Ocena wyników pracy pracowników (zarządzanie wynikami, zarządzanie przez cele) Irmina Gocan Irmina.gocan@kozminski.edu.pl Irmina.gocan@aidaconsulting.pl.

Prezentacja na temat: "Ocena wyników pracy pracowników (zarządzanie wynikami, zarządzanie przez cele) Irmina Gocan Irmina.gocan@kozminski.edu.pl Irmina.gocan@aidaconsulting.pl."— Zapis prezentacji:

1 Ocena wyników pracy pracowników (zarządzanie wynikami, zarządzanie przez cele)
Irmina Gocan Tel

2 Agenda zajęć Miejsce systemu zarządzania wynikami / przez cele w systemie motywacji Strategia Organizacji podstawą zarządzania wynikami / przez cele Idea systemu zarządzania wynikami / przez cele Kaskadowanie i eskalacja celów Etapy funkcjonowania systemu Dokumenty wykorzystywane w systemie Wyznaczanie celów do osiągniecia Kompetencje menedżerów i rozmowy z pracownikami jako baza systemu

3 I. Miejsce systemu zarządzania wynikami / przez cele w systemie motywacji

4 Teoria Wzmocnienia B. F. Skinner’a
BODZIEC  REAKCJA SKUTKI REAKCJA W PRZYSZŁOŚCI Dobrowolne zachowanie (reakcja) danej osoby wobec danej sytuacji lub bodźca prowadzi do określonych skutków: Jeżeli skutki te są pozytywne, osoba ta w przyszłości zapewne zareaguje podobnie na podobne sytuacje. Jeżeli skutki są nieprzyjemne będzie skłonna zmienić swoje zachowanie żeby ich uniknąć. Człowieka cechuje motywacja, jeśli jego reakcje na bodźce są konsekwentne i zgodne z dotychczasowymi wzorcami zachowań 4

5 Teoria wzmocnienia a wykształcenie nawyków i rozwój kompetencji zawodowych
Główny problem : w jaki sposób skutki poprzedniego działania wpłyną na zachowania w przyszłości? Na zachowanie i działanie człowieka wpływa środowisko, w którym żyje. Dlatego też zachowanie człowieka można wyjaśnić i kierować nim przez odpowiedni wpływ. Proces modyfikacji zachowań Odpowiednie kształtowanie środowiska umożliwia modyfikację zachowań ludzi, a to pozwala na dostosowanie ich do potrzeb i celów organizacji. BODZIEC REAKCJA KONSEKWENCJE PRZYSZŁE ZACHOWANIA 8

6 Teoria Oczekiwań Victora Vroom’a
Oczekiwanie, że wysiłki dadzą oczekiwane rezultaty x Oczekiwanie tego, że rezultaty pociągną za sobą oczekiwaną nagrodę Oczekiwana cenność nagrody = MOTYWACJA Na-R R-Ng Cenność LEGENDA: N-R (oczekiwana relacja między nakładami pracy i rezultatem) – czy większy wysiłek prowadzi do większych osiągnięć ? R-Ng (oczekiwana relacja między rezultatami i nagrodą) - czy za podjęciem działania idzie odpowiednio wysoka nagroda ? Cenność (oczekiwana cenność nagrody) - zadowolenie lub niezadowolenie z nagrody  6

7 Teoria Oczekiwań Victora Vroom’a
a zarządzanie wynikami w firmie (np. MBO) i premiowanie Oczekiwanie, że wysiłki dadzą oczekiwane rezultaty Ustalenie planów zadaniowych i wysokości premii możliwej premii za wyniki x Oczekiwanie tego, że rezultaty pociągną za sobą oczekiwaną nagrodę Prawdopodobieństwo osiągnięcia celu i prawdopodobieństwo wypłaty premii Oczekiwana cenność nagrody Wysokość możliwej do osiągnięcia premii vs oczekiwania = MOTYWACJA DO REALIZACJI USTALONYCH ZADAŃ (lub jej brak) N-R R-W Cenność 7

8 II. Strategia Organizacji podstawą systemu zarządzania wynikami / przez cele

9 Określenie polityki wynagradzania jako punkt wyjścia...
„Płacimy za wyniki pracy i różnicujemy wynagrodzenia, tak aby pozyskiwać i utrzymywać ważnych pracowników dla firmy” Identyfikacja celów biznesowych i kryteriów pomiaru wyników pracy Kompetencje i know how jak osiągnąć sukces Identyfikacja ludzi jakich potrzebuje firma Budowanie wartości firmy Konkurowanie w biznesie oraz o utalentowanych pracowników Dostosowanie poziomów wynagrodzenia do rynku odniesienia Zbudowanie systemu wynagrodzeń konkurencyjnego na rynku Zorientowanie na rynek, a efektywność kosztowa Komunikacja, funkcja motywacyjna Polityka komunikacyjna systemu wynagrodzeń Jasność i zrozumiałość stosowanych rozwiązań

10 Zestaw celów strategicznych jako punkt wyjścia
Maksymalizować wartość firmy dla akcjonariuszy Racjonalizować koszty Podnosić przychody z rynku usług serwisowych Doskonalić proces realizacji usług Rozwijać ofertę usług Podnosić satysfakcję klientów Doskonalić proces przygotowania ofert Rozwijać proces opracowania usług Rozwijać kompetencje Zmienić kulturę organizacyjną Rozwijać systemy IT Perspektywa Finansowa Perspektywa Klienta Perspektywa Procesów Wewnętrznych Perspektywa Wzrostu i Doskonalenia 20

11 Wskaźniki na podstawie celów strategicznych
Podnosić przychody z rynku usług serwisowych Obszar Nazwa miary Finanse Dynamika wzrostu sprzedaży na rynku usług serwisowych Klient Wskaźnik satysfakcji Wskaźnik dotrzymania gwarantowanych wskaźników Wskaźnik kompletności oferty Operacyjna Wskaźnik skuteczności ofertowania Koszt procesu ofertowania na 1 klienta Rozwijać ofertę usług Podnosić satysfakcję klientów Doskonalić proces przygotowania ofert Rozwijać proces opracowania usług Operacyjna Średni czas wprowadzenia nowej usługi na rynek Rozwoju Liczba pracowników pionu handlowego posiadających wymagane modelem kompetencje Rozwijać kompetencje 20

12 Przyporządkowanie wskaźników do różnych komórek w organizacji
Nazwa miary Dynamika wzrostu sprzedaży na rynku usług serwisowych Wskaźnik satysfakcji Wskaźnik dotrzymania gwarantowanych wskaźników pracy urządzeń Wskaźnik kompletności oferty Wskaźnik skuteczności ofertowania Koszt procesu ofertowania na 1 klienta Średni czas wprowadzenia nowej usługi na rynek Liczba pracowników dep. sprzedaży posiadających wymagane modelem kompetencje Dział Sprzedaży Dział R&D Średni koszt wprowadzenia nowej usługi na rynek Dział obsługi klienta Stopień realizacji planu wdrożenia systemu CRM 20

13 Katalog celów i zadań w skali Organizacji (przykład)
Obszary celów strategicznych Cele strategiczne Miary Targety roczne Cele / zadania Uwagi 1. Perspektywa Finansowa Market Contribution Sprzedaż Koszt Wskaźnik udziału w rynku Wskaźniki sprzedażowe i kosztowe Wzrost o 3% …. Otwarcie nowego kanału dystrybucji Akcja marketingowa skierowana do nowego segmentu odbiorców Opracowanie wskaźnika dynamiki wzrostu sprzedaży na rynku usług serwisowych 2. Perspektywa Klienta Wzrost satysfakcji klienta Poziom zadowolenia klienta Retencja klientów Pozyskiwanie nowych klientów Retencja Klientów w % Index satysfakcji instalatora Utrzymanie min. 98% ….. 1. Wdrożenie CRM, Program lojalnościowy Stopień realizacji planu wdrożenia systemu CRM na poziomie min 90% 3. Perspektywa wewnętrzna - Procesy wewnętrzne Czas realizacji zleceń Zadowolenie klienta wewnętrzengo 1. Średni wskaźnik realizacji zlecenia 3 dni 1. Wdrożenie narzędzia do monitoringu realizacji zleceń Przy wsparciu merytorycznym Działu IT 4. Ludzie i rozwój Satysfakcja pracowników Podnoszenie kwalifikacji prac. 1. Wynik wskaźnika badania satysfakcji 2. Wyniki SOP Ocena min 4,6 w skali 1-5 1.Przeprowadzenie badania satysfakcji 2. Modyfikacja i kolejna edycja SOP Do przeprowadzenia audyt SOP przed modyfikacją

14 Zmodyfikowany model motywacji Lawlera i Portera a SOP i ZPC
Przeświadczenie, że osiągnięcie zamierzonego efektu zapewni NAGRODĘ Nagroda Umiejętności Percepcja Roli REZULTAT wysiłek doprowadzi do zamierzonego EFEKTU atrakcyjne NAGRODY są osiągalne Ukierunkowany Wysiłek - CEL Wartości ZPC SOP Myślenie pracowników Premie Modyfikacja modelu motywacji Lawlera i Portera (1967)

15 III. Idea systemu zarządzania przez cele

16 Zagadka ;) Jakie narzędzie elektroniczne / elektryczne / mechaniczne usprawniłoby realizację zadań w naszej firmie i dlaczego ?

17 Propozycje : Cel Proponowane narzędzie
Wybór najważniejszych aktywności Określenie kierunku działań Efektywność kosztowa Generowanie zysku Opracowanie nowych idei Efektywność czasowa Komunikacja Pomiar wyników

18 W czym pomaga system zarządzania przez cele ?
Pozwala nadawać działaniom kierunek zgodny ze strategią Zapewnia wybór najważniejszych celów do realizacji Zwraca uwagę na efektywność kosztową i zyskowność Skupia czas pracowników na ważnych przedsięwzięciach Ułatwia organizowanie idei i zasobów wokół ważnych celów Zapewnia ustrukturyzowaną komunikację na temat planowania, realizacji i rozliczania celów Umożliwia określenie standardów wykonania, pomiar wyników i poprawę efektywności firmy

19 Stan realizacji zadań bez systemu zarządzania wynikami
Oczekiwany przez firmę poziom wykonania zadań $ $$$ $$$$$ $$$$$$$ $$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$$$ $$$$$$$$$$$$$$$$$ Obecny poziom wykonania zadań $ $$$ $$$$$ różnica Stanowisko Pracownik

20 Dlaczego system zarządzania przez cele ?
Sprawiedliwy : Pracownicy wiedzą za co będą rozliczani Ocena oparta jest na mierzalnych wynikach Jasny : Koncentruje pracowników na wynikach pracy Premie pracowników są zależne od wyników Stosowany na rynku : Wdrożony w wielu firmach Promowany w literaturze fachowej Motywujący: Wzmacnia poczucie odpowiedzialności pracowników za wyniki Promuje ocenę opartą na obiektywnych kryteriach Ułatwia podejmowanie decyzji pracowniczych

21 Uczestnicy systemu Kadra zarządzająca Pracownicy wykonawczy
Cele wynikające z przyjętej strategii spółki Cele wynikające z celów premiowych Kadry zarządzającej Roczny (?) okres planowania i rozliczania celów Półroczny lub kwartalny (?) okres planowania i rozliczania celów Premia roczna (?) Premia półroczna lub kwartalna (?) Karta celów rocznych (?) Karta celów półrocznych lub kwartalnych (?)

22 IV. Kaskadowanie i eskalacja celów

23 Zagadka ;) Jak lepiej planować cele ,,w dół” czy ,,w górę” struktury organizacyjnej ? Dlaczego ?

24 Zalety kaskadowania celów ,,w dół” struktury organizacyjnej
Zapewnienie spójności ze strategią Integracja celów na poziomie całej firmy Brak powielania celów, zadań i czynności Brak luk w odpowiedzialności Realizowane są tylko działania inicjowane i popierane przez Zarząd

25 Kaskadowanie celów Zarząd Cele dla kadry zarządzającej wyznacza Zarząd
Kadra zarządzająca Cele dla menedżerów średniego szczebla wyznacza Kadra zarządzająca Cele wynikają ze strategii spółki, wyznaczane są Kadrze zarządzającej. Menedżerowie niższego szczebla (bezpośrednio podlegli Kadrze zarządzającej) Cele dla pracowników wykonawczych wyznaczają bezpośredni przełożeni Uwaga ! Rekomendowane jest kaskadowanie. Jednak brak precyzyjnych celów dla kadry kierowniczej na dany okres nie oznacza braku możliwości wyznaczania zadań pracownikom. Pracownicy (osoby nie zarządzające zespołami) Cele wynikające z celów premiowych Kadry zarządzającej, wyznaczane stopniowo coraz niższym szczeblom w strukturze organizacyjnej

26 Zalety kaskadowania celów ,,w górę” struktury organizacyjnej
Uwzględnienie specyfiki stanowisk Możliwość pracy nad doskonaleniem i efektywnością na każdym stanowisku pracy Realizowane są działania inicjowane przez pracowników i przynoszące wartość na bazie łańcucha wartości do pracowników

27 Planowanie celów na bazie procesów operacyjnych
Katalog celów 27 Procesy zarządzania organizacją (role przywódcze) Marża Administracja Zarządzanie zasobami ludzkimi Procesy wspierające (role wspierające) Badania i rozwój Marża Obsługa prawna Zabezpieczenie i ochrona Finanse i księgowość Marketing Zaopatrzenie Produkcja Sprzedaż Serwis Dystrybucja Marża Proces podstawowy (role operacyjne i rynkowe)

28 V. Etapy funkcjonowania systemu

29 Etapy funkcjonowania systemu
Wyznaczenie celów (odpowiedzialny : przełożony) Realizacja celów (odpowiedzialny : pracownik) Rozliczenie wykonanych celów Akceptacja rozliczenia (odpowiedzialny : przełożony wyższego szczebla) Naliczenie i wypłata premii (odpowiedzialny : zespół personalny)

30 Akceptacja rozliczenia Naliczenie i wypłata premii
Wyznaczanie celów Wyznaczenie celów (odpowiedzialny : przełożony) Realizacja celów (odpowiedzialny : pracownik) Rozliczenie wykonanych celów (odpowiedzialny : przełożony) Akceptacja rozliczenia (odpowiedzialny : przełożony wyższego szczebla) Naliczenie i wypłata premii (odpowiedzialny : zespół personalny)

31 Określenie oczekiwań względem wyników pracy na dany okres premiowy
Cele planowania Określenie oczekiwań względem wyników pracy na dany okres premiowy Ustalenie co pracownik ma zrobić (cele premiowe) Ustalenie jak pracownik ma je zrealizować (sposób wykonania) Rozmowa z pracownikiem : Ustalenia, wyjaśnienia Omówienie możliwych problemów / potrzeb Upewnienie się, że pracownik wie co i jak ma robić

32 Prawidłowo określony cel jest :
Specific, Simple, Stimulating jasno określa co ma być zrobione ogranicza ryzyko nieporozumienia M Measurable Motivating wskazuje wymierne efekty, które są oczekiwane A Achievable Agreed Appropriate ambitny i wymagający możliwy do osiągnięcia R Realistic Relevant Results oriented realny do osiągnięcia określający planowane wyniki T Timed Traceable Time-Phased określony ścisłymi ramami czasowymi E Exciting ekscytujący znaczący dla wyznaczającego i wykonującego Recorded zapisany, potwierdzony i ma formalną wagę, zapewnia zapamiętanie

33 Rodzaje celów i zadań Cele lub zadania ilościowe – cele, których realizacja ma bezpośredni i łatwy do zmierzenia wpływ na wynik finansowy Spółki. Opisane są zazwyczaj przez określony poziom i dynamikę wskaźników finansowych. Cele lub zadania jakościowe – cele zakładające udoskonalanie produktu, usługi lub procesu, którego dotyczą. Cele lub zadania wspólne – cele wyznaczone dla wybranej grupy pracowników. Każdy pracownik musi wiedzieć za jaką część odpowiada i do kiedy ma być ona wykonana (tu również obowiązuje SMARTER)

34 Wyznaczanie celów premiowych
Cele premiowe ustalane są na początku każdego okresu premiowego indywidualnie dla każdego pracownika. Cele premiowe ustala i rozlicza bezpośredni przełożony, pracownika zatwierdza przełożony wyższego szczebla. Liczba celów powinna wynosić od … do …. Waga każdego celu powinna wynosić od ….% do ….%, a suma wag powinna wynosić 100 % Pracownikom zatrudnionym lub awansowanym w trakcie okresu premiowego cele premiowe wyznaczane są nie później niż 30 dni kalendarzowych od daty zatrudnienia lub awansu. Pracownikom zatrudnionym w okresie krótszym niż 30% czasu całego okresu premiowego, cele na dany okres premiowy nie są wyznaczane. W takim przypadku premia za dany okres premiowy nie przysługuje.

35 Okresy na które obowiązują cele (premiowe)
Okres premiowy wynosi : dla kadry zarządzającej - 1 rok dla pracowników – 6 / 3 miesiące Okres premiowania : dla Kadry Zarządzającej związany jest wyznaczaniem celów strategicznych o długim horyzoncie czasowym i długookresowych wskaźnikach ekonomicznych. Ich realizacja ani rozliczenie wskaźników nie jest możliwe w krótkich okresach. dla pracowników wiąże się z możliwością krótkookresowego rozliczania i planem bieżącego motywowania do realizacji celów.

36 Case study – planowanie celów
Zapoznanie się z opisem przypadku Zarekomendowanie celu / celów Wybranie pracownika, który będzie realizował cel / cele Zaprezentowanie grupie rozpatrywanej sytuacji i wyniku prac

37 Sprawdzenie poprawności celów
Co ma być wykonane ? jasno określa co ma być zrobione ogranicza ryzyko nieporozumienia określa planowane wyniki Standard wykonania za ile ? (koszt) jak dobrze ? (jakość) ile ? (ilość) Do kiedy ? (termin) W jakim czasie ? (czasochłonność) wskazuje wymierne efekty, które są oczekiwane możliwy / realny do osiągnięcia określony ścisłymi ramami czasowymi Kto ma to wykonać ? ambitny i wymagający ekscytujący znaczący dla wyznaczającego i wykonującego Jest zapisany, potwierdzony ma formalną wagę zapewnia zapamiętanie

38 Akceptacja rozliczenia Naliczenie i wypłata premii
Realizacja celów Wyznaczenie celów (odpowiedzialny : przełożony) Realizacja celów (odpowiedzialny : pracownik) Rozliczenie wykonanych celów (odpowiedzialny : przełożony) Akceptacja rozliczenia (odpowiedzialny : przełożony wyższego szczebla) Naliczenie i wypłata premii (odpowiedzialny : zespół personalny)

39 Zagadka ;) Jak można wspierać pracowników w realizacji zadań ?

40 Bieżąca pomoc i instruktaż przełożonego
monitoring wykonania przegląd raportów z postępu prac ustalanie i korygowanie błędów instruowanie i szkolenie wsparcie zbieranie informacji do rozliczenia ustalanie czy bieżące obowiązki są realizowane satysfakcjonująco ustalanie czy sposób pracy, zachowania pracownika i postawy są prawidłowe (liczy się nie tylko co i ile jest zrobione, ale także jak jest to robione)

41 Aktualizacja Jeśli cele z przyczyn niezależnych zdezaktualizują się, lub też wystąpi konieczność realizacji nowych celów, cele powinny zostać formalnie zaktualizowane. Zmiana taka wymaga zgody przełożonego wyższego szczebla.

42 Zagadka ;) Za co odpowiada pracownik ?

43 Odpowiedzialność pracownika za realizację zadań
Bieżące planowanie własnej pracy Osiągnięcie własnych wyników Dobrą jakość pracy Podnoszenie kwalifikacji zawodowych Kształtowanie dobrej atmosfery w pracy i współpracę w zespole Reagowanie na problemy Naprawianie błędów Raportowanie do przełożonego z bieżącej sytuacji Przełożony wspiera, ale nie wyręcza

44 Rozliczenie wykonanych celów
Wyznaczenie celów (odpowiedzialny : przełożony) Realizacja celów (odpowiedzialny : pracownik) Rozliczenie wykonanych celów (odpowiedzialny : przełożony) Akceptacja rozliczenia (odpowiedzialny : przełożony wyższego szczebla) Naliczenie i wypłata premii (odpowiedzialny : zespół personalny)

45 Rozliczanie celów Pracownik jest rozliczany tylko za to, co zostało wcześniej zaplanowane Jeśli pracownik nie mógł uzyskać wyniku z przyczyn obiektywnych, nie powinno to rzutować na jego rozliczenie (zadanie powinno zostać wykreślone lub zmienione wcześniej, w ramach aktualizacji) Cele rozliczane są procentowo w stosunku do oczekiwanego poziomu ich realizacji Realizacja poszczególnych celów powyżej 100% jest / nie jest rozliczana Suma iloczynów wag celów oraz ocen stopnia ich realizacji, stanowi łączną ocenę realizacji celów (przykład na kolejnym slajdzie). Warunkiem otrzymania premii jest uzyskanie łącznej oceny realizacji celów na poziomie minimum ….. %.

46 Rozliczanie celów Cele za dany okres rozliczane są maksymalnie w terminie …… po jego zakończeniu. W przypadku nieobecności pracownika w okresie oceny, ocena jest dokonywana bez udziału pracownika. Przełożony zobowiązany jest poinformować pracownika po jego powrocie do pracy. W przypadku rozwiązania stosunku pracy, cele za dany okres premiowy muszą zostać rozliczone przed przewidywaną datą jego rozwiązania. 46

47 Akceptacja rozliczenia celów
Wyznaczenie celów (odpowiedzialny : przełożony) Realizacja celów (odpowiedzialny : pracownik) Rozliczenie wykonanych celów (odpowiedzialny : przełożony) Akceptacja rozliczenia (odpowiedzialny : przełożony wyższego szczebla) Naliczenie i wypłata premii (odpowiedzialny : zespół personalny)

48 Akceptacja rozliczenia
Przełożony wyższego szczebla odpowiada za rzetelność rozliczenia zespołu przez bezpośredniego przełożonego Spójność ocen przełożonego i zespołu Sprawiedliwość poszczególnych ocen Rozliczenie dokonane przez przełożonego jest akceptowane przez przełożonego wyższego szczebla Ewentualne wątpliwości są wyjaśniane pomiędzy przełożonym i przełożonym wyższego szczebla Nie ma możliwości zmienić oceny po poinformowaniu pracownika o rozliczeniu Ew. błędy w ocenie powinny skutkować upomnieniem bezpośredniego przełożonego, który dokonał rozliczenia

49 Akceptacja rozliczenia Naliczenie i wypłata premii
Premiowanie Wyznaczenie celów (odpowiedzialny : przełożony) Realizacja celów (odpowiedzialny : pracownik) Rozliczenie wykonanych celów (odpowiedzialny : przełożony) Akceptacja rozliczenia (odpowiedzialny : przełożony wyższego szczebla) Naliczenie i wypłata premii (odpowiedzialny : zespół personalny) O premiach będziemy się uczyć na kolejnych zajęciach

50 Co się dzieje z rozliczeniami celów ?
Jakość planowania i rozliczania wpływa na ocenę przełożonego Pracownik o niskich wynikach powinien zostać objęty procedurą naprawczą lub podlegać zwolnieniu Pracownik o wysokich wynikach powinien być doceniony zarówno finansowo jak i pozafinansowo np. uznanie przełożonego, ciekawsze zadania, prestiż, promowanie do awansu i podwyżek itp.

51 VI. Dokumenty wykorzystywane w systemie

52 Kwestionariusze Karta celów sporządzana jest w formularzu elektronicznym / w formie papierowej Karta służy do : Zaplanowania celów Rozliczenia celów Jeśli cele w trakcie okresu realizacji się zmieniły, wypełniana jest nowa karta. Rekomenduje się przedstawienie karty przyjętej w firmie uczestnikom oraz użycie jej w kolejnym module szkoleniowym.

53 Przykład Cel Waga zadania Stopień realizacji
Iloczyn wagi zadania * stopień realizacji (Ocena Ważona) Cel 1 20% 80% 16,00% Cel 2 30% 100% 30,00% Cel 3 25% 90% 22,50% Cel 4 25,00% Łączna ocena : 93,50 %

54 Ocena wyników - przykład arkusza
ARKUSZ CELÓW INDYWIDUALNYCH PRACOWNIKA okres rozliczeniowy: I kwartał 2011 Imię i Nazwisko: Departament: LIFE Stanowisko: rynek: Poziom realizacji celu Rozliczenie celu Cel główny (opis) Zadanie Mierzalny efekt prac Termin wykonania zadania Waga status indeks (%) Ocena realizacji (1-5) Ocena ważona Współczynnik premii I. Pozyskanie nowych klientów 1. Podpisanie umów z klientami "X" Minimum 1 podpisana umowa 3 1 podpisana umowa 100,0% 9 0,75 2. …… 3. …………. II. Odnowienie 50 polis Przgotowanie, dystrybucja i spływ polis 45 polis odnowionyc w wyznaczonym czasie 2 44 klientów aktywnych na 45 podpisanych umów 97,8% 6 Archiwizacja dokumentacji Minimum 40 polis po archiwizacji 35 polis po archiwizacji 87,5% 3. …… 4. …………. suma wag: 8 średnia ocen ważonych: 2,63 Ustalanie celów Realizacja celów Data i podpis Pracownika: Data i podpis bezpośredniego przełóżonego: Data i podpis Dyrektora / Kierownika:

55 VII. Wyznaczanie celów do osiągniecia

56 Typy celów Cele Organizacji Cele Działu Cele Zespołu Cele Pracownika

57 Różne oblicza wyników a specyfika stanowisk pracy
Wyniki pracy (przykłady) Cele jakościowe Key Performance Indicators (kluczowe wskaźniki efektywności) Zadania Targety produkcji / sprzedaży Liczba operacji Liczba wykrytych błędów

58 Przykłady obszarów celów
Cel zadaniowy projektowy - cel, który powinien zostać osiągnięty w ramach pojedynczego projektu i może polegać na przykład na zawarciu kontraktu lub opracowaniu projektu nowego produktu - może być indywidualny lub zespołowy Cel zadaniowy procesowy - celem jest utrzymanie lub poprawa parametrów wybranego procesu lub części procesu, np. poziom przychodów, marży lub średniego czasu realizacji zlecenia Cel zadaniowy organizacyjny - celem jest wprowadzenie zmian organizacyjnych, a w tym redefinicja struktur, zadań, ról, sposobu funkcjonowania Cel CSR - celem jest wprowadzenie zmian w wizerunku firmy (zewnętrznego odbioru) Cel zadaniowy oparty na kryteriach jakościowych - ocena sposobu wypełniania roli dokonywana z punktu widzenia klienta wewnętrznego lub zewnętrznego w oparciu o ustalone zestawy kryteriów przez tzw. sędziów kompetentnych

59 Parametryzowanie celów
Cel – jaki efekt mamy osiągnąć ? Zadanie – jak mamy to zrobić ? Jakie działania podjąć ? Jakie narzędzia zastosować ? S Specific, Simple, Stimulating jasno określa co ma być zrobione ogranicza ryzyko nieporozumienia M Measurable Motivating wskazuje wymierne efekty, które są oczekiwane A Achievable Agreed Appropriate ambitny i wymagający możliwy do osiągnięcia R Realistic Relevant Results oriented realny do osiągnięcia określający planowane wyniki T Timed Traceable Time-Phased określony ścisłymi ramami czasowymi E Exciting ekscytujący znaczący dla wyznaczającego i wykonującego Recorded zapisany, potwierdzony i ma formalną wagę, zapewnia zapamiętanie

60 Cele a zadania Zadanie Nastawienie na zrealizowanie czynności, zadania
Nastawienie na EFEKT Realizacja zadania jest środkiem do osiągniecia celu Cel jest stały, zadania czynności mogą być zmienne zależnie od okoliczności

61 Wyniki prawie przypadkowe
Co odróżnia cele od zadań (obowiązków) Główna przyczyna wdrażania systemów ZPC Cel : efekty (w opisie stanowisk pracy i karcie celów rzeczowniki) zastosowanie: skupienie pracownika na tym, co ma dostarczyć organizacji Zadania: czynności (w opisie stanowisk pracy i karcie zadań czasowniki) zastosowanie: skupienie pracownika na tym jak ma pracować Wyniki prawie pewne Wyniki prawie przypadkowe

62 Cele generyczne Ilość w jednostkach fizycznych np. w sztukach
w jednostkach wartości np. w PLN Jakość np. liczba reklamacji, retencja klientów w procentach, wykonanie zadania lub osiągnięcie zaplanowanego efektu zgodnie z określonym standardem jakości w przewidzianym czasie Czas np. czas realizacji zadania lub czas trwania cyklu działań Koszt w tym całkowity lub jednostkowy Efektywność działania (wydajność) efekt / koszt efekt w czasie minimalizacja nakładów potrzebnych do osiągnięcia danego efektu Zadowolenie klienta satysfakcja / korzyść klienta wewnętrznego lub zewnętrznego Zadania projektowe i inwestycje na przyszłość np. wprowadzanie nowych technologii lub metod pracy, generowanie nowych możliwości sprzedażowych (potencjalnych nowych klientów), przygotowywanie nowych propozycji asortymentowych, opracowywanie nowych działań promocyjnych i marketingowych

63 Najważniejsze mechanizmy ZZL w Organizacji Wyznaczenie celów i rozwój kompetencji
Klimat organizacyjny (kultura organizacyjna) System motywacji finansowej System zarządzania przez cele / Struktura organizacyjna / metoda oceny realizacji celów Cele biznesowe dla poszczególnych stanowisk / wskaźniki efektywności i jakości (KPIs) Ocena realizacji celów Korzyści (premia) dla pracowników osiągających cele System zarządzania przez kompetencje / / metoda oceny kompetencji / zapewnienie rozwoju Cele rozwojowe dla poszczególnych pracowników/ wskaźniki behawioralne System motywacji niefinansowej Nabycie umiejętności do osiągania ambitnych celów, perspektywy kariery i awansu (Stan./Wyn.) Cele i zadania pracowników, których realizacja podlega ocenie powinny być pochodną strategii firmy cele firmy cele Działu “B” cele Działu “A” cele i zadania pracownika “AA” ocena realizacji zadań i poziomu osiągnięcia celów przez pracownika “AA” .... Strategia firmy Plan rozwoju pracownika “AA” ocena stopnia rozwoju (progres) oraz kompetencji (poziom) pracownika “AA”

64 Główne czynniki niskiej efektywności
Grzegorz Filipowicz „Rozwój efektywności pracowników i organizacji” materiały z zajęć w ALK

65 Źródła trudności – w opinii menedżerów i pracowników
Perspektywa menedżerska : Perspektywa pracownika : A jak Pańśtwo myslicie ile pracownik kompetencje i informacje i zasoby pracy Grzegorz Filipowicz „Rozwój efektywności pracowników i organizacji” materiały z zajęć w ALK w Warszawie

66 Standardowe problemy pracowników z uzyskaniem efektywności pracy
Brak profesjonalnego planowania i dezorganizacja Trudności z rozpoczęciem pracy (utykanie na danych wejściowych) Trudności z priorytetyzacją zadań Skupianie się na trudnościach zamiast prowadzenie spraw do przodu Problem wielozadaniowości Zbyt dużo czasu poświęcanego na wykonanie zadań Spędzenie czasu na niczym (złodzieje czasu) Perfekcjonizm Brak podejścia projektowego Niewiara we własne możliwości lub charakter nieodpowiedni do pracy Rozwój kompetencji ?

67 Model HPI (Human Performance Improvement)
Określenie stanu pożądanego Analiza celów / problemów / projektów • Wyłonienie kluczowych osób mających wpływ na realizację tych celów • Powiązanie celów z działaniami pracowników Diagnoza sposobu działania pracowników po zmianie Ocena stanu obecnego : Określenie jak jest Określenie zakresu zmian Ocena : Ewaluacja wdrażania planów działań Oszacowanie rezultatów biznesowych Określenie przyczyn: • Umiejętności, • Wiedza, • Informacja, • Zasoby • Struktura i procesy, • Motywacja Wdrażanie planów wdrożenia umiejętności : • Stworzenie planów działań • Arkusze przewidywanych trudności • Rozmowy l stworzenie indywidualnych map wpływu •Program wspierający poprawę / osiąganie wyników pracowników przez menedżerów Wybór sposobów (rozwiązań) szkolenia Zmiany w procedurach pracy Zmiany organizacyjne ….

68 Rozwój kompetencji jako jeden z celów
Cel rozwojowy (kompetencyjny) - celem jest rozwinięcie kompetencji indywidualnych pracowników lub całego zespołu

69 System zarządzania przez cele, system ocen pracowniczych i system premiowania
Cele strategiczne wskaźnikowe (KPI) / Cele zadaniowe Cele rozwojowe Kompetencje Cele zadaniowe: projektowe, procesowe i organizacyjne Cele operacyjne wskaźnikowe (KPI) ogólne Cele zadaniowe Kryteria jakościowe GRUPA 1 GRUPA 2 GRUPA 3 GRUPA 4 Cele operacyjne wskaźnikowe (KPI) szczegółowe Zróżnicowanie celów (kryteriów oceny wyników) dla poszczególnych grup pracowników

70 Zgłaszanie inicjatyw i transformowanie ich w zestawy celów
Nie wszystkie cele muszą wynikać z bezpośrednio z interpretacji celów strategicznych firmy. Mogą one powstawać również na podstawie spostrzeżeń i sugestii zgłaszanych przez pracowników i menedżerów jako propozycje rozwiązywania problemów organizacji, podnoszenia efektywności procesów i zwiększania sprzedaży. Propozycje inicjatyw zgłaszanych przez pracowników i menedżerów mogą być wprowadzane do Banku Inicjatyw Firmowych, a następnie po akceptacji przez Zarząd mogą być przekształcane w odpowiednie cele zadaniowe. W niektórych przypadkach Zarząd może uruchomić wewnętrzny konkurs na realizację celów zadaniowych, w którym mogą brać przedstawiciele wszystkich komórek organizacyjnych.

71 Zgłaszanie inicjatyw i przekształcanie ich w cele zadaniowe
Zgłaszanie pomysłów na inicjatywy i cele zadaniowe zgłaszane przez pracowników i menedżerów Kwartalny przegląd pomysłów na inicjatywy i cele zadaniowe zgłaszane przez pracowników Nowe cele zadaniowe zostają przekazane do realizacji odpowiednim komórkom organizacyjnym w ramach procedury ZPC Propozycje nowych celów zadaniowych są wykorzystywane w określaniu celów dla komórek organizacyjnych w ramach procedury ZPC. Zarząd może również podjąć decyzję o wewnętrznym konkursie na wykonawcę celu zadaniowego Zarząd co kwartał dokonuje przeglądu propozycji wprowadzonych do Banku Inicjatyw i podejmuje decyzję o przekształceniu niektórych z nich w cele zadaniowe Zgłaszane inicjatywy i pomysły są na bieżąco wprowadzane do Banku Inicjatyw

72 Case study – planowanie celów
2 ochotników, którzy odegrają scenkę na forum grupy Rola dla przełożonego : Weź wcześniej opracowane cele Przygotuj się do rozmowy Rozpocznij rozmowę z pracownikiem Przedstaw mu wybrane cele Wysłuchaj opinii pracownika Dokonaj ustaleń Rola dla pracownika : Wysłuchaj przełożonego Zgłoś swoje opinie

73 Zgłaszanie inicjatyw i transformowanie ich w zestawy celów
Nie wszystkie cele muszą wynikać z bezpośrednio z interpretacji celów strategicznych firmy. Mogą one powstawać również na podstawie spostrzeżeń i sugestii zgłaszanych przez pracowników i menedżerów jako propozycje rozwiązywania problemów organizacji, podnoszenia efektywności procesów i zwiększania sprzedaży. Propozycje inicjatyw zgłaszanych przez pracowników i menedżerów mogą być wprowadzane do Banku Inicjatyw Firmowych, a następnie po akceptacji przez Zarząd mogą być przekształcane w odpowiednie cele zadaniowe. W niektórych przypadkach Zarząd może uruchomić wewnętrzny konkurs na realizację celów zadaniowych, w którym mogą brać przedstawiciele wszystkich komórek organizacyjnych.

74 Zgłaszanie inicjatyw i przekształcanie ich w cele zadaniowe
Zgłaszanie pomysłów na inicjatywy i cele zadaniowe zgłaszane przez pracowników i menedżerów Kwartalny przegląd pomysłów na inicjatywy i cele zadaniowe zgłaszane przez pracowników Nowe cele zadaniowe zostają przekazane do realizacji odpowiednim komórkom organizacyjnym w ramach procedury ZPC Propozycje nowych celów zadaniowych są wykorzystywane w określaniu celów dla komórek organizacyjnych w ramach procedury ZPC. Zarząd może również podjąć decyzję o wewnętrznym konkursie na wykonawcę celu zadaniowego Zarząd co kwartał dokonuje przeglądu propozycji wprowadzonych do Banku Inicjatyw i podejmuje decyzję o przekształceniu niektórych z nich w cele zadaniowe Zgłaszane inicjatywy i pomysły są na bieżąco wprowadzane do Banku Inicjatyw

75 VIII. Kompetencje menedżerów i rozmowy z pracownikami jako baza systemu

76 Rozmowy przełożonego i pracownika
Rozmowy są kluczowe dla systemu Na etapie planowania : Ustalenie celów Przekazanie pracownikowi oczekiwań i stawianych mu wymagań Przedstawienie przez pracownika jego potrzeb i oczekiwań oraz poglądów, opinii i problemów Na etapie realizacji zadań : Bieżąca wymiana informacji Motywowanie pracownika do efektywnej pracy Opracowanie praktycznych sposobów rozwiązania zaistniałych problemów Na etapie rozliczenia : Rozliczenie realizacji celów premiowych z danego okresu Określanie możliwości poprawy wyników

77 Kompetencje menedżerów niezbędne do prawidłowego zarządzania wynikami
Jakie kompetencje menedżerów są wymagane do delegowania celów / zadań / odpowiedzialności za wyniki ? Jakie kompetencje menedżerów są wymagane do prowadzenie motywujących rozmów ? Jakie kompetencje menedżerów są wymagane do monitorowania i kontroli finalnej wyników ? Jakie kompetencje menedżerów są wymagane do wsparcia pracowników w osiąganiu wyników? Jakie kompetencje menedżerów są wymagane do sprawiedliwego nagradzania?

78 Zagadka : co należy zrobić, aby rozmowa menedżera z pracownikiem się nie udała / nie przyniosła efektu ?

79 Przygotowanie do rozmowy
Poświęć wystarczająco dużo czasu na przygotowanie się do rozmowy : przejrzyj / sprawdź wyniki pracownika w ostatnim okresie oraz dokonaj wstępnego rozliczenia celów / zadań za poprzedni okres zaplanuj cele / zadania pracownika na kolejny okres wstępnie wypełnij odpowiednie kwestionariusze – zapisy będą punktem wyjścia do ustaleń zaplanuj przebieg spotkania i kolejność omawianych spraw

80 Przygotowanie do rozmowy (2)
Na rozmowę z pracownikiem zarezerwuj co najmniej godzinę Przygotuj spotkanie - ustal z pracownikiem odpowiednie miejsce i termin rozmowy co najmniej na tydzień przed planowanym terminem rozmowy Rekomendowane jest, aby zarówno przełożony jak i pracownik przychodzili na rozmowę przygotowani, dlatego wstępnie poinformuj pracownika co będzie celem spotkania.

81 Otwarcie spotkania Powitaj pracownika i otwórz spotkanie
Opisz co ma być przedmiotem spotkania i jaki ma być jego przebieg Podkreśli znaczenie rzetelnej wymiany zdań i zaangażowania pracownika w rozmowę. Upewnij pracownika, że celem rozmowy jest : Obiektywna ocena realizacji celów, Omówienie realizacji celów na kolejny okres, Zastanowienie się, jak można wspomóc pracownika w realizacji celów w kolejnym okresie.

82 Warunki do rozmowy Pamiętaj, że rozmowa o wynikach i planach jest stresująca dla pracownika, staraj się złagodzić ten stres odpowiednim zachowaniem i przebiegiem rozmowy Zapewnij prywatność podczas rozmowy Zapewnij nieprzerwany przebieg rozmowy przez osoby trzecie i telefony. Pamiętaj , że to Ty kreujesz klimat rozmowy i jej przebieg

83 Warunki do rozmowy (2) Zachęcaj do otwartego i uczciwego wypowiadania się Bądź bezpośredni i konkretny, dawaj rzeczywistą informację zwrotną Nie poruszaj spraw osobistych Oceniaj skuteczność, a nie osobowość Pierwszym celem rozmowy jest motywacja i pozytywny kontakt

84 Postawa przełożonego podczas rozmowy
Słuchaj i rzeczywiście usłysz : Podsumowuj co twój pracownik ma do powiedzenia. Parafrazuj swoje stanowisko własnymi słowami. Zadawaj pytania otwarte i wyjaśniaj : Jeśli masz wątpliwości, nie zakładaj, że rozumiesz. Staraj się o zadawać pytania, które dostarczają dodatkowych informacji np. Jak chciałbyś wykonać pracę? Czy możesz podać mi przykład? Czy możesz to wyjaśnić jeszcze raz ?

85 Postawa przełożonego podczas rozmowy (2)
Bierz aktywny udział, ale nie dominuj : Bądź otwarty, udowodnij, że jesteś gotów wysłuchać punktu widzenia pracownika. Nie używaj pozycji zawodowej, jako środka przewagi. Użyj pytań i ciszy, aby przejąć wiodącą rolę w trudnych sytuacjach (np. co proponujesz?) Monitoruj czas swojej wypowiedzi, aby dać czas na wypowiedź pracownikowi

86 Komunikacja negatywna
Śledczy - dlaczego ...? kto ...? gdzie ...? co ...? Żandarm - musisz ..., trzeba ..., jeśli tego nie zrobisz ... masz obowiązek ... Konsultant - najlepszy byłby Pan ..., będzie lepiej, jeśli ... , będąc w danej sytuacji ... Ojciec - Nie rozumiesz, że ...? Nie widzisz tego ...? Jesteś w błędzie zakładając ... Ideał - nie jest tak źle, ale ja zrobiłbym to w ten sposób ..., to nie jest skomplikowane ….., kiedy byłem dyrektorem ... Psychoterapeuta - Musisz ... Twój problem ... Myślisz, w ten sposób, ponieważ ... Prokurator - Nie wierzę ..., Oszukujesz mnie..., Będąc w twojej sytuacji ...

87 Komunikacja pozytywna
Opinie : Uważam / Myślę / Jestem przekonany / Jest dla mnie ważne / Nie rozumiem Rady : Pomaga mi to / Nauczyłam się / Dowiedziałem się / Pomaga to innym / Dzięki temu Pozytywne oceny : Podoba mi się / Jestem zadowolony / Cieszę się / Podziwiam Negatywne oceny : Nie podobało mi się kiedy / Nie lubię, kiedy / Złości mnie, gdy / Przykro mi ….. … i dlatego ….. Oczekuję, że / Potrzebuję, abyś / Chcę, żebyś / Zależy mi

88 Pułapki oceniania Uwaga – Twój punkt widzenia może być mniej obiektywny niż myślisz ! Halo efekt - wpływ ogólnego wrażenia na ocenę Błąd tendencji centralnej - unikanie najwyższych i najniższych stopni Surowość / łagodność – ocenianie stale na niskim lub stale na wysokim poziomie Inflacja oceny - stopniowy wzrost ocen w kolejnych latach Niejasne standardy - różne interpretacje Podobne cechy osobiste – zawyżanie ocen osób o podobnym lub różnym charakterze

89 Konsensus Nie każdy pomysł pracownika będzie do zaakceptowania dla Ciebie i odwrotnie, bądź bezpośredni i wyjaśniaj, dlaczego się nie zgadzasz. Staraj się konstruktywnie zarządzać różnicami zdań, musisz być skłonny do rozważenia alternatywnych rozwiązań i znalezienia wspólnego rozwiązania. Zarówno firma, jak i pracownik muszą odnosić równoważne korzyści z realizacji celów / zadań (zasada ,,dawaj i bierz”).

90 Ustalenia Dokonuj konkretnych ustaleń : ustal działania, określ ramy czasowe, częstotliwość i sposób pomiaru postępu prac. Upewnij się, że pracownik rozumie / jest świadom nałożonych na niego celów / zadań i dokładnie je rozumie. Podawaj przykłady aby zilustrować swoje stanowisko i oczekiwania. Omów zobowiązania, które zostały powzięte. Uzyskuj zobowiązania realizacji od pracownika. Jeśli w realizacji celu / zadania bierze udział więcej osób rozpisz cel na kilka mniejszych oraz ustal kto jest odpowiedzialny za poszczególne działania. Oczekuj realnych wyników rozmowy !

91 Zapamiętaj ! Celem rozmów jest :
jasność planów, ich priorytetów i oczekiwanych efektów, rzetelna ocena realizacji zadań. Bądź przygotowany do rozmowy Stwórz odpowiednie warunki Formalne planowanie i ocena są stresujące dla obu stron – merytoryczne i otwarte podejście pomagają w uzgodnieniach Miej otwarty umysł Daj pracownikowi możliwość wypowiadania się na temat planów/ sposobu pracy / wyników Udzielaj jasnych informacji na temat celów/ zadań, sposobu ich wykonania i rozliczania Musi być zachowane zaufanie pomiędzy przełożonym i podwładnym

92 Brak porozumienia (tryb odwoławczy przyjęty w firmie)
Np. Od decyzji bezpośredniego przełożonego pracownikom przysługuje prawo odwołania do przełożonego wyższego szczebla. Pracownik składa odwołanie od decyzji bezpośredniego przełożonego w formie pisemnej w terminie do …. dni roboczych od rozliczenia. Adresat odwołania ma obowiązek rozpatrzyć odwołanie w terminie ….. dni roboczych od daty jego złożenia. Nieudzielenie odpowiedzi we wskazanym terminie oznacza uznanie odwołania za uzasadnione. Decyzja przełożonego wyższego szczebla jest podejmowana w konsultacji z bezpośrednim przełożonym i jest ostateczna. 92

93 Case study – rozmowa o celach
Rola dla przełożonego : Weź wcześniej opracowane cele Przygotuj się do rozmowy Rozpocznij rozmowę z pracownikiem Przedstaw mu wybrane cele Wysłuchaj opinii pracownika Dokonaj ustaleń Rola dla pracownika : Wysłuchaj przełożonego Zgłoś swoje opinie