kontaktów, rozumienia i motywowania koncepcyjne – zdolność do abstrakcyjnego myślenia diagnostyczne i analityczne – umożliwiające zaprojektowanie najwłaściwszej reakcji w danej sytuacji

31 kierowanie a zarządzanie
Zarządzanie dotyczy szczebla władzy dyrekcji lub zarządu, które to może podejmować decyzje ekonomiczne i strategiczne. Źródłem władzy są kompetencje materialne tzn. władne. Kierowanie ponadto obejmuje także niższe szczeble władzy. Podstawą sprawowania władzy są kompetencje intelektualne (autorytet osobisty, wysokie morale, wiedza, umiejętności i zdolność współdziałania) zasoby materialne, formalne wymagania.

32 władza a rodzaj kierowania
Lp. Czynniki tworzące podstawę władzy Tytuł kierowania Rodzaj kierowania 1 Władza formalna Autorytet formalny Administrowanie Rządzenie Nadzór Dowodzenie 2 Zasoby materialne Władanie zasobami lub dysonowanie nimi Zarządzanie 3 Kompetencje kierującego (cechy, wiedza umiejętności, twórcza aktywność, doświadczenie, charyzma) Autorytet osobisty Przywództwo

33 kierowanie Władza kierownika nad innymi wypływ z tego, że zajmuje on w organizacji formalnej pozycję, o co najmniej jeden szczebel wyższą w stosunku do podwładnych. W organizacji nieformalnej funkcje kierownicze spełnia przywódca. Kierownik ‡ Przywódca

34 koncepcje kierowania

35 kierowanie – koncepcje
Trzy koncepcje kierowania Model „wrodzonej wyższości” Podejście sytuacyjne Podejście grupowe

36 kierowanie – koncepcja charyzmy
1. Model „wrodzonej wyższości” Przywództwo jako koncepcja tradycyjna związana jest: z osobowością (entuzjazm i ciepło) i z cechami (siłą) charakteru, jak odwaga moralna i prawość

37 Ć - kierowanie – koncepcja charyzmy
Ćwiczenia Które z cech przywódczych posiadasz i w jakim rozwinięciu? cechy rozwinięte dobrze przeciętne słabo 1. Umiejętność podejmowania decyzji 2. Prawość 3. Wyobraźnia 4. Zrozumienie dla innych 5. Umiejętność szybkiego przystosowania się do zmian 6. Umiejętności analityczne 7. Skłonność do podejmowania ryzyka 8. Otwartość umysłu 9. Ciekawość 10. Ambicja Wymień inne cechy, które uważasz za istotne by posiadał przywódca.

38 Ć - kierowanie – koncepcja charyzmy
Ćwiczenia Określ swoje usposobienie Skrajnie introwertyczne Skrajnie ekstrawertyczne

39 kierowanie – koncepcja sytuacyjna
2. Podejście sytuacyjne Teoria, która mówi, że to sytuacja decyduje, kto stanie się kierownikiem wg zasady „właściwy człowiek do właściwych zadań”

40 kierowanie – koncepcja sytuacyjna
Autorytet wg tej teorii wynika z autorytetu wiedzy (specjalistycznej i kierowniczej) Pozostałe autorytety: autorytet stanowiska wynika z tytułu służbowego autorytet osobowości z naturalnych umiejętności

41 kierowanie – koncepcja grupowa
3. Podejście grupowe Przywódca skupia się na grupie, na jej potrzebach i wartościach. Dotyczą one: zadania utrzymania zespołu potrzeb jednostki

42 kierowanie – koncepcja grupowa
Rys. Model trzech potrzeb Kierownik prowadząc grupę dąży do: Wykonania wspólnego zadania Pracy w zespole Szacunku dla poszczególnych jej członków i ich doskonaleniu Miejsce kierownika znajduje się zaś na granicy koła (zarazem wewnątrz jak i na zewnątrz) p. zadania p. grupy p. jednostki

43 Ć - kierowanie Ćwiczenia Pytania
Odpowiedz na pytania celem uzyskania odpowiedzi - Czy jesteś na właściwym miejscu? Pytania tak nie 1. Czy uważasz, że twoje uzdolnienia są właściwe w dziedzinie, którą się zajmujesz? 2. Czy potrafisz określić dziedzinę, w której miałbyś większe szanse pełnienia przywódczej roli? 3. Czy cieszysz się autorytetem wiedzy? 4. Czy posiadasz cechy psychoanalityka? 5. Czy robisz wszystko aby na obecnym etapie kariery uzyskać wiedzę specjalistyczną, zawodową.? 6. Czy masz doświadczenie w więcej niż jednej dziedzinie? 7. Czy interesują cię dziedziny pokrewne do twojej? 8. Czy charakteryzujesz się elastycznością w swojej dziedzinie? Inwencja twórcza. Jakie pytania byś dopisał?

44 tworzenie zespołu Zespół nie jest:
tożsamy z grupą roboczą zbiorem osób przypadkowo znajdujących się w tym samym miejscu pracy zbiorem osób, które przypadkowo mają tego samego szefa zbiorem osób, które wykonują w jednym dziale takie samo zadanie Zespół to grupa robocza, która ma wspólne cele i zdaje sobie sprawę z tego, że do ich osiągnięcia potrzebne są wysiłki każdego z jej członków.

45 tworzenie zespołu Zespół składa się ze stanowiska kierowniczego (kierownik biura, kierownik finansowy) stanowisk wykonawczych (umieszczone są na najniższym poziomie hierarchii organizacji) stanowiska sztabowe (doradca, pomoc w podejmowaniu decyzji kierowniczych, np. zbieranie informacji, przygotowanie ekspertyz)

46 tworzenie zespołu - stanowisko kierownicze
Istotą stanowiska kierowniczego jest: sformułowanie zadań do wykonania wykonywanie zadań za pośrednictwem innych ludzi (podwładnych) wypełnienie wszystkich funkcji kierowniczych (planowanie, organizowanie, motywowanie, kontrolowanie) wypełnianie funkcji personalnej (zakres: ocenianie, opiniowanie, planowanie karier podwładnych) możliwość delegowania uprawnień

47 tworzenie zespołu – obszary zadań
Rys. Rozkład kluczowych obszarów zadań kierownika w kategoriach orientacji na zadania i ludzi Praca poza oddziałem Biuro – rutyna i procedury Planowanie, przygotowywanie i aktualizacja Udział w naradach Wywiady z klientami Nieoficjalne wywiady z klientami Kontakty z pracownikami duża troska o zadania mała mała troska o ludzi duża

48 styl kierowania Style kierowania: Nakazowy – sam podejmuje decyzje i je oznajmia Nakłaniający – po dyskusji, przekonuje podwładnych do swoich racji Konsultacyjny – prosi o pytania, uzyskuje wskazówki i decyduje co trzeba zrobić Uczestniczący – przedstawia problem i ograniczenia, prosi o pomysły, decyzje są wspólne Delegujący – pozwala działać samodzielnie w warunkach wcześnie określonych granic.

49 styl kierowania dyrektywny konsultacyjny grupa kierownik grupa kierownik grupa kierownik grupa kierownik uczestniczący delegujący

50 (Którego kierownika bardziej ceniłbyś?)
styl kierowania Czas poświęcony na poszczególne obszary działań wynika ze stylu kierowania. Styl kierowania obecny dąż do Każdorazowo wyjaśniasz, że problemu nie da się rozwiązać Rozwiązuj szybko problem i przechodź do innych działań Rzadko podejmujesz decyzje nawet kiedy są pilnie potrzebne Podejmuj decyzje pilnie, chociaż czasami są błędne Rozwiązujesz problemy za podwładnych Wychowuj ich by sami rozwiązywali problemy, a wcześniej by nie stwarzali sytuacji kryzysowych (Którego kierownika bardziej ceniłbyś?)

51 Gospodarowanie czasem
Ć - styl kierowania Ćwiczenia : Określ swój styl kierowania (faktyczny i/lub pożądany). Co możesz zrobić aby zmienić swój styl kierowania? Styl Gospodarowanie czasem zalety wady Nakazowy Nakłaniający Konsultacyjny Uczestniczący Delegujący Propozycje:

52 tworzenie zespołu – kierownik
Role kierowników w organizacji: Społeczne – reprezentant, przywódca, łącznik, twórca zespołu Informacyjne – obserwator, propagator, rzecznik Decyzyjne – przedsiębiorca, inicjator zmian, dysponent zasobów, negocjator

53 tworzenie zespołu – kierownik
Awans - nowe stanowisko (kierownicze): poświęcanie dużo czasu na rozmowy i zebrania aktywne zajmowanie się oczekiwaniami ze strony podwładnych i przełożonych wg zasady życzenia i nadzieje ‡ zadaniom tworzenie stosunków z wpływowymi osobami (nieformalnymi przywódcami) analizowanie sytuacji wyjściowej: swoje mocne strony, co jest istotne do wykonania zadania, jakie możliwości ma zespół, jakie poszczególni członkowie przedstawić motywującą wizję (ludzie lubią wiedzieć co jest priorytetem i jaką rolę mają w tym odgrywać) skutecznie zapoczątkować zmiany pamiętając o równowadze między stabilnością i zmianami i by nie zaskakiwać innych

54 tworzenie zespołu – kierownik
Stanowisko kierownicze obejmuje jeden z członków zespołu podtrzymuj kontakty z podwładnymi, pytaj o ich oczekiwania, nie obiecuj rzeczy nie możliwych, nie wprowadzaj drastycznych zmian, nie pytaj kolegów o radę w sprawie zaproponowanego awansu, bądź rzeczowy i otwarty, unikaj oceny zachowań członków zespołu, opisuj merytorycznie sytuację musisz sprawdzać czy twoje polecenia są wykonywane tylko przez współpracę z podwładnymi osiągniesz to, czego oczekują przełożeni zawsze musisz być dostępny dla ludzi, którzy potrzebują pomocy (możesz wyznaczyć godziny) życzliwe nastawienie do ludzi ułatwia akceptację nowego szefa traktuj wszystkich otwarcie i bez uprzedzeń (ludzie to wyczuwają) autorytet wynika z postępowania (nie autorytarnego), nie ze stanowiska rozmawianie z innymi jest bardziej produktywne niż rozmawianie o innych nie podejmuj impulsywnych decyzji

55 tworzenie zespołu – kierownik
Nowym szefem zostaje przybysz z zewnątrz dowiedz się jak najwięcej o swoich obowiązkach nie zajmuj się sprawami merytorycznymi i unikaj ważnych decyzji przez ok. 1 miesiąc całą uwagę skup na ludziach mów niewiele, słuchaj innych, obserwuj nieformalne powiązania, pytaj (jak widzi pan: zakres swoich obowiązków, najważniejsze cele, oczekiwania wobec szefa) nie rozpatruj od razu skarg i żądań wychwytuj zachowania mobbingowe (szykany w miejscu pracy) Zarządzanie na Świecie: 11/2002, s

56 kierownik – jakość pracy
Jakość pracy kierownika opisywana jest poprzez sprawność i skuteczność. Kierownik skuteczny osiąga założone cele. Kierownik sprawny oszczędnie i starannie gospodaruje przydzielonymi mu zasobami (maksimum wyników przy minimum nakładów) Warunki sprawnego działania kierownika: odpowiednie warunki do rozwoju posiadanego przez kierownika potencjału oraz wypełniania swoich funkcji powinien mieć określoną wiedzę, umiejętności, zdolności musi chcieć tą wiedzę zdobywać i wykorzystywać

57 Ć - kierownik – jakość pracy
Ćwiczenia Oceń swego kierownika wg poniższej tabeli. Tab. Ocena kadry kierowniczej właściwości wskaźniki liczba punktów 1. Zdolności organizacyjne nie potrafi zorganizować własnego stanowiska pracy potrafi zorganizować własne stanowisko pracy potrafi zaplanować to co jest niezbędne do wykonywania zadań na własnym stanowisku pracy umie organizować i planować pracę zespołu umie organizować, planować i kierować pracą zespołu 1 2 3 4 5

58 Ć - kierownik – jakość pracy
Właściwości Wskaźniki Liczba punktów 2. Poczucie odpowiedzia-lności nie tylko za siebie unika wszelkiej odpowiedzialności za skutki swoich decyzji odpowiedzialność traktuje jak zło konieczne, gdy tylko może, to przerzuca je na innych podejmuje decyzje tylko gdy musi i to w granicach swoich uprawnień formalnych podejmuje decyzje w granicach uprawnień formalnych i fachowych szukając najlepszych rozwiązań ze względu na interes zakładu pracy jest gotów przyjąć odpowiedzialność za 1 2 3 4 5

59 Ć - kierownik – jakość pracy
Właściwości Wskaźniki Liczba punktów 3. Umiejętności współpracy z zespołami ludzi nie umie z nim współpracować współpracuje tylko z niektórymi osobami swojego zespołu współpracuje ze wszystkimi umie współpracować i pokonywać to, co przeszkadza współpracy umie zorganizować współpracę kilku zespołów i przezwyciężyć ewentualne konflikty 1 2 3 4 5

60 Ć - kierownik – jakość pracy
Właściwości Wskaźniki Liczba punktów 4. Wiedza fachowa nie ma wymaganych kwalifikacji na zajmowanym stanowisku ma minimalne kwalifikacje (np. wykształcenie średnie lub niepełne wyższe zamiast wyższego) ma pełne kwalifikacje (wykształcenie i praktykę) ma bardzo dobre kwalifikacje (dyplom z wyróżnieniem, długoletnią praktykę ma wyróżniające kwalifikacje (jest przywódcą) 1 2 3 4 5 Źródło: J. Sztumski: Opiniowanie pracowników, Radom 1997, s. 40

61 zespół – praca kierownika
Zagadnienia: Badanie pracy Projektowanie stanowisk i komórek organizacyjnych Składniki stanowiska pracy Składniki kompetencji zawodowych Wartościowanie stanowiska pracy Ocena pracowników

62 Opis stanowiska pracy – system czynności związanych ze stanowiskiem.
zespół - badanie pracy Opis stanowiska pracy Analiza pracy Wartościowanie pracy Ocena pracowników Analiza pracy – zbieranie, systematyzowanie i interpretacja informacji o wykonywanej pracy. Opis stanowiska pracy – system czynności związanych ze stanowiskiem. Stanowisko pracy – bezpośrednie miejsce pracy, związane z określoną czynnością zawodową lub systemem dotyczcych czynności. Może być stałe lub zmienne, jednorodne lub złożone.

63 zespół – analiza stanowiska pracy
Metody zbierania informacji o stanowisku pracy: Wywiad z pracownikami i przełożonymi według kwestionariusza Ankieta – kwestionariusz Obserwacja Pytania dotyczą: celu (wyniku końcowego), rodzaju czynności, ich częstotliwości, potrzebnego wyposażenia technicznego, warunków pracy, potrzebnych (minimum) kompetencji Metody analizy pracy: Formalna – określenie, pomiar i opis struktury formalnej czynności – trajektoria ruchu, czas trwania, kolejność. Dotyczy działań obserwowalnych, pracy fizycznej. (prekursor W. Taylor) Analiza funkcjonalna – opiera się na strukturze funkcjonalnej – związkach pomiędzy elementami działania. Wyróżnia się czynności (właściwe i pomocnicze: przygotowawcze, towarzyszące, zakończeniowe), które prowadzą do osiągnięcia wyniku.

64 zespół – komórka organizacyjna
Kryteria grupowania stanowisk w komórki organizacyjne : wiedza i umiejętności przebieg procesu pracy; funkcje w systemie wykonawczym i kierowniczym; czas pracy produkt klient rynek lub region działania kryteria funkcjonalne kryteria rynkowe

65 zespół – stanowisko organizacyjne
W praktyce organizacja stanowiska obejmuje: Nazwę stanowiska pracy Obowiązki i uprawnienia pracownika Więzi stanowiska pracy Kryteria oceny pracy Podstawę i zakres odpowiedzialności Organizację stanowiska roboczego

66 zespół – stanowisko organizacyjne
Rys. składniki kompetencji zawodowych Kwalifikacje formalne Opis stanowiska pracy Doświadczenie Profil kompetencji Stanowi podstawę do ustalenia wymagań Wykaz umiejętności Wykaz wiedzy Wykaz cech charakteru

67 zespół – stanowisko organizacyjne
Zasady stosowane przy wyznaczaniu zadań i obowiązków stanowiska pracy: Zasada przystosowalności – ludzi dobiera się do określonych z góry stanowisk Zasada należytej szczegółowości – przesadna szczegółowość pozbawia ludzi inicjatywy Zasada mierników – praca musi być oceniana wg określonych i znanych mierników Zasada priorytetowości Zasada zaabsorbowania poszczególnymi zadaniami Zasada samorealizacji Zasada doskonalenia kadry

68 zespół – wartościowanie stanowiska pracy
Wartościowanie pracy jest to systematyczne działanie, polegające na ocenieniu trudności pracy i jej uciążliwości, aby właściwie obsadzić stanowiska pracy oraz ustalić płace dla tych stanowisk. (J. Mreela) Wartościowanie pracy jest procesem oceny bezosobowych wymogów stanowiska, odpowiada na pytanie „jak człowiek pracuje” (natomiast opis stanowiska określa „co się wykonuje”) Stanowisko Punkty Rankingi

69 zespół – wartościowanie stanowiska pracy
Kryteria oceny trudności pracy według MOP: umysłowe (psychiczne) fizyczne (sprawność i wysiłek) odpowiedzialności za przebieg i wyniki pracy związane z warunkami pracy (środowiska pracy) poziom umiejętności Inne kryteria: stopień złożoności pracy, poziom władzy, rodzaje kontaktów społecznych, wiedza, doświadczenie, stopień twórczości, poziom stresu, monotonia czynności. Kryteria zawodowe: stopień złożoności, zmienność, różnorodność czynności, czas trwania, działania w warunkach ekstremalnych.

70 zespół – wartościowanie stanowiska pracy
Odpowiedzialność – różnicowanie ze względu na wielkość zespołu, wielkość organizacji, efekty pracy – miara jest stopniem ryzyka za straty, które mogą powstać w wyniku działania osoby na danym stanowisku. Warunki środowiska: materialnego – temperatura, oświetlenie, hałas, promieniowanie, itp. – istniejące niezależnie od subiektywnej oceny pracownika informacyjne – liczba, zakres i poziom informacji potrzebne na danym stanowisku społeczne – liczba osób z którymi pracownik powinien pracować, czas, częstotliwość kontaktów, znaczenie kontaktów, ich różnorodność i stresogenność

71 zespół – wartościowanie stanowiska pracy
Metody wartościowania: Sumaryczne – całościowa ocena wszystkich stanowisk pracy bez analizy jej składników poprzez przypisanie punktów lub rang Porównania parami – polega na porównaniu każdego stanowiska z każdym i przyznania rangi 1 lub 2. Liczba wyborów rang pierwszych decyduje o wartości stanowiska. Analityczna – analiza czynników i wysiłku trudności pracy według kryteriów i przypisanie punktów według ustalonych skal liczbowych. Oceny dokonują zespoły sędziów kompetencyjnych

72 zespół – oceny okresowe
Ocena służy do ustawienia planowania i kontroli procesu kierowania ludźmi. Sprowadza się to do spotkania np. raz na rok, przełożonego i podwładnego, by ustalić: Jak będziemy oceniać pracownika? Co według planu miał zrobić podwładny w przeciągu ostatniego roku? Czy to zrobił? Co mu się udało, a co nie? Dlaczego? Ustalenie zadań na następny rok.

73 zespół – oceny okresowe
Cel oceny okresowej: Korekcyjny Stabilizujący Rozwojowy Zasada: zrównoważyć czas poświęcony na rozmowie w ww. trzech aspektach bowiem perspektywa takiej oceny może być dla pracownika bardzo motywująca

74 zespół – oceny okresowe
Metody przeprowadzenia oceny dotyczą określenia: zakresu, którego dotyczy ocena pomiaru efektywności (umiejętności analityczne, jasność, dokładność) i osobowości (energia, lojalność, rzetelność) skali ocen (np.: 1. Pod każdym względem przekracza wymagania, 2. Pod wieloma względami przekracza wymagania, 3. Spełnia wymagania, 4. Nie spełnia wymagań) celów oceny samooceny potencjału szkolenia wynagrodzenia wykorzystania oceny

75 zespół – oceny okresowe
Gdy pracownik źle pracuje można wykorzystać: poradnictwo szkolenie i doskonalenie przeprojektowanie stanowiska przesunięcie na inne stanowisko rozwiązanie stosunku pracy

76 Ć - zespół – oceny okresowe
Ćwiczenia 1. Zaproponuj swój sposób oceny pracowników (np. wymień 5 cech branych pod uwagę). 2. W jaki sposób Ty chciałbyś być oceniany?

77 tworzenie zespołu Tworzenie zespołu to: ciągłe wyzwanie przynosi satysfakcje nigdy nie jest nudne nigdy się nie kończy

78 Ć - tworzenie zespołu Ćwiczenia Jakie mogą być przyczyny niesprawnych zespołów ? (wybierz propozycje z folii)

79 tworzenie zespołu Rys. Schemat procesu tworzenia zespołu Zbierz dane Sprawdź zmiany Zinterpretuj dane Zapoczątkuj zmiany w zespole Zaplanuj interwencje Przeprowadź zmiany

80 Ć - tworzenie zespołu Ćwiczenia Jak widzisz swój zespół? Wybierz słowa, które mu odpowiadają.

81 Lp. Słowa określające zespół 1. aktywny 45. otwarty 2. atakowany 46. pędzony 3. barwny 47. posępny 4. bogaty 48. operatywny 5. celowy 49. pobudliwy 6. ciasny 50. przegrywający 7. ciężki 51. podzielony 8. cierpliwy 52. praktyczny 9. chroniony 53. popierający 10. czynny 54. przestrzenny 11. dystyngowany 55. ponury 12. doświadczony 56. refleksyjny 13. dynamiczny 57. radosny 14. dostępny 58. reagujący 15. dziecinny 59. rzeczowy 16. ekspansywny 60. słaby 17. elastyczny 61. solidny 18. energiczny 62. szanowany 19. fantastyczny 63. tradycyjny 20. fachowy 64. twórczy 21. gadatliwy 65. topowy 22. grzeczny 66. umiejętny 23. interesujący 67. uczony 24. kompetentny 68. ufny 25. koleżeński 69. ułomny 26. leniwy 70. wojujący 27. miły 71. wizjonerski 28. miękki 72. wojowniczy 29. motywowany 73. wpływowy 30. młody 74. zgrany 31. naiwny 75. zwycięski 32. niepewny 76. zniechęcony 33. nudny 77. zmęczony 34. negatywny 78. zamknięty 35. nowatorski 79. zmienny 36. nerwowy 80. zabawny 37. nieszczęśliwy 81. zagmatwany 38. nieszkodliwy 82. złożony 39. nieprzenikniony 83. zasłużony 40. naciskany 84. zagubiony 41. niespokojny 85. zdradliwy 42. napędzający 86. zorganizowany 43. obiecujący 87. zatroskany 44. optymistyczny 88. zagrożony

82 kierowanie zarządzanie polega na dostosowaniu do siebie poszczególnych części organizacji oraz na dostosowaniu do siebie organizacji i otoczenia. Zatem celem zarządzania jest utrzymanie równowagi wewnętrznej i zewnętrznej. Kierowanie polega na zestawieniu działań zmierzających, by w sposób sprawny i skuteczny osiągnąć wyznaczone przez organizacje cele przy wykorzystaniu posiadanych zasobów - rys.

83 kierowanie DZIAŁANIA: Planowanie Organizowanie Motywowanie
Kontrolowanie ZASOBY: Ludzkie Finansowe Rzeczowe Informacyjne założony cel osiągnięcie celu

84 kierowanie Działania (funkcje): Planowanie – prognozowanie przyszłości, formułowanie celów i działań przez kierownictwo Organizowanie – pozyskiwanie i mobilizowanie materialnych i ludzkich zasobów do wprowadzenia planów w życie oraz tworzenie struktury organizacji Motywowanie (kierowanie, przewodzenie) – uruchamianie aktywności pracowników w realizacji założeń Kontrolowanie – nadzór nad przebiegiem realizacji planu według ustalonych reguł i poleceń

85 kierowanie Obszary (zasoby) kierowania w organizacji: Ludzkie – planowanie zasobów ludzkich, rekrutacja, dobór pracowników, szkolenia Finansowe – rachunkowość, zarządzanie zasobami pieniężnymi, inwestycje Rzeczowe – konstruowanie systemów wytwarzających produkty i usługi Informacyjne – podstawowa znajomość wszystkich dziedzin funkcjonalnych

86 planowanie Plany wyznaczają cele i kierunki działania organizacji ustalają: co, kto, kiedy, jak, gdzie, czym będzie wykonywał. Kierownicy najwyższych szczebli poświęcają większość czasu przeznaczonego na planowanie dalszej przyszłości i strategii całej organizacji. Kierownicy niższych szczebli zajmują się planowaniem dotyczącym głównie ich komórek oraz krótszym okresem. Różnice w zadaniach planistycznych wynikają również z wielkości i celów organizacji. Ważnym elementem planowania jest podejmowanie decyzji, czyli wybór odpowiedniego działania oraz elastyczność organizacji dla skutecznego wprowadzania zmian.

87 pojęcie planowania Ustalanie celów i projektowanie sposobów realizacji przyszłych działań, oparte na identyfikacji i analizie obecnych i przewidywanych w przyszłości warunków. J. Koziński Sformalizowany proces podejmowania decyzji, w którym wypracowuje się pożądany obraz przyszłego stanu, przedsiębiorstwa i określa sposoby jego osiągnięcia. Jego efektem końcowym są wybory i programy działań zmierzające do zapewnienia realizacji tych wyborów. STRATEGOR Planowanie zabieg umysłowy ... który poprzedza właściwą czynność, jest działaniem zorientowanym na przyszłość i odniesionym do ocenianych pozytywnie określonych przyszłych sytuacji. Nie jest aktem jednorazowym, a procesem wielostopniowym, ciągle kontynuowanym. Planowanie to nie zestaw decyzji, ale proces ich przygotowania i ich podejmowania. H. Steinmann

88 podstawowe etapy planowania
Ustalenie celu lub zbioru celów umożliwiające skuteczną koncentrację zasobów organizacji. Poszukiwanie i analiza informacji. Określenie istniejącej sytuacji - jak odległe są cele organizacji, jakie są zasoby do ich realizacji. Ustalenie, co sprzyja, a co przeszkadza w realizacji celów - przewidywanie przyszłych sytuacji, problemów i okazji. Opracowanie różnych wariantów działań, przewidywanie skutków ich realizacji, uszeregowanie wariantów oraz wybór najodpowiedniejszego. Szczegółowe opracowanie planu. Wdrożenia planu.

89 planowanie Rodzaje planów:  Plany strategiczne prowadzą do osiągnięcia ogólnych celów organizacji - do spełnienia misji, stanowiącej szczególny powód istnienia organizacji.  Plany operacyjne określają sposoby wcielenia w życie planów strategicznych. Plany operacyjne dzielą się na:  Plany jednorazowe - określające szczególne działania, które prawdopodobnie nie będą powtarzane w tej samej postaci w przyszłości.

90 rodzaje planów jednorazowych
Programy - obejmują duży zbiór działań. Określają główne etapy osiągnięcia celu, jednostkę odpowiedzialną za każdy etap i termin wykonania każdego etapu. Projekty - są cząstkami programów, mają ograniczony zakres i zawierają wyraźne dyrektywy dotyczące zadań i czasu ich wykonania. Preliminarze finansowe - obejmują zestawienia środków finansowych zarezerwowanych na określone przedsięwzięcia w danym okresie, decydują o przeznaczeniu środków na alternatywne kierunki działania. Przekroczenie preliminarza jest wczesnym sygnałem, że działania nie przebiegają zgodnie z planem. Preliminarze są składnikami zarówno programów jak i projektów są instrumentem kontroli.

91 planowanie Plany trwale obowiązujące - dotyczą działań, które powtarzają się i można nimi pokierować za pomocą jednej decyzji lub ich zbioru. Plany trwale obowiązujące oszczędzają czas kierowników przeznaczony na planowanie, gdyż w podobnych sytuacjach postępuje się w sposób konsekwentny i z góry ustalony. Rodzaje planów trwale obowiązujących: Wytyczne polityki - są ogólną wskazówką przy podejmowaniu decyzji, wyznaczają ich granice, wykluczają decyzje zabronione. Są najczęściej formułowane przez naczelne kierownictwo by podnieść efektywność organizacji, wyklarować obraz firmy lub zażegnać konflikt na niższym szczeblu organizacji. Mogą również powstać wytyczne nieformalne, zwyczajowe. Procedury - zawierają zbiór szczegółowych instrukcji dotyczących sposobu wykonania serii czynności realizowanych często lub systematycznie. Reguły - mówią o konieczności określonego działania w danej sytuacji, są najkonkretniejszą formą planów. Mnożenie reguł może jednak ujemnie wpłynąć na postawę pracowników.

92 przeszkody w skutecznym planowaniu
Niechęć do ustalania celów i jej przyczyny: Niechęć do rezygnowania z wybranych celów oraz innych pożądanych możliwości - utrata przywilejów. Lęk przed niepowodzeniem - niechęć do podejmowania koniecznego ryzyka. Brak znajomości organizacji - niebezpieczeństwo niezgodności planów własnego działu z planami naczelnego kierownictwa lub innych działów. Brak znajomości otoczenia – niepewność, co do kierunku, w jakim należy dążyć, przyczyn i skutków zmian. Brak pewności siebie. Świadomość słabości proponowanych zmian.

93 formy przezwyciężania niechęci do ustalania celów:
włączenie pracowników do planowania, doskonalenie kadr, dostarczenie pracownikom pełniejszych informacji o planach i ich prawdopodobnych skutkach, nawiązywanie nieformalnych kontaktów między pracownikami, propagowanie skutecznego i zrozumiałego systemu planowania, ustalanie i wykonywanie realistycznych celów, docenianie skutecznej realizacji celu. minimalizowanie ewentualnych zaburzeń (np. gwarancje zatrudnienia).

94 planowanie zasięg czasowy planowania na poszczególnych szczeblach kierowania Gdy schodzimy po szczeblach hierarchii, to mamy więcej planowania w krótszej perspektywie czasowej (na dziś, na tydzień itd.) Plany możemy podzielić ze względu na: Dziedzinę działalności przedsiębiorstwa (plany produkcyjne, marketingowe, rozwoju personelu), Sposób mierzenia wielkości objętych planem (plany rzeczowe i finansowe), Możliwość wywierania efektywnego wpływu na wielkości objęte planem (plany strategiczne, taktyczne i operacyjne).

95 planowanie Różnice między planem strategicznym a pozostałymi typami planów wyrażają się w: - horyzoncie czasu objętym planem – najdłuższy, - wpływie na odwracalność skutków – najmniejszy, - koncentracji wysiłku – największy, - podejmowaniu decyzji - szczebel najwyższy, - zasięgu – szeroki - obejmuje całą organizacje, - niepewności, co do skutków - bardzo duża.

96 motywowanie Motywowanie jest rozpoznaniem potrzeb podwładnych oraz świadomym aktywizowaniem tych potrzeb w celu pobudzenia podwładnych do takiego działania, które jest zgodne z wolą kierownika, a zarazem prowadzi do zaspokojenia potrzeb podwładnych.

97 STRUKTURA PROCESU MOTYWOWANIA
motywowanie STRUKTURA PROCESU MOTYWOWANIA Określenie celów dla podwładnych Identyfikacja i analiza potrzeb Konstruowanie systemów bodźców Ocena skuteczności bodźców – pozytywna, negatywna (ich siła i kierunek) Zastosowanie bodźców Obserwacja działań i osiąganych wyników Ocena skuteczności działań i wyników (pozytywna, negatywna) Osiągnięcie celu i zaspokojenie potrzeb

98 motywowanie KLASYFIKACJA BODŹCÓW Materialne (wynagrodzenie: zasadnicze/premie; bonusy, dodatki socjalne, kursy i szkolenia) i niematerialne (rosnąca złożoność zadań, planowanie kariery, oceny okresowe, odznaczenia) Formalne i nieformalne (obowiązujące i/lub dopuszczalne) Pozytywne i negatywne (nagrody, kary)

99 motywowanie Rys. Struktura procesu działania uwzględniająca potrzeby, bodźce i motywy  POTRZEBA (poczucie braku czegoś)  CEL (pożądany stan) BODZIEC (zewnętrzny czynnik aktywizujący potrzebę i pobudzający do działania prowadzącego do zaspokojenia potrzeby) MOTYW (wewnętrzny stan pobudzenia do działania prowadzącego do zaspokojenia potrzeby) DZIAŁANIE (zachowanie celowe zmierzające do osiągnięcia celu)

100 Ć - motywowanie Ćwiczenia : Określ proces motywacji (z przykładami) dla siebie.

101 motywowanie - kierowanie stresem
stres – jest potrzebnym motorem dla działania naszego organizmu. Wynika on z interakcji między tobą a twoim otoczeniem. Stres wywołuje zarówno „robienie za dużo”, jak i „robienie za mało”. Ponadto stres jest związany z motywacją. (rys.) napięta uwaga, równowaga emocjonalna, racjonalne myślenie wysoka efektywność zachowań niska stres stres ograniczenie selektywności, podniecenie, bierność, nie zorganizowanie apatia, nuda nieuwaga zakłopotanie zbyt mała motywacja zbyt duża

102 kierowanie stresem Stres wywołuje:
Rozszerzają się źrenice oczu. Abyś mógł dostrzec niebezpieczeństwo. Słuch może się wyostrzyć. Abyś mógł usłyszeć niebezpieczeństwo. Szybciej oddychasz. Zwiększona ilość tlenu zasila działanie. Możesz zblednąć. Odprowadzenie krwi z powierzchni ciała, aby zmniejszyć krwawienie w trakcie zranienia. Możesz odczuwać nudności. Odprowadzenie krwi z układu trawiennego, na wypadek abyś musiał uciekać (tracisz wagę) Bogata w paliwo krew jest przesyłana do mięsni. Możesz się pocić. Jest to wynik schładzania organizmu. Możesz się trząść jest to wynik napiętych mięśni. Te rekcje były przydatne gdy żyliśmy w jaskini. Obecnie musimy je w odpowiedni sposób skanalizować.

103 Ć - kierowanie stresem Ćwiczenia :
Przeprowadź ocenę. W jakim jesteś stanie psychicznym i fizycznym. Przeprowadź analizę luki. Stan faktyczny panowania nad stresem i stan pożądany. Wypisz swoje ograniczenia.

104 kontrola Kontrola - porównanie informacji o tym, co rzeczywiście nastąpiło w trakcie wdrożenia planu z preliminarzami, programami, wzorcami itd. opracowanymi podczas planowania.  Jeżeli istnieje duża rozbieżność mogą być potrzebne następujące działania dostosowawcze: zmiana działań tak, by ich wyniki zbliżyły się do przewidzianych w planie analiza i ewentualna rewizja planu ponowna ocena instrumentów kontroli, by upewnić się co do ich stosowności wobec planu.

105 przywództwo Przywództwo oznacza wyznaczenie kierunku, w którym podążają inni. Ich ruch oznacza zmiany. O ile obowiązki menedżera kojarzą się z efektywnością i stabilnością, to przywództwo łączy się ściśle ze zmianami. Dobre przywództwo oznacza mobilizowanie ludzi do zmian, które przynoszą korzyści organizacji oraz jej klientom. Dobry przywódca to ktoś, kto kieruje wysiłkami mającymi zapewnić korzyści pewnej grupie lub firmie. Pomaga on przy tym innym dostosować się w sposób rozsądny do zmiennych warunków i mobilizować energię dla urzeczywistnienia celów ważnych ze społecznego punktu widzenia. Najbardziej rozpowszechnioną obecnie formą przywództwa w przedsiębiorstwie jest dokonanie zmian z pomocą wizji, strategii, komunikacji, ustalania celów i motywacji.

106 przywództwo 5. Określenie „przywódca” na osobę na szczycie hierarchii powoduje zamęt metodologiczny, ponieważ czasami ci szefowie przewodzą, a czasami nie. 6. Należy skończyć z uznawaniem szefów skutecznych przedsiębiorstw za przywódców. 7. Przestańmy mówić o „dobrym przywódcy”, gdy mamy na myśli „dobrego menedżera”. 8. Przestańmy nazywać ludźmi „dobrymi przywódcami” tylko dlatego, podoba nam się ich styl działania. Zarządzanie na Świecie: 11/2004, s

107 współczesne problemy:
przywództwo współczesne problemy: duża częstotliwość zmian kierowników najwyższego szczebla (prezesów zarządu) zmiany prezesów zarządu zwiększyły się o 53% liczba prezesów zmuszonych do odejścia wskutek niezadowalających wyników finansowych wzrosła o 130% przeciętny okres pozostawania na stanowisku prezesa spadła z 9,5 do 7,3 lat (dotyczy lat 1995 – 2001) Źródło: ZŚ 11/2002, s. 12

108 przywództwo współczesne problemy: skutki modnych koncepcji zarządzania duża podatność menedżerów na mody unikanie odpowiedzialności za złe decyzje wycinkowe spojrzenie konsultantów na rzeczywistość

109 przywództwo współczesne problemy: skuteczne rady nadzorcze szacunek i zaufanie nie oznacza ciągłej zgody (najlepsze przedsiębiorstwa w rn mają bardzo polemicznie nastawionych ludzi) każdy członek rady występuje w różnych rolach (raz oponenta, innym razem szczególanta) odpowiedzialność indywidualna systematyczna ocena rad nadzorczych Przykładem nieskutecznych rad są Niemcy, z powodu: „kolesiostwa”, uczestnictwa pracowników, braku samooceny, zasiadania w kilku radach ...

110 przywództwo Tab. Rozróżnienie pomiędzy zarządzaniem i przywództwem
działalność zarządzanie przywództwo Tworzenie programu (planowanie) Planowanie i budowanie budżetu Ustalenie szczegółowych kroków i harmonogramów dla osiągnięcia potrzebnych wyników, alokacja zasobów niezbędnych do ich uzyskania Ustalenie kierunku Wypracowanie wizji przyszłości, często odległej oraz strategii zmian potrzebnych do osiągnięcia tej wizji

111 przywództwo działalność zarządzanie przywództwo
Opracowywanie sieci ludzkiej dla realizacji programu (organizowanie) Organizowanie zatrudnienia Ustalanie struktury dla spełnienia wymagań planu, obsadzanie jej ludźmi, delegowanie odpowiedzialności i władzy fachowej, zapewnienie polityki i procedur pomagających kierować ludźmi bez metod lub systemów potrzebnych obserwacji wykonania Ustawianie ludzi Przekazywanie kierunku działania słowami i czynami dla wszystkich tych, których współpraca może być potrzebna. Celem tego jest tworzenie zespołów i koalicji, które będą rozumiały i akceptowały wizję i strategię.

112 przywództwo działalność zarządzanie przywództwo Wykonywanie planów
Kontrolowanie i rozwiązywanie problemów Szczegółowa obserwacja wyników na tle planów, określenie odchyleń, a następnie organizowanie rozwiązania tych problemów. Motywowanie i inspirowanie Wyzwalanie energii ludzi w celu przezwyciężenia głównych barier politycznych, biurokratycznych i barier po stronie zasobów, przez zaspokajanie całkiem podstawowych lecz często niespełnionych potrzeb ludzkich.

113 przywództwo działalność zarządzanie przywództwo Wyniki
Wytwarza pełen zakres przewidywalności i porządku. Może w sposób systematyczny wytwarzać podstawowe wyniki oczekiwane przez różnych zainteresowanych (np. klientów – mieszcząc się w harmonogramie; akcjonariuszy – mieszcząc się w budżecie) Wytwarza zmianę często drastyczną, umożliwia wytwarzanie szczególnie użytecznych zmian (np. nowych wyrobów oczekiwanych przez klientów, nowych podejść do stosunków pracowniczych, które pomagają zwiększyć konkurencyjność firmy.

114 kierowanie - przywództwo
Jak ulepszyć umiejętności kierownicze („przywódcze”): wyczulić się na kierowanie (tj. obserwacja - kontrola swojego postępowania, przemyślenie swego zachowania) zrozumieć zasady, wymagania i funkcje kierowania (popełniany błąd – ignorancja dla funkcji kierowniczych) dostosować swoje umiejętności (kiedy działać w określony sposób, dlaczego tak działać i jak)

115 samodoskonalenie

116 samodoskonalenie się to:
dokonanie wyboru na własną rękę (nie z przymusu pracodawcy) ponosimy za to odpowiedzialność „całym sobą” (swoją osobowością a nie stanowiskiem) w wyniku własnych wyborów menedżerowie mają różny styl kierowania. każdy z nich musi uwzględnić pewne trendy: orientacje na klienta zainteresowanie jakością ... wspomaganie się radami innych w dokonywaniu właściwego wyboru pomoc jest potrzebna by nauczyć się sposobów uczenia

117 Ć - samodoskonalenie Ćwiczenia :
Każdy z Państwa napisze o swoim samodoskonaleniu.

118 Kiedy można powiedzieć, że dany kierownik chce się doskonalić:
samodoskonalenie Kiedy można powiedzieć, że dany kierownik chce się doskonalić: odczuwa potrzebę uczenia się (np. zrozumienia firmy, zmiany kwalifikacji, ...) wie dlaczego jest niezadowolony z obecnego stanu rzeczy (autodiagnoza przy wykorzystaniu literatury o strukturze i cechach kierowniczych) określi cele samodoskonalenia (np. w postaci czasu) zaprojektuje programy uczenia się i wyszuka odpowiednie środki ma wsparcie rodziny i przyjaciół jest wytrwały w realizacji programu uczenia się dokona samooceny w świetle przyjętych celów

119 gospodarowanie czasem
Wyznaczanie celów jest pracą ciągłą i wymaga aktualizacji. Obszar doskonalenia dla kierowników: wydawanie zadań podwładnym wykonywanie pracy biurowej prowadzenie narad .. Obszar doskonalenia/ priorytety Kierownik 1 1 2 3

120 Ć - gospodarowanie czasem
Ćwiczenia : Wyznacz procent czasu poświęconego kluczowym obszarom zadań. Obszar zadań podziel na klasy: A – priorytetowe, B mniej ważne, C – mało ważne (lub według M – muszę wykonać, N – należy wykonać, W - warto (jeśli znajdę czas) zadania Czas (rzeczywisty) w procentach Czas oczekiwany 1 2 3

121 gospodarowanie czasem
Każdy z nas potrzebuje odpowiedniego kalendarza. Po co rejestrować czas: okazja do samodoskonalenia rzeczywisty czas poświęcony na czynność uczenie się w trakcie rejestracji

122 Ć - gospodarowanie czasem
Ćwiczenia : Proszę opracować kalendarz dla własnego użytku.

123 Ć - gospodarowanie czasem
Ćwiczenia : Podziel swój czas na 6 do 8 kategorii podstawowych (przeznacz jedną na mniej istotne). W opracowanym arkuszu wpisz poświęcony czas na czynności. Rejestracja nie częściej niż co 2 godz.

124 gospodarowanie czasem
Uwaga: rejestracje czasu przeprowadzamy w typowym okresie przez 2 do 4 tyg. rejestr musi być zrozumiały i łatwy do wypełnienia wykorzystaj skróty i symbole rano sprawdź priorytety na ten dzień rejestruj czas spędzony również po godzinach (na posiłki) zestaw min i max czas poświęcony na czynność dokonaj podziału tak jak byś go chciał widzieć dla siebie i dla zastępcy

125 gospodarowanie czasem
Hasła (slogany): Nie odkładaj spraw na później. Zrób to dziś. Nie dąż do perfekcji (bo paraliżuje) Dąż do doskonałości (bo jest realna i zdrowa) Pamiętając, że cele muszą stanowić wyzwania i być realne do wykonania (rys.)

126 gospodarowanie czasem
TERAZ przyszłe cele: A B C D E potencjalne zdrowe prowadzi do doskonalenia wzbogaca życie frustracja nerwica brak osiągnięć słabnie motywacja autosabotaż frustracja nerwica brak poczucia osiągnięć małe ryzyko autosabotaż obwinianie ignorowanie negatywny stosunek otoczenia trening pomoc dopuszczenie pewnych błędów pozytywny stosunek otoczenia

127 Ć - gospodarowanie czasem
Ćwiczenia : Wymyśl własne slogany, cytaty.

128 gospodarowanie biurową informacją
Prawa Hamiltona: pojemnik poczty wychodzącej jest niezbędny sterty papierów na biurku są niewygodne nadmiar informacji prowadzi do umysłowej niestrawności nie przechowuj dwu papierowych kopii nawet „bibliotekarz” nie może dostarczyć ci informacji na wczoraj nigdy nie idź do domu, bez skopiowania danych w komputerze liczenie na szczęście jest uprawianą strategią poszukiwania informacji

129 skutecznie pisać Zarządzanie jest sztuką doprowadzenia do wykonania czegoś przez innych, więc polega na wydawaniu poleceń: ustnych i pisemnych. W bezpośrednim kontakcie (ustnym) można wykorzystać: słowa, głos, język ciała. Tab. Znaczenie trzech składników w porozumiewaniu się SŁOWA 10% GŁOS 35% JĘZYK CIAŁA 55% ogółem 100%

130 skutecznie pisać Pisanie to 100% posługiwanie się słowem. Zasady: W jakim celu piszesz (co chcesz żeby się w efekcie tego wydarzyło) Pamiętaj o tym, iż: jesteś częścią organizacji, celem twojej pracy jest pozyskiwanie klienta, a nie zrażanie, od nich zależy twoja pensja. 2. Stwórz motywacje do odpowiedzi Pamiętaj: pisz z myślą o potrzebach twojego czytelnika (dlatego to co piszesz jest ważne dla niego), staraj całą treść zawrzeć na 1 stronie

131 Określ wizerunek twojej firmy w oczach ludzi z zewnątrz (uzasadnij)
Ć - skutecznie pisać Ćwiczenia : Określ wizerunek twojej firmy w oczach ludzi z zewnątrz (uzasadnij) Nieformalny Formalny Wizerunek Opinia firm Gazetowy współpracujących

132 skutecznie pisać Struktura i styl listu to taktyka. Struktura to układ techniczny. Styl to „cegły”. Zatem przemyśl i zaplanuj list, pamiętaj notatka chaotyczna budzi zamęt. Struktura zależy od rodzaju wiadomości: dobra – zaczynamy od głównej myśli tj. centralnego zdarzenia, zła - zaczynamy łagodnie wprowadzać, uzasadniamy złą wiadomość, przedstawiamy rozwiązanie problemu (optymizm) celem przekonanie kogoś – krótki, konkretny list, napisany w kategoriach korzyści, można określić swoje oczekiwania

133 Pytanie: Co masz na celu?
skutecznie pisać Sprawozdanie Tab. Sposoby prezentacji I sposób II sposób III sposób - stary Wprowadzenie Wniosek Zasadnicza treść Pytanie: Co masz na celu? Udzielić informacji Przedstawić prognozę Rozwiązać problem

134 skutecznie przemawiać
Aby skutecznie przemawiać należy: mieć „żywy” głos (nie mamroczący) pamiętać o:- kim jesteś (osobowość, wiedza); -jak mówisz (głos, materiały); - co mówisz (dobór i uporządkowanie – logika) panować nad nerwami i eliminować napięcie (w tym celu wykorzystaj gimnastykę), co pozwoli ci wykorzystać możliwości twojego głosu Odpowiedz sobie na pytania: Co jest twoim celem Do kogo mówię Gdzie będę przemawiać O jakiej porze dnia będę mówić Jak mam zorganizować przeznaczony dla mnie czas

135 cel skuteczne zachowanie
Rys. Wykorzystanie bezpośredniego kontaktu do uzyskania celu Wywierasz wpływ przez to co mówisz i robisz Twoje zachowanie wywiera wpływ, zatem powinno być środkiem do osiągnięcia celu Zachowanie wyznacza pożądane, pożyteczne skutki bezpośredni kontakt zachowanie cel

136 Rys. Podział czynników bezpośredniego kontaktu
skuteczne zachowanie Rys. Podział czynników bezpośredniego kontaktu widoczne niewidoczne zachowanie myśli motywy uczucia Zachowanie wpływa na to: jak inni nas postrzegają jak inni na ciebie reagują

137 skuteczne zachowanie Można zmienić swoje zachowanie poprzez: eksperymentowanie analizowanie wyciąganie wniosków planowanie

138 skuteczne zachowanie Podstawowe umiejętności postępowania z ludźmi: Analiza sytuacji Ustalenie celu kontaktu bezpośredniego Wybór zachowania (werbalnego i wizualnego) Panowanie nad zachowaniem Kształtowanie innych Sprawdzanie bieżących rezultatów zachowania

139 W bezpośrednim kontakcie możesz zachować się dwojako (tab.)
skuteczne zachowanie Ad.3 W bezpośrednim kontakcie możesz zachować się dwojako (tab.) Zachowanie uczestniczące Zachowanie dyrektywne Szukać pomysłów Przedstawiać pomysły Rozbudowywać pomysły innych Sprzeciwiać się Popierać Wskazać trudności Szukać wyjaśnień i informacji Udzielać wyjaśnień i informacji Typ zachowania wybierasz w zależności od celu.

140 Wyróżniamy wiele typów reakcji na działania werbalne. Przykładowo:
skuteczne zachowanie Wyróżniamy wiele typów reakcji na działania werbalne. Przykładowo: szukanie pomysłów jest zachowaniem o dużej sile oddziaływania i pobudza skutecznie do wysuwania propozycji wskazywanie możliwości jest skutecznym sposobem uzyskania zgody rozbudowanie pomysłu jest sposobem uzyskania poparcia popieranie cudzego zdania jest sposobem zachęcenia do dalszej wypowiedzi jeśli zaś prosisz o informacje to w zawsze uzyskujesz wyjaśnienie zgłaszanie pomysłów wywołuje często sprzeciw i wykazywanie trudności (więc wykorzystuje się je w przypadku gdy chcemy uzyskać zastrzeżenia co do pomysłu) wskazywanie trudności jest zachowaniem ryzykownym, bo nie wiadomo jaką reakcje wywoła wyrażanie sprzeciwu jest ostatecznością, bo wywołuje reakcje obroną i uzyskujemy spiralę sprzeciwów

141 zdrowie Zdrowie jest odbiciem ogólnego dobrego samopoczucia i dostosowania. Jeśli zastanawiasz się nad tym dlaczego chorujesz, i dlaczego twój zespół ciągle przebywa na zwolnieniu, to pamiętaj o tym, iż: ludzie przystosowani, lubiący robić to, czym się zajmują, od których nie żąda się rzeczy wykraczających ponad ich możliwości, pozostający w dobrych stosunkach z otoczeniem, przeważnie rzadko chorują.

142 planowanie kariery Samodoskonalenie nie jest elementem wystarczającym aby wpłynąć na karierę. Jednym z czynników zewnętrznych jest prowadzona polityka organizacji. Optymalnie dla człowieka jest bycie „na fali” (w swoim żywiole, na odpowiednim miejscu) czyli ani nie dociążonym ani przeciążonym. Organizacja wtedy nie ponosi kosztów. WYZWANIA > MOŻLIWOŚCI niepokój zmartwienie niepewność decyzje: błędne, brak, pochopne, spóźnione wysiłki skala wyzwań wahania, schematyczne rozwiązania znudzenie frustracja niepokój MOŻLIWOŚCI > WYZWANIA Zakres umiejętności Wycofywanie się

143 Który z przypadków dotyczy ciebie:
Ć - planowanie kariery Ćwiczenia Który z przypadków dotyczy ciebie: Przenoszą mnie zbyt szybko. Nie mam czasu na to, by przez chwilę pomyśleć. Muszę więc zgadywać o co im chodzi. Przekracza to chyba moje możliwości. Pewnie się rozchoruje. Wyraźnie widzę zmiany które powinienem wprowadzić w swoim zespole. Jakoś to jednak odkładam, co mnie zaczyna martwić. Wiem, że zrobiłbym to dobrze. Nie widzę sensu w mojej pracy, bo nie stawia mi ona żadnych wyzwań. Ale skoro jest taka łatwa to trudno mi ją dobrze wykonywać? Myślę, że zanudziłbym się na śmierć, żeby nie zajęcia po pracy (teatr, siłownia, internet, ...). Czym bym się zajmował, gdybym nie musiał uczyć się nowej roli. Wszystko się sypie. Właściwie mógłbym zrezygnować.

144 Jaki komentarz dopisałbyś do ww. wypowiedzi.
Ć - planowanie kariery Ćwiczenia cd. Jaki komentarz dopisałbyś do ww. wypowiedzi. Pytanie 1 a. b. Pytanie 2 Pytanie 3

145 Ć - planowanie kariery Ćwiczenia .
Co chciałbyś zatem robić jeśli nie jesteś „na fali”? Tab. Pomoc w określeniu twojego miejsca. Pytanie: Twoja ocena 1. Jakoś zaczynam się mylić w swoich sądach. Sprawy nie całkiem układają się, jak powinny? 2. To takie łatwe. Więc dlaczego mi tak źle wychodzi? 3. Czuję się tak, jakbym musiał zrezygnować z podróży akurat w momencie, kiedy się do niej przygotowywałam. 4. Jak mi idzie? Czy dobrze to robię? Czy w ogóle powinienem to robić? 5. Jeśli mi się wydawało, że coś z tego wynika, już tego nie ma. I nie sądzę, bym to kiedykolwiek odzyskał. 6. Nie ma się co starać, nie ma żadnego wyzwania. To prowadzi donikąd. 7. Czuje się, jakby mnie rzucono na głęboką wodę – z ciężarami uwiązanymi u moich stóp. P – przeciążony: 1 – umiarkowanie, 3 – bardzo N – znudzony: 1 – mało, 3 – bardzo

146 Literatura Literatura podstawowa:
D.M. Stewart: Praktyka kierowania, PWE, Warszawa 1997, s. 15 – 348 T. Majewski: Kierownik – dowódca w organizacji, AON, Warszawa 2003 P. Sienkiewicz: Systemy kierowania, Warszawa 1989 T. Jajuga: Elementy teorii systemów i analizy systemowej [Przedsiębiorstwo jako system], Wrocław 1993 J.E. Karney: Człowiek i praca, Międzynarodowa Szkoła Menedżerów, Warszawa 1998 A.F. Stoner, Ch. Wankiel: Kierowanie, WE, Warszawa 1997 Zarządzanie na Świecie: 11/2002; 11/2004